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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
MANUALES DE APOYO AL
AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO
1
1. INTRODUCCION
El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de
Innovación Logística de Aragón (Programa PILOT) del Instituto Aragonés de Fomento, está
dirigido a los directivos y empresarios de las compañías aragonesas participantes en dicho
programa.
El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la
elaboración e interpretación de la herramienta para el auto-diagnóstico logístico que los
acompaña.
1 . - M a n u a l d e I n t r o d u c c i ó n
2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g.
3 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e A p r o v i s i o n a m i e n t o s .
4 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e E x i s t e n c i a s .
5 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e A l m a c e n e s .
6 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e P e d i d o s y D i s t r i b u c i ó n .
7 . - M a n u a l d e S e r v i c i o a l C l i e n t e .
Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prácticos más significativos que, en
base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas
de distinto tamaño y sector de actuación, deben tenerse en cuanta en la gestión de la cadena de
suministro. En la preparación de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y
tipología de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas
que hemos considerado más significativos.

MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
2
S E C T O R N Ú M E R O
E M P R E S A S
R A N G O D E
F A C T U R A C I Ó N
R A N G O D E
E M P L E A D O S
D i s t r i b u c i ó n 16,6% 1 0 3 . 0 0 0 - 1 0 2 5 0 - 1 0
T r a n s p o r t e y s e r v i c i o s
i n t e g r a l e s d e l o g í s t i c a
14,6% 1 2 . 0 0 0 – 1 ’ 2 8 8 0 - 1
I n g e n i e r í a , c o n s u l t o r í a y
a s e s o r í a
10,2% 4 . 5 0 0 - 9 5 . 5 0 0 - 2
Q u í m i c a y p l á s t i c o s 8,9% 3 . 3 0 0 - 1 8 2 2 5 - 2
A u t o m o c i ó n y c o m p o n e n t e s 8,3% 1 4 . 5 0 0 - 1 7 3 7 4 9 – 1 0
M e t a l 8,3% 1 0 . 5 0 0 – 6 0 7 0 0 - 6
A g r o a l i m e n t a r i o 7,6% 1 5 . 0 0 0 - 2 6 0 2 5 0 - 1 0
E l é c t r i c o y e l e c t r ó n i c o 7,6% 1 4 5 . 0 0 0 - 3 5 0 4 3 4 2 - 1 0
B i e n e s d e e q u i p o 5,1% 8 . 0 0 0 – 1 ’ 9 1 9 0 - 1 1
P a p e l , m a d e r a y m u e b l e s 3,8% 2 . 6 5 0 – 1 1 6 5 0 0 - 1 2
S e r v i c i o s 3,2% 3 0 . 0 0 0 – 1 0 1 . 2 2 5 – 7
V a r i o s 3,2% 1 . 0 0 0 - 1 2 5 5 - 2
C o n f e c c i ó n y c a l z a d o 1,3% 5 0 0 - 3 8 0 5 0 - 3 0
M a t e r i a l d e C o n s t r u c c i ó n 1,3% 1 5 0 -
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF
Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y
libros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es más,
animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que más le pueden preocupar, por esto
hemos incluido una amplia bibliografía de referencia al final del presente manual.
Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los
propios del Instituto Aragonés de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como
el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragonés a mejorar su posición
competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:

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INTRODUCCIÓN
Ø la mejora de la calidad del servicio al cliente,
Ø el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y
Ø la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.
En base a la amplia tipología de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado
oportuno estructurar la gestión de la cadena de suministro en seis grandes áreas.
Planificación y Forecasting
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Medida de la productividad
Trimestre
Actual
Trimestre
Anterior
Trimestre
Actual A-1
Objetivo de
la Compañía
Aprovisionamientos
Media de
la Industria
TRANSPORTE:
- Coste del transporte como porcentaje de los
costes de distribución
- Costes de las reclamaciones por daños y
desperfectos como porcentaje de los costes de
transporte
- Costes del transporte como porcentaje de las
ventas.
GESTION DE STOCKS:
- Indice de rotación del stock.
- Relación del stock obsoleto sobre las ventas.
TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS:
- Pedidos tratados por hora de trabajo.
- Porcentaje de pedidos tratados dentro de las
primeras 24 h. de su llegada.
- Coste de procesamiento de cada pedido.
ALMACENAMIENTO:
- Porcentaje de volumen utilizado.
- Unidades manejadas por hora de trabajo
SERVICIO AL CLIENTE:
- Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos
servidos desde el almacén de distribución)
- Porcentaje de pedidos entregados en menos de
24 h.
31%
0,5%
9,6%
4 , 5 : 1
0 , 1 : 1
50
96%
980Pts
75%
200
98%
72%
30%
0,5%
9,2%
4 , 4 : 1
0 , 1 : 1
45
92%
910Pts
70%
250
92%
70%
32%
0,6%
10,2%
5 : 1
0 , 3 : 1
55
85%
1.030 Pts
70%
225
90%
61%
29%
0,5%
9%
4 , 7 : 1
0 , 1 : 1
50
95%
950Pts
70%
200
90%
85%
31%
0,5%
8,8%
6 : 1
0 , 2 : 1
50
93%
?
70%
200
85%
90%
Gestión de Almacenes
Gestión de existencias
Servicio al cliente
Gestión de Pedidos
y Distribución
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español y
que consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro.
Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores
hasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien esta
actividad suele estar más desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO
9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar
sustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.

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INTRODUCCIÓN
Gestión de almacenes, engloba las actividades de gestión del continente de las existencias y de
su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad
entre las empresas debido a factores tan diversos como tipología y modelos de negocio.
Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en curso
y producto terminado. Hacemos especial énfasis en los costes que se derivan de una inadecuada
gestión de incidencias.
Gestión de pedidos, en el que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción a la
entrega y cobro final de éste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el “momento
de la verdad” ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemática del transporte
capilar de entrega y la logística inversa, áreas especialmente sensibles en el entorno de la nueva
economía, en la gestión de productos perecederos y con necesidades de cadena de frío y de
productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda
afectarles.
Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado específico a este tema por distintos
motivos:
Ø La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los
proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía la
calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto
o el precio de éste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora
cada vez más en la elección de un proveedor o “partner” de negocio.
Ø En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es
más perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad
basada en producto o en precio.
Ø El gran compromiso que el Instituto Aragonés de Fomento tiene adquirido con la mejora
de la calidad de las industrias aragonesas.
2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR
Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro
quisiéramos presentar algunos aspectos que consideramos críticos en la gestión de la cadena
de suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiéramos por su
importancia resaltarlos en esta introducción con el fin de que los directivos responsables los
tengan en consideración. Estos son:
Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestión de la cadena de suministro se debe
contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de áreas funcionales
con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y
proveedores internos y externos.
Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran.
No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el
mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los
clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes más exigentes. Es
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INTRODUCCIÓN
importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de
calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente.
Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera
segmentada de clientes.
Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy
significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro tanto física
(movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores.
Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación o
forecasting, la denominada planificación colaborativa o “Collaborative Planning”
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INTRODUCCIÓN
Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo
impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y
proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel
de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta.
Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o
menos eficiente sino que cada vez más pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la
organización. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupción de tendencias
como el e-procurement a través de Market Places sectoriales.
Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital
importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que
nos permita evaluar de manera sistemática y eficiente “la salud “de nuestra cadena. Pero no
basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido
obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores.
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3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL
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3.1 OBJETIVO
La gestión efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del inglés Supply Chain
Management) permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena de valor, a
través de la gestión de los flujos de información, de producto y monetario.
Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la
conjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas en áreas como la
planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y
servicio al cliente.
3.2 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la
tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en
productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor
para satisfacer su demanda.
La cadena de suministro de una compañía incluye áreas funcionales, tanto externas como
internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales.
En una economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre los
proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin
de desarrollar los mercados.
El éxito de una Organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes,
depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en
tiempo real y en la que fluye información eficientemente.
Cadena de Suministro Típica
Proveeedores
de
Proveedores
Proveedores
Aprovisiona-miento
Fabricación
Logística y
Distribución
Clientes
Clientes de
Clientes
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

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INTRODUCCIÓN
Gestión de la Cadena de Suministro
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3.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que, que permite a una compañía
manejar sus productos desde su concepción hasta la comercialización, de tal forma que en cada
una de las etapas se añade valor.
M arco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro
Desarrollo
de Nuevos
Productos
Gestión de
A p r o v i s. y
Fuentes
Fabricación,
Conversión y
Operaciones
de Servicio
Gestión de
Órdenes de
Compra y
Servicio al
Cliente
Logística y
Distribución
Operaciones
de Venta
Servicio Post
Venta y
Confianza
P r o c e s o d e P l a n i f i c a c i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o
F o r m u l a c i ó n E s t r a t é g i c a d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o
P l a n i f i c a c i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o I n t e g r a l
P r o c e s o d e l a C a d e n a d e V a l o r
M a n t e n i m i e n t o y G e s t i ó n d e l V a l o r
3.4 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?
La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las
actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de los
flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final,
a la vez que disminuimos los costes de la organización.
Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor
P r o d u c t o s / S e r v i c i o s
E f e c t i v o
I n f o r m a c i ó n

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INTRODUCCIÓN
El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara
y fiable, comunicada a través de toda la cadena.
3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN
La gestión del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el
envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor.
La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos
que acompañan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabón de la cadena
es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos
monetarios en tiempo correcto.
La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la
cadena. La comunicación de información entre actividades es crucial para planificar y responder
a lo largo de la cadena.
Cadena de Suministro Integrada
P r o d u c t o
P r o v e e d o r F a b r i c a n t e D i s t r i b u i d o r V e n d e d o r C o n s u m i d o r
E f e c t i v o
I n f o r m a c i ó n
9
SCM no puede ayudar a una compañía a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si
no se dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que monitorice
recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por el
análisis de la demanda, la distribución y la producción.

