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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Luis Aldo Chio Fong
SESIÓN 2: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS
a. Definición de competencias organizacionales.
b. Clasificación y delimitación de competencias organizacionales.
c. Evaluación de competencias organizacionales.
d. Las conductas observables y su aplicación.
LA COHERENCIA SISTEMAS - REALIDADES
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) ha tolerado múltiples
modas y vaivenes desde que las empresas empezaron a
reconocerla como elemento clave para el logro de ventajas
competitivas
La eficacia de cualquier sistema de GRH radica
determinantemente en la coherencia entre los atributos y la
realidad a la que se pretende aplicar
Distinguir unas realidades de otras tiene una relevancia nunca
antes tan ponderada y por lo tanto, genera la necesidad de
contar con los más afinados instrumentos de análisis
CÓMO CARACTERIZAR
REALIDADES EMPRESARIALES
Empresas de producción en serie Empresas de producción a pedido
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Industria panadera Industria electrónica
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Empresas de transporte terrestre Industria de la moda femenina
Servicio de correo Aeropuertos
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Estudios contables Firmas consultoras de dirección
Notarías Agencias de turismo
Servicentros Talleres de mantenimiento automotriz
Ejemplos de disímiles realidades empresariales
La naturaleza de las realidades empresariales –compañías
íntegras, áreas o niveles organizativos- obedece en lo
fundamental al grado de incertidumbre al que hacen frente. La
incertidumbre o indeterminación expresa la dificultad de prever
los efectos futuros de nuestras acciones o decisiones
Son tres los factores que, presentándose en disímiles formas o
grados de intensidad, definen los niveles de incertidumbre: los
materiales, el proceso y el entorno
CÓMO CARACTERIZAR
REALIDADES EMPRESARIALES
CÓMO CARACTERIZAR
REALIDADES EMPRESARIALES
INCERTIDUMBRE Materiales Proceso Entorno
Alta * Abstractos * Ad-hoc * Turbulento
* Heterogéneos * Errático * Incierto
* Comportamiento no * Muchas variables
pronosticable
Media
* Tangibles * Secuencial
* Homogéneos * Escasas excepciones * Estable
* Comportamiento * Pocas variables * Predecible
predecible
Baja
Elementos de la incertidumbre
TIPOS DE
REALIDADES EMPRESARIALES
LA REALIDAD
EMPRESARIAL
Concepto de realidad empresarial
ADMINISTRACIÓN
Modo apropiado de administrar
bajo el indicado grado
de incertidumbre
INCERTIDUMBRE
Grado de indeterminación que
afronta una compañía o unidad
organizativa
TIPOS DE
REALIDADES EMPRESARIALES
MECANISMOS DE SUPERVISIÓN TIPO DE REALIDAD
Y CONTROL DEL TRABAJO EMPRESARIAL
INCERTIDUMBRE
Alta * Adaptación mutua
* Supervisión directa Dúctil
* Profesionalización
* Metas
Media * Entrenamiento Mecanicista
* Reglas
* Supervisión directa Dúctil
Baja * Adaptación mutua
Incertidumbre y realidades empresariales
• Realidades dúctiles: Se caracterizan por desenvolverse bajo una
superior incertidumbre o, en el otro extremo, hacen frente a una
reducida indeterminación. Sea por la llaneza o por las exigencias de
muy alta flexibilidad, en estos casos se recurre a la supervisión
directa y a la adaptación mutua para dirigir y controlar el trabajo. En
adición, en los niveles de gran incertidumbre se emplea con
insistencia la fijación de metas y la profesionalización.
• Realidades mecanicistas: Enfrentan un grado de incertidumbre
moderado, en el que el manejo del trabajo debe realizarse con
preeminencia de las reglas y el entrenamiento del personal.
LOS INSTRUMENTOS DE
GERENCIA EN CADA REALIDAD
LOS INSTRUMENTOS DE
GERENCIA EN CADA REALIDAD
Realidades Mecanicistas Realidades Dúctiles
El Planeamiento
Planes rigurosos, presupuestos, programas Planes flexibles. Objetivos y metas con
operativos, flujo de caja carácter de reto
La Organización
Estructuras sólidas y estables. Líneas de autoridad Estructuras muy flexibles y chatas. Organizaciones
bien establecidas y nítidas fronteras de actuación mutantes, con base en los equipos, aptas para
para cada unidad y posición laboral adaptarse a una variedad de situaciones e imprevistos
La Dirección
del Trabajo
Cuerpo de normas, procedimientos, métodos y Preeminencia de las metas. Fomento de la
estándares. Enfasis en el entrenamiento y la adaptación mutua. Enfasis en la profesionalización
especialización y la polivalencia. Empoderamiento
Los Valores
Pertenencia a la institución, líneas de carrera, Eficacia, afán de logro, flexibilidad, ascendiente,
disciplina y cumplimiento de normas de conducta adaptabilidad a la persona
Modalidades e instrumentos de gerencia
EL EJE DE LA GRH: ¿EL PUESTO
O EL INDIVIDUO?
