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ANALISIS DE LA
COMPETENCIA




MTRA. MARIA DEL CARMEN GUTIERREZ M.
Importancia


 • Conocer a los competidores es crucial para una planeación
   eficaz de la mercadotecnia.
 • En forma constante la empresa debe comparar productos,
   precios, canales y promoción con los de los competidores
   cercanos.
 • Esto permite identificar áreas de ventaja o desventaja
   competitiva.
 • Se pueden lanzar ataques precisos contra las acciones de
   mercadotecnia de los competidores, así como preparar
   defensas eficaces contra las de ellos.
• Las empresas deben saber cinco cosas sobre los
  competidores:

  1) ¿Quiénes son los competidores?
  2) ¿Cuáles son sus estrategias?
  3) ¿Cuáles son sus objetivos?
  4) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
  5) ¿Cuáles son sus patrones de reacción?
Identificación de los competidores

   Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con
 base en el grado de sustitución del producto:

 1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a
 sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios
 similares a los mismos clientes y a precios similares.

 2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus
 competidores a todas las empresas que fabrican el mismo
 producto o tipo de productos.
Niveles


 3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar
 como competidores a todos los fabricantes de productos que
 proporcionen el mismo servicio.

 4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar
 como competidores a todas las empresas que compiten por el
 mismo valor de consumo.

 En forma más específica, es posible identificar a los
 competidores de la empresa desde el punto de vista de la
 industria y del mercado (mercadológico).
Enfoque industrial de la competencia

 • Una industria se define como un grupo de empresas que
   ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos
   próximos entre sí.
 • Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se
   eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos
   próximos.
 • El enfoque industrial se refiere a la conducta industrial, en
   áreas como desarrollo de productos, fijación de precios y
   estrategias de publicidad.
 • Así mismo, la conducta industrial da lugar al desempeño
   industrial, que contempla diversos factores de competencia
Factores de competencia de la industria

 1. NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIÓN:
    El punto de partida para describir a una industria consiste en
    especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores y si el
    producto es homogéneo o altamente diferenciado.

 2. BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Y EL MOVIMIENTO: En
    forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las
    industrias que demuestren utilidades atractivas. Su ingreso llevaría
    a un mayor abastecimiento y, por último, a una reducción de las
    utilidades hasta un índice de rendimiento normal.
    Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes
    necesidades de capital, economía de escala, requerimientos de
    patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o
    distribuidores, necesidad de prestigio, etc.
Factores de competencia de la industria

 3. BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA CONTRACCIÓN: De
    manera ideal, las empresas deberían tener la libertad de
    abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas,
    pero con frecuencia encuentran barreras para salir. Entre las
    barreras de salida están las obligaciones legales o orales con los
    clientes, acreedores y empleados; las restricciones
    gubernamentales, el bajo valor de recuperación de los activos por
    ser muy especializados u obsoletos; la falta de oportunidades y
    alternativas, etc.

 4. ESTRUCTURA DE COSTOS: Toda industria tendrá una
    determinada mezcla de costos que impulsará gran parte de su
    conducta estratégica. Las empresas pondrán la mayor en crear
    estrategias especificas para reducir estos.
Factores de competencia de la industria

 5. INTEGRACIÓN VERTICAL: En algunas industrias, las empresas
    descubrirían la ventaja de integrarse hacia atrás, hacia adelante o
    en ambos sentidos. Un buen ejemplo es la industria petrolera, en
    la que los principales productores exploran, perforan, refinan y
    fabrican productos petroquímicos como parte de sus operaciones.
    Muchas veces, el efecto de la integración vertical es una reducción
    en los costos y también un mayor control sobre el flujo del valor
    agregado. Además, estas compañías son capaces de manipular
    sus precios y costos en diferentes segmentos para obtener
    utilidades en donde los impuestos sean más bajos. Las empresas
    que no están en posibilidades de integrarse verticalmente, operan
    con desventaja.
 6. INVESTIGACIÓN GLOBAL: En las industrias globales, las
    empresas necesitan competir sobre una base global y mantenerse
    actualizadas en los últimos avances tecnológicos.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

 •   Es el método más empleado para el análisis de la competencia
     desde el enfoque industrial, así como para elaborar estrategias.

