La valoración del personal en las empresas - RR.HH.

MÁSTER EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ASIGNATURA: Estrategias empresariales
CURSO 2016-2017
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NOEMI CABELLO RECIO. MBA 2016/2017.

CURSO 2016-2017
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INDICE
1.- INTRODUCCION..................................................................................................... 3
2.- IMPORTANCIA DE LA VALORACION. ............................................................ 4
3.- CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS VALORADORES................... 5
4. FASES.......................................................................................................................... 6
4.1 IDENTIFICACION.............................................................................................. 6
4.2 MEDICION. ........................................................................................................ 11
4.2.1 DETERMINACION DE LOS FACTORES..............................................................11
4.2.2 VALORACION PERSONAL.....................................................................................12
4.2.3 VALORACION POR MERITOS...............................................................................12
4.2.4 VALORACION POR RESULTADOS.......................................................................13
4.2.4 ERRORES DE VALORACION.................................................................................20
4. 3 GESTION DE LA VALORACION DE RRHH.............................................. 21
4.4 EJEMPLOS DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR ........... 24
5. CONCLUSION......................................................................................................... 36
6.- BIBLIOGRAFIA..................................................................................................... 37

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VALORACION DEL PERSONAL.
1.- INTRODUCCION.
La valoración se utilizará en toda organización empresarial para poder mejorar el
trabajo de cada persona, mediante la observación de su conducta en su puesto de
trabajo. Esta valoración podrá considerarse implícita, consciente, instintiva o de un
razonamiento sistemático. Será continua y permanente, bajo la responsabilidad de quién
tenga el poder de mando.
Lo más habitual para la valoración del empleado, es rellenar formularios donde se
reflejan las observaciones del evaluador, también por el tamaño de la organización, por
el número de empleados o simplemente porque consideramos que no está preparado.
Por otro lado, también pueden realizar una valoración informal, pero estas tienen
inconvenientes, ya que, no se sigue de forma sistemática ni con criterios, dan lugar a una
valoración muy subjetiva provocando situaciones de injusticia como discriminación o
favoritismo. Se trata de hacer una valoración teniendo en cuenta las aptitudes, y
comportamiento del trabajador de acuerdo con unas normas preestablecidas (Harper y
Lynch,1992).
Para realizar la valoración de una forma más precisa seguirán las siguientes fases;
identificación de los puestos de trabajo para que sean ocupados por el trabajador clave,
pero antes se realizará un análisis de diseños de puestos cumpliendo una serie de
requisitos, una planificación dependiendo del periodo en el que se encuentre la empresa,
y el control del presupuesto invertido para cada una de las actividades anteriormente
mencionadas. Siguiendo una serie de criterios de evaluación y medición en cada uno de
los trabajadores (Malik,2000).
Imprescindible en la empresa y que muy pocos trabajadores tienen en cuenta cuando
desempeñan un trabajo dentro de una organización. El valor añadido1
que le puede dar
la empresa a su trabajador para poder conseguir su objetivo final la de obtener mejores
resultados con un buen clima laboral y darle la importancia que le corresponde a cada
uno.
1
valor añadido; añadirle elementos positivos al esfuerzo del empleado en su puesto de trabajo.

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2.- IMPORTANCIA DE LA VALORACION.
La valoración del responsable de cada empresa valorará según su personalidad,
capacidad y unidad de medida. El jefe con una actitud activa, realizará valoraciones
frecuentes donde utilizará la mejor utilización de su personal. Por otro lado, el jefe con
una actitud pasiva, actuará cuando sus subordinados ejerzan presión, mostrando
insatisfacción por parte del equipo de trabajo y se dará sobre todo en las promociones
internas con mayor tiempo en la empresa.
Todo empleado que desarrolla una actividad siente la necesidad de que se le valore lo
que hace, dándole importancia a la valoración de su puesto de trabajo tanto si es
negativo como positivo, para que le permita corregir cualquier aspecto del trabajo que
está realizando en la empresa. En una sociedad organizacional valorar a una persona es
reconocer su existencia y no valorarla es ignorarla, porque esto último puede anular la
individualidad de la persona. Por ello, tendrán que corregir la forma de valorarlos y
hacerles sentir que su trabajo realizado es útil, observado, reconocido, premiado y
apreciado (Harper y Lynch,1992).
Esta valoración se tendrá que hacer como mínimo una vez al año mediante un acto
formal en el cual se ha de reconocer la aportación individual de cada trabajador.
Además, este acto también le permite conocer más los intereses e inquietudes personales
de cada uno de los trabajadores y dar la posibilidad de colaborar y fijar unos objetivos.
La falata de paridad de criterios a los que puede estar sujeto el subordinado, según el
jefe que tenga es que no siga un sistema organizado por parte de la alta dirección, hace
que el subordinado se dé cuenta del subjetivismo de la valoración en ello, produciendo
que no haya buen clima laboral ni motivación por parte del empleado. Para evitar la
insatisfacción es necesario conocer los intereses e inquietudes personales y
posibilidades de colaborar y fijar unos objetivos en común.

