El documento analiza cómo manejar pequeñas crisis laborales cuando suceden cosas negativas a personas buenas en el trabajo. Examina el caso de Carlos, un empleado con buen desempeño que fue despedido después de denunciar un acto antiético. Sugiere que aunque Carlos actuó con integridad, no entendió completamente la dinámica política de su organización. Para manejar mejor estas situaciones, recomienda evaluar el contexto político, considerar los costos y beneficios de cualquier acción, y no asumir posturas de victoria o derro
explicaremos el conflicto con sus tipos,sus ndicadores,el conflico tanto psicologico como social,sus carecncias en la apertura y el cambio de liderazgo relacionado al mismo
explicaremos el conflicto con sus tipos,sus ndicadores,el conflico tanto psicologico como social,sus carecncias en la apertura y el cambio de liderazgo relacionado al mismo
ARSELITA VIVIANA VERASTEGUI SALDAÑA
EVA MARIA CABRERA MEDINA
MILAGROS AMERICA BAZURCO CASTRO
JORGE E. POMACHAGUA GALARZA
WAGNER LAURENTE CERNA
JULIO A. CARLOS ALVARADO
Se describe claramente como un líder debe permitir las ideas, opiniones y experiencias de los demás porque él no tiene todas las respuestas a los conflictos que se puedan presentar en las organizaciones. Cabe destacar que todo líder siempre tiene buenas sugerencias para la búsqueda las actividades que puedan ser beneficiosas para la toma de decisiones en cualquier momento y se logre alcanzar el objetivo deseado.
Todo líder debe tener una empatía con los demás para lograr lo deseado, esta persona debe estar acostumbrada a dar y recibir
Vivimos unos tiempos en los que la competitividad es tan tremenda que hoy en el mercado laboral hace que las personas vivan a 100x 100% hora, sin percatarse de aquello que les rodea, bien sea positivo como negativo. Hoy en día el individualismo ha hecho mella, está presente, y nos ciega.
Es importante saber que la autoridad no es poder y que el respeto no es el miedo, sabemos de muchas personas que creen que tienen mucho respeto de los demás pero lo que han logrado es que las personas le temas, y que esa aptitud les concede el poder.
Existen personas que pueden tener un verdadero liderazgo, pero cuando un líder se vuelve exigente con sus subalternos y no da lo mismo, esa imagen se va deteriorando ya que no refleja lo que dice y las personas a su cargo le van perdiendo el respeto.
Informe Individual - Acton Burnet, inc. - Pedro Amor De Hoyos - Executive MB...Pedro Amor De Hoyos
Informe individual realizado por Pedro Amor De Hoyos, correspondiente a la asignatura Liderando Personas y Equipos, del programa Executive MBA del IE Business School.
ARSELITA VIVIANA VERASTEGUI SALDAÑA
EVA MARIA CABRERA MEDINA
MILAGROS AMERICA BAZURCO CASTRO
JORGE E. POMACHAGUA GALARZA
WAGNER LAURENTE CERNA
JULIO A. CARLOS ALVARADO
Se describe claramente como un líder debe permitir las ideas, opiniones y experiencias de los demás porque él no tiene todas las respuestas a los conflictos que se puedan presentar en las organizaciones. Cabe destacar que todo líder siempre tiene buenas sugerencias para la búsqueda las actividades que puedan ser beneficiosas para la toma de decisiones en cualquier momento y se logre alcanzar el objetivo deseado.
Todo líder debe tener una empatía con los demás para lograr lo deseado, esta persona debe estar acostumbrada a dar y recibir
Vivimos unos tiempos en los que la competitividad es tan tremenda que hoy en el mercado laboral hace que las personas vivan a 100x 100% hora, sin percatarse de aquello que les rodea, bien sea positivo como negativo. Hoy en día el individualismo ha hecho mella, está presente, y nos ciega.
Es importante saber que la autoridad no es poder y que el respeto no es el miedo, sabemos de muchas personas que creen que tienen mucho respeto de los demás pero lo que han logrado es que las personas le temas, y que esa aptitud les concede el poder.
