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CALIDAD
Y
MEJORA CONTINUA
CALIDAD
JURAN Adecuación al uso
DEMING
Todo lo que el cliente necesite
y desee
CROSBY Cumplir con los requerimientos o
especificaciones
ISHIKAWA
Practica de desarrollar, diseñar,
Producir y servir un producto
que sea económico, útil y satisfactorio
Al cliente
ISO 9000
Grado en que un conjunto de
características
inherentes cumple con los requisitos
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
SE PUEDEN IDENTIFICAR 3 CATEGORÍAS:
BIENES SOFTWARE
SERVICIOS
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
“UN CLIENTE ES
AQUEL A QUIEN UN PRODUCTO O PROCESO
IMPACTA”
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PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD
Según laiso 9000:2006:
“actividad recurrenteparaaumentar lacapacidad paracumplir
losrequisitos”
““ significacambiar un proceso parahacerlo másefectivo,significacambiar un proceso parahacerlo másefectivo,
eficientey adaptable”eficientey adaptable”
“es UN PROCESO QUE DESCRIBE MUY BIEN LO QUE
ES LA ESCENCIA DE LA CALIDAD Y REFLEJA LO QUE
LAS EMPRESAS NECESITAN HACER SI QUIEREN SER
COMPETITIVASA LO LARGO DEL TIEMPO.”
Contribuye a mejorar las debilidades yContribuye a mejorar las debilidades y
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competitivos en el mercado.competitivos en el mercado.
Importancia del Mejoramiento ContinuoImportancia del Mejoramiento Continuo
Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y deConcentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae comoSi existe reducción de productos defectuosos, trae como
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un consumo menor de materias primas.un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización haciaIncrementa la productividad y dirige a la organización hacia
la competitividad, lo cual es de vital importancia para lasla competitividad, lo cual es de vital importancia para las
actuales organizaciones.actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avancesContribuye a la adaptación de los procesos a los avances
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Cuando el mejoramiento se concentra en un áreaCuando el mejoramiento se concentra en un área
específica de la organización, se pierde laespecífica de la organización, se pierde la
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todos los miembros de la empresa.todos los miembros de la empresa.
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que para obtener el éxito es necesaria laque para obtener el éxito es necesaria la
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mediana empresa son muy conservadores, elmediana empresa son muy conservadores, el
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largo.largo.
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HV
A
PLANIFICAR
P
HACER
H
VERIFICAR
V
ACTUAR
A
P
HV
A
DESARROLLADO
POR: WALTER
SHEWART
POPULARIZADO
POR: EDUARD
DEMING
PHVAPHVA
HISTORIAHISTORIA
PLANIFICAR: PLAN
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de
la organización.
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INSUMOS PRODUCTOS
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ATRIBUTOS ATRIBUTOS
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PROCESOS
INSUMOS PRODUCTOS
PROVEEDORES CLIENTES
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
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YO OPINO QUE...
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YA TENEMOS CLARO QUE QUEREMOS
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TIEMPO
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REVISAR EL COMPORTAMIENTO
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PROBLEMA
EQUIPO “A” ó
ÁREA “A”
EQUIPO “B” ó
ÁREA “B”
EQUIPO “C” ó
ÁREA “C”
EQUIPO “D” ó
ÁREA “D”
EQUIPO “E” ó
ÁREA “E”
SUB-DIVISIÓN DEL PROBLEMA
PARA CENTRARNOS EN LOS ASPECTOS MÁS
IMPORTANTES DEL PROBLEMA, DEBEMOS BUSCAR
INFORMACIÓN QUE NOS PERMITA DETERMINAR
DÓNDE OCURRE ESTO CON MAYOR FRECUENCIA
O QUÉ IMPACTA MÁS AL INDICADOR
23 VECES
20 VECES
7 VECES
5 VECES
23
YA TENGO LA INFORMACIÓN,