Realidades
Mecanicistas
Realidades
Dúctiles
El eje de la GRH
Misiones de
servicio
LA
PERSONA
y responsabilidades
Funciones, tareas EL
PUESTO
GRH: ENFOQUES E
INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista Realidad Dúctil
* Selección
* Orientación básica: Busca de especialistas * Orientación básica: Incorporación de
y técnicos aptos para desempeñar los puestos competencias idóneas para asumir "roles"
* Prácticas, procedimientos y técnicas * Mecanismos cambiantes, acordes con
preestablecidos las situaciones
* Aplicación generalizada y uniforme * Aplicación singular y diferenciada
* Predomina la convocatoria * Predomina la búsqueda activa
* Capacitación
* Orientación a la especialización. Intensivo * Orientación a la profesionalización y a
entrenamiento la polivalencia
* Planes, programas y mecanismos * Programas y mecanismos ad hoc, acordes
bastante estables con necesidades cambientes
* Aplicación extensiva * Aplicación discriminada, fuertemente
definida por prioridades
GRH: ENFOQUES E
INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista Realidad Dúctil
* Remuneraciones
* Sustentada en la importancia relativa de * Apunta a compensar las capacidades o
los puestos competencias aplicadas
* Prioriza la equidad salarial interna y subsidiaria- * Equidad se subordina a competencias
mente busca conciliación con niveles de mercado requeridas y a fuerzas del mercado
* Remuneración fija, con complementos salariales * Remuneración variable: componente fijo
"simbólicos" y alta proporción de móvil
* Estructuras salariales formales, con reducida * Estructuras con amplios márgenes
flexibilidad (broadbanding)
GRH: ENFOQUES E
INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista Realidad Dúctil
* Evaluación de Personal / Potencial
* Evaluación del desempeño / méritos * Evaluación de competencias / resultados
* Mecanismos altamente estandarizados * Mecanismos discriminados de acuerdo a
intensidad requerida
* Aplicación formal generalizada * Aplicación selectiva
* Comunicaciones
* Comunicación "clasificada" de acuerdo a * Comunicación abierta
niveles / áreas
* Predominio de mecanismos formales * Transmisión predominantemente informal /
espontánea
CONCEPTO DE COMPETENCIA (1)
“Característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente
en un puesto de trabajo concreto y en una organización
concreta” (Boyatzis).
Boyatzis, al hablar de las características subyacentes, sitúa las
competencias al mismo nivel de los conocimientos, la
inteligencia, las aptitudes, los rasgos de personalidad y el resto
de las variables tradicionalmente utilizadas dentro del enfoque
del rasgo en la Gestión de Recursos Humanos.
Clasifica a las competencias en una división de cinco grupos, al
ser consideradas características subyacentes.
ICEBERG CONDUCTUAL DE LAS COMPETENCIAS
CONCEPTO DE COMPETENCIA (1)
Esta forma de definir las competencias, sugiere analizar sus términos:
• Un conjunto de características, significa que las competencias se refieren a
elementos articulados, integrados y organizados, que representan la única
combinación de talentos y cualidades capaz de generar ciertas acciones y
resultados.
• Características arraigadas, quiere decir que son una parte profunda y persistente
de la personalidad de un ser humano.
• Por su condición de interiorizadas en el individuo, las competencias afloran en
forma espontánea y automática en el instante que se requieren, sin necesidad de
reflexionar expresamente acerca de su secuencia o de su manera de empleo.
• Causalmente relacionadas, implica que las competencias causan o predicen la
conducta y los resultados; determinan o vaticinan quién hará algo bien o
pobremente.
• Por último, la definición señala la validez de las competencias para una situación o
trabajo específico.
EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA (según el concepto de Boyatzis)
COMPETENCIA: INFLUENCIA
Definición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas
mediante estrategias de persuasión e influencia.
ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS
0. No existe
Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los
demás.