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INTRODUCCIÓN
Una cadena de suministro integrada comparte la información para optimizar los niveles de
inventario de los distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias y
flujos de entrada de materias primas. La tecnología permite gozar de una información más
exacta y veloz.
El Papel Crítico del Flujo de Información
F u e n t e Distribuir
Producir
10
I n f o r m a c i ó n d e l S u m i n i s t r o
I n f o r m a c i ó n d e l a D e m a n d a

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INTRODUCCIÓN
4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los objetivos de la SCM están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costes totales de
la cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia
global de la organización. La comprensión de los objetivos, la estructuración de la cadena de
suministro para alcanzarlos y la comunicación de información a través de toda la cadena
permitirán a la organización alcanzar sus objetivos generales.
O bjetivos en la Gestión de la Cadena de Suministro
R e d u c i r e l c o s t e t o t a l d e l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o s m e d i a n t e e s t r a t e g i a s
e f e c t i v a s d e m a r k e t i n g , p r o d u c c i ó n y d i s t r i b u c i ó n
A s e g u r a r l a r e s p u e s t a a l a d e m a n d a d e l c l i e n t e
M i n i m i z a r e l t i e m p o e n t r e l a p r o d u c c i ó n d e u n p r o d u c t o y s u v e n t a a l c l i e n t e
f i n a l
M a x i m i z a r e l e f e c t i v o r e d u c i e n d o e l i n v e n t a r i o y m e j o r a n d o l o s p l a z o s d e
p a g o
A s e g u r a r l a s v e n t a j a s c o m p e t i t i v o s e n e l t i e m p o d e i n t r o d u c c i ó n d e n u e v o s
p r o d u c t o s y s e r v i c i o s
11
M e j o r a r e l s e r v i c i o a l c l i e n t e
Las compañías constantemente buscan formas de optimizar los costes de la cadena de
suministro, pero esto no debe hacerse minimizando únicamente los costes de cada área
funcional de la cadena. Este tipo de minimización sólo llevan a una suboptimización. Contemplar
la SCM como un único proceso y considerando el equilibrio de los costes las compañías pueden
optimizar eficazmente los costes totales de la cadena de suministro.

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INTRODUCCIÓN
Total de Conceptos de
Costes de la Cadena de
Suministro
C o s t e d e t o m a d e p e d i d o s
12
C o s t e d e m a t e r i a l
C o s t e s d e d e s h e c h o s y r e c u p e r a c i o n e s
C o s t e s t o t a l e s d e m o v i m i e n t o s d e
i n v e n t a r i o
C o s t e s d e t r a n s p o r t e y a l m a c e n a m i e n t o
C o s t e s d e l o s s i s t e m a s d e i n f o r m a c i ó n
C o s t e s i n d i r e c t o s a s o c i a d o s d e
f a b r i c a c i ó n , m a n o d e o b r a e i n v e n t a r i o
I m p u e s t o s , t a r i f a s y o b l i g a c i o n e s
El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las variables claves a gestionar.
Entendemos como tiempo de respuesta a la demanda como la habilidad de la cadena de
reconocer un cambio en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones, de
replanificar la distribución y la producción, de revisar los pedidos de materias primas y de
responder a los requerimientos de transporte.
El tiempo de respuesta está supeditado a la necesidad de controlar los costes totales de la
cadena de suministro. Por ejemplo, mantener altos los niveles de los inventarios para reducir el
tiempo del ciclo de cumplimentación de pedidos tendrá como resultado un aumento de los
costes totales de la cadena de suministro, pero redundará también en una mejora en el nivel de
servicio a los clientes. Esto afecta a cómo es gestionada la cadena de suministro y como vemos
se producen equilibrios a lo largo de todo el proceso.
5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA
La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los
elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los
procesos de negocio, las personas y el diseño de la organización.

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Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su
experiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión
eficaces, asegurando así su ventaja competitiva.
Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de
cumplimentación de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales.
Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una
mejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un único
proceso integrado.
Sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena de suministro es clave para
cualquier estrategia de SCM. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen la
atención en indicadores de actuación de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionales
que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son también conocidos como
indicadores clave de gestión (KPI, del inglés Key Performance Indicators).
A lineamiento de la SCM en la Empresa
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Desarrollo
de Nuevos
Productos
Gestión de
Aprovis. y
Fuentes
Fabricación,
Conversión y
Operaciones
de Servicio
Gestión de
Órdenes de
Compra y
Servicio al
Cliente
Logística y
Distribución
Operaciones
de Venta
Servicio Post
Venta y
Confianza
I n d i c a d o r e s P r i n c i p a l e s :
• Costes totales de la cadena de suministro
• Inventario total en la cadena de suministro
• Servicio al Cliente
• Calidad
La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compañía a través de la
reducción de costes y de la generación de ingresos. Este valor puede ser pues transferido al
cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimentación de los pedidos provee de una ventaja
competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reacción ante la demanda de los clientes, lo
que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado.
Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y de
operaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave
generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos.
Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministro
integrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar los
procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.

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INTRODUCCIÓN
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6. DESAFIOS DE LA SCM
El éxito de la gestión de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar los
desafíos más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro.
Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos.
Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingeniería
de los procesos y la gestión del cambio.
Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de
evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores.
A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa.
El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollar
estrategias de negocio global. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de
suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada
automáticamente a un éxito en la estrategia global.
Por último la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevos
modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del
mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolución
tecnológica y la repercusiones que puedan acarrear en cada sector.

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7. BIBLIOGRAFÍA
Libros:
- “Business Logistics Management” Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain by
Ronal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999
- “La Calidad Total como herramienta de negocio”.Giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos.
Colaboración Coopers & Lybrand Galgano.
- “Manual de Logística Integral.” Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués. Editorial
Díaz de Santos, SA.
- “Logística y Marketing para la distribución comercial” Ignacio Soret los Santos. ESIC
Editorial Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing
- “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y
Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.
- “Forecasting: Methods and Applications” : Editor: Spyros G. Makridakis, Steven C.
Wheelwright.
- “Fundamentals of Logistics Management” by Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M.
Ellram. Editorial Irwin McGraw-Hill.1998.
- “Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships.
Richar A. Buckingham.
- “La Quinta Disciplina” Peter M. Senge. Ediciones Juan Granica, SA.
- “Definir las funciones y tareas en la empresa” Gérard Voirin. Ediciones Deusto SA.
Artículos y publicaciones:
- “La medición de la calidad de servicio” José Estrada. Gerente de consultoría: Coopers &
Lybrand – Gálgano. Dic.1997 Artículo Centro Español de Logística.
- “Control your Inventory in a world of lean retailing” by Frederick H. Abernathy, John T.
Dunlop, Janice H. Hammond, and David Weil. Harvard Business Review. 2000.
- “Plataformas logísticas y centros de transporte de mercancías en España” Ministerio de
Fomento. Sept. 1999.
- “Cómo seleccionar un operador logístico” Julio 1997. Artículo Centro Español de Logística.
- “Informe de subcontratación logística” de MarketLine Internacional. Artículo Centro Español
de Logística.
- “Politics of Forecasting: Managing the Truth” Harvard Business Review. 1996

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- “Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready?” Harvard Business Review: July –
17
August 2000.
- “Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World”. Harvard Business Review: May –
June 1994.
- “Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations” by Ashok Chandrashekar and
Thomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management.
National Association of Purchasing Management, Inc.
- “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities” by Douglas
M.Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh. The Ohio State University.
- “Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics” by Martha C. Cooper,
Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University.
- The Forrester Report: “Orchestrating Service Providers”. January 2001.
- “Purchasing Must Become Supply Management” by Peter Kraljic. Harvard Business Review.
- “Claves del Reaprovisionamiento Eficiente”. AECOC.
- “La Gaceta de los Negocios: Logística del Transporte”.
- “Expansión: Suplementos de Transporte y Logística”.
- “El nuevo lunes. Suplemento especial de Transporte y Logística”.
- Revista “Logística, Transporte, Paquetería y Almacenaje”.
Metodología de PricewaterhouseCoopers:
- Herramienta y metodología de Autodiagnóstico de E-business de PwC: “Emm@” Electronic
Maturity Model.
- Herramienta y metodología de Autodiagnóstico Logístico.
- Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor.
- Bases de Datos Internas de PricewaterhouseCoopers: KnowledgeCenter, KnowledgeCurve,
Passport, Corporate Applications, etc. Y otras específicas del sector:
ABAS Retail NoE
Base de datos de PwC especializada en Retail que sirve para compartir
los conocimientos y está dividida en varias secciones: análisis del
sector, herramientas, prácticas de negocio, publicaciones, etc.

MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
KM Tool Surface Transport
Base de datos interna sobre transporte dónde hay información sobre
clientes, trabajos, noticias, etc. en ella se cubre el “expertise” en este
sector de PwC.
Services Transportes
Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila
durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial
de Transportes.
Retail
de Retail.
Automoción
de Automoción.
Automotive COE
Base de datos especializada en Automoción, es un proveedor de
información externo a PwC dónde se pueden encontrar informes sobre
el sector, noticias, eventos, etc.
18

MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
Extranet de PwC
PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con información
sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc.
Es de acceso gratuito la dirección web es http://www.pwc-ris.com
Internet:
ltdmgmt.com, odette.com, glscs.com, library.northernlight.com, fortune.com, mit.edu,
logistar.com, telecotrans.es, napm.org, ioma.com, hbsp.harvard.edu, cel-logistica.org,
sole.org, www-tqg.upc.es, aecoc.org
19

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
1
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos y
parámetros a considerar con relación al forecasting, de manera que permita a las empresas
adscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda
organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.
A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, su
alcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes técnicas de elaboración y una
serie de “buenas prácticas” actuales.
2. EL FORECASTING
2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE
El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un producto en
particular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios históricos de venta,
estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas de
previsión.
En este sentido, el forecasting en logística abarca la predicción de la demanda con el objetivo de
mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparar
a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar las
operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de
almacenaje, transportes, etc.
2.2 IMPORTANCIA DEL FORECASTING
En la actualidad, la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte
fundamental de la logística por las implicaciones que una variación en éstra supone en los
principales procesos de la cadena de suministro (gestión de stocks, aprovisionamiento,
transporte, fabricación, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correcta
estimación y control.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
IMPORTANCIA DEL FORECASTING
2
transporte
Fabricación
almacenes
F O R E C A S T I N G
Proveedores
G E S T I Ó N D E
A P R O V I S I O N A M I E N T O
G E S T I Ó N D E
T R A N S P O R T E
G E S T I Ó N D E S T O C K S
Y A L M A C E N E S
å D e t e r m i n a c i ó n d e l
nivel de stocks.
å P l a n i f i c a c i ó n d e
n e c e s i d a d e s d e
a l m a c e n a m i e n t o .
c o m p r a s .
å G e s t i ó n d e
p r o v e e d o r e s
( n e g o c i a c i ó n ) .
F A B R I C A C I Ó N
å P l a n i f i c a c i ó n d e l a p r o d u c c i ó n .
m e d i o s
h u m a n o s y
materiales.
Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, se debe
considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa.
2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES
A continuación relacionamos las principales prácticas desarrolladas por las compañías con
relación a la elaboración de forecasts:

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
P r á c t i c a s a c t u a l m e n t e r e a l i z a d a s c o m o . . .
Ø L o s F o r e c a s t s s o n a m e n u d o p r e p a r a d o s e n s i l o s f u n c i o n a l e s s i n
c o l a b o r a c ió n e n t r e l a s d i f e r e n t e s p a r t e s i n v o l u c r a d a s ( d e d e n t r o y f u e r a d e
l a o r g a n i z a c ió n ) :
w E l f o r e c a s t e s t á a m e n u d o d e s a r r o l l a d o p o r e l á r e a c o m e r c i a l y c h o c a
c o n t r a l a p l a n i f i c a c ió n r e a l i z a d a p o r e l á r e a d e f a b r i c a c ió n .
w F a b r i c a c ió n m o d i f i c a e l f o r e c a s t r e a l i z a d o o b l i g a d o p o r l a c a p a c i d a d y
e l n i v e l d e m a t e r i a l d i s p o n i b l e .
Ø L o s d a t o s h i s t ó r i c o s d e v e n t a s ( n o l o s d a t o s e n t i e m p o r e a l d e l o s p u n t o s d e
v e n t a ) s e s u e l e n u t i l i z a r p a r a g e n e r a r e l f o r e c a s t u t i l i z a n d o m o d e l o s
e s t a d í s t i c o s , c o n m u y p o c a v i s ió n d e f u t u r o .
Ø D i f e r e n t e s d e p a r t a m e n t o s d e l a c o m p a ñ í a p r e p a r a n d i f e r e n t e s f o r e c a s t s
3
( v e n t a s , f i n a n z a s , p r o d u c c i ó n , e t c . )
Ø P o b r e d i s t r i b u c i ó n t e m p o r a l .
Ø N o i d e n t i f i c a c u á l e s s o n l o s “ d r i v e r s ” r e a l e s d e l a v e n t a .
Ø N o s e r e l a c i o n a e l f o r e c a s t d e v e n t a s c o n e l p r e s u p u e s t o d e c a d a e l e m e n t o
p o s t e r i o r d e l a c a d e n a .
…a u m e n t a n el problema de...
* A L T O S C O S T E S D E G E S T I Ó N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A !
* I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O !
* B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E !
* P O C O C O M P R O M I S O C O N L A S C I F R A S .
* S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I Ó N A L O L A R G O
D E L A C A D E N A
* M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D
2.4 BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTS
Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectan
inicialmente al área de logística, si bien también influyen en otras áreas de la empresa:

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
B E N E F I C I O S D E L A R E A L I Z A C I Ó N D E F O R E C A S T I N G S
G E S T I Ó N C O M E R C I A L y M A R K E T I N G
4D i s m i n u c i ó n d e v e n t a s p e r d i d a s .
4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s .
4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s .
4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e .
G E S T I Ó N D E S T O C K S
4D i s m i n u c i ó n d e l s t o c k d e s e g u r i d a d .
4D i s m i n u c i ó n d e l a s r o t u r a s d e s t o c k .
4D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s p o r o b s o l e s c e n c i a d e l s t o c k .
G E S T I Ó N D E A P R O V I S I O N A M I E N T O
4F i a b i l i d a d e n l a s ó r d e n e s d e c o m p r a .
4M e j o r a d e l o s t é r m i n o s d e n e g o c i a c i ó n c o n p r o v e e d o r e s .
G E S T I Ó N D E P R O D U C C I Ó N
4P l a n i f i c a c i ó n m á s e f i c i e n t e , f i a b l e y e x a c t a .
G E S T I Ó N D E P E D I D O S
4O p t i m i z a c i ó n e n l a g e s t i ó n d e p e d i d o s a l c o n t r o l a r m á s
l a d e m a n d a .
S E R V I C I O A L C L I E N T E
4M e j o r a e n e l s e r v i c i o a l c l i e n t e .
4
G E N E R A L E S
4C o m p r o m i s o .
4D i m e n s i o n a m i e n t o .
4C a p a c i d a d d e r e a c c i ó n .
4M e d i c i ó n d e l a e f i c i e n c i a r e a l .
C O N T R O L E C O N Ó M I C O
4G e s t ió n e c o n ó m i c a c o n t r o l a d a .
2.5 TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS
Existen diversas técnicas y métodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda,
desde la simple recogida de información de la red de ventas y su posterior análisis y
extrapolación, hasta métodos complejos basados en modelos econométricos y estadísticos.
Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, con
independencia de que a posteriori se revise en sentido contrario.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, con
independencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 días, semanalmente, etc.
A continuación se relacionan algunos de los métodos más utilizados facilitando una breve
descripción de cada uno de ellos:
T É C N I C A S D E E L A B O R A C I Ó N D E F O R E C A S T S
C U A L I T A T I V A S C U A N T I T A T I V A S
5
– I n f o r m a c ió n d e l a r e d d e
v e n t a s
– I n f o r m a c ió n d e l a s
d i r e c c i o n e s d e m a r k e t i n g
– I n v e s t i g a c i o n e s d e
m e r c a d o
– M é t o d o D e l p h i
– M e d i a s m ó v i l e s
– R e g r e s ió n s i m p l e
– R e g r e s ió n múltiple
( M o d e l o s e c o n o m é t r i c o s )
– A l i s a d o s e x p o n e n c i a l e s
– A R I M A . M é t o d o B o x &
J e n k i n s
C O E X I S T E N C I A
· Información de la red de ventas: Solicitación de las opiniones de la fuerza de ventas, por su
proximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades.
· Información de la dirección de marketing: Como responsables de productos o líneas de
productos, se requiere de la dirección de marketing la información de mercado y
estimaciones de la demanda futura.
· Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de información en mercados reales.
· Método Delphi: Interrogación de un panel de expertos a través de cuestionarios.
· Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de que varios
expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, los
forecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad.
· Analogía histórica: Consiste en un análisis comparativo basado en patrones similares.
· Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media
aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es
elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados.
· Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan o
explican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de regresión hace esta
técnica bastante popular.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
· Modelos econométricos: Es un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes. Los
parámetros de las ecuaciones de regresión normalmente se estiman simultáneamente. Son
modelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera más precisa la
casuística que un sistema de regresión simple.
· Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto en que a los
puntos más recientes se les asigna más peso específico.
· ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informático interactivo
que produce una media aritmética autoregresiva e integrada.
6

