Este documento trata sobre calidad y mejora continua. Explica definiciones clave de calidad según diferentes autores como Juran, Deming, Crosby e Ishikawa. También define calidad según la norma ISO 9000. Describe el ciclo PDCA como un proceso clave para la mejora continua y aumentar la satisfacción del cliente. Finalmente, ofrece una guía sobre cómo aplicar herramientas como el diagrama de Pareto y el diagrama causa-efecto para identificar y resolver problemas de calidad.

1. CALIDAD
Y
MEJORA CONTINUA

3. CALIDAD
JURAN Adecuación al uso
DEMING
Todo lo que el cliente necesite
y desee
CROSBY Cumplir con los requerimientos o
especificaciones
ISHIKAWA
Practica de desarrollar, diseñar,
Producir y servir un producto
que sea económico, útil y satisfactorio
Al cliente
ISO 9000
Grado en que un conjunto de
características
inherentes cumple con los requisitos

4. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
SE PUEDEN IDENTIFICAR 3 CATEGORÍAS:
BIENES SOFTWARE
SERVICIOS

5. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
“UN CLIENTE ES
AQUEL A QUIEN UN PRODUCTO O PROCESO
IMPACTA”

6. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
CLIENTES EXTERNOS:
PROCESADORESINTERMEDIOS
COMERCIANTES
CUERPOSREGULATORIOS
ENTESGUBERNAMENTALES

7. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
OTRASDIVISIONESDE LA COMPAÑÍA
CLIENTES INTERNOS:

8. Es la percepción
de éste acerca
del grado con el cual
sus necesidades
O expectativas
han sido cumplidas
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

9. Que opina el publico?

10. CALIDAD
PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD

11. Según laiso 9000:2006:
“actividad recurrenteparaaumentar lacapacidad paracumplir
losrequisitos”
““ significacambiar un proceso parahacerlo másefectivo,significacambiar un proceso parahacerlo másefectivo,
eficientey adaptable”eficientey adaptable”

12. “es UN PROCESO QUE DESCRIBE MUY BIEN LO QUE
ES LA ESCENCIA DE LA CALIDAD Y REFLEJA LO QUE
LAS EMPRESAS NECESITAN HACER SI QUIEREN SER
COMPETITIVASA LO LARGO DEL TIEMPO.”

13. Contribuye a mejorar las debilidades yContribuye a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la organización.afianzar las fortalezas de la organización.
Se logra ser más productivos ySe logra ser más productivos y
competitivos en el mercado.competitivos en el mercado.
Importancia del Mejoramiento ContinuoImportancia del Mejoramiento Continuo

14. Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y deConcentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae comoSi existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado deconsecuencia una reducción en los costos, como resultado de
un consumo menor de materias primas.un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización haciaIncrementa la productividad y dirige a la organización hacia
la competitividad, lo cual es de vital importancia para lasla competitividad, lo cual es de vital importancia para las
actuales organizaciones.actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avancesContribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.tecnológicos.
Ventajas del Mejoramiento ContinuoVentajas del Mejoramiento Continuo

15. Cuando el mejoramiento se concentra en un áreaCuando el mejoramiento se concentra en un área
específica de la organización, se pierde laespecífica de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entreperspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, yaRequiere de un cambio en toda la organización, ya
que para obtener el éxito es necesaria laque para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de laparticipación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña yEn vista de que los gerentes en la pequeña y
mediana empresa son muy conservadores, elmediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muyMejoramiento Continuo se hace un proceso muy
largo.largo.
Hay que hacer inversiones importantes.Hay que hacer inversiones importantes.
Desventajas del Mejoramiento ContinuoDesventajas del Mejoramiento Continuo

16. P
HV
A

17. PLANIFICAR
P
HACER
H
VERIFICAR
V
ACTUAR
A

18. P
HV
A
DESARROLLADO
POR: WALTER
SHEWART
POPULARIZADO
POR: EDUARD
DEMING
PHVAPHVA
HISTORIAHISTORIA

19. PLANIFICAR: PLAN
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de
la organización.
HACER: DO
Implementar los procesos.
VERIFICAR: CHECK
Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para
el producto, e informar sobre los resultados.
ACTUAR: ACTION
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.

