Este documento analiza la importancia de estudiar a la competencia para una planeación efectiva de mercadotecnia. Explica que se deben identificar a los competidores principales, sus estrategias, objetivos, fortalezas y debilidades, así como sus patrones de reacción. También presenta el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la matriz de competencia como herramientas útiles para este análisis. Finalmente, señala que después de estudiar a profundidad a los competidores, se debe decidir contra quiénes enfocar los mayores esfuerzos

1. ANALISIS DE LA
COMPETENCIA
MTRA. MARIA DEL CARMEN GUTIERREZ M.

2. Importancia
• Conocer a los competidores es crucial para una planeación
eficaz de la mercadotecnia.
• En forma constante la empresa debe comparar productos,
precios, canales y promoción con los de los competidores
cercanos.
• Esto permite identificar áreas de ventaja o desventaja
competitiva.
• Se pueden lanzar ataques precisos contra las acciones de
mercadotecnia de los competidores, así como preparar
defensas eficaces contra las de ellos.

3. • Las empresas deben saber cinco cosas sobre los
competidores:
1) ¿Quiénes son los competidores?
2) ¿Cuáles son sus estrategias?
3) ¿Cuáles son sus objetivos?
4) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
5) ¿Cuáles son sus patrones de reacción?

4. Identificación de los competidores
Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con
base en el grado de sustitución del producto:
1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a
sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios
similares a los mismos clientes y a precios similares.
2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus
competidores a todas las empresas que fabrican el mismo
producto o tipo de productos.

5. Niveles
3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar
como competidores a todos los fabricantes de productos que
proporcionen el mismo servicio.
4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar
como competidores a todas las empresas que compiten por el
mismo valor de consumo.
En forma más específica, es posible identificar a los
competidores de la empresa desde el punto de vista de la
industria y del mercado (mercadológico).

6. Enfoque industrial de la competencia
• Una industria se define como un grupo de empresas que
ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos
próximos entre sí.
• Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se
eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos
próximos.
• El enfoque industrial se refiere a la conducta industrial, en
áreas como desarrollo de productos, fijación de precios y
estrategias de publicidad.
• Así mismo, la conducta industrial da lugar al desempeño
industrial, que contempla diversos factores de competencia

7. Factores de competencia de la industria
1. NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIÓN:
El punto de partida para describir a una industria consiste en
especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores y si el
producto es homogéneo o altamente diferenciado.
2. BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Y EL MOVIMIENTO: En
forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las
industrias que demuestren utilidades atractivas. Su ingreso llevaría
a un mayor abastecimiento y, por último, a una reducción de las
utilidades hasta un índice de rendimiento normal.
Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes
necesidades de capital, economía de escala, requerimientos de
patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o
distribuidores, necesidad de prestigio, etc.

8. Factores de competencia de la industria
3. BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA CONTRACCIÓN: De
manera ideal, las empresas deberían tener la libertad de
abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas,
pero con frecuencia encuentran barreras para salir. Entre las
barreras de salida están las obligaciones legales o orales con los
clientes, acreedores y empleados; las restricciones
gubernamentales, el bajo valor de recuperación de los activos por
ser muy especializados u obsoletos; la falta de oportunidades y
alternativas, etc.
4. ESTRUCTURA DE COSTOS: Toda industria tendrá una
determinada mezcla de costos que impulsará gran parte de su
conducta estratégica. Las empresas pondrán la mayor en crear
estrategias especificas para reducir estos.

9. Factores de competencia de la industria
5. INTEGRACIÓN VERTICAL: En algunas industrias, las empresas
descubrirían la ventaja de integrarse hacia atrás, hacia adelante o
en ambos sentidos. Un buen ejemplo es la industria petrolera, en
la que los principales productores exploran, perforan, refinan y
fabrican productos petroquímicos como parte de sus operaciones.
Muchas veces, el efecto de la integración vertical es una reducción
en los costos y también un mayor control sobre el flujo del valor
agregado. Además, estas compañías son capaces de manipular
sus precios y costos en diferentes segmentos para obtener
utilidades en donde los impuestos sean más bajos. Las empresas
que no están en posibilidades de integrarse verticalmente, operan
con desventaja.
6. INVESTIGACIÓN GLOBAL: En las industrias globales, las
empresas necesitan competir sobre una base global y mantenerse
actualizadas en los últimos avances tecnológicos.

10. El modelo de las 5 fuerzas de Porter
• Es el método más empleado para el análisis de la competencia
desde el enfoque industrial, así como para elaborar estrategias.
• Según Porter, la intensidad de la competencia entre empresas varía
mucho de una industria a otra, por lo se puede decir que la
naturaleza de la competencia de una industria dada está
compuesta por cinco fuerzas:
1. La rivalidad entre las empresas que compiten.
2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. El poder de negociación de los consumidores.

11. El modelo de las 5 fuerzas de Porter

12. El modelo de las 5 fuerzas de Porter
1. LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN:
•Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas.
•Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que
le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que
siguen empresas rivales.
•El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando:
– Los competidores se van igualando en tamaño y capacidad,
– La demanda de los productos de la industria disminuye
– La reducción de precios resulta común y corriente.
– Los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad,
– Hay muchas barreras para salir del mercado,
– Los costos fijos son altos y/o el producto es perecedero,
•Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las
utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una
industria pierda su atractivo inherente.