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Cada compañía debe utilizar el método que mejor se adapte a sus procesos y sistemática. No
obstante, el método utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarse
únicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en la
sistematización del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados:
macroeconómicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), del
equipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc.
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL FORECASTING
7
2.6 BUENAS PRÁCTICAS
2.6.1 DEFINIR EL PROCESO
Las compañías deben tener definido el proceso de elaboración de forecasts, de manera que
permita establecer y conocer con exactitud:
· Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos, pedidos
conocidos, información de la red de ventas, etc.
· Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de partida para la
elaboración de forecasts.
· Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboración de forecasts,
estableciéndose su periodicidad y sus responsables.
· Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y que aportan
valor añadido: indicadores de gestión, forecast, documentación de reporting.
· Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso (responsable de
logística, dirección general, comercial, producción, etc.)
Integrar la
demanda actual
al forecast
realizado
Incorporar
i n f o r m a c i ó n
cualitativa
Identificar y
resolver
excepcione
s
6.
Finalizar
forecasts
Revisar
forecasts
• V i s ió n a L a r g o P l a z o
• A c t u a l i z a r m e n s u a l m e n t e
• R e v i s a r s e m a n a l m e n t e
Input
• Planes Estratégicos
• Demanda Histórica
• Obligaciones c o n
clientes
• Pedidos conocidos
• Calendario d e
lanzamiento d e
nuevos productos
• Información d e
Ventas
O u t p u t
• Forecast elaborado
• Planes de Producción
• Reportes d e
cumplimiento d e
Forecastings
• Proyección del
cumplimiento del
forecasting en Planes
Estratégicos
• Indicadores d e
G e s t i ó n
Generar forecasts
estadísticos a
partir de la
demanda
histórica
1.
2.
3.
4.
5.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son:
1.- Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica siempre que existan. A
partir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos cuantitativos se generan los
forecasts con la técnica de desarrollo utilizada por la compañía (medias móviles, regresión,
modelos econométricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyuntura
y del estado del mercado.
2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compañías deberían utilizar indicadores
de la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberían tener conocimiento sobre la
cantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la información de las primeras
ventas (desviación acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigue
obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permite
hacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting futuro.
3.- Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con la
información que se disponga, se debe realizar un proceso de análisis y de aportación
personal, en base a la experiencia y conocimiento del área responsable de su realización.
4.- Identificar y resolver problemas. Las compañías deben disponer de un sistema de
identificación de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisión de
los forecasts futuros.
5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar los
resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles a
bajo nivel de agregación, etc.
6.- Finalizar el forecast. La finalización del forecasat implica la elaboración de la documentación
8
soporte para la presentación a la dirección.
2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO
Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita su
consulta y actualización permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, el
procedimiento sirve de herramienta de análisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debe
contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentación
aplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboración y análisis de los forecasts y de las
causas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que se
realizan los forecasts (producto, referencia o SKU, línea de negocio, etc.).
2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)
Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de manera
que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de
gestión en relación con el forecasting son:
· Nº revisiones al año.
· Horizonte temporal.
· Grado de desviación.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
· Nº de reuniones de coordinación.
Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento del forecasting
debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía, que será presentado
posteriormente a la Dirección.
2.6.4 CÓMO MEJORAR EL FORECAST
Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, las
empresas pueden mejorar significativamente la precisión de sus forecasts mediante la
realización de las siguientes actividades:
¿ C Ó M O M E J O R A R L A P R E C I S I Ó N D E L F O R E C A S T ?
4 A c t u a l i z a n d o l a s p r e v i s i o n e s e n b a s e a d a t o s i n i c i a l e s d e v e n t a s .
4 A n a l i z a n d o l a p r e c i s i ó n d e s u s f o r e c a s t s , i d e n t i f i c a n d o l o s e r r o r e s y
9
c o m p r e n d i e n d o c u á n d o y p o r q u é o c u r r e n .
4 P r o b a n d o l a a c e p t a c i ó n d e l o s n u e v o s p r o d u c t o s a n t e s y d e s p u é s d e s u
l a n z a m i e n t o .
4 U t i l i z a n d o d i s t i n t o s m é t o d o s d e e n f o q u e d e f o r e c a s t s , d e m a n e r a q u e p e r m i t a
e n t e n d e r l a s d i f e r e n t e s a s u n c i o n e s i m p l í c i t a s e n l a s d i f e r e n t e s t é c n i c a s .
Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland
· Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas.
Las compañías distribuidoras que explotan esta información y la utilizan para la
planificación de la producción e inventarios, pueden multiplicar más de la mitad sus
beneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros,
música, ropa, etc).
Los gráficos siguientes muestran cómo el forecast realizado en base a la información de la
red de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado a
partir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%:

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
D e m a n d a a c t u a l D e m a n d a a c t u a l
D ema n d a p r o n o s t i c a d a D ema n d a p r o n o s t i c a d a
10
Forecast basado en las ventas de las 2
primeras semanas
F o r e c a s t r e a l i z a d o p o r l o s
p r o m o t o r e s d e v e n t a s
Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland
· Analizar la precisión de los forecasts.
Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compañía debe
establecer mecanismos de control y análisis de los forecasts, detectar las desviaciones en
relación con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejora
oportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El análisis de las causas de las
desviaciones de forecasts es uno de los aspectos más relevantes para asegurar la fiabilidad
de los mismos, y sin embargo, es también uno de los menos practicados.
· Probar la aceptación en el mercado de los nuevos productos, antes y después de su
lanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de su
lanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de éxito de un producto.
· Utilizar distintos métodos de elaboración de forecasts. La mayoría de las empresas utiliza
un solo método de elaboración de forecasts, pero es recomendable la utilización sistemática
de otros métodos para entender las diferencias que se generan entre éstos y los
normalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecasts
dependiendo de los departamentos facilitadores de la información y los objetivos de éstos.
2.6.5 MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN
La información es una variable crítica para el proceso de planificación en la cadena de
suministro. La tecnología juega un papel importante en la gestión del flujo de información siendo
básico que la información generada sea lo más precisa posible.
Los costes de planificación pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing,
fabricación, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisión de los
forecast y alcanzar el consenso.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Cuando toda la organización utiliza y confía en el mismo forecast, se reduce la distorsión de la
información. Como resultado de la disminución de la distorsión, las actividades de planificación
mejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen.
2.6.6 OTRAS BUENAS PRÁCTICAS
Las nuevas tecnologías permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad en
la información, reducción de costes y ahorro de tiempo para la realización de tareas. Las
principales mejoras que nos proporcionan los sistemas de información actuales en relación con
la gestión de la demanda son las siguientes:
P R I N C I P A L E S M E J O R A S P A R A L A R E D U C C I Ó N D E C O S T E S
4 Integración de clientes y
proveedores en el ciclo de
4Automatización de la elaboración de forecasts y el
proceso de planificación.
11
planificación.
4 Obtención en tiempo real de información sobre el
Consumo.
4
44Velocidad del proceso para:
w A c o r t a r e l p e r í o d o d e r e a l i z a c i ó n .
w R e a l i z a r s i m u l a c i o n e s .
w C o n e c t a r c o n l a p l a n i f i c a c ió n d e l r e s t o d e l a c a d e n a d e
s u m i n i s t r o .

