El documento explica el diseño y uso de una matriz FODA. Describe una matriz FODA como una herramienta de planeación que identifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una organización. Detalla cómo construir una matriz FODA listando estas cuatro categorías y desarrollando estrategias FO, DO, FA y DA. Además, provee un ejemplo completo de un análisis FODA realizado para la empresa Walmart.

1. DISEÑO DE UNA
MATRIZ FODA

2. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
 El análisis FODA es una herramienta de la planeación que permite
conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio
(persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello,
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
La definición de FODA corresponde a:
F = FORTALEZA
O = OPORTUNIDADES
D = DEBILIDADES
A = AMENAZAS

3. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
FORTALEZA: Son aquellos aspectos positivos internos de la empresa
cuyo control sobre ellos representa una ventaja sobre nuestra
competencia. Ejemplo: ambiente laboral, precio, costo, experiencia.
OPORTUNIDADES: Situaciones externas sobre las cuales la empresa
no tiene control, sin embargo, de acuerdo con la relación directa o
indirecta con las operaciones de la compañía, podrían afectar de
manera positiva. Ejemplo: regulaciones legales, competencia débil.
DEBILIDADES: Al contrario de las fortalezas se refieren a situaciones
internas que afectan negativamente la operación de la compañía.
Ejemplo: malos productos, mal servicio, falta de software, mala
situación financiera.
AMENAZAS: Situaciones externas que pueden afectar la estabilidad y
operaciones de nuestra empresa. No tiene control alguno sobre ellas.
Ejemplo: legislaciones, aumento de insumos, problemas sindicales,
competencia.

4. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
FORTALEZA:
 ¿Qué ventajas tiene tu organización?
 ¿Qué cosas haces mejor que otros (competencia)?
 ¿Qué fortalezas identifican nuestros clientes?
DEBILIDADES:
 ¿Qué podemos mejorar?
 ¿Qué debemos evitar?
 ¿Qué factores provocan pérdida de ventas?
OPORTUNIDADES:
 ¿Qué nuevas tendencias existen en el mercado?
 ¿Qué oportunidades podemos alcanzar?
AMENAZAS:
 ¿Qué obstáculos enfrentamos?
 ¿Qué esta haciendo la competencia?
 ¿Tienes deudas o problemas de flujo de efectivo o de inversión?

5. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
Mediante el empleo de la matriz FODA, se formulan las estrategias que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos a largo plazo. Al
respecto pueden delinearse los cuatro siguientes:
Estrategia FO: la fuerzas se utilizan para aprovechar las ventajas de
las oportunidades externas.
Estrategia DO: se minimizan las debilidades de la organización,
aprovechando las oportunidades externas.
Estrategia FA: las fuerzas de la organización permiten reducir las
amenazas que la acechan.
Estrategia DA: sistema defensivo en el cual se reducen las
debilidades internas para amainar la influencia de las amenazas
externas.

6. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
 Para construir una Matriz FODA hay que seguir ocho pasos. Todos
los aspectos clave, desde luego, están referidos a la organización:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas.
2. Hacer una lista de las amenazas externas.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas.
4. Hacer una lista de debilidades internas.
5. Registrar las fuerzas internas en comparación con las oportunidades
externas y las estrategias resultantes FO. en la celda apropiada.
6. Registrar las debilidades internas en relación con las oportunidades
externas, y los resultados de las estrategias DO.
7. Registrar las fuerzas internas con las amenazas externas y los
resultados de las estrategias FA.
8. Registrar las debilidades internas con las amenazas externas y los
resultados de las estrategias DA

7. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
Ejemplo de Análisis FODA – Análisis FODA de la empresa Wal Mart
Fortalezas de la empresa:
Las fortalezas mas importantes de Wal-Mart se encuentran en su antigüedad y confianza, en que se
concentran en tener un buen servicio para sus clientes, y en su mercadotecnia enfocada en que el
cliente siempre encuentre lo que busca a precios bajos. A pesar de estas fortalezas, Wal-Mart tiene
muchas otras que la ayudan a mantenerse como una potencia en su especie. Tales como:
 Se actualiza constantemente
 Es original en su mercadotecnia.
 Es reconocida internacionalmente.
 Uso eficaz de las técnicas logísticas.
 Cuentan con becas para estudiantes de escuela superior, ayudan a hospitales de niños
auspiciando un tele maratón, y ayuda a organizaciones sin fines de lucro.
 Ubicación de las tiendas.
 La compañía tiene una regla en el cual cualquier empleado que este a 10 pies de un cliente debe
saludarlo y preguntarle en que le puede ayudar.
 A base de análisis internos y externos logran las estrategias que les permite desarrollar sus
tiendas en mercados que se convertirán exitosos en los diferentes mercados que estas pautas
determinen. A esto se le añaden estrategias gerenciales que se han probado por la industria y la
propia compañía que de por si son la pautas que sus competidores las utilizan como
“Benchmarking”.

8. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
 El desarrollo les ha permitido diversificar y hacer aventuras conjuntas con otras firmas de
negocio. Como por ejemplo, según el sitio de Internet “reforma.com”, el autor Earle Eldrige
indica que Wal-Mart inicia una nueva aventura con Asbury Automotive en el cual se inician
con el nombre de Price 1 para vender vehículos en las inmediaciones de sus tiendas. Esta es
una nueva medida de desarrollo de la empresa en el cual se une a un socio que es exitoso en
su campo para mejorar el flujo de clientes a sus tiendas mientras diversifica la empresa.
 Otra de sus fortalezas es la gran variedad de mercancía que ofrece a sus clientes. La mercancía
que ofrece esta cadena de tiendas siempre esta a un precio competitivo, bien ubicada, de
moda y logran que su inventario se mueva constantemente. Otro punto positivo es que
venden marcas reconocidas por el consumidor como de buena calidad. La diversidad de la
mercancía para la venta es completa ya que venden desde un alfiler hasta neveras.
Oportunidades en el entorno:
 Siendo la mayor cadena de su especie, y manteniéndose constante por tanto tiempo,
tiene sentido pensar que Wal-Mart tiene pocas áreas de oportunidad.
 En el área de mercadeo la compañía no ha dependido de grandes campañas publicitarias
por televisión. Utilizan la técnica en el cual el barómetro de ventas pueda verse afectado
entonces pautan anuncios de televisión. Como un área de oportunidad podemos ver que
se podría alcanzar a un mayor numero de seguidores y se enfocaría a un publico mas
joven, creando un nuevo sector de gente fiel a la marca.

9. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
Debilidades de la empresa:
A pesar de ser una empresa que casi no se encuentra con dificultades y que sus
fortalezas son mas del doble que sus debilidades, como en toda empresa Wal-Mart
tiene aspectos que debe de mejorar.
De la pagina de Internet “transnationale.org” se indica que empleados y proveedores
de este gigantesca compañía son víctimas de abusos por parte de esta cadena
comercial. Los suplidores se ven obligados a permitir que Wal-Mart examine sus
finanzas para aprovecharse y exigirles reducciones de costos “innecesarios”, los
presiona y los intimida para que mantengan un patrón de reducción de costos.
En el plano laboral se menciona que La Comisión Federal de Igual Oportunidad
de Empleo ha multado a Wal-Mart por casos de discriminación contra discapacitados,
y en Maine se le han descubierto sobre 1,400 violaciones a leyes que prohíben
el empleo de menores.
El empleado a “tiempo completo” tan solo trabaja 28 horas y no 40 lo cual significa
que ganan menos de $11,000 al año. El plan medico es tan costoso que tan solo el
38% de los empleados esta cubierto por el mismo. El promedio del “turnover” de sus
empleados es de 50% como promedio aunque en algunas tiendas es de 300%.
Finalmente menciona que una tienda tiene un efecto devastador en 32 kilómetros a la
redonda causando estragos económicos a sus competidores.

10. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
Amenazas del Entorno:
Las amenazas del entorno en cuanto a Wal-Mart, se reducen a las
ambientales ya que, su mayor competencia hasta el momento ha sido Target
y es $240 billones menos en ventas que Wal-Mart que vende sobre $257.9
billones.
En el plano ambiental, en la página de Internet “laneta.apc.org”, nos indica
sobre el problema ambiental que ha creado la construcción de una de sus
tiendas. La destrucción de áreas verdes, árboles en peligro de extinción y por
ende la integridad del medio ambiente destruida sin piedad en esa ciudad.
Esta clase de problemas pueden perjudicar a la empresa creando demandas
que pueden ser evitadas y así seguir ganando la confianza de personas que se
preocupan por el ambiente, ya que esto puede causar un abandono de su
parte.

11. DISEÑO DE LA MATRIZ FODA
FORTALEZAS AMENAZAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES

12. Siempre dejar en blanco Fuerza (F)
(Lista de fuerzas)
1.
2.
3…(hasta la 10).
Debilidades (D)
(Lista de debilidades)
1.
2.
3… (hasta la 10).
Oportunidades (O)
(Lista de oportunidades)
1.
2.
3…(hasta la 10).
Estrategias (FO)
Usar fuerzas para tomar
ventajas de oportunidades
1.
2.
3…(hasta la 10).
Estrategias (DO)
Vencer debilidades para tomar
ventaja de oportunidades
1.
2.
3…(hasta la 10).
Amenazas (A)
Lista de Amenazas
1.
2.
3…(hasta la 10).
Estrategias (FA)
(Usar fuerzas para evitar
amenazas)
1.
2.
3…(hasta la 10).
Estrategias (DA)
(Minimizar debilidades y evitar
amenazas)
1.
2.
3…(hasta la 10).
DISEÑO DE LA MATRIZ FODA

13. ANÁLISIS DEL ENTORNO

14. ANÁLISIS DEL ENTORNO
El diagnóstico del medio ambiente
externo (entorno) tiene como
objetivo fundamental identificar y
prever los cambios que se
producen en términos de su
realidad actual y comportamiento
futuro. Esos cambios deben ser
identificados en virtud de que
ellos pueden producir un impacto
favorable (oportunidad) o
adverso (amenaza).

15. (Continuación)
AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura que
presenta el ambiente a la organización, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños
potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la
misma.
OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o futura,
que ofrece el ambiente a la organización, cuyo
aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su
posición de competencia.

16. ANÁLISIS INTERNO

17. ANÁLISIS INTERNO
Se refiere a aquellos aspectos
internos de la organización que se
deben maximizar (fortalezas) o
minimizar (debilidades) para hacer
frente a los retos del entorno. Las
fortalezas y debilidades tienen que
ver con todos los sistemas internos
de la organización, tales como
productos, recursos humanos,
tecnología, insumos,
administración, etc.

18. FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la
organización en relación con alguno de sus elementos
(recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de
responder eficazmente ante una oportunidad o ante una
amenaza.
DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la
organización con respecto a alguno de sus elementos y
que la ubica en condiciones de no poder responder
eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno
ANÁLISIS INTERNO

19. MATRIZ D.O.F.A

20. FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Representan áreas de desempeño,
aspectos de la organización o
características de los productos o
servicios, que contribuyen de una
manera determinante en el éxito de la
organización.

21. MATRIZ DOFA
AMPLIADA

22. DISEÑO DE OBJETIVOS Y
ESTRATEGIA

23. OBJETIVOS
Son los resultados generales que la organización
pretende alcanzar a largo plazo inspirada por su
misión.
METAS
Son aspiraciones (corto plazo) que la organización
debe alcanzar con la finalidad de dar cumplimiento a
los objetivos. Estas deben ser medibles.

24. OBJETIVOS
GENERALES
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
METAS
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Y METAS

25. TIPOS DE ESTRATEGIAS
Integrativas
Penetración
Desarrollo
Asociación
Combinación

26. OBJETO SOCIAL
El objeto social se refiere al objeto, actividades principales y
funciones que tendrá la empresa como tal. Dichos puntos
deberán estar bien detallados en los estatutos de la empresa,
además de que estos aspectos nos ayudarán a determinar el tipo
de sociedad que será la empresa.
El objeto social de una sociedad deberá quedar plasmado en los
estatutos que la rijan, y por lo tanto, no podrá realizar otra
actividad de las que estén expresamente indicadas en su objeto,
por lo tanto, es muy importante que éste se plasme en la forma
más amplia posible, respetando las limitantes legales.
Según el objeto social aportado en la constitución, la empresa
Bimbo S.A. tiene como objetivo; Elaboración de pan de molde y
bollería industrial.
Microsoft Iberica Srl, objeto social; la importación, exportación,
producción, distribución, marketing y cesión de licencias de
productos informáticos de software.