1. Intención
Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la
influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto ejercerán
sobre los demás.
2. Persuasión
directa
Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo
de una conversación, reunión o exposición.
3. Persuasión
adaptativa
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo
cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa.
Adaptar la exposición a los intereses y el nivel de audiencia.
4. Influencia
indirecta
Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un
esfuerzo planificado.
5. Estrategias de
influencia
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y
creando, frecuentemente, cadenas de influencia indirecta.
CONCEPTO DE COMPETENCIA (2)
“Conjunto de comportamientos observables que están
causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente
en un trabajo concreto y en una organización concreta” (Pereda
y Berrocal)
En esta definición, muy similar a la anterior se incide en
comportamientos observables y no en características
subyacentes, situándose el punto de mira directamente sobre los
comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una
determinada actividad laboral.
De este concepto se desprende que:
a) Cada organización es única
b) Cada trabajo, al igual que cada organización es diferente
CONCEPTO DE COMPETENCIA (2)
Este modelo, sugiere que en una
organización existirán
competencias presentes en todos
los trabajos (estratégicas o
genéricas) así como competencias
específicas (horizontales y
verticales) que estarán presentes
en su catálogo de competencias
Asimismo, esta definición lleva
directamente al de trabajador
competente: Experto, Multivalente
y Polivalente.
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
(Pereda y Berrocal)
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
Siguiendo a Pereda y Berrocal, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos
incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que,
en ella estén presentes una serie de componentes:
En donde:
- Saber: es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los
comportamientos incluidos en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a
la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). La
experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones y
vivencias propias, generalmente reiteradas”.
- Saber Hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de aplicar los
conocimientos que la persona posee en la solución de problemas que su trabajo plantea. Se
puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas), habilidades sociales
(para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas), habilidades cognitivas
(para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar) Lo habitual es que estas
distintas habilidades interactúen entre sí.
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
- Saber Estar: son las actitudes e intereses acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social, es decir, que los comportamientos de la persona se ajusten
a las normas y reglas de la organización. Se trata de tener en cuenta los valores, creencias y
actitudes ya que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
- Querer hacer: son los aspectos motivacionales, responsables de que la persona quiera o
no realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de factores de
carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo
(dinero “extra”, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta
se esfuerce o no por mostrar una competencia.
- Poder hacer: Quinto elemento que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la
persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo. Este aspecto
se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a
cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Cabría destacar la disponibilidad o
no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
(entendida como un conjunto de comportamientos observables)
COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD
Definición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente
estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando
eficientemente el tiempo.
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
 Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.
 Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.
 Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas.
 Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
 Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea.
 Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se
aumenten los ingresos.
 Planificar su tiempo de manera eficaz.
 Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.
CONCEPTO DE COMPETENCIA (3)
Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se
deriva de los procesos de cualificación profesional iniciados en
varios países, entre ellos España e Inglaterra. En este caso se
habla de Competencia de Acción Profesional y se define como:
“El proceso de activación de la cualificación que una persona
posee y que se precisa para hacer frente de forma efectiva (y
con el nivel y calidad de desempeño requeridos) a las tareas que
demanda una profesión en un determinado puesto de trabajo;
resolver los problemas que surjan de forma autónoma y creativa;
y colaborar con la organización del trabajo en su entorno
sociolaboral”
DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Conductual:
Las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeño, o empresas con mejores prácticas en su industria.
Funcional:
Las competencias son definidas a partir de un análisis ocupacional,
con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el
cómo se logran.
Constructivista:
Las competencias se definen por lo que el empleado debe ser capaz
de hacer –en un contexto específico- para lograr un resultado,
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
En la literatura sobre competencias se pueden encontrar innumerables
formas de clasificar las competencias. Esto genera confusión en las
personas que desean adoptar este modelo; por ejemplo, lo que para
algunos autores son competencias “esenciales” para otros son
“organizacionales” y algunos las diferencian de las “corporativas”. En
otros enfoques utilizan el concepto de competencias “esenciales” como
sinónimos de “umbrales”, y complementarias a las “diferenciadoras”
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Por el tipo de habilidad involucrada:
 Metahabilidades (de tipo elemental, general, básicas del individuo, preparatorias para el
posterior desarrollo profesional)
 Betahabilidades (las imprescindibles para la adaptación a la vida laboral y para desarrollar
una carrera dentro de la organización)
 Operativas (relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo)
 Interpersonales (relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto con otras
personas)
 Directivas (necesarias para dirigir a otras personas)
Según el impacto:
 Competencias estratégicas (relacionadas con la visión integral de la organización.