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
12
3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
Históricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad única de los
departamentos comerciales de las empresas y se basaban en métodos más o menos subjetivos
en las que participaban numerosos responsables, suponían gran cantidad de tiempo y el
consenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopción de previsiones sin una base sólida.
En la actualidad, existen cada vez más compañías que han optado por la integración en un
mismo puesto de trabajo de perfil logístico de la planificación de la demanda, mediante la
revisión y aprobación de forecasts, y de la planificación del suministro, mediante la elaboración
de los planes de reaprovisionamiento.
De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o de
Marketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificación y están basados
en métodos de cálculo más o menos automatizados e integrados con las distintas funciones de
la organización y con clientes y proveedores, con la inclusión de distintas variables que, de una
manera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto.
En todo caso, el responsable de la elaboración de forecasts debe poseer un alto grado de
conocimiento de las políticas y procesos internos de la compañía, tanto de aquellos relacionados
con el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe tener
una visión general del área de ventas, compras y procesos logísticos. Asimismo, debe conocer
los productos y mercados en los que opera la compañía, siendo especialista en los productos y
mercados para los que desarrolle el forecasting.
A continuación, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer el
responsable de la elaboración y análisis de forecasts:

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
P E R F I L Y H A B I L I D A D E S
– C o n o c i m i e n t o d e l o s p r o c e s o s d e n e g o c i o d e l a c o m p a ñ í a .
– C o n o c i m i e n t o d e l s e c t o r y s u p r o b l e m á t i c a .
– C o n o c i m i e n t o d e l o s p r o d u c t o s y / o s e r v i c i o s d e l a c o m p a ñ í a .
– C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r í s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , e t c )
– C o n o c i m i e n t o d e l a s p o l í t i c a s i n t e r n a s d e l a c o m p a ñ í a ( c o m e r c i a l , m a r k e t i n g , c a l i d a d ,
13
e t c )
– C o n o c i m i e n t o d e l a a p l i c a c i ó n i n f o r m á t i c a o h e r r a m i e n t a s q u e s o p o r t e n l a
a u t o m a t i z a c ió n d e f o r e c a s t s .
– D o m i n i o d e l p r o c e s o y l a p o l í t i c a d e e l a b o r a c i ó n d e f o r e c a s t s .
– D o m i n i o d e l o s p r o c e s o s r e l a c i o n a d o s c o n l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o :
– G e s t ió n d e a p r o v i s i o n a m i e n t o .
– G e s t ió n d e s t o c k s .
– G e s t ió n d e a l m a c e n e s .
– P r o d u c c ió n y f a b r i c a c ió n , e t c .
– E s p e c i a l i z a c i ó n p o r p r o d u c t o s o r e f e r e n c i a s y p o r m e r c a d o s .
– C a p a c i d a d d e a n á l i s i s y d e c i s ió n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a l a
e x p e r i e n c i a a d q u i r i d a .

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La gestión de la información en la cadena de suministro es esencial para el éxito de una
planificación precisa. Existe una tendencia de que la información sea distorsionada mientras
ésta se mueve “hacia arriba” desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y mala
comunicación de la información pueden causar distorsión de la información de un área a otra.
Un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a través
de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviación se
amplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido como
el Efecto Forrester.
14
Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificación integrada de la cadena de
suministro, la cual incluye la utilización de ERP’s o el e-business. Esta tecnología permite la
transferencia de información a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo
sincronizada de ese modo toda la planificación de la cadena.
El soporte informático para la elaboración de forecasts varía en función del grado de desarrollo
tecnológico que disponga la compañía.
Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informáticos, desde herramientas
sencillas, por ejemplo, hojas de cálculo, hasta complejos sistemas integrados de gestión
basándose en modelos estadísticos, de manera que la captación de los datos de la demanda se
realiza automáticamente en los puntos de venta permitiendo así la actualización de los forecasts
en tiempo real.
Asimismo, existen empresas especializadas en implantación de soluciones informáticas que
proporcionan módulos exclusivos de gestión de la demanda, facilitando una herramienta de
cálculo y de generación de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidades
específicas del cliente.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Actualmente, los sistemas de información están cada vez más orientados y focalizados hacia el
cliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda.
( P e r c e n t o f 5 0 F o r t u n e 1 , 0 0 0 c o m p a n i e s i n t e r v i e w e d )
15
I n v e n t o r y
a n d c a p a c i t y
D e m a n d h i s t o r y
a n d f o r e c a s t s
O r d e r
status
Product design
a n d s p e c s
2 0 0 0
2 0 0 1
Financial
i n f o r m a t i o n
76%
50%
72%
30%
66%
30%
54%
20%
34%
4%
Evolución de la información que comparten las
compañías c o n los partners de la cadena d e suministro.
Fuente: Forrester Research, Inc.
A continuación, se indican algunos proveedores de soluciones informáticas cuyos productos
incluyen utilidades relacionadas con la elaboración y gestión de forecasts. Estos proveedores
son a título indicativo y en ningún caso suponen la totalidad de proveedores existentes. Cada
compañía debe realizar la selección de aquellos productos que más se adapten a sus procesos y
sistemas de información:
NetWORKS/Demand: Permite a los usuarios de
Manugistics y a sus socios de negocio acceder y
actualizar información del forecast con datos
actuales de venta o con anulaciones conocidas. Los
usuarios autorizados son capaces de examinar y
actualizar forecasts y proporcionar comentarios
sobre el motivo del cambio.
Supply Chain Integration
• Collaborative Planning / Forecasting
• Collaborative Procurement
• Vendor-Managed Inventory
RHYTHM® APPLICATION

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
· Global forecasting processes
Otros productos relacionados con la gestión de la demanda son SAS y GENTIA.
16

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
INTEGRACIÓN EN INTERNET
17
4.1 NUEVAS TECNOLOGÍAS
Las nuevas tecnologías se basan en la utilización de Internet como medio de integración e
intercambio de información para lograr maximizar los beneficios y reducir los costes entre
empresas.
La tecnología basada en Internet permite la comunicación en tiempo real, lo que posibilita la
planificación de las principales actividades entre los agentes de la cadena logística. Uno de los
principales objetivos que persigue es la sincronización del flujo de materiales y la optimización
de la distribución de los recursos:
Fabricante
P r o v e e d o r
D i s t r i b u i d o r
P l a n n i n g Cliente f i n a l
Actualmente, uno de los sistemas de planificación de más reciente implantación es el
denominado “Collaborative Planning”. La misión principal del “Collaborative Planning” es la de
fijar y solucionar las desconexiones entre los partners de la cadena de suministro. Su principal
desafío es el de mejorar la relación entre distribuidores y fabricantes, y entre fabricantes y sus
proveedores a través de procesos co-gestionados y del intercambio de la información.
“Collaborative Planning” proporciona un ambiente para la integración de los procesos de
demanda y de los proveedores para alcanzar la reducción de los niveles de inventario, acortar el
ciclo de la cadena de suministro y reducir los costes. Utiliza la tecnología internet para permitir
la comunicación en tiempo real y una avanzada funcionalidad de planificación de diversas
compañías para sincronizar el flujo de productos y optimizar la asignación de los recursos.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
PRINCIPALES BENEFICIOS DEL “COLLABORATIVE FORECASTING - to -
REPLENISHMENT”
4 M e j o r a d e l a d i s p o n i b i l i d a d a t r a v é s d e l a r e v i s i ó n y c o n t r o l p r o a c t i v o
18
d e l a d e m a n d a.
4 M e j o r a d e l a p r e c i s i ó n d e l f o r e c a s t .
4 C o n t r o l d e l o s n i v e l e s d e i n v e n t a r i o p a r a r e d u c i r l a s t r a d i c i o n a l e s p u n t a s
d e d e m a n d a.
4 C o m p l e m e n t a l a e v a l u a c i ó n d e l a p o s t - p r o m o c i o n e s p a r a m e j o r a r l a
p l a n i f i c a c i ó n d e f u t u r o s a c o n t a c i m i e n t o s .
4 M e j o r a d e l p r o c e s o d e e n t r e g a m e d i a n t e l a r e d u c c i ó n d e l c i c l o d e
p l a n i f i c a c i ó n y l a m e j o r a d e d a t o s e n t r e l o s p a r t n e r s d e n e g o c i o .
F
Esta estrategia es de muy reciente implantación, habiéndose realizado pruebas piloto entre
compañías de gran dimensión.

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Ejemplo del flujo del proceso DESPUÉS de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
19

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Existen diversos proveedores de software (Baan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecen
soluciones relativas a la elaboración y gestión del forecasting y planificación de la producción.
Los nuevos productos permiten a las compañías reaccionar instantáneamente ante cambios en
la demanda, a través del ajuste automático de sus cadenas de suministro.
Algunas de las funcionalidades que proporcionan son las siguientes:
ü Intercambio en tiempo real de información entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo,
captación de la información en el punto de venta (POS).
ü Mejora del flujo de información entre los datos del forecast y el proceso de
20
reaprovisionamiento.
ü Optimización de la integración de la gestión de la demanda con el resto de procesos de la
compañía.
ü Monitorización y planificación interactiva de la demanda.
ü Modelización de funciones y variables para la elaboración de forecasts mediante algoritmos
simples o complejos.
ü Herramientas para la elaboración de forecastings y planificación de los recursos de la cadena
de suministro basados en datos históricos, indicadores económicos e inputs de clientes,
proveedores y personal de la compañía.
ü Desarrollo del “Collaborative forecasting”.
ü Elaboración del forecasting en la demanda de nuevos productos.
ü Análisis causal y análisis “qué pasaría si...”
SS uu pp pp ll ii ee rr nn ee ttwwoo rr kk CCuussttoommeerr
nn ee tt ww oo rr kk
Manage Demand Forecast
Manage Inventory &Supplies
Plan Production

MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
21

MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
1
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una exposición de los principales aspectos y
parámetros a considerar con relación a la gestión de Aprovisionamiento, actividad básica dentro
de la Cadena de Suministro por su contribución a la reducción global de los costes de la cadena
y a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda
organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.
A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la Gestión de
Aprovisionamiento, su alcance, objetivos e importancia y algunas de las “buenas prácticas”
actuales.
2. LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestión de Aprovisionamiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del coste de la
Cadena de Valor. A través de una cuidadosa elección e integración de los proveedores una
compañía puede mejorar la calidad así como reducir el coste de las mercancías o servicios.
2.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestión del Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y
servicios, la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías y
servicios de calidad.
Los objetivos generales que persigue la gestión del aprovisionamiento son los siguientes:

