1) El documento habla sobre los conflictos en las organizaciones, sus orígenes y cómo los gerentes pueden administrarlos. 2) Los conflictos surgen cuando las metas, intereses o valores de individuos y grupos son incompatibles. 3) Es importante que los gerentes desarrollen habilidades para manejar conflictos de manera funcional a través de compromiso y colaboración.
Este documento define la organización y describe sus elementos y tipos de estructuras organizativas. Define la organización como un sistema social que coordina recursos y actividades para alcanzar objetivos. Explica que una organización requiere de un grupo humano, recursos y objetivos. También describe las ventajas e inconvenientes de diferentes tipos de estructuras organizativas como la lineal, funcional, divisional y matricial. Finalmente, explica la importancia de los organigramas para representar gráficamente la estructura de una organización.
Este documento describe la estructura organizacional y los factores que la afectan. Define la estructura organizacional como la división de actividades de una empresa en departamentos y la asignación de autoridad. Explica que el tamaño, ciclo de vida, estrategia y entorno empresarial influyen en la estructura. También cubre conceptos como organización, tipos de estructuras formales e informales, y organigramas.
El documento presenta una guía sobre el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), explicando cada uno de sus componentes y su importancia para la toma de decisiones estratégicas de una organización. Describe cómo identificar las fortalezas internas, debilidades, oportunidades externas y amenazas, y cómo combinar estos factores en una matriz FODA para desarrollar estrategias. Finalmente, destaca que el análisis FODA es una herramienta valiosa que apoya el proceso
Este documento presenta una introducción al análisis FODA, que es una herramienta para examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una organización. Explica que el análisis FODA consiste en dos partes: un análisis interno de las fortalezas y debilidades, y un análisis externo de las oportunidades y amenazas. Además, describe los pasos para realizar correctamente un análisis FODA, incluyendo identificar factores clave, hacer preguntas para cada
Este documento describe la matriz FODA como una herramienta para realizar diagnósticos organizacionales. La matriz FODA involucra analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización. Esto permite generar un balance estratégico y determinar estrategias de intervención. El documento también explica cómo identificar y evaluar los diferentes factores de la matriz FODA y cómo esta puede usarse para comparar el potencial de oportunidades frente a amenazas. Finalmente, introduce brevemente la Matriz de Perfil Competitivo como una
Este documento presenta el modelo de las 7 'S' como una herramienta para analizar y mejorar la efectividad de una organización. El modelo identifica siete elementos clave (estrategia, estructura, sistemas, personal, habilidades, estilo y valores compartidos) que deben estar alineados internamente para que una organización funcione de manera efectiva. Explica brevemente cada uno de los siete elementos y proporciona algunas preguntas clave para evaluar cómo cada elemento contribuye a la organización.
Este documento presenta un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de una organización. Explica que el análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica que permite evaluar factores internos y externos. Además, describe los pasos para realizar un análisis FODA, incluyendo identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y desarrollar estrategias.
El documento presenta un resumen de los principales módulos y temas abordados en un curso sobre estructura de organizaciones y comunicación empresarial. Se describen cuatro módulos que cubren temas como teorías estratégicas, gestión, nuevas propuestas desde la comunicación y conclusiones. Además, incluye breves referencias a estudios sobre el perfil y rol del director de comunicación en Chile.
Este documento define la organización y describe sus elementos y tipos de estructuras organizativas. Define la organización como un sistema social que coordina recursos y actividades para alcanzar objetivos. Explica que una organización requiere de un grupo humano, recursos y objetivos. También describe las ventajas e inconvenientes de diferentes tipos de estructuras organizativas como la lineal, funcional, divisional y matricial. Finalmente, explica la importancia de los organigramas para representar gráficamente la estructura de una organización.
Este documento describe la estructura organizacional y los factores que la afectan. Define la estructura organizacional como la división de actividades de una empresa en departamentos y la asignación de autoridad. Explica que el tamaño, ciclo de vida, estrategia y entorno empresarial influyen en la estructura. También cubre conceptos como organización, tipos de estructuras formales e informales, y organigramas.
El documento presenta una guía sobre el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), explicando cada uno de sus componentes y su importancia para la toma de decisiones estratégicas de una organización. Describe cómo identificar las fortalezas internas, debilidades, oportunidades externas y amenazas, y cómo combinar estos factores en una matriz FODA para desarrollar estrategias. Finalmente, destaca que el análisis FODA es una herramienta valiosa que apoya el proceso
Este documento presenta una introducción al análisis FODA, que es una herramienta para examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una organización. Explica que el análisis FODA consiste en dos partes: un análisis interno de las fortalezas y debilidades, y un análisis externo de las oportunidades y amenazas. Además, describe los pasos para realizar correctamente un análisis FODA, incluyendo identificar factores clave, hacer preguntas para cada
Este documento describe la matriz FODA como una herramienta para realizar diagnósticos organizacionales. La matriz FODA involucra analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización. Esto permite generar un balance estratégico y determinar estrategias de intervención. El documento también explica cómo identificar y evaluar los diferentes factores de la matriz FODA y cómo esta puede usarse para comparar el potencial de oportunidades frente a amenazas. Finalmente, introduce brevemente la Matriz de Perfil Competitivo como una
Este documento presenta el modelo de las 7 'S' como una herramienta para analizar y mejorar la efectividad de una organización. El modelo identifica siete elementos clave (estrategia, estructura, sistemas, personal, habilidades, estilo y valores compartidos) que deben estar alineados internamente para que una organización funcione de manera efectiva. Explica brevemente cada uno de los siete elementos y proporciona algunas preguntas clave para evaluar cómo cada elemento contribuye a la organización.
Este documento presenta un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de una organización. Explica que el análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica que permite evaluar factores internos y externos. Además, describe los pasos para realizar un análisis FODA, incluyendo identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y desarrollar estrategias.
El documento presenta un resumen de los principales módulos y temas abordados en un curso sobre estructura de organizaciones y comunicación empresarial. Se describen cuatro módulos que cubren temas como teorías estratégicas, gestión, nuevas propuestas desde la comunicación y conclusiones. Además, incluye breves referencias a estudios sobre el perfil y rol del director de comunicación en Chile.
Este documento presenta el Modelo de las 7-S, un marco desarrollado por académicos de Harvard para analizar la alineación organizacional. El modelo identifica siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, personal, habilidades, estilo y valores compartidos) y sostiene que una organización es más efectiva cuando estos factores están alineados internamente. El documento procede a definir cada uno de los siete factores y discutir su importancia para el desempeño organizacional.
El documento describe los conceptos clave de la organización y la gerencia. Explica que una organización es una unidad social coordinada que funciona para alcanzar metas comunes, y que la gerencia implica coordinar los recursos de una organización a través de la planeación, organización, dirección y control para lograr objetivos. También describe los diferentes tipos de estructuras organizacionales y los roles y responsabilidades de la gerencia.
Este documento presenta información sobre la organización en las empresas. Explica que la organización es importante para aplicar una estructura ordenada que permita alcanzar objetivos de manera sistemática. Describe diferentes tipos de estructuras organizacionales como las jerárquicas, funcionales, por productos y mixtas. También presenta herramientas de análisis organizacional como la matriz FODA y análisis estratégicos. El objetivo es ofrecer una guía sobre cómo entender y evaluar la organización de una empresa.
Este documento presenta información sobre la organización en las empresas. Explica que la organización es importante para ordenar y coordinar las actividades de una empresa de manera sistemática para alcanzar objetivos. Describe diferentes tipos de estructuras organizacionales como las jerárquicas, funcionales, por productos y mixtas. También presenta herramientas como el organigrama, la matriz FODA y DOFA para analizar factores internos y externos que afectan a la organización.
El documento define varios términos clave relacionados con la administración y gestión de organizaciones como visión, misión, objetivos, valores corporativos, eficacia, eficiencia, efectividad, planeación estratégica, articulación estratégica, estrategias competitivas, estrategias cooperativas, ajuste o negociación, cooptación, coalición, competencia, organigrama, niveles institucional, intermedio y operacional, matriz DOFA, debilidades, fortalezas y oportunidades.
El documento describe varios tipos de conflictos que pueden ocurrir dentro de una organización. Estos incluyen conflictos entre la sede central y subsidiarias sobre políticas y objetivos; conflictos entre jefes de departamento debido a diferencias en sus funciones y autonomía; y conflictos entre jefes y subordinados relacionados con temas como remuneración, productividad y participación en decisiones. El documento sugiere que una buena comunicación, tolerancia y mediación pueden ayudar a resolver estos conflictos dentro de la organización.
Este documento analiza el posicionamiento de la comunicación estratégica como gestión gerencial en las empresas más grandes de Colombia. Se realizó una encuesta a los directores de comunicación de las 21 empresas con mayores ventas en el país y se encontró que aunque tienen un posicionamiento positivo, su influencia es limitada en algunas áreas. La comunicación estratégica se define como una función administrativa clave, pero la investigación muestra que en las empresas colombianas se enfoca más en la ejecución que en el análisis y planeación estratégica.