Existen personas que pueden tener un verdadero liderazgo, pero cuando un líder se vuelve exigente con sus subalternos y no da lo mismo, esa imagen se va deteriorando ya que no refleja lo que dice y las personas a su cargo le van perdiendo el respeto.
Informe Individual - Acton Burnet, inc. - Pedro Amor De Hoyos - Executive MB...Pedro Amor De Hoyos
Informe individual realizado por Pedro Amor De Hoyos, correspondiente a la asignatura Liderando Personas y Equipos, del programa Executive MBA del IE Business School.
En mi trabajo normalmente estoy con líderes de equipo buscando su re inserción laboral o un cambio y apenas entramos en el tema surge ¡!Esa Personalidad!!.
Salve Su Empresa Familiar Javier GeneroJavier Genero
Soy un profesional de la Administración de Empresas que asesora a todo tipo de organizaciones con y sin fines de lucro. Mantengo una asociación estratégica interdisciplinaria con otros asesores profesionales independientes que también prestan diferentes servicios in company vinculados a las actividades empresarias.
Este ensayo es el resumen del libro de Jim Collins, denominada COMO CAEN LOS PODEROSOS, el cual revela las 5 etapas de la decadencia de una organización y ademas dice que la decadencia es evitable, detectable y reversible,
Un revolucionario de la nueva industria “Lean“
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Valoración del Talento, factor de competitividad
Emprendedores: pensar la hipótesis de negocio
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Reciba un cordial saludo, le invitamos a compartir nuestra edición de febrero de la revista Estilo Gerencial, una revista especializada en la formación de directivos.
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Calidez en el Servicio: la fórmula Caladril
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Desde Cuba: La orientación al cliente en la empresa y la creación de valor 2.
El Vendedor Consultivo
El Pensamiento Comercial
Diferenciación para Pymes: paso a paso
Lo dice La Salle: ¿Y los valores?
La Unidad Eudista de Espiritualidad se complace en poner a su disposición el siguiente Triduo Eudista, que tiene como propósito ofrecer tres breves meditaciones sobre Jesucristo Sumo y Eterno Sacerdote, el Sagrado Corazón de Jesús y el Inmaculado Corazón de María. En cada día encuentran una oración inicial, una meditación y una oración final.
ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE PRIMER GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024. Por JAVIE...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE 1ER. GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024”. Esta actividad de aprendizaje propone retos de cálculo algebraico mediante ecuaciones de 1er. grado, y viso-espacialidad, lo cual dará la oportunidad de formar un rompecabezas. La intención didáctica de esta actividad de aprendizaje es, promover los pensamientos lógicos (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia, viso-espacialidad. Esta actividad de aprendizaje es de enfoques lúdico y transversal, ya que integra diversas áreas del conocimiento, entre ellas: matemático, artístico, lenguaje, historia, y las neurociencias.
LA PEDAGOGIA AUTOGESTONARIA EN EL PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJEjecgjv
La Pedagogía Autogestionaria es un enfoque educativo que busca transformar la educación mediante la participación directa de estudiantes, profesores y padres en la gestión de todas las esferas de la vida escolar.
Presentación de la conferencia sobre la basílica de San Pedro en el Vaticano realizada en el Ateneo Cultural y Mercantil de Onda el jueves 2 de mayo de 2024.
1. CUANDO LO MALO LE PASA A LOS BUENOS:
Cómo manejar productivamente esas “pequeñas-grandes” crisis en el trabajo
Por : Lila Isabel Franco
Ph.D en Psicología
Especialista en Manejo Productivo de las Crisis
15 de mayo de 2012
Carlos tenía cinco años trabajando en una gran empresa, con buenas evaluaciones; pero
a la hora de una promoción, lo obviaban. Algunos colegas se lo señalaban, pero él no
sabía por qué ni preguntaba. Así pasó ese tiempo, hasta que un día denunció un hecho
que él consideraba antiético dentro de su departamento y... lo botaron. Crisis laboral y
personal: ¿Cómo llegarle a su familia y decirle que perdió el medio de sustento de todos,
por hacer lo correcto?