 •  Según Porter, la intensidad de la competencia entre empresas varía
    mucho de una industria a otra, por lo se puede decir que la
    naturaleza de la competencia de una industria dada está
    compuesta por cinco fuerzas:
 1. La rivalidad entre las empresas que compiten.
 2. La entrada potencial de competidores nuevos.
 3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
 4. El poder de negociación de los proveedores.
 5. El poder de negociación de los consumidores.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

1. LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN:
•Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas.
•Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que
le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que
siguen empresas rivales.
•El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando:
    –   Los competidores se van igualando en tamaño y capacidad,
    –   La demanda de los productos de la industria disminuye
    –   La reducción de precios resulta común y corriente.
    –   Los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad,
    –   Hay muchas barreras para salir del mercado,
    –   Los costos fijos son altos y/o el producto es perecedero,
•Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las
utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una
industria pierda su atractivo inherente.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

 2. LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS:
 •Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria
 particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las
 empresas.
 •Las barreras contra la entrada pueden incluir:
      –   La falta de experiencia en dicha industria
      –   La sólida lealtad del cliente y/o la clara preferencia por las marcas,
      –   La falta de canales de distribución adecuados,
      –   Las políticas reguladoras del gobierno,
      –   La falta de acceso a materias primas,
      –   Los contra ataques de empresas atrincheradas
      –   La posible saturación del mercado.
 •A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas
 nuevas pueden entrar a las industrias mediante productos de calidad superior, precios
 más bajos y recursos sustanciales para la comercialización.
 •Por consiguiente, el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que podrían
 entrar en el mercado, vigilar sus estrategias, contra atacar conforme se requiera, y
 capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

3. EL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
•En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de
productos sustitutos de otras industrias. (ejem: los productores de empaques de
plásticos que compiten con los productores de vidrio, cartón y latas de aluminio)
•La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede
cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
•Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de
los consumidores por cambiar a otro producto bajan.
•La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir en base a los
avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como
en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración
en el mercado.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

4. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
•Afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando:
    –   Existe una gran cantidad de proveedores,
    –   Cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas
    –   Cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.
     • Con frecuencia, los proveedores y los productores se ayudan mutuamente
        con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos,
        entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la
        rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.
•Así mismo, las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás
para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado
caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma
consistente.
•Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los
proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por
las empresas rivales de una industria.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

5. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES:
•Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes
volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia de una industria.
•Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para
ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de
los consumidores es considerable.
•El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los
productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es
frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios
de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.
Enfoque mercadológico de la competencia

 En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque
 industrial o en base a grupos estratégicos) es posible considerar como
 competencia a aquellas empresas que satisfagan la misma necesidad del cliente
 o que sirven a un mismo grupo de clientes. A este enfoque se le identifica como
 de mercado, mercadológico o en base al consumidor.

 Las categorías básicas que podemos encontrar son:
 •Competidores Directos: aquellos que venden lo mismo (o muy similar, o
 satisface la misma necesidad) que nosotros. Competimos por el mismo segmento
 de mercado, ya que nuestros clientes comparten características.
 •Competidores Indirectos: son aquellos que no venden lo mismo que nosotros,
 pero que pueden llegar a satisfacer las mismas necesidades. El claro ejemplo,
 para el café, un competidor indirecto puede ser el té. No son productos similares
 aunque pueden satisfacer necesidades que sí son similares.
 •Competidores Potenciales: son aquellos competidores que aún no han
 ingresado al mercado, pero que tienen altas probabilidades de hacerlo en breve.
Matriz de competencia

•   La Matriz de Competencia, Matriz de Competidores, o “Competitive Matrix”
    (CM) es una herramienta de gran utilidad tanto en la ejecución de estudios de
    mercado como en la elaboración de planes de negocio en sus tres modalidades
    principales:
          • Como herramienta de planeación;
          • Como herramienta retrospectiva;
          • Como herramienta de apoyo para levantamiento de capital.
•   Esta tabla debe ser elaborada de forma clara y concisa identificando los
    parámetros y beneficios que los compradores potenciales identifican como los
    elementos principales en la toma de decisión de compra.
•   Se debe notar que estos parámetros deben ser lo más objetivo y claros
    (visualmente o de forma medible y comprobable) posible, ya que los parámetros
    “ganadores” se muestran como elementos diferenciadores que permiten
    posicionar a las marcas y sus líneas de productos en el mercado actual.
Fortalezas y debilidades de la competencia

 • Es necesario identificar los puntos fuertes y débiles de
   cada competidor y darle seguimiento a la información
   fundamental:
      1) Participación en el mercado,
      2) Participación de mente y,
      3) Participación en el corazón (preferencia).
Estimación de los patrones de reacción de
    la competencia
 •   El conocer los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor nos
     permitirán prever las reacciones probables del mismo ante los movimientos
     estratégicos como con reducción de precios, proyectos de promoción o
     introducción de un nuevo producto.