Este documento explica conceptos clave sobre la organización desde una perspectiva empresarial. Define la organización como un grupo de personas que trabajan de forma coordinada para alcanzar objetivos. Explica que la organización como proceso busca establecer reglas, relaciones y responsabilidades para lograr eficiencia. También describe la departamentalización como la división de funciones y actividades, y los tipos de departamentalización como funcional, por productos, geográfica, etc. Además, distingue la autoridad de línea y staff, y explica la centralización y
Trabajo sobre los conceptos de organización correspondiente al Tema I de la ELECTIVA IV (Supervisión de personal) para la cerrera Ingeniería Industrial en el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño de Maturín.
Supervisión de Persona
El documento explica conceptos clave relacionados con la organización empresarial. Define organización, departamentalización y los tipos de departamentalización como funcional, geográfica, por clientela y por proceso. También explica la relación de autoridad de línea y staff, donde la autoridad de línea se refiere a la supervisión directa y la autoridad de staff a la asesoría.
Este documento presenta una introducción a la organización desde diferentes perspectivas. Explica la organización como un proceso y desde el punto de vista empresarial, con el propósito de lograr objetivos a través de la cooperación y división del trabajo. También describe los tipos de departamentalización, las relaciones de autoridad de línea y staff, y la centralización y descentralización de la autoridad en una organización.
El documento discute el concepto de competitividad y su importancia para las organizaciones. En menos de 3 oraciones:
La competitividad es fundamental para que las organizaciones mantengan ventajas sobre sus competidores en un mercado dinámico. Las estrategias como la cooperación entre organizaciones pueden mejorar la competitividad al aprovechar las fortalezas de cada una. Para ser competitivas, las organizaciones deben mejorar constantemente sus procesos a través de la planificación estratégica y el aprendizaje continuo.
concepto de organización desde el punto de vista empresarial.
la organización como proceso.
Departamentalización: Definición y tipos.
La relación de autoridad de línea y de Staff.
Centralización y Descentralización de autoridad.
Este documento describe varios conceptos clave relacionados con la organización. Explica que la organización es un proceso para lograr objetivos a través de la cooperación y división del trabajo. Luego describe los tipos de departamentalización, las relaciones de autoridad de línea y staff, y la centralización y descentralización de la autoridad. El documento provee una introducción general a estos temas organizacionales fundamentales.
Este documento presenta varias perspectivas para entender las organizaciones. La perspectiva estructural se centra en las fuerzas de trabajo y se basa en la psicología industrial y el patrimonio más que la racionalidad. La perspectiva de recursos humanos enfatiza la relación entre las necesidades de los individuos y la organización. La perspectiva política ve a las organizaciones como coaliciones entre grupos con distintos intereses. Finalmente, la perspectiva simbólica considera que las organizaciones están llenas de significados creados por los símbolos que les
Este documento presenta diferentes perspectivas para entender las organizaciones. Describe la perspectiva estructural que se centra en las fuerzas de trabajo y se basa en la psicología industrial y el patrimonio más que la racionalidad. También presenta la perspectiva de recursos humanos que se enfoca en satisfacer las necesidades tanto de las personas como de la organización. Por último, describe la perspectiva política que ve a las organizaciones como coaliciones formadas por la negociación entre grupos de interés.
Este documento explica conceptos clave relacionados con la organización y departamentalización de empresas. Define organización, organización como proceso, y departamentalización. Luego describe los tipos principales de departamentalización, incluyendo departamentalización por funciones, clientes, territorio y producto. Finalmente, aborda brevemente la relación de autoridad de línea y staff.
Este documento describe diferentes aspectos de la organización empresarial como la departamentalización, tipos de departamentalización, organización desde el punto de vista empresarial, organización como proceso, relación entre autoridad de línea y staff, y centralización y descentralización. Explica que la departamentalización consiste en agrupar tareas en conjuntos especializados para cumplir objetivos de manera más eficiente. También describe tipos como por funciones, producto, geografía, clientes, procesos y proyectos. Finalmente, analiza la relación entre autoridad de
Este documento presenta un resumen de 10 preguntas sobre 2 trabajos de investigación relacionados con la teoría organizativa de agencia y el rol del director financiero. El primer trabajo explora conceptos clave de la teoría de agencia como los costos de agencia, el tamaño de la empresa y su relación con los problemas de agencia. El segundo trabajo analiza las principales decisiones del director financiero en términos de inversión y financiamiento, y explica la diferencia entre director financiero y gerente financiero.
Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha, sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas propias de su actividad comercial.
El documento explica conceptos clave sobre la organización empresarial como proceso. Define la organización como el diseño y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en los roles de cada persona en la empresa y las relaciones entre ellas. También describe los tipos de organización como departamentalización funcional, lineal y matricial, y explica que la organización requiere adaptarse a los recursos humanos, materiales y cambios en el entorno.
Este documento presenta información sobre estructuras organizativas. Explica conceptos clave como empresa, organización, proceso organizativo y autoridad administrativa. Describe las partes de una estructura como el manual de organización, organigramas y el proceso organizativo. También cubre tipos de organigramas como la estructura simple, funcional y multidivisional. Finalmente, incluye un ejemplo de una estructura organizativa y concluye la importancia de la responsabilidad y comunicación en una organización.
Este documento presenta el Modelo de las 7-S, un marco desarrollado por académicos de Harvard para analizar la alineación organizacional. El modelo identifica siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, personal, habilidades, estilo y valores compartidos) y sostiene que una organización es más efectiva cuando estos factores están alineados internamente. El documento procede a definir cada uno de los siete factores y discutir su importancia para el desempeño organizacional.
El documento describe los conceptos clave de la organización y la gerencia. Explica que una organización es una unidad social coordinada que funciona para alcanzar metas comunes, y que la gerencia implica coordinar los recursos de una organización a través de la planeación, organización, dirección y control para lograr objetivos. También describe los diferentes tipos de estructuras organizacionales y los roles y responsabilidades de la gerencia.
Este documento presenta información sobre la organización en las empresas. Explica que la organización es importante para aplicar una estructura ordenada que permita alcanzar objetivos de manera sistemática. Describe diferentes tipos de estructuras organizacionales como las jerárquicas, funcionales, por productos y mixtas. También presenta herramientas de análisis organizacional como la matriz FODA y análisis estratégicos. El objetivo es ofrecer una guía sobre cómo entender y evaluar la organización de una empresa.
Este documento presenta información sobre la organización en las empresas. Explica que la organización es importante para ordenar y coordinar las actividades de una empresa de manera sistemática para alcanzar objetivos. Describe diferentes tipos de estructuras organizacionales como las jerárquicas, funcionales, por productos y mixtas. También presenta herramientas como el organigrama, la matriz FODA y DOFA para analizar factores internos y externos que afectan a la organización.
El documento define varios términos clave relacionados con la administración y gestión de organizaciones como visión, misión, objetivos, valores corporativos, eficacia, eficiencia, efectividad, planeación estratégica, articulación estratégica, estrategias competitivas, estrategias cooperativas, ajuste o negociación, cooptación, coalición, competencia, organigrama, niveles institucional, intermedio y operacional, matriz DOFA, debilidades, fortalezas y oportunidades.
El documento describe varios tipos de conflictos que pueden ocurrir dentro de una organización. Estos incluyen conflictos entre la sede central y subsidiarias sobre políticas y objetivos; conflictos entre jefes de departamento debido a diferencias en sus funciones y autonomía; y conflictos entre jefes y subordinados relacionados con temas como remuneración, productividad y participación en decisiones. El documento sugiere que una buena comunicación, tolerancia y mediación pueden ayudar a resolver estos conflictos dentro de la organización.
Este documento analiza el posicionamiento de la comunicación estratégica como gestión gerencial en las empresas más grandes de Colombia. Se realizó una encuesta a los directores de comunicación de las 21 empresas con mayores ventas en el país y se encontró que aunque tienen un posicionamiento positivo, su influencia es limitada en algunas áreas. La comunicación estratégica se define como una función administrativa clave, pero la investigación muestra que en las empresas colombianas se enfoca más en la ejecución que en el análisis y planeación estratégica.
Este documento explica conceptos clave sobre la organización desde una perspectiva empresarial. Define la organización como un grupo de personas que trabajan de forma coordinada para alcanzar objetivos. Explica que la organización como proceso busca establecer reglas, relaciones y responsabilidades para lograr eficiencia. También describe la departamentalización como la división de funciones y actividades, y los tipos de departamentalización como funcional, por productos, geográfica, etc. Además, distingue la autoridad de línea y staff, y explica la centralización y
Trabajo sobre los conceptos de organización correspondiente al Tema I de la ELECTIVA IV (Supervisión de personal) para la cerrera Ingeniería Industrial en el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño de Maturín.
Supervisión de Persona
El documento explica conceptos clave relacionados con la organización empresarial. Define organización, departamentalización y los tipos de departamentalización como funcional, geográfica, por clientela y por proceso. También explica la relación de autoridad de línea y staff, donde la autoridad de línea se refiere a la supervisión directa y la autoridad de staff a la asesoría.