20. PHVAPHVA
APLICACÍÓNAPLICACÍÓN
1.1. EN PROYECTOS DE RESOLUCIÓN DEEN PROYECTOS DE RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS.PROBLEMAS.
2.2. EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO.EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO.
METASMETAS
1.1. PARA MANTENER.PARA MANTENER.
2.2. PARA MEJORAR.PARA MEJORAR.

21. CICLO PDCACICLO PDCA MEJORAMIENTO CONTÍNUOMEJORAMIENTO CONTÍNUO
Definir las
metas
Educar y
entrenar
Ejecutar la
tarea
(Recolectar
datos)
Verificar los
resultados de la
tarea ejecutada
Actuar
correctivamente
en el proceso en
función de los
resultados
P
(PLAN)
D
(DO)
C
(CHECK)
A
(ACTION)
Definir los métodos
que permitan
alcanzar las metas

22. PARA LA
MEJORA CONTINUA

24. SOLO ASÍ, PODREMOS ORIENTAR
LA DETECCION DE OPORTUNIDADES
DE MEJORA, SATISFACER LAS
NECESIDADES DE NUESTROS
CLIENTES EN LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS QUE OFRECEMOS
AHORA, CON ESTO
CONSTRUIREMOS LA MATRIZ DE
CARACTERIZACIÓN
Y...¿QUÉ HAREMOS
CON ESTO?
UNA VEZ REUNIDOS EN EQUIPO ES
IMPORTANTE QUE CLARIFIQUEMOS
ALGUNOS TERMINOS RELATIVOS A NUESTRA
UNIDAD, TALES COMO ¿QUE PROCESOS SE
REALIZAN?, ¿CUALES SON NUESTROS
PRODUCTOS?, ¿QUIENES SON NUESTROS
CLIENTES?, ¿QUE ATRIBUTOS EXIGEN LOS
CLIENTES DE NUESTROS PRODUCTOS?, etc.
PROCESOS
INSUMOS PRODUCTOS
PROVEEDORES CLIENTES
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD
¿MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN?
Y¿PARA QUÉ NOS SIRVE ESTO?

25. PROCESOS
INSUMOS PRODUCTOS
PROVEEDORES CLIENTES
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD

26. BIEN. AHORA DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿QUÉ
PODEMOS HACER PARA MEJORAR LA CALIDAD
DEL PRODUCTO O SERVICO QUE ENTREGAMOS
A NUESTROS CLIENTES ? EXPRESEN SUS
IDEAS
AHORA, SELECCIONEMOS EL
PROYECTO MÁS IMPORTANTE EN
BASE A LOS CRITERIOS DEFINIDOS
EJEMPLO DE CRITERIOS
SE PUEDA REALIZAR
EN POCO TIEMPO
REQUIERAN DE
POCA INVERSIÓN
YO OPINO QUE...
TENGAN PRESENTE LA
MATRIZ DE
CARACTERIZACIÓN
SE HAN QUEJADO DE...

27. YA TENEMOS CLARO QUE QUEREMOS
MEJORAR, PERO CÓMO VAMOS A MEDIR
LA MEJORA, DEBEMOS DEFINIR UN
INDICADOR , QUE PUEDE SER DE TIEMPO,
DE CANTIDAD, DE CALIDAD, ETC.
I = XXX
TIEMPO
XXX
AHORA REVISEMOS
¿DÓNDE OCURRE ESTO?
ES IMPORTANTE QUE CONSIDEREMOS
PARA LA SUB-DIVISIÓN, LOS DATOS
QUE DISPONEMOS
PERO TAMBIÉN DEBEMOS
REVISAR EL COMPORTAMIENTO
DE ESE INDICADOR EN EL TIEMPO
PROBLEMA
EQUIPO “A” ó
ÁREA “A”
EQUIPO “B” ó
ÁREA “B”
EQUIPO “C” ó
ÁREA “C”
EQUIPO “D” ó
ÁREA “D”
EQUIPO “E” ó
ÁREA “E”
SUB-DIVISIÓN DEL PROBLEMA

