DIRECCION EN LA PRACTICA

CAPÍTULO 1
ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los
que interviene la empresa.

Definiciones de estrategia:

1. En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia
sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de
derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de
rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la
dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar
oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una
guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los
recursos en el cumplimento de la misión.

2. K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia
es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la
organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la
sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos
claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".

3. Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa
necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la
estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a
través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica.

4. H. Koontz. Estrategia, planificación y control: "Las estrategias son
programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis
y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el
propósito de darle a la organización una dirección unificada".

5. "Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la
empresa".

1

6. "Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios".

7. "Una forma de conquistar el mercado".

8. "La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse".

9. "La mejor forma de insertar la organización a su entorno".

Definición de Estrategia Competitiva:

1. Porter definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de
una industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas competitivas
que rodean a las empresas, (nuevos competidores, competidores actuales,
poder negociación proveedores, poder negociación compradores y
productos sustitutivos), y que como resultado buscaban obtener un
rendimiento sobre la inversión.

2. M. Porter. Estrategias Competitivas. "La definición de estrategia competitiva
consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos."

Entonces, en cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y
demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la
capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la
bondad del producto desde la perspectiva del cliente. En esencia nos lleva a
plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para
aspirar el éxito.

En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el
análisis de tres partes clave:

• Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva
• Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
• Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael
Porter, la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.

1

Las 5 fuerzas de Porter

La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a
una empresa con su ambiente. La estructura de una
industria tiene un efecto muy importante en la definición de
las reglas de competencia y las estrategias
potencialmente disponibles para cada empresa.

El estado de competencia de una industria depende de
cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de éstas
determina los beneficios potenciales de la industria.

Las cinco fuerzas competitivas de la industria son:

I.1 Amenazas de posibles entrantes

I.2 Rivalidad entre competidores existentes

I.3 Productos sustitutos

I.4 Poder de negociación de los compradores

I.5 Poder de negociación de los vendedores

Esquema:

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El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de
su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o
pueda influenciarlas a su favor.

Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la
industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

I. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la
industria

Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria
disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido)
hasta llegar al margen de “competencia perfecta”. En este margen las empresas
no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo.
La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria.

I.1 Amenaza de nuevos entrantes

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar
participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la
industria.

Las amenazas de entrada depende de:

a) Barreras a la entrada
b) Respuesta esperada de los competidores establecidos

1

I.2 Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas:
competencia en precios y/o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio
post-venta, garantías, etc.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de:

a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está la
industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos
en el modelo de Bertrand, aún pocas empresas de igual tamaño en una industria
pueden generar una competencia feroz.

b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo,
las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un
aumento en la intensidad de la competencia.

c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes
cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el
precio de mercado.

d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por productos
homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y
servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia.

e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al
cambio de marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son
altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y
desempeño para que éstos cambien. (Por ejemplo: los números telefónicos
residenciales de Telmex tienen switching costs altos)

f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el
precio de mercado disminuye.

g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre más diversas son
las estrategias, mayor es la intensidad de competencia.

h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivos estratégicos
mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de
Estados Unidos).

i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos, contratos a
largo plazo, restricciones gubernamentales.

1

I.3 Productos Sustitutos

Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de
precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos
originales.

Los productos sustitutos que merecen una atención especial son aquellos que
están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño
respecto a los productos originales.

I.4 Poder de negociación de los compradores

Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que
tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en
precios.

Un grupo de compradores es poderoso si:

1. Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del
vendedor.

2. . Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es
decir, son más sensibles a los precios.
3. El producto que compran es estándar.

4. Enfrentan switching costs bajos.

5. Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores.
6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los
compradores. Por el contrario, cuando el producto es muy importante para
los compradores, éstos últimos son menos sensibles al precio y su poder de
negociación disminuye (ejemplo: gasolina).

1

I.5 Poder de negociación de los vendedores

Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de
proveedores es fuerte si:

1. Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria
a la que vende.

2. No tienen muchos sustitutos para competir.

3. La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas
totales.

4. Los proveedores están diversificados y han creado “switching costs”.

5. Amenazan con la integración hacia adelante.

Análisis estructural y estrategia competitiva

Una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de
su industria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresas deben
de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas. La estrategia
competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas
competitivas de la industria.

1

CAPÍTULO 2
VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIÓN COMPETITIVA

Definición de Ventaja:

1. Característica o situación que hace que una persona o una cosa sea mejor
en comparación con otra.
2. Circunstancia o condición a favor.
3. Distancia o puntos que un competidor o jugador concede de antemano a
favor de otro al que considera inferior:
4. Distancia o puntos que tiene un deportista sobre los demás.
5. Provecho, beneficio o ganancia de algo.
6. Lo que da superioridad en cualquier cosa.
.

Definición de Posición:

1. Manera de estar o colocarse físicamente una persona, un animal o un
objeto.
2. Lugar o situación que ocupa una persona o una cosa.
3. Lugar que ocupa algo o alguien en una serie o jerarquía
4. Manera de pensar o de actuar una persona de acuerdo con sus ideas o sus
puntos de vista.
5. Condición social o económica de una persona.
6. Punto situado en un lugar estratégico y ventajoso para realizar ciertas
operaciones militares.
7. f. Postura (situación). Situación o disposición.
8. Categoría o condición social de cada persona respecto de las demás.
9. Acción y efecto de poner.
10. Suposición (acción y efecto).
11. DER. Estado que en el juicio determina las acciones y defensas para el
demandante y el demandado.
12. MIL. Punto fortificado o ventajoso para los lances de la guerra.
13. SOCIOL. posición social. Conjunto de derechos y obligaciones de un individuo
en la sociedad.

El término ventaja se utiliza para designar la diferencia a favor que una persona
ostenta respecto de otra, es decir, no podrá existir la ventaja nunca sino se
encuentra esta misma contrapuesta y en estrecha relación con una situación
similar que experimenta otra persona.

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La ventaja se puede obtener en diversos órdenes y ámbitos de la vida, por
ejemplo en el campo laboral la ventaja puede conseguirse luego de haber
observado un buen desempeño en alguna tarea que nos encomendaron a mí y a
otro compañero que se desempeña en mi misma área y que claro, requería una
resolución inmediata y yo logré sobresalir en la resolución, en este caso obtuve
una ventaja respecto de mi colega y además conseguí un ascenso, esto también
podría leerse como una ventaja.