AHORA DEBO GRAFICARLA,
UTILIZARE EL DIAGRAMA DE PARETO
QUE ME PERMITE IDENTIFICAR LAS
CAUSAS VITALES DEL PROBLEMA
EQUIPO “A” ó
ÁREA “A”
EQUIPO “B” ó
ÁREA “B”
EQUIPO “C” ó
ÁREA “C”
EQUIPO “D” ó
ÁREA “D”
EQU1PO “E” ó
ÁREA “E” 3 VECES
DIAGRAMA DE PARETO
0
5
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20
25
ÁREA " A" ÁREA "B" ÁREA " C" ÁREA " D" ÁREA " E"
FRECUENCIA
0
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100
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%
ENTONCES
EL 80% DE
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PROBLEMAS
SE
RESOLVERAN,
SI
TRABAJAMOS
EN LAS
AREAS “A”
Y “B”
EQUIPO “B” ó
ÁREA “B”
EQUIPO “A” ó
ÁREA “A”
AHORA DEBEMOS IDENTIFICAR EN CADA CASO
(EQUIPOS O AREAS, ETC.) LAS CAUSAS QUE ORIGINAN
LA OCURRENCIA DEL PROBLEMA. PARA ESTO
UTILIZAREMOS EL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
DESDE EL PUNTO
DE VISTA DE
MATERIALES
DESDE EL PUNTO DE
VISTA DE MÉTODOS
QUÉ AFECTA DESDE
EL PUNTO DE VISTA
DE PERSONAL
DESDE EL PUNTO DE
VISTA DE EQUIPOS
CAUSAS PRIMARIAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
PARA EL EQUIPO ó ÁREA “B” DEBEMOS TAMBIÉN
BUSCAR CAUSAS PRIMARIAS Y SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSASSUB-CAUSAS
SUB-CAUSASSUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
YA TENEMOS CAUSAS Y SUB-CAUSAS, AHORA DEBEMOS
BUSCAR DATOS DE OCURRENCIA DE LAS SUB-CAUSAS Y UTILIZAR
NUEVAMENTE EL DIAGRAMA DE PARETO PARA DETERMINAR LAS
VITALES O QUE IMPACTAN MÁS EN LA SOLUCIÓN DE LAS
CAUSAS PRINCIPALES DEL PROBLEMA
¡¡¡¡¿ESTO LO DEBEMOS HACER
PARA CADA CAUSA PRIMARIA?!!!!
¡¡¡CLARO!!!, SOLO ASÍ,
HABREMOS IDENTIFICADO LAS
CAUSAS RAICES VITALES DE
NUESTRO PROBLEMA
PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS
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YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DE NUESTRO
PROBLEMA, Y SABIENDO SOBRE CUÁL DE ELLAS
PODEMOS INFLUIR Y CUÁNTO, DEBEMOS ESTABLECER
UNA META RETADORA PERO ALCANZABLE
PROBLEMA
EQUIPO “A”
EQUPO “B”
PERSONAL
MÉTODO
EQUIPO
MATERIALES
PERSONAL
MÉTODO
EQUIPO
MATERIALES
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
SUB CAUSA
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SUB CAUSA
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90%
100%
60%
100%
80%
100%92%
82%
YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA
SOBRE LAS QUE PODEMOS INFLUIR, QUIZÁS ALGUNAS
NOS OFRECEN SOLUCIONES OBVIAS, ESTAS LAS
IMPLANTAREMOS, Y LAS QUE NO, DEBEMOS
CONVERTIRLAS EN ACCIONES QUE NOS PERMITAN
ELIMINAR LA CAUSA
ESO QUIERE DECIR QUE UNA CAUSA PUEDE TENER UNA
SOLA ACCIÓN Y OTRA VARIAS ACCIONES PARA CORREGIRLA.
CAUSAS SOLUCIONES
CAUSA 1 ............SOLUCIÓN OBVIA
CAUSA 2 ............ACTIVIDAD 1
............ACTIVIDAD 2
............ACTIVIDAD 3
ENTONCES, YA PODEMOS CONSTRUIR NUESTRA
PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
SÍ, PERO DEBEMOS TENER CLARO PARA CADA UNA
DE LAS ACCIONES QUIÉN, CUÁNDO Y CON QUÉ
RECURSOS SE REALIZARA C/U DE LAS
ACTIVIDADES
JUN JUL AGO SEP
PREPARAR............... XXXXX JOSE GENA
BALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUS
CONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURA
INSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBRE
DISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMA
PLAN DE ACCIONES
ACTIVIDAD RECURSOS
FECHA
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META
TIEMPO
INDICADOR
CUMPLIENDO TODAS LAS ACCIONES COMPROMETIDAS EN EL
PLAN, HEMOS ALCANZADO LA META QUE NOS FIJAMOS, PERO
AHORA DEBEMOS MANTENER CONSTANTE SEGUIMIENTO AL
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¡¡¡YA LO LOGRAMOS!!!...., AHORA A DESCANZAR
NO, DEBEMOS HACER UN NUEVO
PLAN DE ACCIONES, PARA GARANTIZAR
QUE EL RESULTADO ALCANZADO LO
SOSTENDREMOS EN EL TIEMPO
OCT NOV DIC ENE
PREPARAR............... XXXXX JOSE GENA
BALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUS
CONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURA
INSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBRE
DISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMA
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  • 2.