Este documento presenta una introducción a la organización desde diferentes perspectivas. Explica la organización como un proceso y desde el punto de vista empresarial, con el propósito de lograr objetivos a través de la cooperación y división del trabajo. También describe los tipos de departamentalización, las relaciones de autoridad de línea y staff, y la centralización y descentralización de la autoridad en una organización.
El documento discute el concepto de competitividad y su importancia para las organizaciones. En menos de 3 oraciones:
La competitividad es fundamental para que las organizaciones mantengan ventajas sobre sus competidores en un mercado dinámico. Las estrategias como la cooperación entre organizaciones pueden mejorar la competitividad al aprovechar las fortalezas de cada una. Para ser competitivas, las organizaciones deben mejorar constantemente sus procesos a través de la planificación estratégica y el aprendizaje continuo.
concepto de organización desde el punto de vista empresarial.
la organización como proceso.
Departamentalización: Definición y tipos.
La relación de autoridad de línea y de Staff.
Centralización y Descentralización de autoridad.
Este documento describe varios conceptos clave relacionados con la organización. Explica que la organización es un proceso para lograr objetivos a través de la cooperación y división del trabajo. Luego describe los tipos de departamentalización, las relaciones de autoridad de línea y staff, y la centralización y descentralización de la autoridad. El documento provee una introducción general a estos temas organizacionales fundamentales.
Este documento presenta varias perspectivas para entender las organizaciones. La perspectiva estructural se centra en las fuerzas de trabajo y se basa en la psicología industrial y el patrimonio más que la racionalidad. La perspectiva de recursos humanos enfatiza la relación entre las necesidades de los individuos y la organización. La perspectiva política ve a las organizaciones como coaliciones entre grupos con distintos intereses. Finalmente, la perspectiva simbólica considera que las organizaciones están llenas de significados creados por los símbolos que les
Este documento presenta diferentes perspectivas para entender las organizaciones. Describe la perspectiva estructural que se centra en las fuerzas de trabajo y se basa en la psicología industrial y el patrimonio más que la racionalidad. También presenta la perspectiva de recursos humanos que se enfoca en satisfacer las necesidades tanto de las personas como de la organización. Por último, describe la perspectiva política que ve a las organizaciones como coaliciones formadas por la negociación entre grupos de interés.
Este documento explica conceptos clave relacionados con la organización y departamentalización de empresas. Define organización, organización como proceso, y departamentalización. Luego describe los tipos principales de departamentalización, incluyendo departamentalización por funciones, clientes, territorio y producto. Finalmente, aborda brevemente la relación de autoridad de línea y staff.
Este documento describe diferentes aspectos de la organización empresarial como la departamentalización, tipos de departamentalización, organización desde el punto de vista empresarial, organización como proceso, relación entre autoridad de línea y staff, y centralización y descentralización. Explica que la departamentalización consiste en agrupar tareas en conjuntos especializados para cumplir objetivos de manera más eficiente. También describe tipos como por funciones, producto, geografía, clientes, procesos y proyectos. Finalmente, analiza la relación entre autoridad de
Este documento presenta un resumen de 10 preguntas sobre 2 trabajos de investigación relacionados con la teoría organizativa de agencia y el rol del director financiero. El primer trabajo explora conceptos clave de la teoría de agencia como los costos de agencia, el tamaño de la empresa y su relación con los problemas de agencia. El segundo trabajo analiza las principales decisiones del director financiero en términos de inversión y financiamiento, y explica la diferencia entre director financiero y gerente financiero.
Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha, sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas propias de su actividad comercial.
El documento explica conceptos clave sobre la organización empresarial como proceso. Define la organización como el diseño y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en los roles de cada persona en la empresa y las relaciones entre ellas. También describe los tipos de organización como departamentalización funcional, lineal y matricial, y explica que la organización requiere adaptarse a los recursos humanos, materiales y cambios en el entorno.
Este documento presenta información sobre estructuras organizativas. Explica conceptos clave como empresa, organización, proceso organizativo y autoridad administrativa. Describe las partes de una estructura como el manual de organización, organigramas y el proceso organizativo. También cubre tipos de organigramas como la estructura simple, funcional y multidivisional. Finalmente, incluye un ejemplo de una estructura organizativa y concluye la importancia de la responsabilidad y comunicación en una organización.
Este documento explica conceptos clave relacionados con la organización de empresas. Brevemente resume lo siguiente: 1) Define organización como un sistema diseñado para alcanzar metas a través de la cooperación entre personas. 2) Explica que la organización es un proceso continuo que mejora la eficiencia a través de métodos claros. 3) Indica que la departamentalización divide tareas en funciones especializadas para aumentar la productividad.
Fundamentos de la teoría organizativa de agencia - Semana 1Cynthia
La teoría de la agencia analiza los problemas que surgen de la delegación de decisiones en una organización. La tecnología y el tamaño de la empresa son variables clave, ya que cuanto mayor es la empresa, mayor es la necesidad de financiación y más distribuido está el conocimiento. Esto obliga a delegar decisiones y crea problemas de agencia. Aunque los diseños institucionales ayudan, no pueden cerrar completamente el problema, el cual requiere una solución a nivel social e institucional más amplio.
Este documento discute la estructura organizacional de las empresas. Explica que la estructura define características como la autoridad, jerarquía y departamentalización. También cubre conceptos como organigramas, tipos de estructura (formal e informal), y teorías de Max Weber sobre burocracia. Concluye que una estructura organizacional es fundamental para que las empresas alcancen sus metas y objetivos.
1) El documento discute los desafíos que enfrenta la gerencia en el siglo 21 debido a entornos complejos e impredecibles, y la necesidad de adoptar un enfoque de gerencia basado en la economía de los ecosistemas.
2) Explica como Apple ha creado un ecosistema digital en salud mediante alianzas diversas, y como empresas como Nvidia están formando alianzas en la industria automotriz.
3) Señala que el éxito requiere nuevas habilidades gerenciales para elegir y administrar
Este documento explica diversos conceptos relacionados con la organización empresarial como la organización como proceso, la departamentalización, los tipos de departamentalización funcional como por producto, territorio, proceso o equipo y la organización matricial. También explica la relación de autoridad de línea y staff y conceptos como la centralización y descentralización de autoridad. El documento provee información fundamental sobre cómo las empresas agrupan y clasifican las actividades de trabajo y las relaciones entre los departamentos y empleados.
Este documento presenta información sobre la ciudad de Machala, Ecuador. Detalla que Machala es la capital de la provincia de El Oro y uno de los principales polos de desarrollo del país, conocido por ser la "Capital Mundial del Banano". Incluye una breve descripción de la comida típica, los principales atractivos turísticos culturales y de naturaleza de la ciudad, y una lista de las principales fiestas y eventos que se celebran en Machala a lo largo del año.
La regla de Cramer proporciona la solución de un sistema de ecuaciones lineales en términos de determinantes. Se representa el sistema como una matriz donde la solución de cada incógnita se obtiene dividiendo el determinante de una submatriz por el determinante de la matriz completa. La regla de Sarrus permite calcular determinantes de matrices 3x3 de forma más simple e intuitiva mediante el producto de las diagonales principales menos el producto de las diagonales secundarias.
El documento describe los componentes básicos de las redes de computadoras, incluyendo ordenadores, tarjetas de red, tipos de sitios de trabajo y servidores. Explica los tipos de redes como redes públicas, privadas, de área personal, de área local, de área de campus y de área metropolitana. También describe protocolos, estándares y tecnologías relacionadas con redes.
Este documento presenta información sobre herramientas informáticas e Internet. Explica brevemente la historia de Internet y cómo surgió como un proyecto militar estadounidense llamado ARPANET. También describe elementos clave de Internet como protocolos de comunicación TCP/IP, direcciones IP, nombres de dominio, y aplicaciones como correo electrónico, IRC, FTP y la World Wide Web. Finalmente, resume formas de organizar y transmitir información a través de Internet.
El documento habla sobre la Web 2.0 y sus características principales. La Web 2.0 se refiere a los cambios en cómo los desarrolladores y usuarios usan la web, enfatizando la participación del usuario como contribuidor activo a través del auge de blogs, redes sociales, contenido agregado por usuarios, y etiquetado colectivo. Algunas herramientas comunes de la Web 2.0 incluyen blogs, redes sociales y servicios de compartir contenido.
El documento proporciona una descripción general de las aplicaciones Web 2.0, incluidas sus características principales como la participación del usuario, el contenido generado por el usuario y las herramientas colaborativas. Explica que la Web 2.0 permite a los usuarios interactuar y colaborar como creadores de contenido en lugar de solo consumir información. Algunos ejemplos comunes de aplicaciones Web 2.0 mencionados son blogs, redes sociales, wikis y servicios de alojamiento de videos.