Generan resultados económicos y valor agregado al negocio. Por ejemplo: visión del
negocio, orientación a resultados)
 Competencias intratégicas (relacionadas con las personas, orientadas al desarrollo de los
empleados y la generación del compromiso con la empresa. Por ejemplo: trabajo en
equipo, comunicación, liderazgo)
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Según la cobertura o amplitud:
 Competencias organizacionales: (core competencies, corporativas, generales, centrales,
cardinales) Factores o características que hacen que una organización sea única y
competitiva. Son reflejo de su cultura, misión, visión, estrategias y valores.
 Competencias funcionales: Las que deben poseer quienes realizan una misma función/rol.
Dentro de ellas se pueden ubicar también a las competencias gerenciales.
 Competencias específicas: Asociadas al cargo o posición/rol.
Por el grado de aplicación a otras organizaciones:
 Competencias de logro y acción (Ej.: iniciativa)
 Competencias de ayuda y servicio (Ej.: orientación al cliente)
 Competencias de influencia (Ej.: impacto e influencia)
 Competencias gerenciales (Ej.: desarrollo de personas)
 Competencias cognitivas (Ej.: pensamiento analítico)
 Competencias de eficacia personal (Ej.: autocontrol)
En el ámbito empresarial, la clasificación que más se utiliza es la referida a cobertura o
amplitud, tal vez por ser la más fácil de comprender o la más práctica.
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA
NIVELES DE UNA COMPETENCIA
COMPETENCIA INDICADORES CONDUCTUALES
INICIATIVA
Actuar de forma
proactiva, buscar
nuevas
oportunidades y
formas de solucionar
problemas
• Persiste en superar
obstáculos
• Actúa inmediatamente para
solucionar problemas
• Introduce nuevas ideas y
procedimientos en su trabajo
• Propone nuevos enfoques y
metodologías a personas
fuera de las unidades
ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA
Las competencias tiene una definición, unos indicadores conductuales y unos
niveles de requerimiento. Las graduaciones se pueden hacer de varias formas:
1. Según los grados de exigencia: La competencia es la misma, pero se colocan
diferentes niveles de exigencia de acuerdo con el tipo de cargo, a mayor
responsabilidad y nivel jerárquico, mayor exigencia.
2. Según el grado de presencia de la competencia: Se establecen diferentes
niveles (bajo, medio, alto y a veces muy alto) con descriptores en cada categoría.
Algunos autores incluyen una categoría que describe los comportamientos que
indican la ausencia de la competencia.
3. Según el grado de madurez: Se asume que en cada nivel se ha superado el
anterior, y que por lo tanto, si una persona muestra comportamientos de un nivel
superior, posee las características descritas en los niveles anteriores.
1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo)
Competencia: Orientación al servicio
Definición: Capacidad para orientar y ejecutar el trabajo, excediendo las
expectativas de los clientes internos y externos por medio de la calidad del servicio
al cliente, satisfaciendo sus necesidades y generando valor agregado al servicio
suministrado.
Indicadores conductuales generales:
 Brindan un trato cordial y amable a los clientes
 Se preocupan por entender las necesidades de los clientes y dan soluciones a
sus problemas
 Cumplen siempre con lo que han prometido
 Asumen la responsabilidad personal para resolver las inquietudes del cliente
 Se esfuerzan por exceder las expectativas del cliente
1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo)
Indicadores conductuales para grupos de cargos:
ROL GERENCIAL ESTRATÉGICO  Establecer criterios claros para medir la satisfacción del
cliente
 Identificar nuevas oportunidades para crear una ventaja
competitiva
 Reforzar el compromiso con la excelencia en el servicio
al cliente
ROL DE LÍDER O JEFE DE ÁREA  Reforzar en todo el personal los mensajes clave
relacionados con el servicio y la satisfacción del cliente
 Colaborar para que el personal cumpla y exceda los
estándares de servicio al cliente, al crear el ambiente de
trabajo apropiado
ROL ESPECIALISTA  Suministrar la oportuna asesoría para ayudar a que los
clientes comprendan sus propias necesidades
 Brindar orientación y soluciones para que los clientes
puedan evaluar las implicaciones antes de tomar
decisiones
ROL OPERATIVO  Comprender el impacto que las operaciones de negocios
tienen en el servicio al cliente
 Eliminar el impacto de las cargas máximas y mínimas
del flujo de trabajo sobre los estándares de servicio al
cliente
2. NIVELACIÓN POR GRADO DE PRESENCIA (ejemplo)
Competencia: Desarrollo del equipo
Definición: Es la habilidad para desarrollar el equipo hacia dentro, el desarrollo de
los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la
capacidad para comprender la repercusión que las acciones personales ejercen
sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar
adhesión, compromiso y fidelidad.