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3.- CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS VALORADORES.
Los valoradores reflejarán confianza en sí mismos y autoestima, siendo más
objetivos. La edad será un elemento primordial, acompañada de una dilatada
experiencia profesional que se adquiere con los años. En cuanto al sexo, se están
superando las barreras de los prejuicios. Los agentes participantes en la valoración la
vemos en la figura 1;
Figura 1; Los agentes participantes en el sistema de valoración del personal
Fuente; “Selección de Personal- Sistema Integrado”. Editorial ESIC.
Se ha de hacer de una manera profesional, los reclutadores del personal tendrán
que enseñar a los valoradores, informar de técnicas, posibles errores, y que se valoren
de forma justa. También es importante que los subordinados los acepten como
valoradores.
Pasos a seguir por el valorador en una entrevista según (Chinchilla (2000)):
➢ Dejar claro de que va a realizar una entrevista.
➢ Conversar sobre su rendimiento al trabajador en comparación del pasado año.
➢ Informarle sobre las necesidades de formación para la mejora de calidad.
➢ Fijar e informar claramente sobre objetivos y tareas del próximo año.
➢ El evaluado leerá el cuestionario y comentará algunos de los aspectos interesantes
de las entrevistas, un ejemplo podría ser sobre el trabajo previsto del siguiente
año.
➢ Concluir y resumir la entrevista con el evaluado presente.
➢ Comentar sobre los temas que no se pueden cumplir, y cumplir todo lo prometido
tanto para el responsable como para el trabajador.

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4. FASES.
La valoración es primordial para las empresas que promocionan, recolocan o
planifican planes de carrera para algunos de sus empleados y necesitan recibir feedback
sobre si la información obtenida es objetiva y fiable para su futuro profesional dentro de
la empresa.
Por ello, las fases principales según (Gómez – Mejía, 2000) a seguir para una
valoración efectiva son las siguientes;
4.1 IDENTIFICACION.
Para empezar la identificación de la valoración del personal es necesario partir del
análisis y diseño del puesto de trabajo ofertado. Pero el análisis y descripción de
puestos está formado por dos términos: el análisis de puestos y por otro, la descripción
de puestos. Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades
y niveles de habilidad, pero antes, será necesario una planificación efectiva, realizando
una formulación de los objetivos y estrategias, programar las estrategias, donde
podremos encontrar diferentes tipos de planificación dependiendo del periodo de
tiempo; si es a corto plazo, aplicaremos una planificación cuantitativa2
, analizando las
exigencias y capacidades de cada persona, un claro ejemplo será el análisis de tendencia
para poder pronosticar la demanda de trabajadores que tendrán como las ventas, luego a
medio plazo una planificación cualitativa3
donde se perfilará las exigencias y
capacidades por los juicios realizados por los supervisores, gerentes entre otros y a largo
plazo se llevará a cabo una planificación global4
coordinándolo con una estructura
general en líneas generales. La planificación de recursos humanos determinará de forma
sistemática la provisión y demanda de empleados que padecerá en un futuro. Al
determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de
recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación
entre otras.
2
Planificación cuantitativa; investigación que se realiza mediante la identificación de problemas – hipótesis – métodos de
estudios. Las posibles dificultades que se pueden presentar y darle cuanto antes soluciones para que no obstaculice el trabajo.
3
Planificación cualitativa; investigación en la cual se realiza a través de datos descriptivos, con las propias palabras de las
personas, y observación a su conducta.
4
Planificación global; proceso de desarrollo, análisis y mantenimiento para los programas dirigidos a los empleados llevado

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por las empresas.

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Figura 2; Análisis de tendencias para la demanda de los recursos humanos.
Fuente; Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos. Editorial;
Horizonte Empresarial.
Tras realizar un análisis podemos indicar que en el año 1995 la venta en miles de
dólares es una de las más bajas y su productividad por empleado es de las más altas. En
el lado opuesto, podemos encontrar que en los años 2001, 2002, 2003, y 2004 las ventas
en miles de euros va aumentando y el nivel de productividad permanece constante,
provocando que el número de personal en reclutación vaya incrementando a diferencia
del año 1995
La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
➢ Una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo,
pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados.
➢ Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos, de los
proyectos personales, puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones y
posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo.

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Tras los diferentes tipos de planificaciones se hará una conexión con la función de
control indicando el presupuesto invertido para cada puesto de trabajo, realizando una
evaluación de una implantación efectiva, la ejecución de todos los programas del
personal y del cumplimiento de los objetivos. Establecen unos parámetros de medición
que son;
➢ Productividad.
➢ Eficacia.
➢ Eficiencia
➢ Competitividad.
Estimulando e incentivando a los recursos humanos. Estas medidas son establecidas
para poder corregir sus posibles desviaciones de sus distintos programas, para que
alcancen de forma exitosa los planes del personal. Este programa de seguridad nos
permite realizar una evaluación del desempeño de cada trabajador de una forma más
eficiente. Si evitamos esos errores conseguiremos optimizar los recursos de la empresa,
una reducción en costes, ahorro de tiempo y una mayor productividad tanto en cantidad4
como calidad5
en los recursos humanos.
Algunas de las medidas de control empleadas (Ariza y Morales, 2004) son;
➢ Supervisión; fichar al personal contratado para comprobar si cumple con su
trabajo o si por lo contrario hay incompetencias.
➢ Registro de acumulativos; el registro de los trabajadores que hayan pasado por la
empresa.
Se recomienda una Comisión de Control6
, compuesta por alguno de los
valoradores, por el responsable de recursos humanos y por un técnico que será un
consultor externo. Esta Comisión ayudará a actualizar el método adaptándose a las
nuevas circunstancias. Todo ello, para que recursos humanos tome en cuenta estos
requerimientos para la toma de decisiones.
Los directivos de hoy en día tendrán que invertir más de su tiempo preparando
equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves y de especial importancia
en la empresa. A penas las empresas tienen presente que también el puesto de trabajo
requiere diseño y una perfilación viable para la persona. Un diseño del puesto de trabajo
erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los
recursos humanos.