Así, es una condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades
de manera más eficiente que sus competidores, lo que se refleja en un costo
inferior; o realizarlas de una forma peculiar que les permite crear un mayor valor
para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide por el precio que
los compradores están dispuestos a pagar.

Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con
índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta
tiene y potenciarlas.

Aunque en ocasiones es difícil, en según que mercados, establecer cuáles son
nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si éstas no se ven a simple vista,
será necesario crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en si misma, por
lo que la empresa debe poner gran empeño en descubrirlas, potenciarlas y
ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la
competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la
percepción que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.

Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto,
servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica
sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada
por el mercado y sobre todo comunicada.

Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar
tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del
mercado, y tener en cuenta, qué es lo que podemos aportar de diferente de
nuestro producto o servicio, así como ver la viabilidad de éste aporte, pero
sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará ubicada, y
potencializarlo.

Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o
perceptible en un servicio, sino que está también puede desarrollarse con un
producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera
diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribución o su precio.

Una marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a la
competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es
por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no

1

precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el sello de una marca,
ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en sí mismos.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,
la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas
fueron:

Tipos de estrategias de ventaja competitiva:

1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciación
3. Enfoque

1- El liderazgo en costos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación
de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
1

hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los
primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño
del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.

Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.

2- La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.

Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red
de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

1

3- El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Ejemplo: The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos
en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque
cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas
de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.

La posición competitiva es un índice de la capacidad de la empresa para
influenciar o cambiar los términos de la competencia. Es decir, cómo una
compañía logra un comportamiento superior dentro de su industria,
independientemente de la rentabilidad promedio.
Términos de la Competencia

• Dimensiones de posicionamiento en las que se compite.

• Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de
los jugadores

• Intensidad de la competencia en estas dimensiones

Factores que intervienen:

• Cuota de mercado

• Liderazgo tecnológico

• Posición e identidad de marca

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• Posicionamiento relativo en costos

• Grado de control de los canales.

Para tener un desempeño superior se debe tener una ventaja competitiva una
compañía tiene que tener algo mejor. Ésta puede sostenerse de una a dos formas
(type of adventage).

• Crear algo que los otros no pueden copiar (raro)

• Uno puede mejorar más rápido que los competidores

Se dice que una organización posee una ventaja competitiva cuando alcanza una
posición competitiva superior frente a uno o más competidores. La posición
competitiva constituye un cálculo relativo del rendimiento, que en la práctica puede
medirse comparando las capacidades intrínsecas de los competidores dentro de
un entorno competitivo.

Así, la competitividad debe concebirse como la capacidad que tiene una empresa
para penetrar, consolidarse y expandirse en el mercado, sea éste interno o
externo. Se entiende por capacidad a las diferentes acciones que se realizan para
posicionarse en el mercado.

En síntesis, se puede destacar:

Ventaja competitiva tipo 1: Liderazgo por costos
• Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como
el productor de más bajo costo en su industria.
• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en
bases a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja competitiva.
• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo
tiempo, este es generalmente desastroso.
• Logrado a menudo a través de economías a escala.

Ventaja competitiva tipo 2: Diferenciación
• Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su
industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los
compradores.
• Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas
que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área
de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción
de precio adicional que pagan los compradores por las características
diferenciales.
• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,
comercialización, servicio, imagen, etc.

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Ventaja competitiva Tipo 3: Enfoque
• Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o
grupo de segmentos.
• 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.

Pegado en el centro
• Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del
promedio de la industria.
• No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria
en su totalidad sea muy atractiva.
• Es una manifestación de la carencia de una elección.
• Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que
después han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros
nichos de enfoque. De lo contrario, están comprometiendo su estrategia de
enfoque.

Descripción del libro “Estrategia competitiva”
• En la parte I, Porter discute el análisis estructural de las industrias (con
las cinco fuerzas), las tres estrategias competitivas genéricas (Liderazgo
por costos, Enfoque, y Diferenciación), ofreciendo un marco excelente para
el análisis del competidor, movimientos competitivos, estrategia a usar
ante compradores y proveedores, análisis estructural dentro de la industria
(grupos estratégicos, el mapa estratégico, barreras de movilidad), y de la
evolución de la industria (ciclo vital, procesos evolutivos).
• En la parte II, Porter discute estrategia competitiva dentro de varios
entornos genéricos de la industria. Por ejemplo: industrias fragmentadas
(sin un líder de mercado declarado), industrias emergentes, industrias
maduras, industrias en declive, e industrias globales.
• En la parte III, Porter discute las decisiones estratégicas que los
negocios/empresas pueden tomar. Por ejemplo: integración vertical (hacia
adelante, hacia atrás, asociaciones), extensión de la capacidad instalada, y
entrada en nuevas industrias/negocios.

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CAPÍTULO 3
TECNOLOGÍA DIRECTIVA O ADMINISTRATIVA
Y EL MEDIO AMBIENTE MUNDIAL

Durante los últimos quince años, muchas empresas han realizado cambios
sustanciales en sus formas de hacer negocios, han ejecutado actividades tales
como reducción de personal o de tamaño, reingeniería, compactación de niveles
jerárquicos, comprar partes de alguno de sus productos como estrategia para el
abaratamiento de costos o enviar a maquilar piezas en lugares donde los recursos
tales como mano de obra e insumos son más económicos, entre otras. Esto ha
permitido en muchos casos, sortear los constantes cambios y mantenerse dentro
del mercado a pesar de la intensa competencia. La utilización de las nuevas
técnicas sobre administración de empresas tales como la gestión de calidad total,
benchmarking, justo a tiempo y demás, pretenden como objetivo terminal mejorar
la eficiencia en las operaciones.

Los negocios en nuestro país, se enfrentan a un
ambiente complejo, lo cual implica la participación de
verdaderos conocedores de problemas relacionados
con la globalización de los mercados, tanto de consumo
como financieros; así el avance tecnológico, el
desarrollo de nuevos procesos de trabajo, los adelantos
en la automatización de procesos, los mercados
externos, hacen indispensable la incorporación de
profesionales de la administración en sus diferentes
campos, para establecer una planeación estratégica
que contemple, al menos, los puntos anteriores.