3. NIVELACIÓN POR GRADOS DE MADUREZ (ejemplo)
Competencia: Toma de decisiones
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  • 1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ Docente: Luis Aldo Chio Fong
  • 2. SESIÓN 2: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS a. Definición de competencias organizacionales. b. Clasificación y delimitación de competencias organizacionales. c. Evaluación de competencias organizacionales. d. Las conductas observables y su aplicación.
  • 3. LA COHERENCIA SISTEMAS - REALIDADES La Gestión de Recursos Humanos (GRH) ha tolerado múltiples modas y vaivenes desde que las empresas empezaron a reconocerla como elemento clave para el logro de ventajas competitivas La eficacia de cualquier sistema de GRH radica determinantemente en la coherencia entre los atributos y la realidad a la que se pretende aplicar Distinguir unas realidades de otras tiene una relevancia nunca antes tan ponderada y por lo tanto, genera la necesidad de contar con los más afinados instrumentos de análisis
  • 4. CÓMO CARACTERIZAR REALIDADES EMPRESARIALES Empresas de producción en serie Empresas de producción a pedido Empresas monopólicas de servicios públicos Comercializadoras de bebidas gaseosas Industria panadera Industria electrónica Imprentas Firmas publicitarias Empresas de transporte terrestre Industria de la moda femenina Servicio de correo Aeropuertos Centros de educación secundaria Centros de investigación científica Hoteles Hospitales Estudios contables Firmas consultoras de dirección Notarías Agencias de turismo Servicentros Talleres de mantenimiento automotriz Ejemplos de disímiles realidades empresariales
  • 5. La naturaleza de las realidades empresariales –compañías íntegras, áreas o niveles organizativos- obedece en lo fundamental al grado de incertidumbre al que hacen frente. La incertidumbre o indeterminación expresa la dificultad de prever los efectos futuros de nuestras acciones o decisiones Son tres los factores que, presentándose en disímiles formas o grados de intensidad, definen los niveles de incertidumbre: los materiales, el proceso y el entorno CÓMO CARACTERIZAR REALIDADES EMPRESARIALES
  • 6. CÓMO CARACTERIZAR REALIDADES EMPRESARIALES INCERTIDUMBRE Materiales Proceso Entorno Alta * Abstractos * Ad-hoc * Turbulento * Heterogéneos * Errático * Incierto * Comportamiento no * Muchas variables pronosticable Media * Tangibles * Secuencial * Homogéneos * Escasas excepciones * Estable * Comportamiento * Pocas variables * Predecible predecible Baja Elementos de la incertidumbre
  • 7. TIPOS DE REALIDADES EMPRESARIALES LA REALIDAD EMPRESARIAL Concepto de realidad empresarial ADMINISTRACIÓN Modo apropiado de administrar bajo el indicado grado de incertidumbre INCERTIDUMBRE Grado de indeterminación que afronta una compañía o unidad organizativa
  • 8. TIPOS DE REALIDADES EMPRESARIALES MECANISMOS DE SUPERVISIÓN TIPO DE REALIDAD Y CONTROL DEL TRABAJO EMPRESARIAL INCERTIDUMBRE Alta * Adaptación mutua * Supervisión directa Dúctil * Profesionalización * Metas Media * Entrenamiento Mecanicista * Reglas * Supervisión directa Dúctil Baja * Adaptación mutua Incertidumbre y realidades empresariales
  • 9. • Realidades dúctiles: Se caracterizan por desenvolverse bajo una superior incertidumbre o, en el otro extremo, hacen frente a una reducida indeterminación. Sea por la llaneza o por las exigencias de muy alta flexibilidad, en estos casos se recurre a la supervisión directa y a la adaptación mutua para dirigir y controlar el trabajo. En adición, en los niveles de gran incertidumbre se emplea con insistencia la fijación de metas y la profesionalización. • Realidades mecanicistas: Enfrentan un grado de incertidumbre moderado, en el que el manejo del trabajo debe realizarse con preeminencia de las reglas y el entrenamiento del personal. LOS INSTRUMENTOS DE GERENCIA EN CADA REALIDAD