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Dentro de la organización los analistas de puestos serán los encargados de realizar
un análisis de cada puesto de trabajo. Pero antes de realizar el análisis, estudiarán la
organización a la que se dirige, sus objetivos, sus características, y sus servicios.
De todos los datos obtenidos, los analistas combinarán las más adecuadas técnicas
manteniendo su flexibilidad. Seguido por;
➢ Entrevistas.
➢ Comités de Expertos.
➢ Observación de cada empleado.
➢ Método ideal.
También las técnicas utilizadas dependerán de si el puesto al que opta el futuro
trabajador o el actual trabajador es especializado o, por lo contrario, no es especializado.
➢ Cuando los puestos son insuficientemente especializados, tienden a simplificar las
tareas y otras que son irrelevantes la eliminarán, con el objetivo de poder diseñar
un puesto de trabajo donde se incluya menos tareas. Llegando a provocar en el
trabajador aburrimiento.
➢ Si el puesto es especializado, emplean varias técnicas para la eliminación de la
monotonía que no les permiten obtener un reconocimiento social, ni
oportunidades de logro, ni enriquecimiento psicológico. Con estas técnicas
intentan crear una buena calidad del clima laboral entre los empleados. Algunas
son; rotación de roles, añadirle nuevas tareas, e incrementar los niveles de
responsabilidad.
4
Cantidad; número de empleados y la rotación de los mismos, nº de admisiones y de accidentes.
5
Calidad; Método de selección.
6 Comisión de Control; Representa los intereses de cada uno de los beneficiarios y promotores que supervisan la gestión de
fondo. Fuente; http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1551&Itemid=93

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DATOS BASICOS; El puesto tendrá asignado un código (nº de personas que trabajan o el nº del
departamento).
FECHA
PERSONA QUE DESCRIBIO EL PUESTO; Supervisor, Jerarquía entre otros.
RESUMEN DE LAS TAREAS DE CADA PUESTO; Estará combinado por la especificación7
LAS CONDICIONES DE TRABAJO.
NIVEL DEL DESEMPEÑO
En la descripción de puestos incluirán los siguientes elementos;
Como se ha ido describiendo a lo largo del trabajo, la actividad productiva que
presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en cuentan los cambios que
a nivel global se presentan en su entorno individual, nos indican que hay un cambio
inevitable, lo que hace que las empresas continúen e incrementen su nivel de ventas,
rentabilidad, productividad, y mayor aceptación por sus clientes. Es indispensable
contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la
empresa, es decir, se debe contar con la persona clave para cada puesto de trabajo, que
cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de
puestos (Gama, 1992).
La identificación de los jefes o supervisores de cada área junto con el trabajador
dentro de una organización, acordarán los estándares para medir el rendimiento y las
expectativas que esperan ambos de sus respectivos trabajos y que beneficien a la
empresa. La elección dependerá del tipo de actividad que desarrolle, del puesto de
trabajo, de las responsabilidades que asuma el empleado, del entorno, de la cultura de la
empresa, del clima laboral, y de la norma social. Para la elección será necesario saber
qué se quiere medir, y qué factores se han de tener en cuenta. Existen numerosas
ocasiones en las que el rendimiento de un trabajador no está influido por su propio
esfuerzo ni actitud, sino por otras variables que están fuera de su control, que suelen
influir en el resultado y en el comportamiento de éste.
7 Especificación; Dependerá de la perspectiva que se adopte, porque la descripción te describe el puesto y la especificación te
indica los tipos de demandas de los empleados y las habilidades que debería de tener cada persona.

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4.2 MEDICION.
La medición implica la realización de un juicio sobre lo bueno y malo del
rendimiento empleado, debe ser coherente en todas las empresas. Es decir, que se
apliquen los criterios de evaluación, con el fin de que las valoraciones obtenidas sean
comparables.
Los criterios pueden ser simples, compuestos o múltiples;
➢ Los criterios simples; medida única del éxito del trabajador, como valor global
para la organización.
➢ Los criterios compuestos: medida global del rendimiento resultante de la
combinación de las diferentes evaluaciones.
➢ Los criterios múltiples; reúne diferentes medidas que no se combina con una
medida global.
Para ello, habrá que tener en cuenta una serie de factores que nos facilite realizar una
medición con mayor rigurosidad.
4.2.1 DETERMINACION DE LOS FACTORES
Los principales factores de valoración que tendrán en consideración según el tipo
de tarea, refiriéndose a obreros, administrativos, directivos, técnicos entre otros puestos
de trabajos.
Consideran necesarios cuatro o cinco factores (Deming, 1989) como:
➢ Capacidades y habilidades.
➢ Conocimiento de las tareas.
➢ Cantidad y calidad de trabajo.
➢ Adaptabilidad al trabajo.
➢ Actitud y comportamiento.
Otros factores son:
• Observables, no utilizando mecanismos técnicos sofisticados.
• Medibles, tampoco sin la utilización de fórmulas que dificulten este trabajo, lo
importante es que de una manera u otra, distingan unos individuos de otros.

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• Comunes a todos los trabajos que se pretendan valorar.
• Independientes, que no comprendan parte de otra tarea de otro trabajador.
Una vez evaluado los factores de evaluación importante para los trabajadores
procedemos a explicar el procedimiento de medición de cómo han realizado dichas
valoraciones. Destacaremos dos tipos de medición de valoraciones; personal, por
méritos y por resultados.
4.2.2 VALORACION PERSONAL
La valoración del personal que es el conjunto de procedimientos que permite
recoger, comprobar, ofrecer y utilizar información sobre las personas en el trabajo, con
el objetivo de seguir mejorando su aprendizaje. Desde un punto de vista global, suele
ser subjetivo y por eso no pueden ser precisos. Si se realiza correctamente, lo resultados
serían mejores que los juicios particulares. Es un procedimiento continuo valorando
todo el periodo, sistemático y normalizado para todos los trabajadores, orgánico porque
va a afectar a toda la empresa y en cascada porque el supervisor valorará al
subordinado. La valoración afecta tanto al valor como al valorado, la persona que es
valorada tiene la posibilidad de recibir información, aunque sea negativa. Pero el que
tiene el poder de valorar puede temer por la reacción que causará el resultado de la
misma al subordinado. Normalmente se propondrá hacer la valoración a recursos
humanos, su función es proporcionar la formación necesaria para la implantación del
empleado, pero los directivos son los que harán verdaderamente el proceso.
4.2.3 VALORACION POR MERITOS
La valoración por los méritos es un método de recogida de opiniones sobre el
personal que trabaja en las organizaciones y no un método para medir los resultados que
obtengan aquellos. La distinción está entre opiniones y mediciones. Se deberá
diferenciar también entre las opiniones sobre el trabajo desarrollado actualmente y las
relativas a las capacidades potenciales de los mismos para futuros trabajos de otro tipo.
Al aplicar la valoración de los méritos puede resultar muy útil considerar tanto las
capacidades actuales como las potenciales, pero en tal caso, ambos aspectos deberán ser
diferenciados, estudiados y medidos. La personalidad del empleado puede influir sobre
sus compañeros, falta de cuidado, puntualidad; su iniciativa puede dar por resultado el
desarrollar mejores métodos.