Este documento describe las aplicaciones Web 2.0, incluyendo características como la colaboración entre usuarios, el contenido generado por los usuarios y el uso compartido de información. Define la Web 2.0 como aquellos sitios que facilitan la interacción y participación de los usuarios, y proporciona ejemplos como blogs, redes sociales y wikis. También discute cómo la Web 2.0 representa una evolución hacia aplicaciones más centradas en el usuario y dinámicas.
Este documento discute los conflictos en las organizaciones. Explica que los conflictos surgen cuando las metas, intereses o valores de individuos y grupos son incompatibles. Identifica varias fuentes de conflictos en las organizaciones, como diferencias de metas y plazos entre departamentos, superposición de autoridad, recursos escasos e incongruencias de estatus. También explica que los gerentes deben desarrollar habilidades para manejar los conflictos de manera efectiva.
La Unidad Eudista de Espiritualidad se complace en poner a su disposición el siguiente Triduo Eudista, que tiene como propósito ofrecer tres breves meditaciones sobre Jesucristo Sumo y Eterno Sacerdote, el Sagrado Corazón de Jesús y el Inmaculado Corazón de María. En cada día encuentran una oración inicial, una meditación y una oración final.
SEMIOLOGIA DE HEMORRAGIAS DIGESTIVAS.pptxOsiris Urbano
Evaluación de principales hallazgos de la Historia Clínica utiles en la orientación diagnóstica de Hemorragia Digestiva en el abordaje inicial del paciente.
1. la naturalezade establecerunapolíticasólidaenlaorganizaciónylasestrategiasque
comúnmente usanlosgerentesconlaintenciónde manteneryexpandirsupoderyejercerlocon
efi - cacia. Al fi nal del capítulopodrá apreciarpor qué losgerentesdebenadquirirlashabilidades
necesariasparamanejarestosimportantesprocesosde laorganización,conel objetivode sermás
efi cacesy conseguirlograrlasmetasde laorganizaciónenuna formaefi caz.Un confl ictoen la
organizaciónesunadisputa que surge cuandolas metas,losinteresesolosvaloresde los
individuosygrupossonincompatiblesyestosgruposoindividuosobstaculizanofrustranlos
intentosde losotrospor cumplirsusobjetivos.15Losconfl ictosson una parte inevitable enlavida
de las organizacionesporqueenocasionesexiste laincompatibilidadentre lasmetasde losgrupos
de interés,comolosgerentesylosempleados.Tambiénexistenconfl ictosentre departamentosy
divisiones,que compitenporlosrecursos,oinclusoentre gerentes,que compitenporascenderal
siguiente nivelde lajerarquíaorganizacional.Esimportante que losgerentesdesarrollenlas
habilidadesycompetenciasnecesariasparamanejarefi cazmente losconfl ictos.Además,la
intensidadde losconfl ictosexistentesenlaorganizacióntienenimplicacionesgravesensu
desempeño.Enlafi gura 17.1 se ilustralarelaciónentre losconfl ictosyel desempeñode la
organización.Enel puntoA existenpocosoningúnconfl ictoyel desempeñode laorganización
resultaafectado.Lafalta de confl ictossuele indicarenocasionesque losgerentesinsistenenla
conformidad,aexpensasdel desarrollode nuevasideas,se resistenaaceptarloscambiosy se
esfuerzanporllegaraacuerdos,másque por una buenatoma de decisiones.A medidaque los
confl ictosapareceny se intensificanentre el puntoA y el puntoB, es muyprobable que aumente
la efi caciade laorganización.Cuandounaorganizacióntiene unamedidaóptimade confl ictos
(puntoB),losgerentesaceptanyestimulandiversasperspectivas,buscanformasde mejorarel
funcionamientoylaefi caciade laorganizaciónyconsideranlosdebatesylosdesacuerdoscomo
un ingrediente necesarioparatomarbuenasdecisiones.Conformelosconfl ictospasandel punto
B al C, se intensifican,al grado enque el desempeñode laorganizaciónse reduce.Cuandouna
organizacióntiene nivelesdisfuncionalesde confl ictos,losgerentesdesperdiciansusrecursosen
alcanzar suspropiosfi nes,se preocupanmáspor ganar batallaspolíticasque porhacer loque
provoque unaventajacompetitivaparasuorganizaciónytratan de vengarse de susoponentesen
lugarde tomar buenasdecisiones.El confl ictoesuna fuerzaque requiere seradministradamás
que eliminarla.16De hecholosgerentesnodeberíantratarde eliminartodoslosconfl ictos,sino
que deberíantratar de mantenerlosenunnivel moderadoyfuncional conel fi nde promoverlos
esfuerzosde cambioque benefi cienalaorganización.Además,losgerentesdebenesforzarse por
mantenerel confl ictocentradoencuestionesrelevantes,basadasenlastareas,yreduciral
mínimolosconfl ictosrelacionadoscondesacuerdosyenemistadespersonales.Paraadministrar
el confl icto,17 losgerentesdebencomprenderlostiposylascausas de confl ictoy familiarizarse
con algunasestrategiasque puedenserefi cacesparatrabajar con él.Fuentesde confl ictosEnlas
organizacionesexistenvariasfuentesde confl ictos:entre personas,dentrode losgrupos,entre
gruposy entre organizaciones(véase lafi gura17.2).18 Comprenderlasdiferenciasde estas
formasayuda a losgerentesamanejarlosconfl ictos.CONFLICTOSENTREPERSONASLosconfl
ictosentre personasocurrenentre losmiembrosde laorganizaciónpordiferencias de metaso
valores.Dosgerentespuedentenerconfl ictospersonalessi difi erensusvaloresrespectoala
protecciónde lanaturaleza.Un gerente diríaque laorganizacióndebe hacersóloloque marca la
ley.El otro argumentaríaque la organizacióndebe invertirenequipoparareducirlasemisiones,
aunque el nivel de lasemisionesactualesde laorganizaciónesté pordebajodelmáximolegal.
2. Confl ictosenla organizaciónLatensiónempiezaaacumularse durante unareuniónde ofi cina.
Puestoque ciertogradode confl icto esinevitableydeseable,el conflictoesunafuerzaque
requiere seradministrada.conflictoenlaorganizaciónDisputaque surge cuandolasmetas,los
interesesolosvaloresde individuosygrupossonincompatiblesyestosgrupos oindividuos
obstaculizanofrustranlosintentosde losotrospor cumplirsusobjetivos.OA1Explicarporqué
surgenlosconfl ictose identificarlasformasy los orígenesde losconfl ictosenlasorganizaciones.
17_CHAPTER_17_JONES.indd605 12/18/09 12:03:10 PM6 Manejode confl ictos,políticasy
negociaciones607tamentode producciónpuede fabricarde modobarato haciendousode las
instalacionesactuales.Noobstante,losmiembrosdel departamentode producciónnoestánde
acuerdoy creenque loscostos de fabricarel productoserán muchomayores.Losjefesde los
departamentoscumplenunpapel fundamentalenel manejode estosconfl ictos.CONFLICTOS
ENTRE ORGANIZACIONESLosconfl ictosentre organizacionessurgenavecescuandolosgerentes
de una organizacióntienenlaconvicciónde que otraorganizaciónnose estáconduciendode
maneraéticay ponenenpeligroel bienestarde algunosgruposde interés.Orígenesde losconfl
ictosEn las organizaciones,losconfl ictossurgende diversosorígenes. Aquíexaminaremoslosmás
sobresalientes,porejemplo:diferenciasde metasyplazos,superposiciónde autoridad,
interdependenciade lastareas,evaluacionesosistemasde remuneracióndiferentes,recursos
escasose incongruenciasdel estatus(véase lafi gura17.3).19 DIFERENCIASDE METAS Y PLAZOS
Recuerde que enel capítulo10 mencionamosque unaactividadgerencial importante consiste en
organizara las personasylostrabajos endepartamentosydivisionesparaalcanzarlasmetasde la
organización.Casi inevitablemente este agrupamientoproduce departamentosydivisionescon
metasy plazosdistintos,de locual posiblementese derive unresultadoconfl ictivo.Porejemplo,
producciónylos gerentesde producciónse concentranenlaefi cienciayenbajarlos costos;
tienenplazoscortosyse enfocanenproducirbienesyserviciosde calidadde maneraoportunay
efi ciente.Encontraste,marketingylosgerentesde marketingse enfocanenlasventasyel
compromisoconlosclientes.Susplazossonmayoresque enproducción,puestoque tratande
respondernosóloa lasnecesidadesactualesde losclientes,sinotambiénasuscambiosfuturos
para fortalecersulealtadcomoconsumidores.Estasdiferenciasfundamentalesentre marketingy
producciónpreparanel terrenoparaque surjanconfl ictos.Supongamosque el departamentode
producciónse ha demoradoenel cumplimientode suplanparaelaborarun productoespecial
para un cliente muyimportante.El gerente de marketingpiensaque el retrasoreducirálasventas
del productoe insiste enentregarloatiempo,aunsi para ponerse al corriente enel calendariode
producciónesnecesarioaumentarloscostosporel pago de horas extrasa lostrabajadores.La
gerenciade producciónresponde Figura17.3 Orígenesde losconfl ictosen lasorganizaciones
Superposiciónde autoridadInterdependenciade lastareasIncongruenciasdel estatusRecursos
escasosSistemasde evaluaciónoremuneracióndiferentesMetasyplazosincompatibles
Conflictosenlasorganizaciones17_CHAPTER_17_JONES.indd607 12/18/09 12:03:11 PM que
tendrámuchogusto enprogramar lashoras extras,siempre ycuandoel pagoforme parte del
presupuestode marketing.Lasposicionesde losdosgerentessonrazonablesdesdeel puntode
vistade cada unode los departamentos,de modoque lomásprobable esque surjaun confl icto.
