El documento presenta la información relevante sobre el proceso de evaluación de personal en Finver Callao S.A., incluyendo los documentos, criterios, factores y métodos utilizados. Se describe el objetivo de medir el desempeño y nivel de competencia del personal, así como establecer planes de acción para la mejora continua. La evaluación permite generar decisiones administrativas como aumentos salariales o promociones.

1. EVALUACIÓN DE
PERSONAL
VICTOR HUGO RUBIO AGIP
MIGUEL GUTIERRES MORANTE
SHARON CARDENAS IPARRAGUIRRE
RAQUEL GUERRA SANTA CRUZ
LORENZO SANCHEZ LEONARDO
IVAN PALOMINO GUTIERRES
POSTGRADO FIC UNI
GESTION Y ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION
CURSO: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

2. FINVER CALLAO S.A.
FONDO MUNICIPAL DE INVERSIONES DEL CALLAO

3. FINVER CALLAO-INFORMACION INSTITUCIONAL
Empresa Municipal de la Municipalidad Provincial del Callao, descentralizada de derecho
privado, constituida como Sociedad Anónima con autonomía administrativa, técnica y
económica.
FINVER CALLAO S.A. realiza todas las actividades vinculadas a la ejecución de obras públicas en
el ámbito de su jurisdicción; éstas son de utilidad y necesidad pública de interés social.
FINVER CALLAO S.A., tiene como ámbito de influencia la Provincia Constitucional del Callao, en
la República del Perú.
http://www.finvercallao.gob.pe/

4. FINVER CALLAO - MISION - VISION
MISION:
FINVER CALLAO S.A. tiene como misión elaborar y ejecutar con eficiencia, eficacia,
transparencia y calidad; proyectos, mantenimiento y servicios complementarios de
infraestructura pública, empleando tecnologías modernas en armonía con el medio ambiente,
contribuyendo a mejorar el nivel de vida del ciudadano chalaco.
VISION:
Finver Callao S.A. empresa municipal líder, reconocida por la población chalaca que elabora y
ejecuta proyectos de inversión pública, mantenimiento y servicios complementarios de
infraestructura pública.

5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
ORGANO DE
CONTROL OCI
GERENCIA DE OLANEAMIENTO
PRESUPUESTO E
INFOROMATICA
GERENCIA DE
ASESORIA JURIDICA
GERENCIA DE
ADMINISTRACION
FINANCIERA
GERENCIA DE
ADMINISTRACIO
N FINANCIERA
GERENCIA DE
ADMINISTRACIO
N FINANCIERA
GERENCIA DE
ADMINISTRACIO
N FINANCIERA
GERENCIA DE
ADMINISTRACIO
N FINANCIERA
GERENCIA DE
INGENIERIA
SUB GERENCIA DE
ESTUDIOS Y PROYECTOS
SUB GERENCIA DE
OBRAS

6. DOCUMENTOS PARA EL PROCESO DE EVALUACION
• DIRECTIVA PARA EVALUACION DE PERSONAL
• Establece los factores y criterios técnicos para evaluar y calificar al personal de la ENTIDAD, sean
empleados nombrados, obreros permanentes o del régimen especial de Contratación
Administrativa de Servicios.
• Permite apreciar el nivel de competencia y mérito del servidor en el desempeño de sus funciones,
a través de factores valorativos específicos que definan el perfil del Colaborador, en el marco del
proceso de modernización de la ENTIDAD; así como planificar las acciones del personal, orientado
a mejorar su desempeño laboral a través de charlas, talleres o cursos de actualización y
capacitación, a fin de contribuir al fortalecimiento de la gestión institucional.
• REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF)
• MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)
• REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO (RIT)
• CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL.- Sirve para orientar la evaluación de acuerdo a las
funciones que realiza

7. DOCUMENTOS DE GESTION
• MANUAL DE PERFIL DE PUESTOS, que según la Ley Servir Sustituirá al CAP y MOF.
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS O MANUAL DE PROCESOS, en el que se establecen todos
los procedimientos a seguir en la institución
• PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL, en el que se fijan todos los objetivos institucionales y
estrategias a seguir para llegar a las metas establecidas, se hace aproximadamente para tener
vigencia por un periodo de 3 años (corto plazo).