 •   Existen algunos perfiles de reacciones más comunes entre los
     competidores:
      – El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus
        competidores.
      – El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
      – El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en sus
        dominios.
      – El competidor aleatorio: no tiene un patrón predecible de reacción.
Selección de competidores a enfrentar
•   El último paso al analizar la competencia es decidir a qué competidores atacar y a
    cuales no.
•   Enfoques:
      COMPETIDORES FUERTES CONTRA DEBILES: casi todas las empresas
         enfocan sus baterías a los competidores débiles ya que éstos tienen menores
         recursos y participación.
      COMPETIDORES CERCANOS CONTRA DISTANTES: Las empresas, en su
         mayor parte, competirán con quienes se les parezcan más.
      COMPETIDORES BUENOS CONTRA MALOS: Los competidores buenos
         juegan con las reglas de la industria, fijan presiones razonables, se limitan a una
         porción o segmento de la industria. Los competidores malos violan reglas: tratan
         de comprar participación en lugar de captar, toman grandes riesgos, invierten en
         capacidad excesiva y trastorna el equilibrio industrial.

     Si se cuenta con una adecuada información les será más fácil decidir
        contra qué competidor competir con más energía y su elección
        estará apoyada por una análisis de valores de cliente, que revelará
        las fuerzas y debilidades de la empresas con respecto a diversos
        competidores.