SUPERPOSICIÓN DEAUTORIDADCuandodos o más gerentes,departamentosofunciones
reclamanla autoridadal desempeñarlasmismasactividadesotrabajos,surgenconfl ictos.20Así
ocurriócuando losherederosde lacompañíade distribuciónde licorForman,conmatrizen
Washington,D.C.,recibieronlacompañíade manosde sus padres.Unode losherederos,Barry
3. Forman,quería controlarla compañíapero noestabadispuestoacompartirel podercon losotros.
Variosherederospensabanque teníanpodersobre ciertostrabajoscrucialesparael éxitode
Forman(como mantenerbuenasrelacionesconlosdirectoresde lascompañíaslicoreras).Se
produjounabatallade voluntadesynumerososconfl ictosque se intensifi caronhastallegara la
disfuncionalidad,porloque requirieronque lafamiliacontrataraunaempresade asesoríaque
resolvieralosconfl ictos.21INTERDEPENDENCIA DELASTAREAS¿Le ha tocado hacerun trabajo
escolarenequipoconalguienque noentregósuparte a tiempo?Casi de segurosurgieronconfl
ictosen el grupo,porque losotrosmiembrosdependíande lasaportacionesde ese compañero
para terminarel proyecto.Cuandoindividuos,grupos,equiposodepartamentosson
interdependientes,se dael potencial de confl ictos.22Condiferentesmetasyplazos,losgerentes
de marketingyproducciónentranenconfl icto precisamenteporque sondepartamentos
interdependientes.Marketingdependede losbienesde producciónparacomercializarlosy
venderlos,yproduccióndependede que marketinglogre unademandaparalosartículosque
hace.SISTEMAS DE EVALUACIÓN OREMUNERACIÓN DIFERENTESLa manerade evaluary premiar
a grupos,equiposodepartamentosinterdependientespuede serotrafuente de confl ictos.23Por
ejemplo, losgerentesde producciónsonevaluadosyremuneradossi nose salendel presupuesto
o si reducenloscostosmanteniendolacalidad.Porlotanto,sonreaciosa emprenderninguna
medidaque incrementeloscostos,como pagarhoras extrasa losempleadosparaterminarun
pedidoatrasadode un cliente importante.Encambio,losgerentesde marketingsonevaluadosy
premiadosporgenerarventasyclientessatisfechos.Poresopiensanque pagarhorasextrasesun
preciomenora cambiode respondera losclientes.Así,noresultaninesperadoslosconfl ictos
entre producciónymarketing.RECURSOSESCASOSLa administraciónesel procesode adquirir,
desarrollar,protegeryutilizarrecursosparaque laorganizaciónseaefi ciente yefi caz(véase el
capítulo1). Cuandolosrecursosson escasos,laadministraciónse vuelve difícil yesprobable que
surjanconfl ictos.24 Por ejemplo,cuandolosrecursossonescasos,losgerentesde lasdivisiones
puedenentrarenconfl ictosobre quiéntiene accesoal capital fi nancieroylosmiembrosde todos
losnivelesde laorganizacióndisputansobre quiénrecibe losascensosyaumentos.
INCONGRUENCIASDELESTATUS El hechode que algunosindividuos,grupos,equiposo
departamentosde unaorganizaciónrecibanmáspremiosque otrostambiénpuede suscitarconfl
ictos.Por ejemplo,enalgunosrestaurantesloschefstienenmayorestatusque losmeseros.Sin
embargo,loschefsrecibenlospedidosde losclientesporintermediaciónde losmeseros,quienes
puedendevolverleslosplatossi losclientesolosmismosmeserosconsideranque noson
aceptables.Estaincongruenciadel estatus(que loschefsde mayorposiciónrecibenlasórdenesde
meserosconmenorestatus) puede serel origende muchos608 Capítulo17 Siempre que los
gruposo equipossoninterdependientes,existe el potencialde confl icto.
17_CHAPTER_17_JONES.indd608 12/18/09 12:03:11 PMconfl ictos entre unosyotros. Poresta
razón,en algunoslugaresse pide alosmeserosque cuelguenlasórdenesenunaguíapara reducir
lasórdenesdirectasque dana loschefs.25 Estrategiasparael manejode confl ictosPara que una
organizaciónalcance susmetas,losgerentesdebenpoderresolverlosconfl ictosde manera
funcional.Laresoluciónfuncional de confl ictossignificaque éstosse solucionanporcompromiso
o colaboraciónentre laspartesenconfl icto(más adelante expondremosotrasformasmenos
funcionalesde terminarconlosconfl ictos).26Es posible estableceruncompromisocuandocada
parte está interesadaencumplirsuspropiasmetasylasmetasde la otra parte,ademásde estar
dispuestaaemprenderunanegociaciónenlacual se termine haciendoconcesiones,hastallegara
4. una soluciónrazonable delconfl icto.Lacolaboraciónesuna manera de manejarconfl ictosenque
laspartes intentanlograrsusmetassinhacerconcesiones,ideandounaformade resolverlas
diferenciasque losbenefi cie mutuamente.27En“El reto del administrador”se recurrióala
colaboraciónpararesolverel confl ictopotencial que existíacuandoRavi Kanty Tata Motors
estabantratandode adquirirladivisiónde camionesde DaewooenGunsan,Coreadel Sur.28Kant
y Tata Motors queríanadquirirladivisiónde camionesde Daewooporque pensabanque
representabalaoportunidadde aumentarlascapacidadesgeneralesde TataMotors.Algunos
empleadosygerentesde ladivisiónde camionesde Daewoose oponíanaque la compañía fuera
adquiridaporTata Motors y lespreocupabaloque lesdepararía el futuroa ellosya su empresasi
la adquisiciónse llevabaacabo. Mediante lacreaciónde entendimientosmutuos,KantyTata
Motors lograronadquirirladivisiónde camionesde Daewooyalcanzarconéxitosumetay los
directivosyempleadosde ladivisiónde camionesde Daewoopudieroncumplirlametade
asegurarel futurode susempleosyempresa.29Ademásdel compromisoylacolaboración,
existenotrastresmanerasde manejarlosconfl ictos:acomodación,evasiónycompetencia.30En
la acomodación,unade laspartes enconfl ictorenunciaa las demandasque hace a laotra parte.