Como acertadamente señala Michael Porter “si todos compiten con el mismo
conjunto de variables, el estándar es cada vez más alto, pero ninguna compañía
se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo –y permanecer allí- es la base de la
estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia es colocarse aparte de la
competición. No estriba en ser el mejor en lo que hace sino en ser diferente en lo
que se hace”

Las corporaciones de la Comunidad Económica Europea y Estados Unidos
celebraron más de 3 000 convenios o acuerdos entre ellas de 1983 a 1990. De
éstos, 57 por ciento de los correspondientes a este último año no tuvieron éxito.

Por otro lado, de 1983 a 1989 Estados Unidos recibió 200 mil millones de dólares
en inversión extranjera proveniente de Japón y de la Comunidad Económica
Europea (CEE), con ellos llegaron empresas, procesos de producción
especializados, investigación y desarrollo, tecnología y cambios tanto en la
empresa como en el proceso de trabajo. Durante el año pasado y lo que va del

1

presente se han presentado una serie de alianzas entre los grandes consorcios
tales como Mercedes Benz y General Motors, Renault y Nissan, Telmex e ITT,
Dow Chemical compra a Unión Carbide para estar al nivel de las grandes que son:
DuPont, Basf y Bayer.

Lo anterior nos da una idea de los actuales enroques que se están presentando en
el mundo de los negocios. Lo cual tiene el propósito de mantenerse dentro de la
carrera tecnológica y en la preferencia del público, algo que parece caracterizar a
nuestros tiempos. Por ello, en el ocaso del milenio resulta conveniente subrayar la
necesidad de fortalecer la capacidad nacional de investigación y desarrollo
científico y tecnológico y vincular de manera más precisa las actividades
desarrolladas en las instituciones de enseñanza superior con las que se realizan
en la industria y en general en los mercados.

Así pues, es necesario retomar y aplicar los conceptos de innovación, calidad y
excelencia manufacturera como factores esenciales para alcanzar la
competitividad.

Aunque para eso se hace necesario mantener una sólida base sobre la cual
descansen los futuros desarrollos y proyectos a largo plazo. Nuestro país debería
empezar por solucionar a fondo todos los problemas que existen en el sector
agrícola, la reforma al artículo 27 constitucional no fue suficiente, además de que
se quedó trunca, existen grandes rezagos en cuanto a (tenencia de la tierra,
crédito, capacitación, riego, tecnología, precios, comercialización, entre otros), que
es al parecer de donde debe despegar el crecimiento de los demás sectores de
nuestra economía.

Una vez superado el anterior reto, los excedentes se pueden ir aplicando o
invirtiendo en el desarrollo de la ciencia, que sirvan para realizar innovaciones
tecnológicas, o en otros campos, en función de que el crecimiento y desarrollo de
la fuerza de trabajo, las aportaciones de capital necesario para construir nuevas
instalaciones y la compra de equipo para la producción en serie; combinado con el
incremento de la productividad dan como
resultado un crecimiento económico
sostenido, que tiende a mejorar los niveles de
vida de los trabajadores en primera instancia
y de la población en general. En otras
palabras, se estaría ingresando a un mundo
de competencia, pero ahora sí, con bases
firmes contando con una mejor posición
financiera.

El paso siguiente sería, administrar correctamente los recursos, esto es,
desarrollar un sistema que permita conocer y reconocer la contribución de cada
uno de los integrantes de la economía, para retribuirles su esfuerzo en forma
equitativa y justa, puesto que una de las causas que provocan la falta de
productividad y compromiso de los trabajadores en muchas organizaciones es

1

precisamente, la percepción que ellos tienen de que la distribución es bastante
desequilibrada.

Estudios realizados por la empresa Ford Motor Company demostraron que la
productividad de los trabajadores de la planta de Hermosillo Sonora y la de los
trabajadores de las plantas de Michigan es prácticamente igual, es decir, el
trabajador mexicano alcanza niveles de productividad muy altos, sin embargo, su
nivel de salarios es muy bajo comparado con su similar de los Estados Unidos, en
una proporción de uno a cinco.

La carrera por desarrollar modernos métodos y herramientas de administración y
mercadotecnia, se derivan de la necesidad por encontrar mejores soluciones a la
creciente competitividad y al deseo de permanecer en el mercado, lo que los
impulsa a revisar y mejorar sus productos y servicios con el fin de mantenerse en
el mercado. En esta parte, es donde las Instituciones de Enseñanza Superior (IES)
deben jugar su mejor papel, lo cual quiere decir, que tienen que proporcionar al
mercado industrial, comercial y de servicios personal competente, actualizado y
sobre todo preparado para detectar y conocer los deseos y gustos de los
diferentes mercados, no sólo del mercado nacional sino internacional. Estos son
los principales retos o desafíos que debemos enfrentar como país, como
empresa, como universidad y como ciudadanos conscientes de nuestro tiempo y
de nuestra realidad.

El gobierno del país si bien tiene la obligación de
proporcionar recursos para realizar investigaciones que
contribuyan al progreso tecnológico del país, no es el único,
las empresas nacionales se han visto beneficiadas en
buena medida por los recursos calificados que le
proporciona el Estado y sin embargo su apoyo a las
actividades de investigación han sido hasta cierto punto
ralas.

Las universidades públicas en su mayoría no celebran contratos para desarrollar
investigaciones que les permitan inventar, rediseñar y/o mejorar sus productos. Lo
anterior se puede comprobar con el pago de regalías por concepto de patentes
que se usan en la industria ‘mexicana’.

Contar con la materia prima (información) y la capacidad de analizarla no siempre
garantiza que se utilicen debidamente en la toma de decisiones. Se requiere,
además, de disponer de sistemas sociales a través de los cuales se pueda aplicar
la información. Tales sistemas están constituidos por una variedad de relaciones
entre grupos sociales e individuos; como lo demuestran las investigaciones sobre
la toma de decisiones en una comunidad, la alianza con grupos e individuos
poderosos determina el impacto de la información que tienen los diversos actores
sociales.

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Como se puede apreciar, son muchos factores que se combinan para alcanzar el
éxito relativo, la complejidad del proceso impide establecer
una relación de causalidad rigurosa entre inversiones e
investigación, innovaciones tecnológicas, tasas de
productividad y de crecimiento. Por lo que la información, el
conocimiento para analizarla, la tecnología para obtenerla
rápida y oportunamente, además de aprovechar las
oportunidades; requieren de disciplina, conocimiento y
paciencia para madurarlos.

Ahora bien, dentro de los múltiples cambios que se han presentado en los tiempos
recientes se encuentra uno muy importante relacionado con la organización de los
sistemas de producción industrial a nivel mundial, consistente en la participación
de varios países en la producción de un producto o servicio determinado.