  • 10. LOS INSTRUMENTOS DE GERENCIA EN CADA REALIDAD Realidades Mecanicistas Realidades Dúctiles El Planeamiento Planes rigurosos, presupuestos, programas Planes flexibles. Objetivos y metas con operativos, flujo de caja carácter de reto La Organización Estructuras sólidas y estables. Líneas de autoridad Estructuras muy flexibles y chatas. Organizaciones bien establecidas y nítidas fronteras de actuación mutantes, con base en los equipos, aptas para para cada unidad y posición laboral adaptarse a una variedad de situaciones e imprevistos La Dirección del Trabajo Cuerpo de normas, procedimientos, métodos y Preeminencia de las metas. Fomento de la estándares. Enfasis en el entrenamiento y la adaptación mutua. Enfasis en la profesionalización especialización y la polivalencia. Empoderamiento Los Valores Pertenencia a la institución, líneas de carrera, Eficacia, afán de logro, flexibilidad, ascendiente, disciplina y cumplimiento de normas de conducta adaptabilidad a la persona Modalidades e instrumentos de gerencia
  • 11. EL EJE DE LA GRH: ¿EL PUESTO O EL INDIVIDUO? Realidades Mecanicistas Realidades Dúctiles El eje de la GRH Misiones de servicio LA PERSONA y responsabilidades Funciones, tareas EL PUESTO
  • 12. GRH: ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS Realidad Mecanicista Realidad Dúctil * Selección * Orientación básica: Busca de especialistas * Orientación básica: Incorporación de y técnicos aptos para desempeñar los puestos competencias idóneas para asumir "roles" * Prácticas, procedimientos y técnicas * Mecanismos cambiantes, acordes con preestablecidos las situaciones * Aplicación generalizada y uniforme * Aplicación singular y diferenciada * Predomina la convocatoria * Predomina la búsqueda activa * Capacitación * Orientación a la especialización. Intensivo * Orientación a la profesionalización y a entrenamiento la polivalencia * Planes, programas y mecanismos * Programas y mecanismos ad hoc, acordes bastante estables con necesidades cambientes * Aplicación extensiva * Aplicación discriminada, fuertemente definida por prioridades
  • 13. GRH: ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS Realidad Mecanicista Realidad Dúctil * Remuneraciones * Sustentada en la importancia relativa de * Apunta a compensar las capacidades o los puestos competencias aplicadas * Prioriza la equidad salarial interna y subsidiaria- * Equidad se subordina a competencias mente busca conciliación con niveles de mercado requeridas y a fuerzas del mercado * Remuneración fija, con complementos salariales * Remuneración variable: componente fijo "simbólicos" y alta proporción de móvil * Estructuras salariales formales, con reducida * Estructuras con amplios márgenes flexibilidad (broadbanding)
  • 14. GRH: ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS Realidad Mecanicista Realidad Dúctil * Evaluación de Personal / Potencial * Evaluación del desempeño / méritos * Evaluación de competencias / resultados * Mecanismos altamente estandarizados * Mecanismos discriminados de acuerdo a intensidad requerida * Aplicación formal generalizada * Aplicación selectiva * Comunicaciones * Comunicación "clasificada" de acuerdo a * Comunicación abierta niveles / áreas * Predominio de mecanismos formales * Transmisión predominantemente informal / espontánea
  • 15. CONCEPTO DE COMPETENCIA (1) “Característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta” (Boyatzis). Boyatzis, al hablar de las características subyacentes, sitúa las competencias al mismo nivel de los conocimientos, la inteligencia, las aptitudes, los rasgos de personalidad y el resto de las variables tradicionalmente utilizadas dentro del enfoque del rasgo en la Gestión de Recursos Humanos. Clasifica a las competencias en una división de cinco grupos, al ser consideradas características subyacentes.
  • 16. ICEBERG CONDUCTUAL DE LAS COMPETENCIAS
  • 17. CONCEPTO DE COMPETENCIA (1) Esta forma de definir las competencias, sugiere analizar sus términos: • Un conjunto de características, significa que las competencias se refieren a elementos articulados, integrados y organizados, que representan la única combinación de talentos y cualidades capaz de generar ciertas acciones y resultados. • Características arraigadas, quiere decir que son una parte profunda y persistente de la personalidad de un ser humano. • Por su condición de interiorizadas en el individuo, las competencias afloran en forma espontánea y automática en el instante que se requieren, sin necesidad de reflexionar expresamente acerca de su secuencia o de su manera de empleo. • Causalmente relacionadas, implica que las competencias causan o predicen la conducta y los resultados; determinan o vaticinan quién hará algo bien o pobremente. • Por último, la definición señala la validez de las competencias para una situación o trabajo específico.