La acomodaciónocurre cuandouna parte tiene máspoderque laotra y escapaz de conseguirsus
metasa expensasde laparte débil.Desde el puntode vistade laorganización,laacomodaciónes
inefi caz,pueslaspartesno cooperan,noesprobable que quierancooperarenel futuroyla parte
débil que cede ose adapta a la más poderosapuede buscaralgunamanerade obtenersu
revancha.Cuandolosconfl ictosse evaden,ambaspartestratan de ignorarel problemayno
hacennada por resolversudesacuerdo.Evadirlosconfl ictosesineficazporque nose aborda el
origenreal del confl icto,de modoque éste se mantiene yobstaculizalacomunicaciónyla
cooperación.Lacompetenciaocurre cuandocada parte de un confl ictotrata de maximizarsus
propiasgananciasy tiene pocointerésencomprenderlaposturade laotra parte y llegara una
soluciónque permitaaambaspartesconseguirsusmetas.La competenciapuede intensifi carlos
confl ictos,pues cada parte trata de maniobrarpara superara la otra. Comoforma de enfrentar
losconfl ictos,la competenciaesinefi cazpara lasorganizaciones,puestoque ambaspartesestán
más interesadasen“ganar”la batallaque encooperarpara encontrarla mejor soluciónparasu
empresayque sea tambiénaceptable paralosdoslados.Enfrentarlosconfl ictosmediante la
acomodación,laevasiónolacompetenciaesunaforma inefi cazdesde el puntode vistade la
organizaciónporque ningunade laspartescooperani colaborapara hallaruna soluciónaceptable
a sus diferencias.Cuandolaspartesenconfl ictoestándispuestasacooperare ideansoluciones
aceptablesestableciendocompromisosycolaborando,esmásprobable que laorganizaciónlogre
sus metas.31Las estrategiasde manejode confl ictosque usanlosgerentespararesolverlosde
manerafuncional se enfocanenlosindividuosyenla totalidadde laorganización.A continuación
describiremoscuatroestrategiasque se centranenlosindividuos:aumentarla concienciasobre
losorígenesde losconfl ictos,aumentarlaconcienciasobre ladiversidadylashabilidadespara
manejarla,rotarlospuestosoasignar trabajostemporalesyrecurrira transferenciaspermanentes
o despidos,cuandoesnecesario.También describimosdosestrategiasque se concentranentoda
la organización:cambiarsuestructurao su culturao alterardirectamente el origende losconfl
ictos.Manejode confl ictos,políticasy negociaciones609compromisoFormade manejarel confl
icto enla cual cada parte estáinteresadaencumplirsuspropiasmetasylasmetasde laotra parte,
ademásde estar dispuestaaemprenderunanegociaciónyahacer concesiones.colaboración
Forma de manejarel confl ictoenla cual laspartesintentanlograrsusmetas,ideandounmétodo
5. que lasbenefi cie mutuamenteynorequieraconcesionesencuantoaaspectosque son
importantesparacualquierade lasdos.acomodaciónMétodoinefi cazparamanejarlosconfl ictos
enel que una parte,por logeneral lamás débil,cede ante lasexigenciasde laotraparte,
típicamente máspoderosa.evasiónMétodoineficazpara manejarlosconfl ictosenel que las dos
partestratan de ignorar el problemayno hacennada porresolversusdiferencias.competencia
Métodoinefi caz para manejarlosconfl ictosen el que cada parte trata de maximizarsuspropias
gananciasy tiene pocointerésencomprenderlaposturade la otra parte y llegara una solución
que permitaa ambasrealizarsusmetas.OA2 Describirlasestrategiasde manejode confl ictosque
losgerentespuedenseguirpararesolverlosenformaefi caz.17_CHAPTER_17_JONES.indd609
12/18/09 12:03:11 PM 610 Capítulo17 ESTRATEGIAS CENTRADASEN LOS INDIVIDUOSAUMENTAR
LA CONCIENCIA DELOS ORÍGENESDE LOS CONFLICTOSA vecessurgenconfl ictosporproblemas
de comunicaciónymalentendidos.Porejemplo,lasdiferenciasde estilosde comunicaciónentre
géneros(véase el capítulo16) llevanaalgunoshombresque trabajanenequipoahablarmás y
apropiarse de mayorcréditopor las ideas,encontraste conlas mujeresque trabajanenel mismo
equipo.Estasdiferenciasde comunicacióngeneranconfl ictoscuandoloshombressuponen
equivocadamente que lasmujeresnoestáninteresadasoque tienenunamenorcapacidadporque
participanmenos,al tiempoque lasmujerescometenel errorde darpor sentadoque loshombres
son autoritariosynose interesanensusideasporque ellostomanlapalabra.Al aumentarla
concienciade laspersonassobre estosconfl ictos,losgerentesayudanaresolverlosde manera
funcional.Cuandohombresymujeresse dancuentade que el origende susconfl ictosestá enlas
diferenciasde estilosde comunicación,puedenhaceralgopararelacionarse mejor.Loshombres
puedendara las mujeresmayoresoportunidadesde ofrecersuscomentariosylasmujeres
puedentenerunaparticipaciónmásactiva.A veceslaspersonalidadeschocanenuna
organización.Enestassituacionestambiénlosgerentesresuelvenlosconfl ictosde manera
funcional si incrementanlaconcienciade losmiembrosde laorganizaciónsobre el origende sus
difi cultades.Porejemplo,algunaspersonasque nose inclinanporcorrerriesgosentranenconfl
icto con quienestiendenaarriesgarse.Loscautosse quejaríande que losotros proponenideas
extravagantessinjustifi caciónalguna,mientrasque lososadosse quejande que siempre
desestimansusideasinnovadoras.Cuandoestasdosclasesde personascobranconcienciade que
sus confl ictosse debenadiferenciasfundamentalesensumodode abordarlos problemas,
tiendenacooperarmás enideasinnovadorasque noentrañentantospeligros.AUMENTARLA
CONCIENCIA YLAS HABILIDADESPARA LA DIVERSIDADTambiénsurgenconfl ictospersonalespor
causa de la diversidad.Lostrabajadoresde edadse sienten incómodosoresentidossi tienenque
rendircuentasa un supervisormásjoven,unhispanose siente extrañoenungrupode blancosy
una directorapiensaque suequipodirectivo,compuestoensumayoríapor hombres,se confabula
cuandoalgunode ellosno estáde acuerdocon una de suspropuestas.Justifi cadosono,estos
sentimientossuelensuscitarconfl ictosrecurrentes.Muchastécnicasque describimosenel
capítulo5 para aumentarla concienciaylashabilidadesparamanejarladiversidadsirvenalos
gerentespararealizarmejorsutrabajoy resolverconfl ictosque se originanendiferenciasentre
losmiembrosde laorganización.Aumentarlaconcienciaylashabilidadesparaladiversidadpuede
tenerespecial importanciacuandolasorganizacionesse expandenhaciatodoel mundoytratan
de integrarsatisfactoriamente lasoperacionesenotrospaíses,comose ilustraenlasección
“Administraciónglobalizada”.Xplane integraoperacionesenEspañaXplane esunaempresa
pequeñade consultoríaydiseñoconofi cinasenPortland,Oregon,ySaintLouis,Missouri,que
6. tiene alrededorde 45 empleadosenEstadosUnidos.32CuandoDave Gray, fundadorypresidente
de la empresa,decidióexpandirlasoperacionesyadquirirunaempresapequeñaenMadrid,
España,que tenía unosseisempleados,conlaesperanzatantode ampliarlasoperacionesen
Europa,así como de crear lascapacidadesnecesariasparaproporcionarserviciosaempresasde
lospaíseshispanohablantes,aprendióporexperienciapropialaimportanciade aumentarla
concienciaylas habilidadesparaladiversidad.Se presentaronmalosentendidosyconfl ictos,que
ibandesde uninsultoinvoluntarioporparte de un empleado17_CHAPTER_17_JONES.indd610
12/18/09 12:03:11 PM PRACTICARLA ROTACIÓN DE PUESTOSO ASIGNARTRABAJOSTEMPORALES
A vecessurgenconfl ictosporque losmiembrosde laorganizaciónnocomprenden
adecuadamente lasactividadesydemandasque otrosenfrentanensutrabajo.Porejemplo,
digamosque se pide a unanalistade fi nanzas que entregue informesmensualesaunaempleada
del departamentode contabilidad.Estosinformessonpocoprioritariosparael analistay
generalmente losentregaconunpar de días de retraso.En lafechaprevista,lacontadorallama
siempre al analistayle explicaconlujode detallesporqué debe tenerlosinformesatiempo,alo
que el analistaresponde enumerandotodaslascosasque tiene que hacer.En estassituaciones,
para resolverlosconfl ictosresultanútileslarotaciónde puestosolostrabajostemporales,que
amplíanlosconocimientosde losmiembrosde laorganizaciónysuconcienciade losotros
departamentos.Si el analistatrabajauntiempoenel departamentode contabilidad,Retosy
oportunidadesenPymesRetosyoportunidadesenPymesde SaintLouis alosempleados
españolesdurante unacenaenMadridhasta el sentimientode exclusiónque losempleados
españolessentíanrespectode lascomunicacionesyoperacionesde Xplane.33Porejemplo,
StephenO’Flynn,que esgerentede proyectode laofi cinade Madrid y nació enIrlanda,sentía
que algunosde losempleadosde lasdosofi cinasde EstadosUnidoscasi olvidabanque laempresa
tenía unatercera ofi cinaen España.34 Gray comprendióque envirtudde lasdiferencias
culturalesyladistanciageográfi ca entre lasofi cinasde Estados Unidosy España,era vital mejorar
la comunicaciónentre lasofi cinasybrindarmás oportunidadesparaque losempleadosde las
diferentesofi cinasinteractuaranyestablecieranunentendimientocomún.Porejemplo,los
correoselectrónicosde naturalezaofi cial nodebíanenviarse sóloalosempleados
estadounidenses,sinotambiénalosde España.La empresacambióa un sistematelefónico