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Los elementos en contra de este método son:
➢ Falta de realidad objetiva: cualidades y características personales no se perciben
con la misma opinión por todos los valoradores.
➢ Dificultades de interpretación y errores por la terminología: el valorador tiene
problemas para asimilar de forma homogénea los parámetros de valoración.
4.2.4 VALORACION POR RESULTADOS.
Consiste en evaluar los resultados no recurriendo como la mayoría de las veces a
través de criterios de la personalidad o profesionalidad. Las valoraciones de los
resultados son menos subjetivas, generalmente se centra en medir dos aspectos:
cuantitativo y cualitativo. Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud
(tiempo, unidades físicas, unidades monetarias entre otros).
Las principales son la cantidad y calidad de producción.
➢ La cantidad de producción se valora por el número de unidades producidas por
unidad de tiempo, o por el tiempo para producir una unidad de producto.
➢ La calidad de producción se estima en función de estándares y normas fijadas
previamente por la empresa, como el número de piezas defectuosas, la calidad o
presentación de los textos que se escriben, y por los errores informáticos
La valoración de los resultados, siempre van ligadas a la intención de incentivar al
trabajador, con el pago de más retribuciones8
, es una buena estrategia para retener a los
buenos empleados, provocando un aumento en el nivel de desempeño de los
trabajadores e intensifica el compromiso del empleado con la organización. La política
salarial y su relación de cara a sus empleados, será decisivo para su trabajo futuro y
presente, ya que, será un elemento motivador o no, en mayor o menor medida que
también va a ser importante en el marco de la empresa (Chinchilla,2.000)

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Podremos distinguir tres tipos de retribuciones que se aplicarán en las empresas;
➢ La retribución fija o por puesto; la retribución económica mínima que la empresa
garantiza a sus trabajadores, son las que cobran dependiendo de las funciones que
desempeñan o del cargo que tengan.
➢ La retribución fija individualizada; es aquella que se fija según sus competencias
profesionales y características de la persona que ocupa el puesto.
➢ La retribución variable; se establece en función de los resultados que se alcanzan.
➢ La retribución en especie; la retribución en especie consiste en la entrega de un
bien o de un servicio al trabajador.
Es común que la mayoría de las empresas, utilicen un sistema de retribución fija,
aunque existen otros sistemas de retribución. Los últimos sistemas de retribución
combinan varios tipos con el objetivo de ofrecer más a los trabajadores.
Además, dentro de la empresa tendrá lugar tres tipos de participación;
➢ Los sistemas de participación en resultados; paga a los empleados con un salario
que complementa con una parte de los beneficios.
➢ Los sistemas de participación en equipo, reconoce las aportaciones de cada uno.
➢ La gestión de participación por objetivos, por parte del empleado o por parte del
grupo.
Todos estos tipos de sistema retributivos y por medio de participación son
importantes dentro de la empresa para fijar lo que se pagará a los trabajadores que lo
componen y a los futuros trabajadores. Las ventajas, que tienen son la forma de
incentivar en aquellos casos en los que la remuneración del trabajador se relaciona de
una forma directa.
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Salario o sueldo que se le paga a sus trabajadores por el trabajo realizado en las organizaciones.

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Teniendo en cuenta que en la evaluación del desempeño (Lavanda, 2005) dice que
se van a medir, no sólo por resultados cuantitativos, sino que se introducen aspectos
subjetivos también como la iniciativa, la capacidad de trabajo en equipo, atmosfera de
colaboración, la identificación con los objetivos de la empresa entre otros. Esto puede
resultar muy necesario porque las técnicas a utilizar se basarán en el empleo de
parámetros que, en la medida de lo posible, garanticen la objetividad del proceso y su
aceptación por parte de todos los implicados en el mismo
En general, las oposiciones que podemos encontrar cuando realizan la evaluación del
desempeño parten tanto de evaluados como de evaluadores. Los evaluados argumentan
su negativa en que la evaluación supone una crítica hacia su trabajo y los evaluadores
argumentan que perciben al enfrentarse a situaciones que en determinadas ocasiones no
gustan demasiado. La aplicación de un sistema de evaluación, si no cuenta con la
implicación de los colaboradores de una empresa, puede llegar a tener consecuencias
negativas, ya que a menudo es percibida como una herramienta de juicio y castigo y no
tanto de desarrollo.
Tras la anterior explicación llegaremos a formularnos la siguiente pregunta tan
importante para poder comprender ambos conceptos y no confundirnos como la
mayoría de las veces puede ocurrir;
¿Cuál será la diferencia entre resultado y desempeño?
El resultado será producto del trabajo, éxito o fracaso, en cambio puede generar un
clima laboral negativo, a diferencia del desempeño que es la forma de hacer las tareas,
aquello que por lo que se consigue determinado nivel de resultados, que serán los
motivos del éxito o del fracaso lo que podrá desviar la atención de la consecución de
resultados.
Es responsabilidad de la dirección de la empresa o de los recursos humanos
porque tendrán que llevar a cabo un proceso de comunicación y difusión del modelo de
evaluación que vaya a implantarse, así como entrenar debidamente a los evaluadores
con el fin de lograr el más alto grado de homogeneidad y rigor en la aplicación del
sistema. Sólo así se podrá conseguir la finalidad última de la evaluación la de conocer el