Cosas así pasan, no hay duda. Lo malo sucediéndole a los buenos. Buenas personas,
gente responsable que parece siempre estar en desventaja, que actúa de acuerdo a sus
principios y pierden. ¿Qué dinámica se plantea en estos casos? Primero, debemos aclarar
que todo es sistémico, o sea, todos somos parte de un sistema integrado, dinámico de
personas, estructuras, procesos, procedimientos y políticas que, como en la empresa de
Carlos, se afectan mutuamente. Y “el bueno” a quien le pasa “lo malo” tiene mucho que
hacer y aprender.
Algunas organizaciones son más complicadas que otra. O más o menos claras en sus
normas no escritas. Pero Carlos ya tenía cinco años en su empresa viendo cosas malas
pasar; o sea que tenía cinco años con la oportunidad de aprender y cambiar él y ayudar a
cambiar la organización. No es cuestión de culpa ni de complicidad, es un sistema, su
mera presencia aporta a la naturaleza de “lo malo”. Con esto en mente, cabe analizar el
caso de Carlos en sus dos situaciones, la crónica (el “bypaseo” frecuente en las
promociones, vivido por todos esos años) y la crítica (la denuncia y el despido). Así,
Carlos podrá hacer de esta crisis una crisis productiva; es decir, una crisis de la que
saldrá fortalecido como persona y profesional, porque aprenderá y asimilará cosas
importantes sobre su manera de ver y actuar hasta ahora, qué debe cambiar y qué
potenciar para el futuro inmediato.
2. En el caso crónico, le toca a Carlos analizar, primero, si en las primeras ocasiones en
que sintió injusticia en la promoción, lo habló asertivamente (clara, respetuosa y
firmemente) con su jefe, aclarando causas las organizacionales y personales para no
tomarlo en cuenta y luego acordar pautas de cambio que hicieran más probable un
ascenso en el futuro. Por ejemplo, quizás Carlos es un excelente técnico, pero con
escasas habilidades gerenciales, y las promociones disponibles eran precisamente para
cargos de gerencia. Naturalmente, no lo iban a considerar. Pero, como Carlos no
preguntó, no adquirió esas herramientas y terminó aislado frente a la opción de un cargo
gerencial.
Dentro de los modelos de competencias, que se han venido usando por ya casi tres
décadas en las organizaciones, se plantea la diferencia y la necesaria convivencia entre
las competencias técnicas (saber hacer lo que se tiene que hacer) y las centrales o
genéricas (cómo se hacen las cosas, cómo encajamos nuestro trabajo dentro del flujo y la
cultura de la organización). Generalmente, los buenos técnicos manejan
inadecuadamente su relación con el gran sistema. Las promociones son para cargos
gerenciales (de manejo del gran sistema), la consecuencia es obvia. Estos buenos
técnicos no analizan sistémicamente lo que pasa, no desarrollan sus competencias
centrales (esas asociadas a la inteligencia emocional), el resultado es que terminan
relativamente aislados frente a la opción de un cargo gerencial. Como le pasó a Carlos.
Claro, influye el hecho de que en la mayoría de las empresas, el crecimiento de un
profesional es definido necesariamente como promoción hacia cargos gerenciales,
cuando hoy ya no tiene que ser así. Un buen técnico puede crecer y ascender en su
responsabilidad y autoridad sin llegar nunca a un cargo gerencial. También influye la
costumbre de manejar las promociones de forma casi clandestina, sin dar explicaciones
a quienes pudieron haber optado, lo cual genera un ambiente de incertidumbre para todos
y que puede llevarlos a pensar que son más bien manipuladas. Esta percepción lleva a
pensar que no vale la pena indagar, lo cual refuerza el círculo vicioso. Así, la próxima vez
tampoco es considerado para la promoción, aumentando su el resentimiento y el
aislamiento.