13. El modelo de las 5 fuerzas de Porter
2. LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS:
•Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria
particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las
empresas.
•Las barreras contra la entrada pueden incluir:
– La falta de experiencia en dicha industria
– La sólida lealtad del cliente y/o la clara preferencia por las marcas,
– La falta de canales de distribución adecuados,
– Las políticas reguladoras del gobierno,
– La falta de acceso a materias primas,
– Los contra ataques de empresas atrincheradas
– La posible saturación del mercado.
•A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas
nuevas pueden entrar a las industrias mediante productos de calidad superior, precios
más bajos y recursos sustanciales para la comercialización.
•Por consiguiente, el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que podrían
entrar en el mercado, vigilar sus estrategias, contra atacar conforme se requiera, y
capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.

14. El modelo de las 5 fuerzas de Porter
3. EL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
•En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de
productos sustitutos de otras industrias. (ejem: los productores de empaques de
plásticos que compiten con los productores de vidrio, cartón y latas de aluminio)
•La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede
cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
•Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de
los consumidores por cambiar a otro producto bajan.
•La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir en base a los
avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como
en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración
en el mercado.

15. El modelo de las 5 fuerzas de Porter
4. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
•Afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando:
– Existe una gran cantidad de proveedores,
– Cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas
– Cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.
• Con frecuencia, los proveedores y los productores se ayudan mutuamente
con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos,
entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la
rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.
•Así mismo, las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás
para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado
caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma
consistente.
•Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los
proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por
las empresas rivales de una industria.

16. El modelo de las 5 fuerzas de Porter
5. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES:
•Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes
volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia de una industria.
•Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para
ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de
los consumidores es considerable.
•El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los
productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es
frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios
de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.

17. Enfoque mercadológico de la competencia
En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque
industrial o en base a grupos estratégicos) es posible considerar como
competencia a aquellas empresas que satisfagan la misma necesidad del cliente
o que sirven a un mismo grupo de clientes. A este enfoque se le identifica como
de mercado, mercadológico o en base al consumidor.
Las categorías básicas que podemos encontrar son:
•Competidores Directos: aquellos que venden lo mismo (o muy similar, o
satisface la misma necesidad) que nosotros. Competimos por el mismo segmento
de mercado, ya que nuestros clientes comparten características.
•Competidores Indirectos: son aquellos que no venden lo mismo que nosotros,
pero que pueden llegar a satisfacer las mismas necesidades. El claro ejemplo,
para el café, un competidor indirecto puede ser el té. No son productos similares
aunque pueden satisfacer necesidades que sí son similares.
•Competidores Potenciales: son aquellos competidores que aún no han
ingresado al mercado, pero que tienen altas probabilidades de hacerlo en breve.

18. Matriz de competencia
• La Matriz de Competencia, Matriz de Competidores, o “Competitive Matrix”
(CM) es una herramienta de gran utilidad tanto en la ejecución de estudios de
mercado como en la elaboración de planes de negocio en sus tres modalidades
principales:
• Como herramienta de planeación;
• Como herramienta retrospectiva;
• Como herramienta de apoyo para levantamiento de capital.
• Esta tabla debe ser elaborada de forma clara y concisa identificando los
parámetros y beneficios que los compradores potenciales identifican como los
elementos principales en la toma de decisión de compra.
• Se debe notar que estos parámetros deben ser lo más objetivo y claros
(visualmente o de forma medible y comprobable) posible, ya que los parámetros
“ganadores” se muestran como elementos diferenciadores que permiten
posicionar a las marcas y sus líneas de productos en el mercado actual.

19. Fortalezas y debilidades de la competencia
• Es necesario identificar los puntos fuertes y débiles de
cada competidor y darle seguimiento a la información
fundamental:
1) Participación en el mercado,
2) Participación de mente y,
3) Participación en el corazón (preferencia).

20. Estimación de los patrones de reacción de
la competencia
• El conocer los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor nos
permitirán prever las reacciones probables del mismo ante los movimientos
estratégicos como con reducción de precios, proyectos de promoción o
introducción de un nuevo producto.
• Existen algunos perfiles de reacciones más comunes entre los
competidores:
– El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus
competidores.
– El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
– El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en sus
dominios.
– El competidor aleatorio: no tiene un patrón predecible de reacción.

21. Selección de competidores a enfrentar
• El último paso al analizar la competencia es decidir a qué competidores atacar y a
cuales no.
• Enfoques:
 COMPETIDORES FUERTES CONTRA DEBILES: casi todas las empresas
enfocan sus baterías a los competidores débiles ya que éstos tienen menores
recursos y participación.
 COMPETIDORES CERCANOS CONTRA DISTANTES: Las empresas, en su
mayor parte, competirán con quienes se les parezcan más.
 COMPETIDORES BUENOS CONTRA MALOS: Los competidores buenos
juegan con las reglas de la industria, fijan presiones razonables, se limitan a una
porción o segmento de la industria. Los competidores malos violan reglas: tratan
de comprar participación en lugar de captar, toman grandes riesgos, invierten en
capacidad excesiva y trastorna el equilibrio industrial.
Si se cuenta con una adecuada información les será más fácil decidir
contra qué competidor competir con más energía y su elección
estará apoyada por una análisis de valores de cliente, que revelará
las fuerzas y debilidades de la empresas con respecto a diversos
competidores.