28. PARA CENTRARNOS EN LOS ASPECTOS MÁS
IMPORTANTES DEL PROBLEMA, DEBEMOS BUSCAR
INFORMACIÓN QUE NOS PERMITA DETERMINAR
DÓNDE OCURRE ESTO CON MAYOR FRECUENCIA
O QUÉ IMPACTA MÁS AL INDICADOR
23 VECES
20 VECES
7 VECES
5 VECES
23
YA TENGO LA INFORMACIÓN,
AHORA DEBO GRAFICARLA,
UTILIZARE EL DIAGRAMA DE PARETO
QUE ME PERMITE IDENTIFICAR LAS
CAUSAS VITALES DEL PROBLEMA
EQUIPO “A” ó
ÁREA “A”
EQUIPO “B” ó
ÁREA “B”
EQUIPO “C” ó
ÁREA “C”
EQUIPO “D” ó
ÁREA “D”
EQU1PO “E” ó
ÁREA “E” 3 VECES
DIAGRAMA DE PARETO
0
5
10
15
20
25
ÁREA " A" ÁREA "B" ÁREA " C" ÁREA " D" ÁREA " E"
FRECUENCIA
0
20
40
60
80
100
120
%
ENTONCES
EL 80% DE
LOS
PROBLEMAS
SE
RESOLVERAN,
SI
TRABAJAMOS
EN LAS
AREAS “A”
Y “B”

29. EQUIPO “B” ó
ÁREA “B”
EQUIPO “A” ó
ÁREA “A”
AHORA DEBEMOS IDENTIFICAR EN CADA CASO
(EQUIPOS O AREAS, ETC.) LAS CAUSAS QUE ORIGINAN
LA OCURRENCIA DEL PROBLEMA. PARA ESTO
UTILIZAREMOS EL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
DESDE EL PUNTO
DE VISTA DE
MATERIALES
DESDE EL PUNTO DE
VISTA DE MÉTODOS
QUÉ AFECTA DESDE
EL PUNTO DE VISTA
DE PERSONAL
DESDE EL PUNTO DE
VISTA DE EQUIPOS
CAUSAS PRIMARIAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
PARA EL EQUIPO ó ÁREA “B” DEBEMOS TAMBIÉN
BUSCAR CAUSAS PRIMARIAS Y SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSASSUB-CAUSAS
SUB-CAUSASSUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS

30. YA TENEMOS CAUSAS Y SUB-CAUSAS, AHORA DEBEMOS
BUSCAR DATOS DE OCURRENCIA DE LAS SUB-CAUSAS Y UTILIZAR
NUEVAMENTE EL DIAGRAMA DE PARETO PARA DETERMINAR LAS
VITALES O QUE IMPACTAN MÁS EN LA SOLUCIÓN DE LAS
CAUSAS PRINCIPALES DEL PROBLEMA
¡¡¡¡¿ESTO LO DEBEMOS HACER
PARA CADA CAUSA PRIMARIA?!!!!
¡¡¡CLARO!!!, SOLO ASÍ,
HABREMOS IDENTIFICADO LAS
CAUSAS RAICES VITALES DE
NUESTRO PROBLEMA
PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS
EQUIPO
0
10
20
30
40
50
60
SUB-
CAUSA 1
SUB-
CAUSA 2
SUB-
CAUSA 3
SUB-
CAUSA 4
SUB-
CAUSA 5
SUB-
CAUSA 6
SUB-
CAUSA 7
SUB-
CAUSA 8
SUB-
CAUSA 9
SUB-
CAUSA
10
FRECUENCIA
0
20
40
60
80
100
120
PORCENTAJE(%)
PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS
EQUIPO
0
10
20
30
40
50
60
SUB-
CAUSA 1
SUB-
CAUSA 2
SUB-
CAUSA 3
SUB-
CAUSA 4
SUB-
CAUSA 5
SUB-
CAUSA 6
SUB-
CAUSA 7
SUB-
CAUSA 8
SUB-
CAUSA 9
SUB-
CAUSA
10
FRECUENCIA
0
20
40
60
80
100
120
PORCENTAJE(%)
PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS
EQUIPO
0
10
20
30
40
50
60
SUB-
CAUSA 1
SUB-
CAUSA 2
SUB-
CAUSA 3
SUB-
CAUSA 4
SUB-
CAUSA 5
SUB-
CAUSA 6
SUB-
CAUSA 7
SUB-
CAUSA 8
SUB-
CAUSA 9
SUB-
CAUSA
10
FRECUENCIA
0
20
40
60
80
100
120
PORCENTAJE(%)

31. YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DE NUESTRO
PROBLEMA, Y SABIENDO SOBRE CUÁL DE ELLAS
PODEMOS INFLUIR Y CUÁNTO, DEBEMOS ESTABLECER
UNA META RETADORA PERO ALCANZABLE
PROBLEMA
EQUIPO “A”
EQUPO “B”
PERSONAL
MÉTODO
EQUIPO
MATERIALES
PERSONAL
MÉTODO
EQUIPO
MATERIALES
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
PESO
50
30
20
100
40
50
10
100
90
10
100
30
30
30
100
90%
100%
90%
100%
60%
100%
80%
100%92%
82%

32. YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA
SOBRE LAS QUE PODEMOS INFLUIR, QUIZÁS ALGUNAS
NOS OFRECEN SOLUCIONES OBVIAS, ESTAS LAS
IMPLANTAREMOS, Y LAS QUE NO, DEBEMOS
CONVERTIRLAS EN ACCIONES QUE NOS PERMITAN
ELIMINAR LA CAUSA
ESO QUIERE DECIR QUE UNA CAUSA PUEDE TENER UNA
SOLA ACCIÓN Y OTRA VARIAS ACCIONES PARA CORREGIRLA.
CAUSAS SOLUCIONES
CAUSA 1 ............SOLUCIÓN OBVIA
CAUSA 2 ............ACTIVIDAD 1
............ACTIVIDAD 2
............ACTIVIDAD 3

33. ENTONCES, YA PODEMOS CONSTRUIR NUESTRA
PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
SÍ, PERO DEBEMOS TENER CLARO PARA CADA UNA
DE LAS ACCIONES QUIÉN, CUÁNDO Y CON QUÉ
RECURSOS SE REALIZARA C/U DE LAS
ACTIVIDADES
JUN JUL AGO SEP
PREPARAR............... XXXXX JOSE GENA
BALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUS
CONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURA
INSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBRE
DISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMA
PLAN DE ACCIONES
ACTIVIDAD RECURSOS
FECHA
RESPONSABLE

34. META
TIEMPO
INDICADOR
CUMPLIENDO TODAS LAS ACCIONES COMPROMETIDAS EN EL
PLAN, HEMOS ALCANZADO LA META QUE NOS FIJAMOS, PERO
AHORA DEBEMOS MANTENER CONSTANTE SEGUIMIENTO AL
COMPORTAMIENTO DE NUESTRO INDICADOR EN EL TIEMPO

35. ¡¡¡YA LO LOGRAMOS!!!...., AHORA A DESCANZAR
NO, DEBEMOS HACER UN NUEVO
PLAN DE ACCIONES, PARA GARANTIZAR
QUE EL RESULTADO ALCANZADO LO
SOSTENDREMOS EN EL TIEMPO
OCT NOV DIC ENE
PREPARAR............... XXXXX JOSE GENA
BALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUS
CONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURA
INSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBRE
DISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMA
MANTENER.............. JJJJJJJJJ ANGEL ROMA
ACCIONES DE GARANTIA
ACTIVIDAD RECURSOS
FECHA
RESPONSABLE