Este cambio fue la respuesta de algunas de las empresas de los países
industrializados a la creciente competencia internacional y al cambio tecnológico,
cuya combinación las estaba convirtiendo en poco competitivas.

Para poder hacer frente a dicha tendencia en competitividad y asegurar su
permanencia en el mercado una solución fue trasladar parte de sus procesos
productivos a otros países, principalmente en vías de desarrollo, casi siempre con
mano de obra significativamente más barata; lo que les permitió disminuir los
costos y mantener su competitividad.

Nuestro país debido a su vecindad geográfica con los
Estados Unidos ha tenido una considerable participación
en las actividades de producción conjunta casi desde que
este proceso dio inicio en el año de 1964, año en el cual
algunas empresas estadounidenses establecieron plantas
ensambladoras de productos manufacturados, o
maquiladoras en el lado mexicano de su frontera, más que
nada para aprovechar las ventajas salariales que desde entonces ofrecía nuestro
país, ventajas que se han ensanchado aún más a raíz de las constantes
modificaciones al tipo de cambio.

Otro de los factores que debe ser considerado al momento de tomar decisiones es
el del grado de crecimiento de la producción, esto es, reconocer efectivamente
cómo se produce dicho crecimiento, puesto que en ocasiones este crecimiento de
la producción se distribuye muy desigualmente, de manera que sólo una pequeña
parte de la población obtiene ganancias de él.

En este caso no es válido hablar de una elevación en el nivel de vida del país. Es
más, esta situación puede identificarse con lo que está ocurriendo en los tiempos
actuales en nuestro país, lo que no resulta muy recomendable dado que puede
generar situaciones de inestabilidad no sólo económica sino social y política.

1

La situación que actualmente existe en nuestro estado es digna de consideración,
el aumento en el establecimiento de maquiladoras de ropa principalmente, es una
forma de proporcionar empleo a la población femenina en su mayor parte, lo
criticable de la situación es que la jornada de trabajo es mayor de lo que fija la
Ley, la falta de prestaciones y de Seguro Social, el pago tan bajo que recibe por su
trabajo, en comparación con su productividad y la falta de garantías a su derecho
de asociación.

Definición de Tecnología

La tecnología es un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas,
conocimientos y procesos, que sirven para el diseño y construcción de objetos
para satisfacer necesidades humanas.

En la sociedad, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la ingeniería, aunque
muchos avances tecnológicos sean posteriores a estos dos conceptos.

La palabra tecnología proviene del griego tekne (técnica, oficio) y logos (ciencia,
conocimiento).

Diferencia entre técnica y tecnología

* La tecnología se basa en aportes científicos, en cambio la técnica por
experiencia social.

* La actividad tecnológica suele ser hecha por máquinas (aunque no
necesariamente) y la técnica es preferentemente manual.

* La tecnología se suele poder explicar a través de textos o gráficos científicos, en
cambio la técnica es más empírica.

Distinción entre tecnología, ciencia y arte

Una buena forma de distinguir tecnología, de ciencia y de arte es a través de su
finalidad:

- Las ciencias buscan la verdad a través de los métodos científicos.
- Las artes buscan llegar a los sentimientos humanos, el placer intelectual, la
belleza de todas las cosas.
- Las tecnologías buscan satisfacer necesidades y deseos humanos, buscan
resolver problemas prácticos usando en parte la ciencia.

1

Clasificación de tecnologías

Existen múltiples formas de clasificación de las tecnologías, la más general suele
ser la que separa entre:

* Tecnologías blandas: básicamente aquellas que son intengibles.
* Tecnologías duras: básicamente aquellas que son tangibles.

Otras bibliografías distinguen otras dos formas de clasificación general:

*Tecnologías flexibles.
* Tecnologías fijas.

La aplicación de la tecnología administrativa a los negocios locales

Si bien han sido implantadas por las empresas y organizaciones de México,
muchas medidas tendientes a incorporar los avances en tecnología, al
mejoramiento administrativo y al incremento en la calidad; esto no significa que
sean suficientes para hacer frente a la competencia, es necesario utilizar la
ingeniería financiera que les permita acceder a los mercados financieros
nacionales y extranjeros, con el fin de que dichas organizaciones alcancen niveles
de productividad competitivos.

El enfoque Justo en el Momento (JEM), se basa en el hecho de que mantener
inventarios aumenta los costos e inmoviliza recursos que pudieran ser utilizados
mejor en otras partes de la empresa. Realizar estudios que permitan mejorar los
procesos, lo que a su vez permitirá mejorar la calidad y con ello los rechazos y
finalmente, establecer una línea de compromiso confiable para cumplir con lo
convenido en tiempo y forma.

Las relaciones entre procesos simplificados, calidad y desempeño total de la
compañía son especialmente importantes en el sector de servicios. Lo anterior, se
refiere a que como empresarios o prestadores de un servicio o servicios, no
podemos sentirnos satisfechos cuando simplificamos los procesos, puesto que el
servicio puede sufrir, o bien la calidad y finalmente se afectan las utilidades.

La calidad o control de la calidad, en la práctica, el
mejoramiento de la calidad normalmente requiere de
bastante tiempo, en ocasiones va de ocho a diez o más
años, bastante tiempo si tomamos en cuenta la paciencia del
empresario mexicano.

Por otra parte, medir la calidad requiere de contratar personal
experto en la materia y ello implica mantener convenios con Instituciones de

1

Enseñanza Superior que efectivamente sepan medir y evaluar los factores de
calidad.

Finalmente, elevar la calidad cuesta y la pregunta que debería hacerse el
prestador de servicios o productor es: ¿Cuánto está dispuesto a invertir en calidad
para mejorarla?

Haciendo un recorrido rápido por las empresas y organizaciones exitosas del
continente, podemos señalar que los grandes y en ocasiones extraordinarios
resultados que obtienen, se deben en buena medida a la aplicación en forma
sistemática y precisa del proceso administrativo; y todo complementado con la
filosofía de calidad total.

Lo que la mayoría de nuestros empresarios ha hecho para ahorrar costos y con
ello mantenerse dentro del mercado es, aplanar las estructuras jerárquicas, lo cual
implica despedir personal, en tanto que, aquellos que permanecen en las
empresas, les exigen incremento en la productividad, para así compensar la
pérdida de mano de obra o de trabajo, pero la mayoría de las veces sin retribuirla
justamente o de manera adecuada.