basadoen lawebpara que los empleadostuvieranque marcarsólocuatro númerospara hacer
llamadasentre Españay EstadosUnidosenlugar de trece.35 Se crearon wikisconfotografíasde
todoslosempleados.O’Flynnrealizóllamadasfrecuentesalosempleadosde PortlandySaint
Louispara analizarlosproyectoscon ellose instóaotros empleadosde laofi cinade Madrida
hacer lomismo.Comoindica:“Muchas vecestuve que actuarcomo intermediarioparalograrque
la gente hablaraentre sí.”36 Gray tambiénse diocuentade que era importante que losempleados
estadounidensesyespañoles tuvieranlaoportunidadde interactuarcaraa cara y durante
periodosmásampliosque unallamadatelefónica,unacenao unareuniónconvocadapor única
ocasiónencualquierade losdospaíses.Para lograrlo,creóun programade intercambiode
empleados.37Comoparte del programa,losempleadosde cadapaís tienenlaoportunidadde
visitarytrabajar con sus colegasenel otropaís para establecerrelaciones,aumentarlaconciencia
y lashabilidadesparaladiversidadyaprenderunosde otros.Porejemplo, unempleado
estadounidensepuedehospedarse enundepartamentoalquiladoporXplane enMadriddurante
una semanay trabajarcon empleadosenlaofi cinaespañola.Asimismo,unempleadoespañol
puede quedarse enundepartamentoalquiladoporXplane enPortlandytrabajarconlos
7. empleadosde esaciudadunasemana.38ComoWood indica:“Tratamosde cerrar la distanciapor
mediode latecnología,peroa la largatuvimosque comprar muchosboletosde avión.”39Cuando
losgerentescomoWoodtomanmedidaspara aumentarlaconcienciayhabilidadesparala
diversidadyfomentarlacomunicacióneficazno sólocontribuyenamitigarlascausasde malos
entendidosyconfl ictospotenciales,sinoque tambiénincrementanlasoportunidadesde cosechar
losbenefi ciosque aportandiferentesperspectivasypuntosde vista.Manejode confl ictos,
políticasy negociaciones611 Xplane adoptóunaserie de medidasparapromoverlacomunicación
efi caz entre losempleadosde diferentespaíses,entre lascualesfi guraunprograma de
intercambiode empleados.17_CHAPTER_17_JONES.indd611 12/18/09 12:03:12 PM entenderá
mejorlanecesidadde entregarel informe atiempo.Del mismomodo,untrabajotemporal enel
departamentode fi nanzasayudaráa la contadoraa darse cuentade lasexigenciasque tiene el
analistayde la necesidadde acelerarlosaspectosinnecesariosde losinformes.TRANSFERENCIAS
PERMANENTESO DESPIDOSNECESARIOSEn ocasiones,cuandootrasestrategiasde soluciónde
confl ictosno funcionan,losgerentesdebentomarmedidasmásdrásticas,comolastransferencias
permanentesolosdespidos.Supongamosque dosgerentesde primeralíneaque trabajanenel
mismodepartamentopasanlavidapeleando:amenudotienencontroversiasrelevantesaunque
ambosse llevanbiencon losdemásempleados.Sinimportarqué hagasusupervisorparaque se
conozcanmejor,siempre surgennuevosconfl ictos.Eneste caso,el supervisorpuede optarpor
transferira unoo a los dosgerentesparaque no tenganque tratarse tan a menudo.Cuando
ocurrenconfl ictosdisfuncionalesintensosentre directoresque nopuedenresolversusdiferencias
y entenderse,esprecisoque unodeje lacompañía.AsímanejóGeraldLevinconfl ictos
disfuncionalesentre susdirectorescuandofungiócomopresidentede Time Warner(despuésfue
directorejecutivode AOLTime Warner).RobertDalyyTerry Semel,unode losequiposdirectivos
más respetadosde Hollywoodydosdirectoresde lacompañíade cine Warner Brothers,habían
pasadopor dos añosde confl ictoscon Michael Fuchs,unveteranode Time Warner,jefe de la
divisiónde música.ComoladescribíaSemel,lacompañía“era gobernadacomouna familia
disfuncional,yél necesitabaunequipodirectivo”.40Levinse diocuentade que el éxitode Time
Warner dependíade que se resolvierael confl icto,que erapocoprobable que Fuchsllegaraa
trabajar bienconDaly ySemel yque corría el riesgode que estosúltimosse fueranaotra
compañía si no resolvíael problema.Enfrentadoconeste escenario,Levinle pidióaFuchsque
renunciara.41ESTRATEGIAS CENTRADASEN TODA LA ORGANIZACIÓN CAMBIARLA ESTRUCTURA O
LA CULTURA Los confl ictospuedenserunindiciode que se requierencambiosenlaestructura
organizacional oenla culturade una organización.Enocasioneslosgerentesresuelvenlosconfl
ictoscambiandola estructuracon que agrupanpersonasytrabajos.42 Por ejemplo,cuandola
organizacióncrece,laestructurapor funciones(compuestapordepartamentoscomomarketing,fi
nanzasy producción) que fue efi cazcuandoera de menoresdimensiones,dejade serloyconviene
cambiara una estructurapor productospara manejarbienlosconfl ictos(véase el capítulo10).
Los gerentestambiénresuelvenlosconfl ictosefi cazmentesi aumentanlaintegraciónde la
organización.Comorecordará,enel capítulo15 vimosque Hallmarkaumentólaintegración
mediante equiposde funcionescruzadasencargadosde creartarjetasnuevas.Estosequipos
aceleraronel desarrollode lastarjetasyresolvieronconfl ictosentre departamentos.Ahora,
cuandoun escritory un dibujante tienenunconfl ictosobre lapertinenciade lasilustraciones,no
llevansuscríticasde un departamentoal otro,porque estánenel mismoequipoypueden
resolverladifi cultadenese mismoinstante.A veceslosgerentestienenque tomarmedidaspara
8. cambiarla cultura de la organizaciónyresolverconfl ictos(véase el capítulo3).Las normasy los
valoresde lacultura organizacional propicianenformanodeliberadaconfl ictosdisfuncionales
que son difíciles de resolver.Porejemplo,lasnormasque subrayanel respetoporlaautoridad
formal generanconfl ictosque nose solucionanfácilmente cuandounaorganizaciónestablece
equiposautodirigidos,conloque cambiala estructurade la autoridadylospapeles de los
gerentes.Losvaloresque resaltanlacompetenciaentre individuosdifi cultanlasoluciónde los
problemascuandolosmiembrosde laorganizacióntienenque ponerlosinteresesde losdemás
antesque lossuyos.En estascircunstancias,tomarmedidasparacambiarlas normasy valores
puede serunabuenaestrategiade soluciónde confl ictos.ALTERAREL ORIGEN DE LOS
CONFLICTOSCuandolosconfl ictosse debenauna superposiciónde laautoridad,sistemas
diferentesde evaluaciónoremuneración,oincongruenciasde estatus,losgerentespueden
resolverlosconfl ictosconefi caciasi modifi candirectamente sucausa.Porejemplo,losgerentes
puedenaclararla cadenade mando yreasignartrabajosy responsabilidadespararesolverconfl
ictospor superposiciónde laautoridad.612 Capítulo17 17_CHAPTER_17_JONES.indd612
12/18/09 12:03:12 PM Manejode confl ictos,políticasynegociaciones613 Una técnicade
resoluciónde confl ictosparticularmente importanteque losgerentesyotrosempleadosde la
organizaciónaplicanensituacionesenque laspartestienenaproximadamente el mismopoderde
infl uencia.Enuna negociaciónlaspartesde unconfl ictotratan de llegara una soluciónque les
parezca aceptable,considerandolasopcionesde repartirse los recursos.43Algunasveceslosdos
ladosde un confl ictonegociandirectamente.Enotrasse acude a un terceronegociador,el cual se
describe comounindividuoimparcial que notiene nadaque verenel confl ictoy posee
conocimientosespecialesparamanejarconfl ictosynegociaciones;44se acude a él para que las
partesque negocianlleguenauna soluciónaceptablede suconfl icto.45Cuandoeste negociador
funge comomediador,supapel esfacilitarlasnegociacionesentrelasdospartes;losmediadores
no obligananingunaparte a hacer concesionesni lesimponenunacuerdoque resuelvael confl
icto.Por otro lado,losárbitrossontercerosnegociadoresque imponensobre ladisputalasolución
que lesparece justa,y laspartesestánobligadasaacatarla.46 Negociacióndistributivaenrelación
con negociaciónintegradoraExistendostiposprincipalesde negociación:distributivae
integradora.47En la negociacióndistributivalasdospartespiensanque existe un“pastel”de
recursosque tienenque dividirse.48Debenadoptarunaposturade competenciayrivalidad.Cada
parte se da cuentade que debe concederalgo,peroquiere quedarseconlatajadamás grande.49
Las partesno venningunanecesidadde volveratratarse en el futuroni lesimportasi su relación
personal quedadañadaoes destruidaporlanegociacióncompetitiva.50En lasnegociaciones
distributivas,losconfl ictosse manejanmediante lacompetencia.Enlanegociaciónintegradora,
laspartes piensanque puedenagrandarel pastel si conciben unasolucióncreativaparael confl
icto.No venel confl ictoentérminosde competencia,comounasituaciónde ganaro perder;al
contrario,venel confl ictoen formacooperativa,comounasituaciónenlaque ambas partes
ganan.La confi anza,informacióncompartidayel deseode lasdospartesde llegara una buena
solución,sonlascaracterísticasde la negociaciónintegradora.51En ésta,losconfl ictosse
manejanporcolaboraciónycompromiso.Consideremoscómoresolvieronunconfl ictoreciente
AdrianHofbeckyJosephSteinberg,sociosde unexitosorestaurante de comidaalemanaenel
mediooeste estadounidense.HofbeckySteinbergfundaronel restaurante hace 15 años,
compartenlasresponsabilidadesde lagestiónycompartenporigual lasutilidades del restaurante.