MANUAL DE CONSULTA
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
4 A p o y a r e n l a c o n s e c u c i ó n d e l o s o b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s , t a l e s
c o m o e l p l a n d e n e g o c i o , e s t r a t e g i a d e p r o d u c c i ó n , c r e a c i ó n
d e v a l o r p a r a e l a c c i o n i s t a , e t c .
4 M i n i m i z a r e l c o s t e t o t a l d e l a g e s t i ó n d e c o m p r a s d e a c u e r d o
a l p l a n d e n e g o c i o d e l a c o m p a ñ í a .
4 M e j o r a r l a c a l i d a d y e l f l u j o d e l o s b i e n e s y s e r v i c i o .
4 E n c o n t r a r u n a f u e n t e d e s u m i n i s t r o c o m p e t e n t e y f i a b l e .
4 S o p o r t a r y r e s p o n d e r a l o s c a m b i o s d e l a d e m a n d a d e l o s
2
c l i e n t e s .
4 M i n i m i z a r e l r i e s g o d e a p r o v i s i o n a m i e n t o o f l u c t u a c i ó n d e l o s
p r e c i o s .
4 G e s t i o n a r a l o s p r o v e e d o r e s p a r a r e d u c i r e l g a s t o y m e j o r a r
l a c a l i d a d d e l a s m e r c a n c í a s y s e r v i c i o s .
4 E s t a b l e c e r r e l a c i o n e s d e p a r t e n a r i a d o c o n l o s p r o v e e d o r e s
c l a v e .
4 O p t i m i z a r e l c o s t e d e l a p r o v i s i o n a m i e n t o e n b a s e a l r i e s g o a
a s u m i r .
2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro. Está
recogida en la norma de calidad ISO, donde están incluidos los diversos apartado de aseguramiento
de la calidad:
· Proceso de compras.
· Información de las compras.
· Verificación de los productos comprados.
A través de la reducción de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a una
gestión de aprovisionamientos efectiva, una compañía puede mejorar directamente su margen de
beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos sin afectar a la
calidad de sus productos.

MANUAL DE CONSULTA
Una MEJORA DE LAS COMPRAS es directamente proporcional al ÉXITO de la empresa
3
COSTE DE LAS VENTAS
* Coste de los materiales
* M a n o d e o b r a
* Costes indirectos
MARGEN BRUTO
* Gastos de ventas, generales y
de administración
* B A I
MEJORA DEL BAI
Porcentaje
sobre ventas Efecto de la mejora de las compras
3% 6% 10%
3 5 34 33 32
2 5 25 25 25
1 0 10 10 10
7 0 69 68 67
2 0 20 20 20
1 0 11 12 13
3 0 31 32 33
10% 20% 30%
La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratégicas, que reducen el coste de los materiales y
el coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta en
el margen operacional y en la inversión en el Fondo de Maniobra.
Fuente:Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA
2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES
Actualmente se desarrollan las siguientes prácticas consideradas como oportunidades de mejora
para la compañía:
PRINCIPALES DEBILIDADES DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS
4 F a l t a d e s i s t e m á t i c a e n l a n e g o c i a c i ó n .
4 F a l t a d e s e l e c c i ó n d e p r o v e e d o r e s .
4 F a l t a d e e v a l u a c i ó n d e p r o v e e d o r e s .
4 F a l t a d e c o n o c i m i e n t o d e l o q u e s e c o m p r a .
4 F a l l o s e n l a p r e v i s i ó n d e v e n t a s / p r o d u c c i ó n / c o m p r a s .
4 P r o d u c t o s y p r o v e e d o r e s n o h o m o l o g a d o s .
4 N i v e l e s d e c o b e r t u r a e l e v a d o s .
4

MANUAL DE CONSULTA
2.4 ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
Toda compañía debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar
en línea con la estrategia global de la compañía.
Asimismo, es recomendable que la compañía disponga de una Política de compras, que debe
incluir los siguientes aspectos:
- Los parámetros de decisión: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc.
- La búsqueda de nuevas fuentes de suministro y la selección de proveedores:
características de los productos, el modo de identificación de suministradores
potenciales, la petición de ofertas, el número de proveedores a seleccionar, etc.
- La negociación: tipo de información, tiempo de espera, reglas básicas etc.
- La relación con las áreas funcionales de la compañía.
- Los criterios de ética profesional.
• Negociaciones de
reducción de precios.
• Compra spot.
• Optimización de los
volúmenes de compra.
• Análisis de mercados
simples.
• Decisión de compra
valor añadido)
descentralizada.
• Estandarizar productos.
• Optimización del inventario.
IMPORTANCIA 5
• Previsiones de demanda
sofisticadas.
• Análisis de mercado detallados.
• Desarrollar relaciones a largo
plazo.
• Decisiones del tipo de hacer o
comprar.
• Planes de contingencia.
• Negociaciones para asegurar el
volumen.
• Seguridad de los inventarios.
• Planes de mantenimiento.
COMPLEJIDAD DEL MERCADO DE ABASTECIMIENTO
(Ejemplo: volatilidad de precios, avance tecnológico,
riesgo del país)
Fuente: Harvard Business Review.

MANUAL DE CONSULTA
I D E N T I F I C A C I O N D E N E C E S I D A D E S
p o r p a r t e d e l D e p a r t a m e n t o u s u a r i o
( p r o d u c c i ó n , v e n t a s , i n g e n i e r í a , etc .)
6
3. BUENAS PRÁCTICAS
3.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la
gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el
objetivo de identificar oportunidades de mejora.
Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en las siguientes:
El PROCESO DE
GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTOS
SELECCIÓN FUENTES
A P R O V I S I O N A M I E N T O
RECEPCION e I N S P E C C I Ó N d e l o s
m i s m o s a f i n d e d a r l e s c o n f o r m i d a d
E M I S I O N Y
S E G U I M I E N T O D E
P E D I D O S
6.
C O N T R O L D E
R E S U L T A D O S
A P R O B A C I Ó N Y
P A G O D E F A C T U R A S
a p r o v e e d o r e s
1.
2.
3.
4.
5.
P R O C E S O D E G E S T I Ó N D E A P R O V I S I O N A M I E N T O S
3.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES
La detección de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deberá ser
comunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice o
valide dicha necesidad.

MANUAL DE CONSULTA
Asimismo, la necesidad se comunicará por escrito (o por mail) mediante una solicitud al
Departamento de Compras.
3.1.2 SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO
El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para
establecer relaciones estables con ellos.
El primer paso consiste en realizar una segmentación de las compras en base a criterios
previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la
compra, función o uso del bien comprado, etc.
A continuación se debe establecer el criterio para la selección de los proveedores, que varía
dependiendo del tamaño y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sin
embargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los
fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:
PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIÓN
7
w C a l i d a d
w E s t a b i l i d a d f i n a n c i e r a
w C u a l i d a d e s
w P r e c i o s C o m p e t i t i v o s
w C e r t i f i c a d o I S O
w P l a z o s
w C o n t r o l d e l C o s t e
w S o c i o s d e N e g o c i o
w E n v í o s
w C a n t i d a d
w L o c a l i z a c i ó n g e o g r á f i c a
w I m p o r t a n c i a d e l C l i e n t e
w S e r v i c i o r e q u e r i d o
w C o n d i c i o n e s d e t r a b a j o
w E d u c a c i ó n y f o r m a c i ó n
w É t i c a
La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se
derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que
se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer
el pedido.