La situación crítica es más compleja. Aquí entran los juegos de poder tan conocidos,
vividos y sufridos por todos los que trabajan en grandes empresas o instituciones. Dicen
Bolman y Deal (Culturas Corporativas, 1988) que las organizaciones son tanto arenas
políticas como instrumentos políticos. Como arenas, fomentan el juego de intereses entre
individuos y grupos. Como instrumentos, muy poderosos a veces, ayudan a quien sea
capaz de dominarlos a lograr sus propósitos, a veces muy loables, a veces no. No
podemos negarlo, no podemos ser tan ingenuos, aunque trabajemos día a día para que
las agendas sean abiertas y cónsonas con la misión organizacional. Agendas políticas u
ocultas son lo más común. En el caso de Carlos, el error fue suponer que una visión ética,
tal como él la percibía y la autoridad legítima (el jefe al que le reportó el acto) eran más
que suficiente para que el bien preponderara. Este supuesto ignora la gran realidad de las
agendas ocultas y el poder político dentro de las distintas jerarquías en la organización.
¿Carlos tenía que callarse? Si lo hacía, rompía consigo mismo, con sus valores, se hacía
cómplice. Si hablaba, perdía. Y perdío. Es lo que los psicólogos sociales llaman un “catch
–22”, que en criollo se traduce como “si no lo agarra el narizón, lo agarra el sin nariz”.
Situación común en gente como Carlos, excelentes personas y técnico, pero tendientes a
inocularse un poco dentro de la organización, enfatizando su peso como técnico (válido),
pero ignorando su peso relativo dentro de un sistema socio-político, desconociendo las
3. vías sinuosas y a veces escondidas para poder lograr lo que se quiere. Si Carlos no
estaba interesado en lidiar (ni siquiera jugar) con los juegos políticos de su organización,
debía saber que al actuar de frente en su denuncia, iba a sufrir. Algo malo pasándole a
alguien bueno, no es justo, pero es la realidad.
La mayoría de nosotros no está conciente de la diferencia entre lo que queremos que sea
la organización en la que trabajamos y lo que realmente es. Nuestra conducta tiende a
crearnos una burbuja que nos lleva a sobre-justificar nuestras acciones y a no aprender
de las obvias discrepancias. El resultado es que tendemos a arraigarnos obcecadamente
en nuestra posición sin darnos cuenta de que estamos cavando nuestra propia tumba.
¿La solución es callar? No. Por encima de todo debe estar nuestra integridad, más no
ingenuidad. Saber hablar: a quién, cuándo, cómo, dónde. No asumir posturas de victoria-
derrota. No podemos pretender cambiar el mundo con un acto y pensar que no hay un
costo personal en ello. ¿Estamos dispuestos a asumirlo? Primero hay que evaluarlo.
¿Está la relación costo-beneficio a nuestro favor? Lo hacemos convencidos de que más
vale una noche de sueño tranquilo que unos cuantos ceros en la cuenta bancaria, por
ejemplo, en el caso de Carlos. Eso sí, no esperemos romper esquemas, ganar mucho
dinero, dormir bien y quedarnos con la muchacha (o el chico) de la película al mismo
tiempo...
ACCIÓN: Para que lo malo no le pase a usted, que es bueno, en su empresa:
1) Por encima de todo, actúa con integridad, pero no ingenuamente. Ten en cuenta: a
quién le vas a hablar, cuándo, cómo, dónde, porqué y, siempre, propón un
“para qué”, o sea una solución positiva para la organización, para todos.
2) Entiende clara (y fríamente) dónde están los límites de tu poder para cambiar las
cosas. O como dicen: escoge qué batallas vale la pena pelear.
3) No asumas posturas de victoria-derrota, sobre todo si implican sacrificios
personales y familiares que no puede prever. Siempre habrá “cosas” de la
organización que no conoces. No juegue al héroe.
4) Lo mismo de otra manera: No esperes cambiar el mundo sin pagar precios
personales. ¿Los conoces? ¿Estás dispuesto a pagarlos?
5) ¿Es ese costo menor que los beneficios que obtendrás? No será necesariamente
en la misma área, pero ¿va hacia lo que quieres?