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desempeño real de los colaboradores, convirtiéndose en una herramienta de toma de

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decisiones tanto en la política retributiva, como otras relacionadas con las personas y su
desarrollo en la empresa intentando evitar posibles errores futuros
Llevaremos a cabo los siguientes tipos de jerarquización para evitar errores;
➢ Jerarquización simple; el evaluador formula una lista de trabajadores,
ordenándolos de mejor a peor, en relación con su valor global para la
organización.
Figura 3; Jerarquización Simple dentro de la empresa.
Fuente; Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones. Chiavenato, 2007.McGraw-Hill.
➢ Jerarquización múltiple; el evaluador elabora tantas listas de trabajadores como
dimensiones evaluadas.
Las ventajas son; sencillez suelen ser aproximadamente entre 15 y 20 personas, e
inconvenientes son; el orden se interpreta como equidistante, no explica porque
uno es mejor o peor, y no puede compararse un grupo con otro.

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Figura 4; Jerarquización Múltiple dentro de la empresa.
Fuente; Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones. Chiavenato, 2007.McGraw-Hill.
➢ En la jerarquización alternada, el procedimiento que seguirán será el siguiente;
Se obtendrá la lista del personal a evaluar.
Eliminarán a los trabajadores que no realizan un trabajo homogéneo y aquello
que el evaluador desconoce.
Se elige el trabajador considerado mejor y se coloca el primero de una nueva
lista. Se repetirá el procedimiento hasta terminar con los trabajadores.

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➢ Jerarquización mixta escalares;
Incluyen un criterio de valoración externo al grupo, utilizando;
Escalas de distribución forzada; se deberá de distribuir a los trabajadores según
unos niveles establecidos. La distribución seguirá su curva normal y en la
práctica no se define de forma detallada la dimensión a evaluar, ni los niveles de
escala. Útil para evitar los errores de forma central o extrema.
➢ Jerarquización por grupos libres;
Sin obligar al distribuidor a los trabajadores según porcentajes.
Otras técnicas a utilizar son las escalares, en el caso de que dos trabajadores puedan
tener la misma puntuación, no se compararán sino se utilizará dicha técnica;
Figura 5; Técnica de puntuación.
Fuente; Gestión de Recursos Humano, 2000.
También podremos destacar otras técnicas más visuales;
➢ Las escalas gráficas o numérica. Donde el evaluador debe de puntuar la presencia
de un conjunto de rasgos y conductas de escala desde el 1 al 5 o desde el 1 al 7.

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Figura 6; Escala numérica.
Fuente; Bases para el análisis de puesto, 1992
➢ Escalas de conductas observadas (B.S.O)
Están compuestas por ítems que describen aspectos positivos y negativos de
actuar de los trabajadores. El evaluador debe indicar su acuerdo o por el
contrario desacuerdo con la identificación de tales conductas en el trabajador
evaluado.
➢ Escalas de conductas esperadas (B.E.S).
Compuestas por tantas escalas cómo dimensiones del trabajo quieran evaluarse.
Cada uno de los ítems se formularán en términos de conductas que cabría
esperar de un trabajador, siendo sólo ejemplos de conductas.
Las ventajas de este tipo de escalas; proporcionan incidentes conductuales para
cada dimensión, los términos utilizados por los trabajadores, fácil comprensión y
mayor validez, suele haber consenso y tienen alta fiabilidad. Pueden utilizarse
para clarificar las conductas que se esperan del trabajador.

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➢ Otras técnicas de evaluación y las más comunes en las empresas son las siguientes;
Ensayo de forma libre;
Comentarios y juicios sobre el trabajador y aportación cualitativa.
Entrevista basada en objetivos;
Es un sistema de dirección con cuatro componentes: definición de objetivos,
desarrollo de planes de acción, revisión periódica y evaluación de resultados
Alguna de las anteriores técnicas facilitará al evaluador a realizar una valoración del
trabajador de forma más efectiva evitando los posibles errores que procedemos a
explicar a continuación.
4.2.4 ERRORES DE VALORACION.
Aunque a priori pensaremos que tras el análisis realizado de las diferentes técnicas
utilizadas para realizar una valoración efectiva de cada uno de los trabajadores de la
empresa. Es inevitable que no haya algunos posibles errores que ocurrirán y serán
descritos por el entrevistador en el proceso de selección, denominados como:
➢ Efecto Halo: que se deje llevar de forma inconsciente por hechos que le hayan
impresionado.
➢ Halo sucesivo: valorar de forma irreal tanto en negativo como positivo.
➢ Efecto central: temor a utilizar términos extremos, como “muy positivo”,
“absolutamente negativo”.
➢ Efecto generosidad: asigna a las personas y a las características que evalúa
puntuaciones no inferiores.
➢ Los supervisores toman una postura crítica sin tener en cuenta los factores del
puesto que van a evaluar, asignándole unos resultados altos a un puesto inferior.
Tomando una actitud benevolente.
➢ Dándole énfasis a un comportamiento reciente que afecta de manera positiva o
negativa al desempeño, que se ha ido realizando a lo largo del tiempo.