8. Qué es la evaluación de personal?
• Este procedimiento que tiene como objetivo establecer las fortalezas y debilidades del personal
de la empresa donde se labora.
• Todo Gerente o Empleador tiene la responsabilidad de guiar y evaluar el trabajo de sus
Subalternos. En una forma continua, debe el EMPLEADOR reconocer los logros del
EMPLEADO e, igualmente, recomendar acciones efectivas para que se mejore aquellos
aspectos que lo requieran.
• En adición a las discusiones informales sobre el desempeño, que debe ser un proceso diario,
sobre la marcha, la compañía requiere que se documente, de una manera formal, la evaluación
del trabajador.
• La utilidad fundamental de este sistema de evaluación es la MEJORA DEL GRUPO DE
TRABAJO (reingeniería del personal).

9. Objetivo de la evaluación de personal?
• Mejorar las relaciones entre Empleador y Empleado.
• Mejorar los métodos y el rendimiento del grupo de trabajo.
• Dar ocasión al empleado de exponer su punto de vista y de conocer la opinión del Empleador.
• Valorar hechos y resultados.
• Generar diferentes tipos de acciones administrativas de personal orientados a la mejora de su
desempeño.

10. Cual es el resultado de la evaluación formal?
• Plasmar, por escrito, los logros del trabajador frente a los requerimientos del puesto, durante un
período determinado
• Establecer objetivos para mejorar el desempeño, ya sea por parte del trabajador o la empresa
• Como consecuencia, se generará acciones administrativas, tales como aumentos, promociones,
transferencias, separación, capacitación.
• El proceso de entrevista provee una oportunidad para que tanto el Empleador como el trabajador
intercambien opiniones sobre el tema.
• El proceso de evaluación formal no debe sustituir la retroalimentación constante del Empleador
(evaluación informal) que es la más efectiva y válida. Lo que se documenta durante la evaluación
será únicamente una recapitulación de lo cubierto durante el período y no debe constituir sorpresa
alguna para el trabajador evaluado.

11. criterios para evaluar desempeño.
• Están constituidos por escalas de valoración impresas. El Departamento de Recursos Humanos lo
envía al Supervisor o Gerente para que éste lo complete
• En general, el desempeño se mide en términos del grado en que se ha cumplido con los factores
de eficiencia deseados o cuánto progreso se ha realizado hacia el logro de los mismos desde la
evaluación anterior
• El elemento vital lo constituye el hecho de que el EMPLEADOR esté en capacidad de demostrar al
evaluado conocimiento de cómo y por qué se lograron o no los resultados. El conocer estos
factores (sean del control o no del evaluado) le dará mayor fuerza a la evaluación y dará certeza
al evaluado de que su trabajo es calificado a conciencia.

12. criterios para evaluar desempeño.
• Esto no es tarea fácil y requiere del EMPLEADOR mucha percepción, observación, análisis,
sensibilidad a los factores ambientales, habilidad para escuchar y buscar información sobre un
trabajador por parte de otras fuentes con quienes se interrelaciona, etc. en fin, estar alerta a los
distintos indicadores que le pueden proporcionar información sobre su subalterno
• Al evaluar los resultados, un EMPLEADOR debe tener en cuenta no sólo los resultados, sino también
el ESFUERZO hecho por el supervisado, los medios que ha tenido a su disposición y la MEJORA
respecto a su actuación en el período anterior.
• El EMPLEADOR debe ser capaz de establecer puntos específicos a calificar en base a las funciones
que desempeñe el evaluado que está siendo calificado en determinada ocasión.

13. FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• A LOS DOS MESES DE LABORES: Las evaluaciones del desempeño se realizan al segundo mes de
labores para el personal que está en el período probatorio. Este mismo formulario se utiliza al
momento de la terminación laboral del personal contratado por tiempo definido o al renunciar el
trabajador. Esta evaluación se utiliza como referencia para el Departamento de Recursos Humanos
con el fin de evaluar si el trabajador puede nuevamente ser contratado o para dar referencias
suyas a otras compañías
• CADA SEIS MESES: para el personal que está bajo contrato por tiempo indefinido, durante los 2
primeros años. Posterior a éste período se realizará anualmente
• PARA GERENTES Y SUB GERENTES: Se completa cada seis meses, durante los dos primeros años de
contratación del personal. Posterior a los dos años, se evaluará anualmente y se revisa
trimestralmente con el propósito de dar seguimiento y, de ser necesario, poder tomar medidas
correctivas que ayuden a la consecución de objetivos.

14. Métodos utilizados para la evaluación
Método de escala gráfica: este método evalúa por
medio de preguntas que tienen como respuesta
estándares fijos de evaluación como, malo, bueno, muy
bueno, etc.

15. Estrategia
• Proceso de evaluación de todo el personal.
• Proceso de evaluación de colega a colega.
• Proceso de evaluación de subordinado a superior.

16. Factores
generales de
la evaluación.
1 A B C D E F G
2 A B C D E F G
3 A B C D E F G
4 A B C D E F G
5 A B C D E F G
1 A B C D E F G
2 A B C D E F G
3 A B C D E F G
4 A B C D E F G
5 A B C D E F G
1 H I J K L
2 H I J K L
3 H I J K L
4 H I J K L
5 H I J K L
6 H I J K L
1 H I J K L
2 H I J K L
3 H I J K L
4 H I J K L
1 H I J K L
2 H I J K L
3 H I J K L
4 H I J K L
5 H I J K L
1 H I J K L
2 H I J K L
3 H I J K L
4 H I J K L
5 H I J K L
1 A B C D E F G
2 A B C D E F G
3
A B C D E F G
4 A B C D E F G
5 A B C D E F GCalifica su capacidad para encontrar áreas de oportunidad.
CAPACIDAD DE DIRECCIÓN Criterio
Califica su Capacidad de dirigir acciones para lograr resultados.
Califica su Capacidad para generar ideas y resolver problemáticas.
Califica su sentido de urgencia para resolver tareas específicas en plazos que demanden
prontitud.
Califica su capacidad para determinarse metas y prioridades con plazos definidos.
Criterio
¿Es puntual?
¿Expresa su compromiso con el trabajo?
¿Mantiene su área de trabajo limpia?
¿El vocabulario con el que se expresa es respetuoso?
¿Apoya aún fuera del horario laboral?
¿Es paciente con el personal en general?
¿Muestra disposición para darles información?
¿Cuando el presonal recibe información de parte de este compañero, quedan satisfechos?
¿Constantemente busca dar información a sus compañeros?
¿Expresa sus ideas de manera clara y comprensible?
RESPONSABILIDAD
Criterio
¿Cuándo se le presentan problemas con su material de trabajo no espera a que alguien le resuelva el
conflicto, él resuelve el problema?
¿Cuándo le pides apoyo y el asunto es complicado no se rinde fácilmente, lo intenta hasta
conseguirlo?
¿Cuándo realiza su trabajo siempre verifica que esté bien hecho?
¿Se plantea metas personales?
INICIATIVA Y PLANIFICACIÓN Criterio
¿La organización que tiene durante el desempeño de su trabajo le brinda resultados?
¿Expresa iniciativa al realizar su trabajo?
¿Brinda su apoyo cuando se lo solicitan?
¿Constantemente tiene ideas nuevas para mejorar su trabajo?
RELACIÓN CON SU TRAMO DE CONTROL
¿La documentación que se maneja en su área de trabajo la mantiene en constante orden?
¿Cómo consideras su conocimiento del trabajo?
ÁREA Y AMBIENTE LABORAL Criterio
¿Cómo evalúas su comunicación con los demás compañeros?
¿Cómo calificas su integración con los demás compañeros?
¿Cómo apoya al grupo de trabajo?
¿Cuál es su capacidad para compartir experiencias con el grupo de trabajo?
¿Tiene la capacidad para trabajar con otras personas y conseguir metas en común?
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO Criterio
¿Cuándo desarrolla sus actividades laborales le interesa que las metas que se le plantean sean
cubiertas?
¿Cómo consideras su estado de ánimo durante el desarrollo de sus actividades?
APRECIACIONES UNIVERSALES Criterio
¿Cómo has notado su gusto por trabajar en este programa?
¿Cómo percibes su motivación con el trabajo que realiza?
¿Qué tan a gusto crees que se siente con el trabajo que realiza?