William Ouchi en su artículo Mercados, Burocracias y Clanes, señala que en la
economía como en la política, administrar y gobernar son dos caras de un mismo
fenómeno. Para él, administrar es tomar decisiones prácticas, mientras que
gobernar es crear un ambiente en el cual otros puedan administrar con eficiencia.
Así pues, en una empresa, al igual que en una sociedad, la tarea más importante
de la administración consiste en crear una forma eficaz de gobierno. Sólo así, el
ejecutivo en jefe (CEO por sus siglas en ingles), puede llegar a confiar en
mercados, burocracias y clanes.

Para nosotros el acto de gobernar tiene como finalidad
coordinar los esfuerzos de los individuos de manera tal que
cada uno logre su más alto nivel de capacidad en el trabajo.
Aunque lograr lo anterior no resulta sencillo, puesto que implica
estimular ese alto nivel de competencia, dado que todos los
individuos se interesan primordialmente en sí mismos, donde
radica el logro del mejor desempeño, aunque este solamente
se conseguirá si están conscientes de que serán retribuidas
equitativamente.

En el mercado, la equidad se alcanza en cada situación (siempre y cuando exista
la libre competencia). En la burocracia la equidad incluye un tiempo mayor, se
trabaja esforzadamente durante un período de tiempo, tal como un año, y al final
de éste, se recibe un premio o aumento salarial en el que todos están de acuerdo
(hay que recordar que dicho incentivo debe darse en base a los méritos
alcanzados) en que se ha hecho justicia. En el clan por su parte, la equidad se
logra seriamente y no de manera inmediata. Esto es, uno o varios miembros del
clan pueden recibir una retribución injustamente baja durante cinco años antes de

1

que se reconozca su contribución verdadera, pero todos están seguros de que a
largo plazo todos tendrán el reconocimiento merecido, por lo que se le hará
justicia. Esto último es conocido como “equidad serial”.

De lo anterior podemos desprender que, debemos pugnar por lo que ha dado en
llamarse memoria social, sentido de responsabilidad o sentido cívico en que
siempre va a existir un grupo que recuerda quienes han colaborado y quienes no
lo han hecho (y aquí no me refiero a las aportaciones a campañas políticas, que
quede claro) por lo que, al final los colaboradores son justamente recompensados
y los que no, recibirán lo que merecen de acuerdo a su irresponsabilidad.

Esto se acerca mucho al concepto de justicia que ajustándolo a nuestras
necesidades y sentires diríamos que justicia es el criterio ético que obliga en este
caso al gobierno, empleadores o empresarios a dar al trabajador lo que se le debe
conforme a las exigencias ontológicas de su naturaleza, en orden a su
subsistencia y perfeccionamiento individual y social.

Finalmente, una firma, negocio u organización no puede (o debería decir, no debe)
vivir si no responde a alguna necesidad. Por lo que toda
especialización debe tener como objetivo aumentar y
mejorar la productividad. Por lo tanto, el progreso no
puede establecerse de manera duradera si los individuos
no sienten realmente la necesidad de productos más
saludables, más útiles, de mejor calidad y de fácil acceso.

Los negocios, como en muchas partes del país, si bien muchos han resultado
exitosos, se debe más que nada a la visión de los propietarios y a lo amplio y
bondadoso del mercado. Resulta penoso ver cuántos negocios surgen para
después de unos pocos meses desaparecer, el proceso de creación y
desaparición es hasta cierto punto normal. La pérdida de los recursos invertidos, el
desperdicio de las experiencias adquiridas y la sensación de derrota son lo que al
final permanece.

Los encargados de diseñar y analizar la viabilidad y factibilidad de los futuros
negocios en muchos casos resultan ser personas improvisadas, la mayoría de las
veces impreparados, los actuales y abundantes cursos que se promueven por
muchas instituciones, en ocasiones lo único que hacen es engañar a los
asistentes, al hacerles creer que con lo que ahí se les enseña ya están
capacitados para dirigir y desarrollar negocios. La recomendación es que se
requiere preparación, experiencia, conocimiento y madurez para tener mayor
probabilidad de éxito.

Para finalizar, definimos así a tecnología directiva o administrativa a: “el
conjunto de conocimientos, experiencias, sistemas, métodos,
procedimientos y, en general, información que ayuda a acelerar y mejorar el
desempeño de la organización, dentro de los mercados en que participa”.

1

CAPÍTULO 4
CRITERIO ADMINISTRATIVO

La administración ha sido una necesidad en todo tipo de organización humana.
Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades
(contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para
alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por
esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan.

La evolución del pensamiento y antecedentes de la administración se puede
resumir en el siguiente cuadro:

AÑOS AUTORES EVENTOS
2600 a.C. Egipcios Descentralización de la
2000 a.C organización
Reconocimiento de las
órdenes escritas
1800 a.C Hammurabi Control escrito y testimonial,
(Babilonia) establece el salario mínimo,
plantea que la
responsabilidad no puede
transferirse
1941 a.C Hebreos Concepto de organización
Principio escalar
600 a.C Nabucodonosor Control de la producción e
(Babilonia) incentivos salariales
500 a.C Mencius Reconocimiento de los
(China) estándares
400 a.C Sócrates Reconocimiento de las
(Grecia) relaciones humanas, estudio
Ciro de movimientos, manejo de
(Persia) materiales
Platón Principio de la especialización
(Grecia)
1496 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos,
inventarios y control
1767 Sir James Stuart Teoría de la fuente de
(Inglaterra) autoridad
Impacto de la automatización
1776 Adam Smith Principio de especialización
(Inglaterra) de los trabajadores
Concepto de control

1

1799 Eli Whitney Método científico, contabilidad
(E.E.U.U) de costos y controlde calidad
1832 Charles Babbage Reconocimiento y aplicación
(Inglaterra) de prácticas de personal
Planes de vivienda para
obreros como incentivo
1856 Daniel McCallum Organigramas para mostrar
estructura Organizacional
1886 Henry Metcalfe Arte de la administración,
(E.E.U.U) ciencia de la misma
1900 Frederik Yaylor Administración científica,
(E.E.U.U.) incrementos salariales,
estudio de métodos. Tiempos
y movimientos, énfasis en las
tareas

De esta forma, son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito
amplio, otros más especializados, de modo que existen varias concepciones de la
forma más acertada en que se debe administrar una organización lo que ha
ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de
carácter universal.