  • 18. EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA (según el concepto de Boyatzis) COMPETENCIA: INFLUENCIA Definición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de persuasión e influencia. ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS 0. No existe Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás. 1. Intención Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto ejercerán sobre los demás. 2. Persuasión directa Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una conversación, reunión o exposición. 3. Persuasión adaptativa Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a los intereses y el nivel de audiencia. 4. Influencia indirecta Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado. 5. Estrategias de influencia Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando, frecuentemente, cadenas de influencia indirecta.
  • 19. CONCEPTO DE COMPETENCIA (2) “Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta” (Pereda y Berrocal) En esta definición, muy similar a la anterior se incide en comportamientos observables y no en características subyacentes, situándose el punto de mira directamente sobre los comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una determinada actividad laboral. De este concepto se desprende que: a) Cada organización es única b) Cada trabajo, al igual que cada organización es diferente
  • 20. CONCEPTO DE COMPETENCIA (2) Este modelo, sugiere que en una organización existirán competencias presentes en todos los trabajos (estratégicas o genéricas) así como competencias específicas (horizontales y verticales) que estarán presentes en su catálogo de competencias Asimismo, esta definición lleva directamente al de trabajador competente: Experto, Multivalente y Polivalente.
  • 21. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS (Pereda y Berrocal)
  • 22. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS Siguiendo a Pereda y Berrocal, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, en ella estén presentes una serie de componentes: En donde: - Saber: es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas”. - Saber Hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de aplicar los conocimientos que la persona posee en la solución de problemas que su trabajo plantea. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar) Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí.
  • 23. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS - Saber Estar: son las actitudes e intereses acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social, es decir, que los comportamientos de la persona se ajusten a las normas y reglas de la organización. Se trata de tener en cuenta los valores, creencias y actitudes ya que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. - Querer hacer: son los aspectos motivacionales, responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero “extra”, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia. - Poder hacer: Quinto elemento que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo. Este aspecto se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
  • 24. EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA (entendida como un conjunto de comportamientos observables) COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD Definición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo. COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS  Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.  Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.  Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas.  Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.  Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea.  Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se aumenten los ingresos.  Planificar su tiempo de manera eficaz.  Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.
  • 25. CONCEPTO DE COMPETENCIA (3) Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se deriva de los procesos de cualificación profesional iniciados en varios países, entre ellos España e Inglaterra. En este caso se habla de Competencia de Acción Profesional y se define como: “El proceso de activación de la cualificación que una persona posee y que se precisa para hacer frente de forma efectiva (y con el nivel y calidad de desempeño requeridos) a las tareas que demanda una profesión en un determinado puesto de trabajo; resolver los problemas que surjan de forma autónoma y creativa; y colaborar con la organización del trabajo en su entorno sociolaboral”
  • 26. DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Conductual: Las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño, o empresas con mejores prácticas en su industria. Funcional: Las competencias son definidas a partir de un análisis ocupacional, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Constructivista: Las competencias se definen por lo que el empleado debe ser capaz de hacer –en un contexto específico- para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción
  • 27. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS En la literatura sobre competencias se pueden encontrar innumerables formas de clasificar las competencias. Esto genera confusión en las personas que desean adoptar este modelo; por ejemplo, lo que para algunos autores son competencias “esenciales” para otros son “organizacionales” y algunos las diferencian de las “corporativas”. En otros enfoques utilizan el concepto de competencias “esenciales” como sinónimos de “umbrales”, y complementarias a las “diferenciadoras”
  • 28. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
  • 29. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Por el tipo de habilidad involucrada:  Metahabilidades (de tipo elemental, general, básicas del individuo, preparatorias para el posterior desarrollo profesional)  Betahabilidades (las imprescindibles para la adaptación a la vida laboral y para desarrollar una carrera dentro de la organización)  Operativas (relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo)  Interpersonales (relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto con otras personas)  Directivas (necesarias para dirigir a otras personas) Según el impacto:  Competencias estratégicas (relacionadas con la visión integral de la organización. Generan resultados económicos y valor agregado al negocio. Por ejemplo: visión del negocio, orientación a resultados)  Competencias intratégicas (relacionadas con las personas, orientadas al desarrollo de los empleados y la generación del compromiso con la empresa. Por ejemplo: trabajo en equipo, comunicación, liderazgo)
  • 30. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Según la cobertura o amplitud:  Competencias organizacionales: (core competencies, corporativas, generales, centrales, cardinales) Factores o características que hacen que una organización sea única y competitiva. Son reflejo de su cultura, misión, visión, estrategias y valores.  Competencias funcionales: Las que deben poseer quienes realizan una misma función/rol. Dentro de ellas se pueden ubicar también a las competencias gerenciales.  Competencias específicas: Asociadas al cargo o posición/rol. Por el grado de aplicación a otras organizaciones:  Competencias de logro y acción (Ej.: iniciativa)  Competencias de ayuda y servicio (Ej.: orientación al cliente)  Competencias de influencia (Ej.: impacto e influencia)  Competencias gerenciales (Ej.: desarrollo de personas)  Competencias cognitivas (Ej.: pensamiento analítico)  Competencias de eficacia personal (Ej.: autocontrol) En el ámbito empresarial, la clasificación que más se utiliza es la referida a cobertura o amplitud, tal vez por ser la más fácil de comprender o la más práctica.