17. Factores
generales de
la
evaluación.

18. Criterios de la evaluación.
Muymal Mal Regular Bien Muybien Excelente Sobresaliente Nunca Casinunca Seesfuerza Ocasionalmente Siempre
A B C D E F G H I J K L

19. Interpretación de resultados.
El personal responsable del área de evaluación deberá capturar la información de los formularios de evaluación
para un adecuado análisis.
GRADO DE
CONSECUCIÓN RESULTADO PLAN DE ACCIÓN
De 0 a 40 %
Insatisfactorio, no cumple con las expectativas, no
corregible.
Baja.
De 41 a 64 %
Insatisfactorio, no cumple con las expectativas,
corregible.
Tener un acercamiento con el y conminarlo a trabajar
por el equipo, además de dirigirle una estricta
supervisión.
De 65 a 74 %
Medianamente satisfactorio, cumple parcialmente
con las expectativas, corregible.
Exhortarlo a que redoble esfuerzos e instruirlo en sus
áreas de oportunidad.
De 75 a 84 %
Satisfactorio, Cumple la mayoría de las expectativas,
no promovible
Deben buscar el área en la que desempeñe mejor sus
capacidades y explotar su potencial.
De 85 a 94 % Satisfactorio, cumple las expectativas, Promovible.
Analizar sus cualidades y tomarlo en cuanta para
futuras promosiones.
De 95 a 100 % Supera ampliamente las expectativas, promovible.
Buscar un nivel de responsabilidad más alto, ya que su
capacidad debe ser canalizada y no debe estancarse.

20. OBJETIVO DE RESULTADOS OBTENIDOS
• Los resultados obtenidos en las evaluaciones son el principal
factor para los incrementos salariales y/o promocionales a
otras posiciones. Se realiza revisión salarial anualmente para
todos los cargos. Las evaluaciones para determinar ajuste
salarial anual serán enviadas al empleador o Gerentes en el
mes que sea asignado por la Gerencia General
(aproximadamente en los meses de abril o mayo). Aquel
trabajador que haya sido evaluado cerca de la fecha asignada
(1 mes previo) será tomada en cuenta dicha evaluación para el
ajuste salarial. Sin embargo, queda a discreción de la Gerencia
General y Junta Directiva otorgar dichos ajustes
• Los objetivos deben basarse en las responsabilidades
principales establecidas en las descripciones de sus funciones
de forma cuantificada. También deben contemplarse objetivos
de desarrollo futuro. Evite establecer objetivos no
cuantificables

21. LA ENTREVISTA
• La conversación sobre el desempeño se llevará a cabo entre
el supervisor y el evaluado luego de llenar el formulario de
Evaluación de Desempeño No 2 y No. 3. La evaluación final
de desempeño (formulario No.1) no requiere entrevista. La
entrevista debe ser manejada con mucho cuidado, a fin de
que se deriven de ella los beneficios esperados
• Esta será mucho más fácil si la comunicación entre
Supervisor y Evaluado ha sido franca y continua durante el
período de evaluación. Esto ayudará a que el evaluado no
tenga percepción errada e irreal sobre su desempeño,
convirtiendo la entrevista en una confrontación en vez de
una sesión de orientación y desarrollo. De todas formas, el
recibir o dar retroalimentación no es un proceso fácil y, por
lo tanto, el supervisor debe prepararse para ello