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Analisis de la competencia

  • 1. ANALISIS DE LA COMPETENCIA MTRA. MARIA DEL CARMEN GUTIERREZ M.
  • 2. Importancia • Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. • En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos. • Esto permite identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. • Se pueden lanzar ataques precisos contra las acciones de mercadotecnia de los competidores, así como preparar defensas eficaces contra las de ellos.
  • 3. • Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores: 1) ¿Quiénes son los competidores? 2) ¿Cuáles son sus estrategias? 3) ¿Cuáles son sus objetivos? 4) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades? 5) ¿Cuáles son sus patrones de reacción?
  • 4. Identificación de los competidores Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del producto: 1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. 2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.
  • 5. Niveles 3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio. 4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo. En forma más específica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado (mercadológico).
  • 6. Enfoque industrial de la competencia • Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos próximos entre sí. • Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos próximos. • El enfoque industrial se refiere a la conducta industrial, en áreas como desarrollo de productos, fijación de precios y estrategias de publicidad. • Así mismo, la conducta industrial da lugar al desempeño industrial, que contempla diversos factores de competencia
  • 7. Factores de competencia de la industria 1. NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIÓN: El punto de partida para describir a una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores y si el producto es homogéneo o altamente diferenciado. 2. BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Y EL MOVIMIENTO: En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas. Su ingreso llevaría a un mayor abastecimiento y, por último, a una reducción de las utilidades hasta un índice de rendimiento normal. Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes necesidades de capital, economía de escala, requerimientos de patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores, necesidad de prestigio, etc.
  • 8. Factores de competencia de la industria 3. BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA CONTRACCIÓN: De manera ideal, las empresas deberían tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir. Entre las barreras de salida están las obligaciones legales o orales con los clientes, acreedores y empleados; las restricciones gubernamentales, el bajo valor de recuperación de los activos por ser muy especializados u obsoletos; la falta de oportunidades y alternativas, etc. 4. ESTRUCTURA DE COSTOS: Toda industria tendrá una determinada mezcla de costos que impulsará gran parte de su conducta estratégica. Las empresas pondrán la mayor en crear estrategias especificas para reducir estos.
  • 9. Factores de competencia de la industria 5. INTEGRACIÓN VERTICAL: En algunas industrias, las empresas descubrirían la ventaja de integrarse hacia atrás, hacia adelante o en ambos sentidos. Un buen ejemplo es la industria petrolera, en la que los principales productores exploran, perforan, refinan y fabrican productos petroquímicos como parte de sus operaciones. Muchas veces, el efecto de la integración vertical es una reducción en los costos y también un mayor control sobre el flujo del valor agregado. Además, estas compañías son capaces de manipular sus precios y costos en diferentes segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean más bajos. Las empresas que no están en posibilidades de integrarse verticalmente, operan con desventaja. 6. INVESTIGACIÓN GLOBAL: En las industrias globales, las empresas necesitan competir sobre una base global y mantenerse actualizadas en los últimos avances tecnológicos.
  • 10. El modelo de las 5 fuerzas de Porter • Es el método más empleado para el análisis de la competencia desde el enfoque industrial, así como para elaborar estrategias. • Según Porter, la intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra, por lo se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por cinco fuerzas: 1. La rivalidad entre las empresas que compiten. 2. La entrada potencial de competidores nuevos. 3. El desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. El poder de negociación de los proveedores. 5. El poder de negociación de los consumidores.
  • 11. El modelo de las 5 fuerzas de Porter
  • 12. El modelo de las 5 fuerzas de Porter 1. LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN: •Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas. •Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. •El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando: – Los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, – La demanda de los productos de la industria disminuye – La reducción de precios resulta común y corriente. – Los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, – Hay muchas barreras para salir del mercado, – Los costos fijos son altos y/o el producto es perecedero, •Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
  • 13. El modelo de las 5 fuerzas de Porter 2. LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS: •Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. •Las barreras contra la entrada pueden incluir: – La falta de experiencia en dicha industria – La sólida lealtad del cliente y/o la clara preferencia por las marcas, – La falta de canales de distribución adecuados, – Las políticas reguladoras del gobierno, – La falta de acceso a materias primas, – Los contra ataques de empresas atrincheradas – La posible saturación del mercado. •A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar a las industrias mediante productos de calidad superior, precios más bajos y recursos sustanciales para la comercialización. •Por consiguiente, el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que podrían entrar en el mercado, vigilar sus estrategias, contra atacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.
  • 14. El modelo de las 5 fuerzas de Porter 3. EL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: •En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. (ejem: los productores de empaques de plásticos que compiten con los productores de vidrio, cartón y latas de aluminio) •La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. •Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. •La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir en base a los avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado.
  • 15. El modelo de las 5 fuerzas de Porter 4. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: •Afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando: – Existe una gran cantidad de proveedores, – Cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas – Cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. • Con frecuencia, los proveedores y los productores se ayudan mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. •Así mismo, las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. •Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.
  • 16. El modelo de las 5 fuerzas de Porter 5. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES: •Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. •Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. •El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.
  • 17. Enfoque mercadológico de la competencia En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial o en base a grupos estratégicos) es posible considerar como competencia a aquellas empresas que satisfagan la misma necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes. A este enfoque se le identifica como de mercado, mercadológico o en base al consumidor. Las categorías básicas que podemos encontrar son: •Competidores Directos: aquellos que venden lo mismo (o muy similar, o satisface la misma necesidad) que nosotros. Competimos por el mismo segmento de mercado, ya que nuestros clientes comparten características. •Competidores Indirectos: son aquellos que no venden lo mismo que nosotros, pero que pueden llegar a satisfacer las mismas necesidades. El claro ejemplo, para el café, un competidor indirecto puede ser el té. No son productos similares aunque pueden satisfacer necesidades que sí son similares. •Competidores Potenciales: son aquellos competidores que aún no han ingresado al mercado, pero que tienen altas probabilidades de hacerlo en breve.
  • 18. Matriz de competencia • La Matriz de Competencia, Matriz de Competidores, o “Competitive Matrix” (CM) es una herramienta de gran utilidad tanto en la ejecución de estudios de mercado como en la elaboración de planes de negocio en sus tres modalidades principales: • Como herramienta de planeación; • Como herramienta retrospectiva; • Como herramienta de apoyo para levantamiento de capital. • Esta tabla debe ser elaborada de forma clara y concisa identificando los parámetros y beneficios que los compradores potenciales identifican como los elementos principales en la toma de decisión de compra. • Se debe notar que estos parámetros deben ser lo más objetivo y claros (visualmente o de forma medible y comprobable) posible, ya que los parámetros “ganadores” se muestran como elementos diferenciadores que permiten posicionar a las marcas y sus líneas de productos en el mercado actual.
  • 19. Fortalezas y debilidades de la competencia • Es necesario identificar los puntos fuertes y débiles de cada competidor y darle seguimiento a la información fundamental: 1) Participación en el mercado, 2) Participación de mente y, 3) Participación en el corazón (preferencia).
  • 20. Estimación de los patrones de reacción de la competencia • El conocer los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor nos permitirán prever las reacciones probables del mismo ante los movimientos estratégicos como con reducción de precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. • Existen algunos perfiles de reacciones más comunes entre los competidores: – El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus competidores. – El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques. – El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en sus dominios. – El competidor aleatorio: no tiene un patrón predecible de reacción.
  • 21. Selección de competidores a enfrentar • El último paso al analizar la competencia es decidir a qué competidores atacar y a cuales no. • Enfoques:  COMPETIDORES FUERTES CONTRA DEBILES: casi todas las empresas enfocan sus baterías a los competidores débiles ya que éstos tienen menores recursos y participación.  COMPETIDORES CERCANOS CONTRA DISTANTES: Las empresas, en su mayor parte, competirán con quienes se les parezcan más.  COMPETIDORES BUENOS CONTRA MALOS: Los competidores buenos juegan con las reglas de la industria, fijan presiones razonables, se limitan a una porción o segmento de la industria. Los competidores malos violan reglas: tratan de comprar participación en lugar de captar, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y trastorna el equilibrio industrial. Si se cuenta con una adecuada información les será más fácil decidir contra qué competidor competir con más energía y su elección estará apoyada por una análisis de valores de cliente, que revelará las fuerzas y debilidades de la empresas con respecto a diversos competidores.