  • 31. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
  • 32. ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA NIVELES DE UNA COMPETENCIA COMPETENCIA INDICADORES CONDUCTUALES INICIATIVA Actuar de forma proactiva, buscar nuevas oportunidades y formas de solucionar problemas • Persiste en superar obstáculos • Actúa inmediatamente para solucionar problemas • Introduce nuevas ideas y procedimientos en su trabajo • Propone nuevos enfoques y metodologías a personas fuera de las unidades
  • 33. ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA Las competencias tiene una definición, unos indicadores conductuales y unos niveles de requerimiento. Las graduaciones se pueden hacer de varias formas: 1. Según los grados de exigencia: La competencia es la misma, pero se colocan diferentes niveles de exigencia de acuerdo con el tipo de cargo, a mayor responsabilidad y nivel jerárquico, mayor exigencia. 2. Según el grado de presencia de la competencia: Se establecen diferentes niveles (bajo, medio, alto y a veces muy alto) con descriptores en cada categoría. Algunos autores incluyen una categoría que describe los comportamientos que indican la ausencia de la competencia. 3. Según el grado de madurez: Se asume que en cada nivel se ha superado el anterior, y que por lo tanto, si una persona muestra comportamientos de un nivel superior, posee las características descritas en los niveles anteriores.
  • 34. 1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo) Competencia: Orientación al servicio Definición: Capacidad para orientar y ejecutar el trabajo, excediendo las expectativas de los clientes internos y externos por medio de la calidad del servicio al cliente, satisfaciendo sus necesidades y generando valor agregado al servicio suministrado. Indicadores conductuales generales:  Brindan un trato cordial y amable a los clientes  Se preocupan por entender las necesidades de los clientes y dan soluciones a sus problemas  Cumplen siempre con lo que han prometido  Asumen la responsabilidad personal para resolver las inquietudes del cliente  Se esfuerzan por exceder las expectativas del cliente
  • 35. 1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo) Indicadores conductuales para grupos de cargos: ROL GERENCIAL ESTRATÉGICO  Establecer criterios claros para medir la satisfacción del cliente  Identificar nuevas oportunidades para crear una ventaja competitiva  Reforzar el compromiso con la excelencia en el servicio al cliente ROL DE LÍDER O JEFE DE ÁREA  Reforzar en todo el personal los mensajes clave relacionados con el servicio y la satisfacción del cliente  Colaborar para que el personal cumpla y exceda los estándares de servicio al cliente, al crear el ambiente de trabajo apropiado ROL ESPECIALISTA  Suministrar la oportuna asesoría para ayudar a que los clientes comprendan sus propias necesidades  Brindar orientación y soluciones para que los clientes puedan evaluar las implicaciones antes de tomar decisiones ROL OPERATIVO  Comprender el impacto que las operaciones de negocios tienen en el servicio al cliente  Eliminar el impacto de las cargas máximas y mínimas del flujo de trabajo sobre los estándares de servicio al cliente
  • 36. 2. NIVELACIÓN POR GRADO DE PRESENCIA (ejemplo) Competencia: Desarrollo del equipo Definición: Es la habilidad para desarrollar el equipo hacia dentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad para comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.
  • 37. 3. NIVELACIÓN POR GRADOS DE MADUREZ (ejemplo) Competencia: Toma de decisiones Definición: Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser responsable por las consecuencias de las decisiones.