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➢ Los prejuicios conformados por el supervisor sobre una persona que ocupa el
puesto sin darle la mera importancia a factores como la religión, procedencia,
estatus social, u origen.
➢ El supervisor va a comparar los resultados obtenidos de un empleado a otro. Sin
centrarse en lo verdaderamente importante como son los estándares de exigencia
que requiere cada puesto.
El rol de RR. HH (Lavanda, 2005) es muy importante para realizar un seguimiento
continuo sobre el proceso del desempeño mediante auditorias9
tanto de los objetivos
como de los resultados finales. Esto se podrá conseguir si el supervisor realiza una
buena comunicación con sus trabajadores, explicándole de forma clara en todo
momento cuales son los objetivos a alcanzar tanto a corto plazo como a largo plazo para
conseguir el resultado esperado.
4. 3 GESTION DE LA VALORACION DE RRHH.
Un sistema de gestión del rendimiento completo permite crear mecanismos de
compensación retributiva que potencien la motivación y reconocimiento del empleado.
El sistema debe ser integral y debe tener en cuenta tanto la productividad directa del
trabajador como su contribución a la buena marcha de la organización. Para ello debe
englobar factores como la cooperación interna, la generación de un mayor grado de
satisfacción de sus clientes o la creación de futuras oportunidades comerciales y de
negocio. Para conseguirlo, empresas pioneras en sistemas retributivos han pasado de
fijar objetivos y metas a hablar de prioridades flexibles y cambiantes, de aportación y
retroacción contributiva al equipo, de entendimiento y prospección. A la vez, se ha
buscado la simplificación y facilitación del flujo de información entre los empleados y
los gerentes, haciendo uso de las TIC´s para conseguir mayor transparencia y una
comunicación permanente dentro de la organización.
Lograr un sistema de gestión del rendimiento equilibrado no es en absoluto trivial.
Esta dificultad aumenta al tener que evaluar servicios transversales a la organización
que implican distintos responsables y departamentos, a menudo distanciados
geográficamente
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Auditoria; realizado por un auditor con el fin de comprobar si sus cuentas, situación financiera y resultados obtenidos son
las que se reflejan en el libro de cuentas.

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Para evitar y superar estos obstáculos el departamento de recursos humanos debe
establecer criterios claros de valoración, que sean flexibles para que tengan validez en
todos los departamentos y en cada una de las actividades internacionales de la
organización.
Como podremos observar en las siguientes gráficas tomaremos los factores
relacionados a la excelencia en el trabajo que varía entre países; América Latina,
América del Norte, Europa, y en Asia. En el caso de Europa suele oscilar desde el
88,5% a 82%, y en América Latina entre el 88% a 83%, por lo tanto, el grado de
satisfacción en sus respectivas empresas es mayor en comparación con la de los países
de América del Norte que son entre el 80% a 76% y en Asia entre el 80% a 79% donde
los empleados se muestran menos motivados en sus trabajos.
Fuente; Manual de Great Place to Work, 2015.

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Fuente; Manual de Great Place to Work 2015.
Tras la realización del análisis sobre la gestión de la valoración por parte de los
recursos humanos. Todo el mundo sueña con trabajar en una empresa u otra pero
siempre con el objetivo final donde pueda sentirse valorado, confortable y bien
remunerado. Por lo general, el trabajador es el que necesita vender bien sus capacidades
para demostrar que es el candidato ideal.

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CURSO 2016-2017
4.4 EJEMPLOS DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR.
Según el artículo publicado por el periódico BBC Mundo a fecha de 14 de Agosto
del 2015, las cinco mejores empresas para trabajar son las siguientes;
Tabla de las cinco mejores empresas para trabajar;
EMPRESAS
AREAS
GOOGLE BAIN &
COMPANY
NESTLE
PURINA
F5 NETWORK BOSTON
CONSULTING
CULTURA Y
VALORES 4,4 4,7 4,5 4,2 4,2
EQUILIBRIO
ENTRE VIDA Y
TRABAJO
3,9 3,5 4,2 4 2,8
LIDERAZGO DE
LOS SUPERIORES. 3,8 4,3 4,2 3,7 3,8
COMPENSACION
Y BENEFICIOS 4,4 4,4 4,2 4,3 4,3
OPORTUNIDADES
DE CARRERA. 3,9 4,6 4,2 3,8 4,3
Fuente; BBC Mundo 2015. Las cinco mejores empresas para trabajar. Web;
http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/08/150814_mejores_empresas_trabajar_jm
Google por excelencia es la empresa que aparece en las estadísticas, indican como la
mejor empresa para trabajar obteniendo como nota media 4,5. Las peores clasificadas
son; Procter and Gamble en la 11º posición, Facebook en la 13º, Apple en la 22º ,
Nike en la 25º y otras como Media Markt en las penúltimas.

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Mientras que en la publicación por el periódico ABC a fecha de 14 de Marzo de
2013, la empresa farmacéutica Novartis es una de las empresas mejores valoradas para
trabajar debido a que su prioridad es fomentar un clima de trabajo inspirador, en
cambio, la empresa Mercadona, se caracteriza por tener una plantilla altamente
comprometida, motivada y alineada, para garantizar el crecimiento y el desarrollo
sostenido en el tiempo de los proyectos empresariales. La relación con sus trabajadores
se basa en una verdad universal, por el lema que reivindica; “para poder estar
satisfecho hay que satisfacer a los demás”. Destinan importantes recursos para la
formación y desarrollo profesional de cuantos forman su plantilla. Todo ello lo pudimos
comprobar en la excursión que realizamos en Enero al centro logístico de Mercadona
ubicado en Antequera donde el responsable Javier nos informó.
Por otro lado, la empresa Gore basada en el equipo y de entramado plano que
fomenta la iniciativa personal. No hay organigramas tradicionales, no hay cadenas de
mando, y no hay canales de comunicación predeterminados. Se comunican directamente
entre ellos, y son responsables frente a los compañeros miembros de equipos
multidisciplinares. Fomentan la innovación, implicando a aquellos más cercanos a cada
proyecto en la toma de decisiones. Los equipos se organizan en torno a oportunidades, y
los líderes. Este tipo único de estructura corporativa ha demostrado ser una contribución
importante para la satisfacción general y la fidelidad de sus asociados.
Ahora destacaremos las mejores empresas para trabajar en Perú según el Suplemento
Great Place to Work de 2015 por EL GRAN COMERCIO. Algunas de las empresas
involucradas provienen de diferentes sectores como podemos ver en el siguiente gráfico;