Observemos las teorías desde 1903 y sus principales pioneros:

• 1903 Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth
• 1909 Teoría Burocrática Max Weber
• 1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick
• 1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo
• 1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni
• 1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy
• 1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel
• 1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon
• 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris
• 1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns

Estas teorías nos han aportado gran conocimiento y han contribuido a diferentes
perspectivas de análisis de la administración.

De ésta forma, la administración es importante porque de ella depende en buena
parte el éxito o el fracaso de una empresa. Con una buena administración se
aprovechan al máximo todos los recursos humanos y no humanos existentes en
una empresa.

Gracias a la administración se produce un impacto en la calidad de vida del
entorno, un gerente que sabe gerenciar puede lograr progresos, aportar

1

esperanza y ayudar a los miembros de la organización a mejorar su calidad de
vida. Además la administración se logra por, con y mediante un equipo, es decir se
logra a Través de el esfuerzo de un grupo de personas y/o trabajadores, esto nos
lleva a pensar entonces que la administración llama a que el personal en una
empresa trabaje en unión, factor muy importante para el desarrollo de la misma.

Así, Administrar implica saber:

• ¿Qué puede hacerse?
• ¿Qué se va a hacer?
• ¿Cómo se va a hacer?
• ¿Con qué se va a hacer?
• ¿Cómo lograr que se haga?
• ¿Cómo saber cuándo se ha realizado?

Criterio es:

1. m. Norma, regla o pauta para conocer la verdad o la falsedad de una cosa.
2. Juicio para discernir, clasificar o relacionar una cosa.
3. Capacidad o facultad que se tiene para comprender algo o formar una
opinión.
4. Regla o norma para saber lo que es verdadero o puede tomarse como
cierto. La Teoría del Conocimiento o Epistemología busca un criterio para
fundamentar nuestras certezas espontáneas y apoyar en él la objetividad
de nuestro conocimiento. Existen también criterios para la rectitud del obrar
moral.

En términos generales, el termino criterio tiene su origen en un vocablo griego
que significa “juzgar”. El criterio es el juicio o discernimiento de una persona.
Por ejemplo: “A mi criterio, el árbitro tendría que haber sancionado falta contra el
arquero”, “El criterio artístico de estas polémicas obras es cuestionado por
muchas personas”.

El criterio, por lo tanto, es una especie de condición subjetiva que permite
concretar una elección. Se trata, en definitiva, de aquello que sustenta un juicio
de valor.

1

Una misma situación puede entenderse de formas distintas de acuerdo al
criterio. Ejemplo: si una madre le da una bofetada a su hijo cuando éste la
desobedece, algunas personas estarán de acuerdo y otras condenarán la acción.
De acuerdo al criterio del primer grupo, la bofetada supone un castigo que sirve
como lección y mejora la conducta del niño. Quienes no están a favor, en cambio,
tendrán un criterio diferente al creer que el castigo físico nunca es positivo.

Un criterio también es un requisito que debe ser respetado para alcanzar un
cierto objetivo o satisfacer una necesidad.

También se habla de criterios de textualidad, señalando las reglas que deben
ser cumplidas para considerar que un conjunto de oraciones constituye un texto.
Estos criterios son la aceptabilidad, la cohesión, la coherencia, la informatividad, la
intencionalidad, la intertextualidad y la situacionalidad. Esto quiere decir que si
varias oraciones o párrafos aparecen en un mismo contexto y cumplen con estos
criterios, el contenido puede considerarse como un texto. De lo contrario, puede
tratarse de palabras o frases aisladas que carecen de sentido como unidad.

Concluyendo, CRITERIO ADMINISTRATIVO es: “capacidad de decisión
basada en la experiencia y los conocimientos del ámbito de la empresa que
tienen los miembros de la misma para resolver problemas, establecer
estrategias, planear actividades que permitan crear una ventaja competitiva”.

CAPÍTULO 5
VALOR AGREGADO Y CADENA DE VALOR

1

Definición de Valor:

El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de
organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los
servicios.
El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine
costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Su
objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades
del cliente con el menor costo posible.
El análisis del valor también es un enfoque organizado para analizar los productos
y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y técnicas.
El valor es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto
y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento
de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente:
satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un
producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo
costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad.
En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos o definiciones:
- Objetivo: El propósito por el que existe el producto o servicio.

- Función básica: Una función básica, si se elimina, haría que el producto dejara
de tener utilidad en términos de su objetivo.

- Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una
función básica debido a la manera en que se diseñó el producto en particular.

El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación,
información, diseño creativo, evaluación e implementación. La etapa de
planeación comienza al orientar a la organización hacia el concepto del análisis
del valor. Se informa al alta y media gerencia del potencial de análisis del valor y
de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo necesario.
Después se forma un equipo de análisis del valor formado por aquellos afectados
por los cambios potenciales.
La fase de información del estudio empieza al identificarse al objetivo del producto
o del servicio, las funciones básicas y las funciones secundarias. Las funciones se
describen normalmente con dos palabras: un juego de verbo y sustantivo.
La tercera fase del análisis del valor busca generar opciones creativas. Durante
esta fase debe mantenerse una atmósfera abierta y de innovación en el equipo
para no asfixiar las ideas.
En la etapa de evaluación se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la
contribución que dan el valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la
mejora del producto o del servicio. El plan resultante lo ponen en operación los

1

miembros del equipo con la gente que tendrá que llevar a cabo los resultados del
estudio del análisis del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el proceso
de su implementación.
El análisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un
producto con relación a su costo. El análisis del valor como un presupuesto con
base cero en el hecho de que se examina cada función del producto en busca de
su posible eliminación o mejoría.

Valor agregado

Valor agregado o valor añadido es una característica o servicio extra que se le da
a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor valor comercial,
generalmente se trata de una característica o servicio poco común, o poco usado
por los competidores, y que le da al negocio o empresa, cierta diferenciación.

El valor agregado forma parte de aquel valor que se le añade al producto en cada
una de las etapas del proceso productivo, es decir, la totalidad de los ingresos de
que se apropian los responsables por los factores implicados en la producción.

Desde el punto de vista macroeconómico el valor agregado es la suma total de los
sueldos, salarios u honorarios, intereses, alquileres, beneficios de los empresarios
e impuestos percibidos por el Estado, en un determinado período de tiempo. El
valor agregado es también conocido como plusvalía, o sea la diferencia de tiempo
trabajado en función del empleador sin beneficio para el trabajador, pues lo
devengado en ese periodo de tiempo no equivale a lo percibido.

Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados
durante el proceso productivo.

Ejemplos de valor agregado:

• El restaurante que cuenta con un área especial para niños, en donde se
ofrece el servicio gratuito de guardería, y que cuenta con diferentes juegos
electrónicos.

• La tienda que al comprar un producto, no sólo nos lo llevan gratuitamente a
nuestra casa, sino que también se encarga de instalarlo y darle un
mantenimiento gratuito por un mes.

• El jabón que además de realizar su función principal que es la de limpiar la
piel, cuenta con una fórmula especial que permite al usuario protegerse de
las picaduras de insectos.

1

• Las frutas o los vegetales que son limpiados, pelados, cortados, y
presentados en un empaque especial, que se ofrecen en los
supermercados para ser consumidos inmediatamente.

• La estación de servicios para automóviles, que ofrece un menú con
alimentos rápidos para las personas que tengan que esperar por el servicio.

• El restaurante que los fines de semana ofrece un show o espectáculo
gratuito especialmente dedicado para la familia.

• El perfume que además de contar con un agradable olor, cuenta con una
fórmula especial que le permite obtener una fragancia de larga duración.

• La tienda que envuelve los regalos que compremos, y que se encarga de
enviárselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar.

• El taller de mecánica que no sólo nos entrega el auto reparado, sino que
nos lo entrega totalmente limpio, y con los servicios básicos de
mantenimiento.

• El banco o la entidad financiera que ofrece una asesoría gratuita a sus
clientes para guiarlos en la adquisición del producto más conveniente para
ellos.

Cadena de Valor

La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las
actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta
por distintos eslabones que forman un proceso económico: comienza con la
materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada
eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los
consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que
puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La
reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos
suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena
de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la diferencia entre el
valor total y el costo de las actividades).

Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratégica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que
resulte única en el mercado.

1

Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la
cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos
vinculados con la creación de la demanda, y una cadena de suministros,
dedicada a la satisfacción de la demanda en tiempo y forma.

También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Las
actividades primarias son las que están implicadas con la creación física del
producto y su transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio,
sustentan a las primarias y suponen la participación de los recursos humanos, los
insumos y la tecnología, por ejemplo.

Así, cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías
de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La
cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser
construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que
desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y
del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de
una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con
la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la
empresa particular.

Ventaja competitiva y la cadena de valor

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de
actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

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Los

proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no
sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través
de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El
producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor
del comprador.
La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos
en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del
comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en
el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando
sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante
es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama
competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de
ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial
puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados
geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

Estructuración de la cadena de valor

1

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una
empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr
la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La
entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en
las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los
eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor
coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la
empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación
no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el
desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio
reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada
por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas.
Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las
actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de
valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación
del producto.

Competencia y la cadena de valor

Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor.
Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los
compradores servidos.
Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en
lugar de por empresas independientes.
Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los
que compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que
compite la empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los
beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir
a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a
diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.
1

Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un
segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para
lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama
angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las
compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes
hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica
en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones
geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que
mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de
empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo
servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector
industrial. En otros, puede requerir tanto la integración vertical y competir en
sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un
sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integración, pueden
combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la
ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y
explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese
segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de
negocios en los sectores industriales relacionados.

Panorama del segmento

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a
diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin
embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes
segmentos favorecen al panorama amplio.

Grado de integración

La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y
sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar
componentes en lugar de fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden
desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar
de la empresa.
Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas
diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es
asumiendo un mayor número de actividades de comprador. En el caso extremo,
una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.

1

Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor,
se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo
que se reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada
en términos de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores
completas en ligar de en términos de actividades, pero puede abarcar ambos.

Panorama Geográfico

El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones
también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven
a las regiones geográficas en un solo país.
Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el
compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la
diferenciación. Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre
regiones o países que reducen la ventaja de compartir, sin embargo.

Panorama industrial

Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para
competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden
involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las
de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en
concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las
interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa
influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la
diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una
empresa coseche economías de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la
ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo.
También hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser
sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes
unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de
valor.

Coaliciones y panorama

Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio
internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr
algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo
entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales,

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pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de
ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa
independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una
empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos básicos de
coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos
segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales
relacionados. Las coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de
costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real, sino
resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente
independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo,
debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición que
con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo. Las dificultades en
lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los socios
puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalición
permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la
coalición es así central para cómo se comparten las ganancias, y determina el
impacto de la coalición en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de
coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización
compartida de mercado a través de los términos del acuerdo.

Panorama competitivo y definición de negocio

La relación entre el panorama competitivo y la cadena de
valor proporciona la base para definir las fronteras
relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de
negocios estratégicamente distintas están aisladas al
ponderar los beneficios de integración y desintegración y al
comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los
segmentos relacionados, áreas geográficas, o sectores
industriales con las diferencias en las cadenas de valor que
mejor se ajustan para servirles por separado.

La estructura organizacional y la cadena de valor

La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una
empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los
competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y
proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una

1

empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores,
proveedores y socios de coalición. La amenaza de sustitución para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las
barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de
cadena de valor.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para
muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala
y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de la tecnología empleada en
las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir
en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la
cadena. Igualmente, la diferenciación en los productos del sector industrial resulta
de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas
de valor de los compradores. Así, muchos elementos de la estructura del sector
industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de
competidores en un sector industrial.

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena
de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura
organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo
unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos
agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas
poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se
separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias.

FUENTES DE CONSULTA

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

1

SCRHOEDER, Roger. “Administración de Operaciones”. 2005.
CZINKOTA, Michael. “Marketing Internacional”. Ed. Pirámide, 2002
CASTRO, Lessa. “Introducción a la Economía”. Ed. Ventuno.
MICHAEL, E Porter. “Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un
Desempeño superior)”. Editorial CECSA.
MICHAEL, E Porter. “Estrategia Competitiva (Técnica para el análisis de los
sectores industriales de la competencia)”. Editorial CECSA.