MANUAL DE CONSULTA
I D E N T I F I C A C I Ó N D E S U M I N I S T R A D O R E S P O T E N C I A L E S
V E N T A J A S D E L D E S A R R O L L O C O R R E C T O D E P E T I C I Ó N Y E V A L U A C I Ó N D E O F E R T A S
FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORES
INDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECER
LAS MEJORES CONDICIONES
CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DEL
MERCADO PROVEEDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADES
INCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS
IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUE
AUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UN
PROVEEDOR UNICO
8
L I S T A P R E L I M I N A R :
4 F i c h e r o d e l d e p a r t a m e n t o d e C o m p r a s .
4 C e n s o s i n d u s t r i a l e s , F e r i a s y E x p o s i c i o n e s .
4 S u g e r e n c i a s d e l d e p a r t a m e n t o u s u a r i o .
4 C o n t a c t o s c o n v e n d e d o r e s y o t r o s c o m p r a d o r e s .
D E P U R A C I O N E L I M I N A N D O A L O S Q U E N O C U M P L A N A L G U N O S D E E S T O S
C R I T E R I O S :
4 B u e n a c a p a c i d a d t é c n i c a y g e r e n c i a l e s .
4 S i t u a c i ó n f i n a n c i e r a s ó l i d a .
4 B u e n a i m a g e n e n e l m e r c a d o .
4 R e l a c i o n e s l a b o r a l e s s a t i s f a c t o r i a s .
P R O C E D I M I E N T O S Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I O N :
4 M e m o r i a s a n u a l e s y c a t á l o g o s d e l o s p r o v e e d o r e s .
4 I n f o r m e s c o m e r c i a l e s : i n f o r m a c i o n e s r e c o g i d a s d e o t r a s e m p r e s a s
c o m p r a d o r a s .
4 R e l a c i ó n d e v i s i t a c o n l o s p r o v e e d o r e s p o t e n c i a l e s .
Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas.
FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORES
INDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECER
LAS MEJORES CONDICIONES
CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DEL
MERCADO PROVEEDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADES
INCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS
IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUE
AUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UN
PROVEEDOR UNICO
3.1.3 CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN
Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de las
partes son:

MANUAL DE CONSULTA
· El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el grado
de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entre
las partes para conseguir un acuerdo más favorable.
ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR
Ø Nivel de diferenciación del producto.
Ø Interés político que ofrece al comprador.
El COMPRADOR esta razonablemente orientado a
los costes que incorpora el producto o servicio
Para el VENDEDOR resulta de gran interés el
conocimiento de las ofertas de la competencia.
9
Ø Tamaño relativo del comprador.
Ø Grado en que el comprador es conocido
y solvente.
Ø Porcentaje que representa la operación
en las ventas del proveedor.
Ø Mercado dominado por:
Ø Tamaño relativo del comprador.
Ø Grado en que el comprador es conocido
Ø Porcentaje que representa la operación
Ø Mercado dominado por:
Ø Nivel de diferenciación del producto.
Ø Interés político que ofrece al comprador.
Grande
Alto
Grande
Alto
Alto
Alto
Pequeño
Bajo
Pequeño
Bajo
Bajo
Bajo
CCOOMMPPRRAADDOORREESS VVEENNDDEEDDOORREESS
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Más poder para el
CCOOMMPPRRAADDOORR VVEENNDDEEDDOORR
· El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un
acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor
en la negociación.
· La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores
precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuando
puede ser el momento más oportuno de la negociación:
los costes que incorpora el producto o servicio
Para el VENDEDOR resulta de gran interés el
conocimiento de las ofertas de la competencia.
3.1.4 EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS
El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza
cuando el pedido es aceptado por el proveedor.

MANUAL DE CONSULTA
La ubicación en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un número de días por
mail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros métodos de solicitud de pedidos son:
Teléfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de
gestión de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI)
y el e-procurement.
3.1.5 RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS
La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades:
· Aceptación del material que está llegando.
· Descarga del material del medio de transporte.
· Depósito o preparación del material para mandarlo o reembarcarlo.
· Verificación y documentación de la cantidad y la condición del material.
· Introducción de la información en un sistema de inventarios.
El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera el
proceso de recepción, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar el
proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener en
consideración otros aspectos como: codificación, tipo de embalaje, pre-aviso, etc.
El Advance Ship Notice (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a
l o c a l i z a c i ó n d e r e c e p c i ó n d e l c l i e n t e p r e v i o a l a l l e g a d a d e l a s
m e r c a n c í a s . E l A S N c o n t i e n e r e l e v a n t e i n f o r m a c i ó n e n l o q u e
r e s p e c t a a l o s c o n t e n i d o s d e l e n v í o , d e m a n e r a q u e e l m u e l l e d e
r e c e p c i ó n p u e d e a c e l e r a r l a s a c t i v i d a d e s d e r e c e p c i ó n .
10

MANUAL DE CONSULTA
3.1.6 APROBACIÓN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES
El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:
· Las notificaciones o albaranes de recepción.
· Las órdenes o pedidos de compra.
· Las facturas de proveedor.
La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos:
· Número de pedido y / o número de la orden de compra.
· Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben
de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.
11

MANUAL DE CONSULTA
Una buena práctica para la comunicación con el proveedor es hacerlo electrónicamente, vía
Internet o EDI. Las compañías comparan los pedidos electrónicos con los ingresos a través de un
proceso de pago de evaluación de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores
e introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras e
ingresos. Los avisos de pagos y los pagos están basados en los ingresos reales. Los pagos son
entonces enviados al vendedor usando la transferencia electrónica de fondos.
3.1.7 CONTROL DE RESULTADOS
El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeño
de los proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos:
· Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los
sistemas de información de la compañía en el momento de producirse, de tal manera que se
pueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado.
· Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología:
incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega
incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas
según la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc.
E J E M P L O D E C L A S I F I C A C I Ó N D E I N C I D E N C I A S D E P R O V E E D O R E S
12
Incumplimiento de plazo de entrega.
Mala calidad del material solicitado.
Incumplimiento de la cantidad pedida.
Entrega de referencia pedida incorrecta.
39%
25%
28%
8%
· Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado
por los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de
pedidos realizados.
· Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para
posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.

MANUAL DE CONSULTA
13
3.2 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Una adecuada gestión de compras y aprovisionamiento exige la implantación de procedimientos
operativos que aseguren que las políticas establecidas en esta área se ejecutan de acuerdo con
las directrices marcadas, así como que la información utilizada en la toma de decisiones es
fiable y oportuna. Es una práctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.

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3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)
A continuación, exponemos algunos de los principales indicadores de gestión, ya que lo que no
se mide no se puede controlar:
· Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado a
las materias primas y a los materiales necesarios para la obtención del producto final
constituye el de mayor importe.
Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las características productivas de la
misma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas.
S E C T O R C O M P R A S / V E N T A S *
G r a n d i s t r i b u c i ó n
F a r m a c i a
B i e n e s d e c o n s u m o
A u t o m o c i ó n
Q u í m i c o
S i d o - m e t a l ú r g i c o
C o n s t r u c c i ó n
S e r v i c i o s
* N o i n c l u y e l a a d q u i s i c i ó n d e i n s t a l a c i o n e s y e q u i p o s
14
M E D I A
78%
70%
55%
60%
50%
36%
25%
28%
48%
Datos año 1999
· Coste total de adquisición: El coste total de adquisición de un material es la suma de todos los
costes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que el
material no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de él.

MANUAL DE CONSULTA
15
· El período medio de pago : Una de las fuentes de financiación de mayor entidad de que
disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se
pagan al contado. El período medio de pago es la diferencia media entre el momento que se
reciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo:
E J E M P L O D E P E R Í O D O M E D I O D E P A G O
Empresa compra 5.000 millones de Ptas.
Periodo medio de pago = 90 días.
FINANCIACION MEDIA DE PROVEEDORES = (5000*90)/365 = 1,250 M Ptas.
Otros indicadores relacionados con la gestión de compras y aprovisionamiento:
· Coste de Compras: coste del Dpto. de compras / volumen de compras
· % de compras realizada por el Dpto. de Compras
· Nº de proveedores activos / Nº compradores
· Horas de formación / Nº compradores
· Concentración de las compras: Valor total de las compras / Nº pedidos
· ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:

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16
4 2 %
2 5 %
XX millones
8 %
Mes m
4 %
XX millones
1 7 % 4 %
XX millones
Total: XX millones
Periodo n
3 5 % 1 7 %
1 3 %
9 %
9 %
XX millones
1 7 %
XX millones
XX millones
XX millones
XX millones
Total: XX millones
Proveedor A1
Proveedor A2
Proveedor A3
Proveedor A4
Proveedor A5
Otros
Diferencias
6%
4%
2%
0%
-2%
-4%
Proveedor
A1
Proveedor
A2
Proveedor
A3
Proveedor
A4
Proveedor
A5
Volumen de compras a proveedores
· Índice de rupturas: Nº de rupturas / líneas de pedido
· Pedidos retrasados / volumen de compra
· Concentración de proveedores:
M e s m Mes m-1 % m / m-1 Periodo n P e r i o d o n - 1 % n / n-1
8 0 % d e l a s c o m p r a s
2 0 % d e l a s c o m p r a s
Total
Concentración de proveedores
· Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos): (Valor de los
Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365
Estos indicadores y cuanta información de gestión se genere en relación con las compras y
aprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compañía.
3.4 REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE COMPRA
Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la
compañía, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminución de los costes
de compras:

MANUAL DE CONSULTA
MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE COSTES DE
COMPRA
4 D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s d e t e n e n c i a
4 D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s i n t e r n o s d e r i v a d o s d e l a s
17
c o m p r a s .
4 I n t e r v e n c i ó n d e C o m p r a s y d e l o s p r o v e e d o r e s e n l a e t a p a
d e d e f i n i c i ó n d e l a s n e c e s i d a d e s .
4 R a c i o n a l i z a c i ó n d e l a s c o m p r a s .
Ê La disminución del precio de compra engloba el análisis de valor de los materiales, el
aumento de la cantidad comprada y la selección y concentración de proveedores, que se
basará en el poder de negociación de la compañía.
E l a n á l i s i s d e v a l o r d e l o s m a t e r i a l e s e s e l p r o c e d i m i e n t o s i s t e m á t i c o d i r i g i d o a a n a l i z a r
l a s n e c e s i d a d e s f u n c i o n a l e s d e l o s s i s t e m a s , e q u i p o s , i n s t a l a c i o n e s , p r o c e d i m i e n t o s y
s u m i n i s t r o s c o n e l f i n d e a l c a n z a r l a s f u n c i o n e s e s e n c i a l e s a l m e n o r c o s t e t o t a l y d e
a c u e r d o a l a s p r e s t a c i o n e s d e s e g u r i d a d , c a l i d a d y m a n t e n i m i e n t o r e q u e r i d o s .
C o n s i s t e e n e v a l u a r l o s c r i t e r i o s t é c n i c o s c o n c r i t e r i o s e c o n ó m i c o s .
Ë La disminución de los costes de tenencia incluye:
ü la reducción de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos,
el establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarización
y reducción de la gama de productos o de baja rotación, etc.
ü la racionalización de almacenes, mediante el análisis de la centralización /
descentralización de los almacenes, el outsourcing, la gestión del transporte, etc.
Ì La disminución de los costes internos, mediante una eficaz evaluación de proveedores, la
negociación de las condiciones de pago y la correcta planificación de las compras.
Í La intervención del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definición
de las necesidades: aproximadamente un 70% del coste de un producto se decide en la fase
de concepción general del mismo.
Î La racionalización de las compras implica la globalización de las compras bajo la forma de
contratos marco, la centralización y coordinación de las compras.
3.5 EVOLUCIÓN EN LA RELACIÓN CLIENTE - PROVEEDOR

MANUAL DE CONSULTA
En la década de los 60 y 70, la relación cliente – proveedor era predominantemente adversa.
Las compañías se proveían de productos a través de numerosos proveedores, compitiendo
unos contra otros para reducir el coste e incrementar su competitividad. Los proveedores
tenían que focalizar sus esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer los
pedidos.
Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratégicas y alianzas en la década de
los 80, donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo de
relaciones eran particularmente efectivas para los productos y servicios altamente
diferenciados. Por ejemplo, un productor de comida podía asociarse con un proveedor de
embalaje para introducir un nuevo tipo de envase.
Hoy en día, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compañías están
extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus
clientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reducción del coste total de la
cadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reducción de los tiempos de
aprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian
18

MANUAL DE CONSULTA
información pueden recibir beneficios a través de la planificación de la producción, de la
reducción del coste de manufacturar, y del tiempo de envío de sus productos.
19
En los años 80 y 90, las compañías han implementado programas formales con sus proveedores
clave para estructurarse en relaciones de negocio estratégicas y alianzas.
Por ejemplo, un proveedor podía lograr el estatus de “Proveedor Homologado” y / o “Proveedor
Certificado” con sus clientes basado en su actuación en áreas como precisión, plazo de entrega y
calidad en el producto.
Proveedores Certificados: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s
d e c a l i d a d , c o s t e , e n t r e g a y f i n a n c i e r o s y q u e , c o m o c o n s e c u e n c i a ,
r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t é r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.

MANUAL DE CONSULTA
Proveedor Homologado: u n a c o m p a ñ í a d e b e e s t u d i a r s i l a s
m e r c a n c í a s o c o m p o n e n t e s q u e p r o p o r c i o n a u n p r o v e e d o r p u e d e n s e r
u t i l i z a d o s e n l a f a b r i c a c i ó n d e l o s p r o d u c t o s d e l a c o m p a ñ í a . S i l a
m e r c a n c í a d e l p r o v e e d o r s a t i s f a c e t o d o s l o s c r i t e r i o s e s t a b l e c i d o s p o r
l a m i s m a y p a s a u n p r o c e s o f u n c i o n a l q u e c o n f i r m e l a a d e c u a c i ó n d e
l a m e r c a n c í a , e l p r o v e e d o r p a s a a s e r h o m o l o g a d o .
20

MANUAL DE CONSULTA
21
4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
La función de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas y
auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa
desarrolle sus operaciones satisfactoriamente.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
4 A s e g u r a r l a e x i s t e n c i a d e f u e n t e s d e s u m i n i s t r o s o l v e n t e s , f i a b l e s y c o m p e t i t i v a s .
4 P r o c u r a r q u e e l a p r o v i s i o n a m i e n t o d e l o s b i e n e s y s e r v i c i o s s e a n c o n f o r m e s e n c a n t i d a d ,
c a l i d a d y p r e c i o s r e q u e r i d o s .
4 O b t e n e r e n t o d a s l a s c o m p r a s e l m e n o r c o s t e c o m p a t i b l e c o n l a c a l i d a d , c a n t i d a d y s e r v i c i o
n e c e s a r i o .
4 C o l a b o r a r c o n l o s d e p a r t a m e n t o s u s u a r i o s e n l a d e f i n i c i ó n d e l a s n e c e s i d a d e s , f o r m u l a n d o
l a s s u g e r e n c i a s o p o r t u n a s y p r o p o n i e n d o l e s e s t a n d a r i z a c i ó n y s u s t i t u c i ó n d e m a t e r i a l e s
s i e m p r e q u e s e a o p o r t u n o .
4 I n f o r m a r a l a D i r e c c i ó n d e l a s m o d i f i c a c i o n e s d e l m e r c a d o , a m e n a z a s y o p o r t u n i d a d e s ,
n u e v a s f u e n t e s d e a p r o v i s i o n a m i e n t o y , f l u c t u a c i o n e s y t e n d e n c i a s e n p r e c i o s . .
4 C o l a b o r a r p a r a m a n t e n e r e l n i v e l d e i n v e n t a r i o s d e a c u e r d o c o n l a s p o l í t i c a s d e f i n i d a s .
4 E v a l u a r e l d e s a r r o l l o d e l o s p r o c e s o s d e c o m p r a s i d e n t i f i c a n d o y c o r r i g i e n d o p o s i b l e s
d e s v i a c i o n e s . .
4 C o n t r o l a r l a e f i c a c i a g l o b a l d e l a f u n c i ó n d e c o m p r a s .

MANUAL DE CONSULTA
5. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La evolución del mercado y de la tecnología ha marcado el desarrollo de la relación proveedores –
compañías compradoras.
En los años 80, hay una economía de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es
estratégico. La función de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos
comprados aumenta, las empresas subcontratan, “se desintegran” y re-encuentran sus “core
business”.
Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de “partenariado”. Su
misión fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducir
los stocks y los plazos de entrega.
Asimismo, las nuevas tecnologías basadas en Internet (e-procurement), apoyan la función de
compras permitiendo la integración de los procesos de negocio de los compradores y proveedores:
E - B U S I N E S S , E - C O M M E R C E , B 2 B , B U Y S I D E , M A R K E T P L A C E
E-BUSINESS
E-BUSINESS
Usar la información electrónica para mejorar el rendimiento, crear valor y posibilitar
Usar la información electrónica para mejorar el rendimiento, crear valor y posibilitar
nuevas relaciones con los clientes
E-COMMERCE
E-COMMERCE
Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través
Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través
de internet
de internet
BBUUSSIINNEESSSS TTOO BBUUSSIINNEESSSS BBUUSSIINNEESSSS TTOO CCOONNSSUUMMEERR
Soluciones para el marketing y venta
de productos y servicios a través de
MARKETPLACE (e-markets)
Servicios de comercios electronicos de compra y venta en
comunidades comerciales
22
BUY SIDE (e-procurement)
Automatización del proceso de
aprovisionamiento de productos y
BUY SIDE (e-procurement)
Automatización del proceso de
aprovisionamiento de productos y
servicios desde la solicitud hasta el pago
servicios desde la solicitud hasta el pago
SELL SIDE
Soluciones para el marketing y venta
de productos y servicios a través de
internet
internet
MARKETPLACE (e-markets)
Servicios de comercios electronicos de compra y venta en
comunidades comerciales
La integración es esencial para el éxito de las relaciones con clientes y proveedores y primordial
para el éxito de la gestión de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relación de
negocio son el intercambio de información y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un
factor clave para el éxito de la integración con clientes y proveedores es el mantener relaciones de
confianza, ya que permite la captura automática y online de información de los procesos de
negocio de ambas partes:
¨ Permite generar la autofacturación a partir de los consumos realizados.

MANUAL DE CONSULTA
¨ Permite la elaboración de pedidos automáticos a los proveedores.
¨ Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas.
¨ Permite homogeneizar la información mediante los mismos criterios de selección.
La integración supone un cambio cultural para la compañía y el proveedor: es necesario establecer
un compromiso de actuación y colaboración entre ambas partes.
E V O L U C I O N D E L A S C O M U N I C A C I O N E S B 2 B
23

MANUAL DE CONSULTA
B U Y S I D E , S E L L S I D E Y M A R K E T P L A C E
u n o a u n o Buy Side
24
M A R K E T P L A C E : V E N T A J A S D E U N M E R C A D O E L E C T R O N I C O
Mercado electrónico
Sell Side

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