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Gráfico 5; Sectores de donde provienen las mejores empresas para trabajar en Perú.
Fuente; GRUPO EL COMERCIO. Las elegidas por sus colaboradores y sus buenas
practicas. SUPLEMENTO ESPECIAL.
El 14% proviene del sector Financiero y Seguros, en segundo lugar proviene de Retail
con el 8% y en tercer lugar, el 7% proviene de Industria
Para medir su rigurosidad tendrán en cuenta dos instrumentos que son; la encuesta
Trust Index11
y el Culture Audit12
. Otra modalidad nueva que han introducido es la de
online que ha superado a la manual. Participaron 173 empresas, de las cuales, se
realizaron 172.338 encuestas y se respondieron 139.499 encuestas. Cada una de las
encuestas se enfocó en su totalidad al personal. El índice promedio de respuesta de las
empresas fueron 87 %. Los encuestados tuvieron la opción de rellenar las encuestas de la
forma que prefiriesen, es decir, en papel (37%), online (46%) o mixta.

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Figura 6; Encuestas realizadas en el año 2014 Vs 2015
Las variables más importantes que hemos tenido en cuenta en las encuestas y que
mayor impacto tienen en la aceptación general en el ambiente laboral son las que se
muestran en las siguientes figuras con sus correspondientes puntuaciones;
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Figura 7; Las variables principales y el poder predominante.
VARIABLES PODER EXPLICATIVO.
Interés como persona. 0,88
Habilidad Gerencial. 0,86
Integridad. 0,83
Trabajo Justo. 0,81
Sentido de Equipo. 0,80
Fuente; Fuente; GRUPO EL COMERCIO. Las elegidas por sus colaboradores y sus
buenas practicas. SUPLEMENTO ESPECIAL.
Una vez que sabemos cuáles son las variables predominantes, indicaremos las
empresas que durante el 2015 se llevaron premios especiales por sus prácticas en gestión.
Fueron las siguientes empresas:
➢ ATENTO fue reconocida por su excelencia en Trato Justo y Equitativo.
➢ LIDERMAN fue reconocida por excelencia en La Voz del Empleado.
➢ COFIDE fue reconocida por excelencia en Bienestar y Cuidado.
➢ DUKE ENERGY PERU fue reconocida por excelencia en Responsabilidad Social
Participativa.
En la Gráfica 6 veremos cómo ha variado el índice de nivel de aceptación por las
mejores empresas manteniéndose estable durante el ciclo de vida.

CURSO 2016-2017
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Gráfica 6; Índice de aceptación por las mejores empresas peruanas.
Fuente; GRUPO EL COMERCIO. Las elegidas por sus colaboradores y sus
Algunos ítems que refleja los progresos que se han realizado son: la imparcialidad, el
disponer el tiempo libre, fomentar el equilibrio entre la vida personal y laboral entre otros.
Figura 8; Los mayores progresos 2011 -2015

CURSO 2016-2017
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En la Figura 9 veremos cómo los empleados valoran de una manera especial su trabajo
sus intenciones de trabajo dentro de la organización a largo plazo y las contribuciones
que se realizan.
Figura 9: Valoración, intenciones y contribuciones de cada uno de los trabajadores.
Luego, indicaremos una tabla donde se hace una comparación de las mejores empresas
valoradas en comparación con las restantes;
Figura 10; Comparación de las 45 mejores empresas con las restantes.

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En los siguientes gráficos podemos observar las prácticas positivas elegidas por
cada una de las organizaciones. Como podemos observar son; Educación, Salud y
Equilibrio entre la vida laboral y personal.
Gráfica 7; Prácticas positivas en Salud, Desempeño, Educación y Laboral.
También detallaremos los perfiles de cada una de las empresas como las
características estructurales, sus ingresos y capital.

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Figura 11: Estructura, ingresos y capital de las mejores empresas en Perú.
En la siguiente figura número 12 veremos las empresas mejores por todo el mundo;

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Figura 12; Las mejores empresas por todo el Mundo.
Luego las siguientes empresas destacarán por la conciliación de la vida personal con
el trabajo;
La empresa Repsol destaca como la empresa que mejor concilia la vida personal y
laboral. Las medidas para favorecer la conciliación entre vida privada y laboral alejan a
una parte de los trabajadores en especial a las mujeres. Estos derechos, que tienen más
demanda por parte del sector femenino de la sociedad, hacen que exista una desigualdad
bastante notoria frente al nivel del género masculino, que se acoge a estas normas con
menos frecuencia. Serán reversibles si se aplican estas estrategias, facilitándoles a
hombres y mujeres que puedan compaginar su trabajo y sus responsabilidades familiares.
En segundo lugar, está Leche Pascual, la empresa de lácteos ofrece a sus
trabajadores horarios flexibles o reducciones de jornada. Algunas de las conclusiones que