27. PRODUCTO
Un producto es un bien y/o servicio que ofrece una empresa con el
objeto de satisfacer las necesidades de los agentes económicos, es
decir, los consumidores. El producto no solamente es un objeto con
unas características físicas, sino que engloba una combinación de
atributos tangibles (ejemplo: el sabor de los alimentos, el aspecto
de una joya) e intangibles (ejemplo: prestigio de una marca,
fiabilidad al volar con una determinada compañía aérea).
Un producto incluye todo lo que se adquiere en el acto de la
compra. Por un lado, el producto en sí mismo, es decir, el producto
tangible. Por otro lado el servicio posventa, por ejemplo las
condiciones y formas de pago, garantías, servicios de reparación y
mantenimiento. Y por otro lado, las expectativas y asociaciones
emocionales del producto.

28. Los productos tienen ciclos de vida que pueden dividirse en cuatro
etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación
(envejecimiento).
El éxito de la mercadotecnia de una compañía es afectado
profundamente por su capacidad de entender o dirigir el ciclo de vida de
sus productos.
El ciclo puede ilustrarse con las curvas del volumen de ventas y
utilidades, como aparece en la gráfica de abajo. Las formas de dichas
curvas varían de un producto a otro.
Sin embargo, las formas básicas y las relaciones entre dos curvas suelen
ser como las de la figura:

30. Características de cada etapa de la vida de un producto
Es muy importante que la gerencia reconozca en qué parte del ciclo de vida se
encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las
estrategias de mercadotecnia resultantes diferirán de ordinario según la etapa.
INTRODUCCIÓN. Durante la primera etapa del ciclo de vida de un producto, éste
se lanza al mercado con una producción a gran escala y un programa exhaustivo
de mercadotecnia. Ha pasado ya por las etapas iniciales de la evaluación de
ideas, modelos piloto y pruebas de mercado. El producto entero puede ser nuevo,
como una máquina que limpia electrónicamente la ropa sin usar agua. O bien
puede ser que el producto básico sea bien conocido pero tenga una nueva
característica o accesorio que se encuentre en la fase introductoria; por ejemplo,
un motor de turbina de gas en un automóvil.
Hay un alto porcentaje de características del producto en este periodo. Las
operaciones del periodo introductorio se caracterizan por altos costos, un elevado
volumen de ventas, pérdidas netas y una distribución limitada. En muchos
aspectos, la etapa de introducción es la más riesgosa y cara. Sin embargo, en el
caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El
programa promocional puede diseñarse para estimular la demanda primaria más
que la secundaria. Es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca
del vendedor.

31. CRECIMIENTO. En el crecimiento, o aceptación del mercado, las ventas y los
productos se elevan, a menudo a una gran velocidad. Los competidores entran
en el mercado: en grandes cantidades si la perspectiva de utilidad resultan
sumamente atractivas. Las empresas optan por una estrategia promocional de
“compre mi producto” más que por la de “pruebe este producto”. Crece el número
de distribuidores, se introducen las economías de escala y los precios
descienden un poco. Por lo regular las utilidades empiezan a disminuir al
acercarse el final de esta etapa de crecimiento.
MADUREZ. Durante la primera parte de este periodo las ventas siguen
creciendo, pero a un ritmo cada vez menor. Las ventas tienden a estabilizarse,
pero disminuyen las utilidades del fabricante y de los detallistas. Los productos
marginales se ven obligados a salir del mercado. La competencia de precios se
torna cada vez más enconada. El fabricante asume una participación mayor del
esfuerzo promocional total en la lucha por conservar a los distribuidores y un
espacio en el estante de sus establecimientos. Se introducen nuevos modelos a
medida que los productores amplían sus líneas y adquieren mucha importancia
las ventas en que se aceptan artículos usados como pago inicial.