22. RECOMENDACIONES AL EMPLEADOR PARA LA
EVALUACION.
• Se evalúa para generar una cultura en la empresa cuyo mensaje Central es, que importa el
desempeño del empleado para poder ayudarlo en su desarrollo.
• En una actividad de análisis de desempeño sabemos que hay responsables y responsabilidades.
• La responsabilidad del empleador es realizar una entrevista de análisis con el empleado, con el fin
de detectar que desempeñó no alcanza cierto grado de aceptación frente algunos medidores
• El empleado se responsabiliza de asumir su mejoramiento estableciendo metas y objetivos frente
a aquellos resultados que debe mejorar
• El jefe o empleador debe preparar una buena entrevista en concordancia con aquellos indicadores
qué se debe mejorar

23. RECOMENDACIONES AL EMPLEADOR.
• El empleador debe hacer una buena preparación de la entrevista esto es clave
• Debe programar el día y la hora en que se realizará la entrevista, el tiempo que se dedicara al
empleado tratando de no permitir de no permitir interrupciones y cumplir con la cita
• Debe generar un ambiente propicio, en un ámbito de respeto y amabilidad para facilitar la
comunicación
• Debe tratar de tener una lista de aquellos procesos en los que el empleado debe mejorar su
resultado, buscando expresar estos en términos de calidad, oportunidad y costo
• Debe comenzar la entrevista por darle el reconocimiento al empleado de aquellos procesos en que
ya obtiene buenos resultados

24. RECOMENDACIONES AL EMPLEADOR.
• Siempre que se Determine qué procesos deberá corregir para lograr mejores resultados, se debe
preguntar al empleado, qué opinión tiene al respecto
• Debe tratar de construir sus mensajes con palabras que no hieran susceptibilidades y se deberá
referir más bien en términos de cifras, datos y hechos, además tratar de no compararlo con otros
empleados y utilizar más bien los resultados obtenidos por el mismo para establecer las nuevas
metas de mejoramiento
• Dejar por escrito la entrevista
• En el acto de la entrevista sugerir al evaluado que también prepare una autoevaluación como base
para la discusión.
• Iniciar la sesión con comentarios generales del desempeño y luego pasar a las áreas fuertes y de
logros importantes.

25. RECOMENDACIONES AL EMPLEADOR.
• Pasar a áreas donde los logros no fueron los esperados. Lo importante aquí es llegar a un
entendimiento de los factores que incidieron para no lograr el objetivo (ya sea del control o fuera
del control del trabajador)
• Desarrollar un plan de acción para satisfacer necesidades de desarrollo
• Lograr un acuerdo por parte del trabajador sobre qué debe hacer él para mejorarse.
• Brindar asesoría y orientación para lograrlo
• Dé suficiente tiempo a la entrevista y no lo corte abruptamente. El hacerlo dará la impresión al
trabajador de que no se le da importancia.

26. RESPONSABILIDAD DEL EVALUADO DURANTE EL
PERIODO DE EVALUACION
• El proceso de evaluación debe ser de doble vía y es una responsabilidad compartida entre
EMPLEADOR y EVALUADO. Cada TRABAJADOR es responsable de evaluar sus puntos fuertes y
necesidades de mejoramiento, buscar los recursos para desarrollar e ir subsanando sus
deficiencias, comunicar a su EMPLEADOR qué medidas está tomando para mejorarse e igualmente,
qué contratiempo, fuera de su control, está confrontando y que estime afecte sus resultados
• El TRABAJADOR debe también buscar orientación y asistencia de su EMPLEADOR y no sentarse a
esperar que los problemas se los resuelvan automáticamente
• Este proceso, como hemos mencionado anteriormente, debe ser de doble vía y así como los
EMPLEDORES deben ser buenos administradores, los trabajadores deben aprender a ser subalternos
efectivos. Aquí ponemos en práctica el principio de responsabilidad de trabajar en equipo que
debe de reinar en la compañía

27. ANIMACION SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
• IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE PERSONA O EVALUACION DE DESEMPEÑO