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pude obtener tras una jornada a la que asistí a través del programa de un proyecto
denominado “Emprende en Género” llevado a cabo por la organización no gubernamental
AMIA10
enMálaga.
La clave de la compañía está en obtener resultados mediante objetivos, no a través
de la presencia de sus empleados de forma física. Esta forma de implantar flexibilidad en
el trabajo para poder obtener una mayor productividad en la empresa, se está utilizando
más en las empresas.
Vodafone en el tercer puesto con una ampliación del horario de lactancia durante
el primer año del bebé y una amplia flexibilidad horaria en la entrada y salida para ayudar
a los padres a estar más atentos de las primeras etapas de desarrollo del recién nacido.
Mercadona, SEUR y Servihabitat completan la lista de las ocho mejores
empresas en cuanto a conciliación. Sus métodos son muy diversos; igualar los salarios de
hombres y mujeres en la cadena de supermercados.
En contraposición a estas empresas podemos encontrar las empresas peores que
concilian la vida personal con el trabajo debido a la poca flexibilidad que hay como;
Media Markt, Tolsa y Port Aventura.
Figura 13; Ranking de las mejores empresas en conciliación.
Fuente; Repsol, la empresa que mejor concilia la vida personal y laboral. Media Markt la
peor. El Confidencial, 2014. Web;http://www.elconfidencial.com/empresas/2014-08-18/repsol-la-empresa-
que-mejor-concilia-vida-personal-y-laboral-mediamarkt-la-peor_177160/

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Una vez conocido las empresas en las que se trabajan mejor y donde se aplica una
mejor conciliación familiar, ahora disponemos a analizar el desempeño en cada uno de
los países europeos.
Figura 14; El desempeño en cada uno de los países europeos.
Fuente; Chinchilla, K (2000). Un sistema de evaluación del desempeño.
horas por semana frente a 42 horas de los alemanes. España trabaja 41,6 horas a la
semana, mientras Francia 41,1 horas. Los italianos están más abajo con 40,5 horas. Los
más flojos son los daneses, que trabajan 39,1 horas. Por el lado de la productividad la de
Alemania es sólo un 23,7% mayor al promedio de la Unión Europea. En este indicador
gana de lejos Luxemburgo, con una productividad 89% mayor a la media europea. Le
sigue bastante lejos Holanda, con 36,5% superior a la media europea; Bélgica con 34,7%;
Francia con 32,7%, e Irlanda con 25,6%. España también está sobre el promedio con una
10
AMIA (Instituto de Desarrollo de la Mujer). Organización no Gubernamental ubicado en Málaga.
11
Trust Index; Herramienta estandarizada conformada por 58 preguntas, en la cual, pueden responder en más de 5 opciones de respuestas y de forma anónima.
12
Culture Audit; Cuestionario de 60 preguntas, centradas en las políticas de RR.HH. con el objetivo final de conocer más las aptitudes de las personas encuestadas.
productividad de 7,9%.
Los griegos son los mayores trabajadores europeos junto con los austríacos: 43,7

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5. CONCLUSION.
El propósito es disponer de un método que objetive al máximo posible el análisis de
lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido y comentar ese
juicio al propio evaluado siguiendo siempre una planificación dependiendo en la fase en
la que se encuentre la empresa, porque no será la misma valoración si la planificación se
realiza a corto plazo, medio plazo o largo plazo e incluyendo también si se trata de una
empresa nacional o internacional, nos facilitará que realicemos una buena valoración.
Pero primordialmente el punto de vista de una buena organización de los recursos
humanos se busca en cubrir los siguientes objetivos básicos:
➢ Buen diseño del puesto de trabajo y flexibilidad para que pueda compaginarlo con
su vida familiar.
➢ Mantenimiento del control del equipo humano.
➢ Medición de la eficacia, detectando la contribución real de cada persona y su
evolución.
➢ Retribución equiparable a su rendimiento y puesto de trabajo.
➢ Desarrollo de la función motivadora del directivo a sus trabajadores.
Todos estos objetivos darán a conocer los intereses profesionales del personal,
conseguir la aceptación de los objetivos, evaluar los resultados y efectuar correcciones
oportunas, proponer los premios, promociones y sanciones, tanto económicas como
profesionales, descubrir las carencias de formación necesaria para el mejor desempeño
del puesto actual y evaluar el desarrollo y la motivación del personal tanto actual como
futura. Una vez que hemos tenido en cuenta cada uno de los factores primordiales de
cada uno de los trabajadores, se aplicarán diferentes tipos de valoración como son;
valoración del personal, valoración por méritos y valoración por resultados. Utilizando
las técnicas más adecuadas.
Aunque la gran mayoría de las empresas están enfocadas en la última valoración
por resultados, porque estará conectada con la valoración del desempeño y a su vez los
diferentes tipos de retribuciones, pero la más común es la de retribución fija. A lo largo
del trabajo, hemos expuesto varios ejemplos de las empresas mejor valoradas de forma
global y los factores que ha influido en ella. Seguido de un análisis del desempeño que
se realiza en cada país europeo.

CURSO 2016-2017
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6.- BIBLIOGRAFIA.
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de los Negocios.
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GARCIA, MARIA / HIERRO, ENRIQUE/ JIMENEZ, JOSE. (2001): “Selección de
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GOMEZ-MEJIA, L. / BALKIN, D. yCARDY, R.(2000): Gestión de Recursos Humanos.
España. Ed. Prentice Hall.
ARIZA, J., MORALES, A. & MORALES, E. (2004). Dirección y administración
integrada de personas, fundamentos, procesos y técnicas en práctica. McGraw-Hill.
CHIAVENATO, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de
las organizaciones (8ª ed.). McGraw-Hill.
CHINCHILLA, K (2000). Un sistema de evaluación del desempeño; aspectos a
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triste-ranking-de-las-empresas-que-mas-esclavos-utilizan.html
Quién trabaja más en Europa y cual es el país más productivo. El blog Salmon. Fecha de
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GRUPO EL COMERCIO. Las elegidas por sus colaboradores y sus buenas practicas.
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http://www.greatplacetowork.com.pe/storage/documents/SUPLEMENTO_GPTW_2015
.pdf

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