Hofbeckdecidióhace pocoque queríaretirarse yvenderel restaurante,peroel retiroeraloúltimo
9. enlo que pensabaSteinberg:él noqueríadejarde ser dueñoygerente del restaurante.Una
negociacióndistributivaestabafuerade cualquierconsideración,puesHofbeckySteinbergeran
grandesamigosy valorabansurelación;ningunoqueríahacernadaque lastimaraal otro o a su
amistad.Entonces,optaronporuna negociaciónintegradora,porque pensaronque éstales
ayudaría a resolversusconfl ictosde modoque ambosalcanzaran susmetasy conservaransu
amistad.Estrategiasparaalentaruna negociaciónintegradoraHaycincoestrategiasenque
puedenapoyarse losgerentesde todaslasorganizacionesparafacilitarunanegociación
integradorayevitarla distributiva:destacarlasmetassuperiores,enfocarse enel problemayno
enlas personas,enfocarse enlosinteresesynoenlas demandas,crearnuevasopcionesde
gananciaspara todosy enfocarse enlajusticia(véase latabla17.1).52 HofbeckySteinbergusaron
todasestasestrategiaspararesolversuconfl icto.DESTACARLAS METAS SUPERIORES Las metas
superioressonaquellasenque estánde acuerdotodaslaspartes,cualquieraque sealacausa de
su confl icto.Aumentarlaefi caciaNegociaciónOA3Entenderlanaturalezade lanegociaciónypor
qué la negociaciónintegradoraode colaboraciónesmásefi caz que la negociacióndistributiva.
negociaciónMétodode soluciónde confl ictosenel que lasdospartesdel confl ictoponderanlas
opcionesde repartirse losrecursos,conel fi nde llegara una soluciónaceptable paraambas.
terceronegociadorIndividuoimparcialque poseeconocimientosespecialesparamanejarconfl
ictosy negociacionesyque ayudaa laspartesa llegarauna soluciónaceptable.mediadorTercero
que facilitalasnegociaciones,peronotiene autoridadparaimponerunasolución.árbitroTercero
que puede imponerlasoluciónque le parezcajustaaun confl ictoy que laspartesestánobligadas
a acatar. negociacióndistributivaNegociaciónenfrentadaenlaque laspartescompitenparaganar
más recursosy concederlomenosposible.negociaciónintegradoraNegociacióncooperativaen
que laspartes colaboranpara llegara unasoluciónque esbuenapara ambas.OA4 Describirlas
formasenque losgerentespuedenpromoverlanegociaciónintegradoraenlasorganizaciones.
17_CHAPTER_17_JONES.indd613 12/18/09 12:03:12 PM614 Capítulo17 de laorganización,
fortalecerel compromisoconlosclientesyganaruna ventajacompetitivasonalgunasmetas
superioresque losmiembrosde unaorganizaciónpuedendestacardurante unanegociación
integradora.Lasmetassuperioreshacenque laspartesenconfl ictotenganpresente todoel
panorama,así comoel hechode que colaboranpara unameta o fi nalidadmásamplia,a pesarde
sus desacuerdos.HofbeckySteinbergsubrayarontresmetassuperioresdurante sus
negociaciones:garantizarque el restaurante sobrevivierayprosperara,permitirque Hofbeckse
retiraray permitirque Steinbergfuerael dueñoygerente mientrasloquisiera.ENFOCARSEEN EL
PROBLEMA, NOEN LAS PERSONASLaspersonasque estánenconfl ictono siempre soncapacesde
resistirlatentaciónde centrarse enlosinconvenientesylasdebilidadesde laotra parte,y
terminanpersonalizandoel conflicto.Enlugarde atacar el problema,laspartesse agredenunasa
otras. Este esquemanoescongruente conuna negociaciónintegradorayfácilmentellevaalas
partesa una negociacióndistributiva.Todaslaspartesde un confl ictonecesitanconcentrarse en
el problemaoenla causa del confl ictoy no caer enla tentaciónde desacreditarse.Dadasusólida
amistad,para HofbeckySteinbergestonosignifi cóunproblema,perode cualquiermanera
debieronprecaverse de personalizarel confl icto.Steinbergrecuerdaque cuandotenían
problemasparadar con una solución,comenzóapensarque Hofbeck,unhombre saludable de 57
años,era un fl ojopor quererretirarse muyjoven:“Si nofueratan fl ojo,no estaríamosmetidosen
este lío.”SteinbergnuncarevelóestospensamientosaHofbeck(que despuésadmitióque aveces
se sentía fastidiadode que Steinbergfueraunadictoal trabajo),porque se dabacuentade que
10. con elloperjudicaríalasposibilidadesde llegarauna soluciónintegradora.ENFOCARSEEN LOS
INTERESES,NO EN LASDEMANDAS Las demandassonloque una personaquiere;losinteresesson
lasrazonesde que loquiera.Cuandodospersonasestánenconfl icto,espoco probable que se
cubran lasdemandasde lasdos. Sinembargo, esposible satisfacersusinteresesbásicosyde eso
trata la negociaciónintegradora.Lademandade Hofbeckeraque vendieranel restaurante y
dividieranlasutilidades.Lademandade Steinbergeraque conservaranel restaurante yque
mantuvieranlamismasituación.Comoesobvio,noeraposible satisfacerlasdosdemandas,pero
quizálosinteresessí.Hofbeckqueríaretirarse,invertirsuparticipaciónenel restaurante yvivirde
su rendimientosobre lainversión.Steinbergqueríaseguirsiendoel dueño ygerente yganarse la
vidacon el restaurante.Permanecerenfocadoenlasmetassuperiorese idearnuevasopcionesde
gananciaconjuntapuede facilitarlanegociaciónintegradora.Tabla17.1 Estrategiasde
negociaciónintegradora•Destacar las metassuperiores.•Enfocarse enel problema,noenlas
personas.• Enfocarse enlosintereses,noenlasdemandas.• Crearnuevasopcionesde ganancias
para todos.• Enfocarse enla justicia.17_CHAPTER_17_JONES.indd614 12/18/09 12:03:12 PM
Manejode confl ictos, políticasy negociaciones615CREAR NUEVASOPCIONESDE GANANCIAS
PARA TODOS Cuandolasdos partesde un confl ictose centran ensus intereses,estánenel
caminopara llegara solucionescreativasque benefi cienaambas.Esta situaciónenlaque lasdos
partessalenganadosignifi caque más que teneropcionesfi jasparaescoger,lasdospartes
puedenidearalternativasnuevasque agrandenel pastel de losrecursos.HofbeckySteinberg
encontrarontresalternativasnovedosas.Enprimerlugar,aunque Steinbergnoteníael capital,
podía comprar la participaciónde Hofbeckenel restaurante.Hofbeckfi nanciaríalacompra,y a
cambioSteinbergle pagaríaun rendimientorazonable sobre suinversión(elmismoque hubiera
obtenidode habersacadosu dinerodel restaurante parainvertirlo).Ensegundolugar,lossocios
podrían tratar de venderlaparticipaciónde Hofbeckaun tercero,estipulandoque Steinbergsería
el gerente yrecibiríauningresopor susservicios.Entercerlugar,lossociospodrían conservarla
propiedadconjuntadel restaurante.Steinberglomanejaríayrecibiríauna parte
proporcionalmente mayorde susutilidades,puesHofbeckseríaunpropietarioausente que no
participaríaen lasoperacionescotidianas,perorecibiríaunrendimientosobre suinversiónenel
restaurante.ENFOCARSEEN LA JUSTICIA Enfocarse en lajusticiaconcuerdaconel principiode la
justiciadistributiva,que destacalareparticiónequitativade losresultados,sobre labase de las
contribucionessignifi cativasque hacenlaspersonasala organización(véaseel capítulo5).Es
probable que dospartesenconfl ictoesténendesacuerdosobre ciertospuntosyprefi eranlas
alternativasque cadauna piensaque sonlasmejoresparasusinteresesoparaaumentaral
máximosuspropiosresultados.Resaltarlaequidadylajusticiadistributivaayudaráa lasdos
partesa llegara un acuerdomutuosobre la soluciónóptimaparaunproblema.Steinbergy
Hofbeckacordaronque el segundopodríacortar suslazoscon el restaurante si era sudeseo.
Optaronpor la segundaalternativadescritaarribaybuscaron uncomprador adecuadode la
participaciónde Hofbeck.Encontraronuninversionistadispuestoacomprarla participaciónde
Hofbecky permitirque Steinbergconservaralagerenciadel restaurante.Además,siguieronsiendo
buenosamigos.Cuandolosgerentessiguenestascincoestrategiasyalientanaotrosmiembrosde
la organizaciónparaque tambiénlohagan,estánenmejorposiciónpararesolverlosconfl ictos
mediante unanegociaciónintegradora.Además,enel procesode lanegociaciónlosgerentesy
otros empleadosdebenserconscientesyprecaverse de prejuiciosque losllevenatomarmalas
decisiones(véaseel capítulo7).53