FUENTES ELECTRÓNICAS

1. http://www.definicionabc.com/general/ventaja.php
2. http://es.thefreedictionary.com/ventaja
3. http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/9%20-%20Posicionamiento
%20%20competitivo.pdf
4. http://www.laflecha.net/articulos/empresas/ventajas-competitivas-dentro-de-
la-empresa
5. http://www.businesscol.com/productos/glosarios/economico/glossary.php?
word=VENTAJA%20%20COMPETITIVA
6. http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/la-ventaja-competitiva-de-
michael.html
7. http://mercawidget.wordpress.com/2008/01/18/ventaja-competitiva-posicion-
de-una-empresa-en-un-ambiente-competitivo/
8. http://www.eumed.net/libros/2009a/524/Definicion%20de%20competitividad
%20y%20la%20ventaja%20competitiva.htm
9. http://www.monografias.com/trabajos14/administrativo/administrativo.shtml
10. www.crecenegocios.com
11. http://www.wordreference.com/definicion/criterio
12. http://es.thefreedictionary.com/posici%C3%B3n
13. http://definicion.de/criterio/
14. http://lengua-y-literatura.glosario.net/terminos-filosoficos/criterio-5682.html
15. http://www.apuntesgestion.com/2007/01/30/estrategia-competitiva/
16. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm
17. http://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia.php
18. http://definicion.de/cadena-de-valor/
19. Imágenes: http://images.google.com.mx/

ANEXO
GLOSARIO

C
1

CADENA DE VALOR:

La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se
desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de
cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso
económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribución
del producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en
términos competitivos, la cantidad que los consumidores están
dispuestos a pagar por un producto o servicio.

CRITERIO:

Regla o norma para saber lo que es verdadero o puede tomarse como
cierto. La Teoría del Conocimiento o Epistemología busca un criterio para
fundamentar nuestras certezas espontáneas y apoyar en él la objetividad
de nuestro conocimiento. Existen también criterios para la rectitud del
obrar moral.

CRITERIO ADMINISTRATIVO:

Capacidad de decisión basada en la experiencia y los conocimientos del
ámbito de la empresa que tienen los miembros de la misma para resolver
problemas, establecer estrategias, planear actividades que permitan
crear una ventaja competitiva.

E

ESTRATEGIA

1

Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido
a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la
obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el
análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los
recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay
dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".
(K. J. Halten )

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Michael Porter definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
rodean a la empresa, y que como resultado buscaban obtener un rendimiento
sobre la inversión.

Las cinco fuerzas competitivas son:

1. Amenazas de posibles entrantes

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar
participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la
industria. Las amenazas de entrada depende de:

a) Barreras a la entrada
b) Respuesta esperada de los competidores establecidos

2. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas:
competencia en precios y/o cantidades, introducción de nuevos productos,
servicio post-venta, garantías, entre otros.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de:

a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está la
industria, la intensidad de la competencia disminuye.

1

b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es
bajo, las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que
genera un aumento en la intensidad de la competencia.

c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir
grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una
disminución en el precio de mercado.

d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por
productos homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones
principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de
competencia.

e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al
cambio de marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores
son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y
desempeño para que éstos cambien.

f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta
considerablemente, el precio de mercado disminuye.

g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre más diversas
son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia.

h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivos
estratégicos mayor es la intensidad.

i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos, contratos
a largo plazo, restricciones gubernamentales.

3. Productos sustitutos

Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un
techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que
los productos originales.

4. Poder de negociación de los compradores

1

Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que
tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones
en precios. Un grupo de compradores es poderoso si:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las
ventas del vendedor.
• Los productos comprados son una parte importante de sus gastos,
es decir, son más sensibles a los precios.
• El producto que compran es estándar.
• Enfrentan switching costs bajos.
• Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores.
• Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para
los compradores.

5. Poder de negociación de los vendedores

Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de
proveedores es fuerte si:

• Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la
industria a la que vende.
• No tienen muchos sustitutos para competir.
• La industria a la que atienden no es importante en términos de sus
ventas totales.
• Los proveedores están diversificados y han creado “switching costs”.
• Amenazan con la integración hacia adelante.

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro
de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas
fuerzas o pueda influenciarlas a su favor.

P

POSICIÓN

Lugar o situación que ocupa una persona o una cosa.

T

1

TECNOLOGÍA

La palabra tecnología proviene del griego “tekne” (técnica, oficio) y “logos”
(ciencia, conocimiento).

En la sociedad, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la ingeniería, aunque
muchos avances tecnológicos sean posteriores a estos dos conceptos.

Existen múltiples formas de clasificación de las tecnologías, la más general suele
ser la que separa entre:

* Tecnologías blandas: básicamente aquellas que son intangibles.
* Tecnologías duras: básicamente aquellas que son tangibles.

Otras bibliografías distinguen otras dos formas de clasificación general:

*Tecnologías flexibles.
* Tecnologías fijas.

Diferencia entre técnica y tecnología

* La tecnología se basa en aportes científicos, en cambio la técnica por
experiencia social.

* La actividad tecnológica suele ser hecha por máquinas (aunque no
necesariamente) y la técnica es preferentemente manual.

* La tecnología se suele poder explicar a través de textos o gráficos
científicos, en cambio la técnica es más empírica.

TECNOLOGÍA DIRECTIVA O ADMINISTRATIVA:

Conjunto de conocimientos, experiencias, sistemas, métodos, procedimientos y,
en general, información que ayuda a acelerar y mejorar el desempeño de la
organización, dentro de los mercados en que participa.

V

1

VALOR

El valor es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto
y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento
de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente:
satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un
producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo
costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad.

VALOR AGREGADO

Valor agregado o valor añadido es una característica o servicio extra que se le da
a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor valor comercial,
generalmente se trata de una característica o servicio poco común, o poco usado
por los competidores, y que le da al negocio o empresa, cierta diferenciación. Es el
valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante
el proceso productivo.

VENTAJA

Característica o situación que hace que una persona o una cosa sea mejor en
comparación con otra.

El término ventaja se utiliza para designar la diferencia a favor que una persona
ostenta respecto de otra, es decir, no podrá existir la ventaja nunca sino se
encuentra esta misma contrapuesta y en estrecha relación con una situación
similar que experimenta otra persona.

VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto,
servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica
sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada
por el mercado y sobre todo comunicada.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas
fueron: Liderazgo por costos (bajo costo), Diferenciación y Enfoque.

1- El liderazgo en costos
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen
alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
1

servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se
buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área
de la operación de la empresa.

2- La diferenciación
La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio.

3- El Enfoque
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas.

1

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