  • 3. CALIDAD JURAN Adecuación al uso DEMING Todo lo que el cliente necesite y desee CROSBY Cumplir con los requerimientos o especificaciones ISHIKAWA Practica de desarrollar, diseñar, Producir y servir un producto que sea económico, útil y satisfactorio Al cliente ISO 9000 Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
  • 4. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD SE PUEDEN IDENTIFICAR 3 CATEGORÍAS: BIENES SOFTWARE SERVICIOS
  • 5. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD “UN CLIENTE ES AQUEL A QUIEN UN PRODUCTO O PROCESO IMPACTA”
  • 6. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD CLIENTES EXTERNOS: PROCESADORESINTERMEDIOS COMERCIANTES CUERPOSREGULATORIOS ENTESGUBERNAMENTALES
  • 7. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD OTRASDIVISIONESDE LA COMPAÑÍA CLIENTES INTERNOS:
  • 8. Es la percepción de éste acerca del grado con el cual sus necesidades O expectativas han sido cumplidas SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
  • 9. Que opina el publico?
  • 11. Según laiso 9000:2006: “actividad recurrenteparaaumentar lacapacidad paracumplir losrequisitos” ““ significacambiar un proceso parahacerlo másefectivo,significacambiar un proceso parahacerlo másefectivo, eficientey adaptable”eficientey adaptable”
  • 12. “es UN PROCESO QUE DESCRIBE MUY BIEN LO QUE ES LA ESCENCIA DE LA CALIDAD Y REFLEJA LO QUE LAS EMPRESAS NECESITAN HACER SI QUIEREN SER COMPETITIVASA LO LARGO DEL TIEMPO.”
  • 13. Contribuye a mejorar las debilidades yContribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.afianzar las fortalezas de la organización. Se logra ser más productivos ySe logra ser más productivos y competitivos en el mercado.competitivos en el mercado. Importancia del Mejoramiento ContinuoImportancia del Mejoramiento Continuo
  • 14. Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y deConcentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae comoSi existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado deconsecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organización haciaIncrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para lasla competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avancesContribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.tecnológicos. Ventajas del Mejoramiento ContinuoVentajas del Mejoramiento Continuo
  • 15. Cuando el mejoramiento se concentra en un áreaCuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde laespecífica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entreperspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organización, yaRequiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria laque para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de laparticipación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.organización y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequeña yEn vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, elmediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muyMejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.largo. Hay que hacer inversiones importantes.Hay que hacer inversiones importantes. Desventajas del Mejoramiento ContinuoDesventajas del Mejoramiento Continuo
  • 19. PLANIFICAR: PLAN Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. HACER: DO Implementar los procesos. VERIFICAR: CHECK Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. ACTUAR: ACTION Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
  • 20. PHVAPHVA APLICACÍÓNAPLICACÍÓN 1.1. EN PROYECTOS DE RESOLUCIÓN DEEN PROYECTOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.PROBLEMAS. 2.2. EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO.EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO. METASMETAS 1.1. PARA MANTENER.PARA MANTENER. 2.2. PARA MEJORAR.PARA MEJORAR.
  • 21. CICLO PDCACICLO PDCA MEJORAMIENTO CONTÍNUOMEJORAMIENTO CONTÍNUO Definir las metas Educar y entrenar Ejecutar la tarea (Recolectar datos) Verificar los resultados de la tarea ejecutada Actuar correctivamente en el proceso en función de los resultados P (PLAN) D (DO) C (CHECK) A (ACTION) Definir los métodos que permitan alcanzar las metas
  • 23.
  • 24. SOLO ASÍ, PODREMOS ORIENTAR LA DETECCION DE OPORTUNIDADES DE MEJORA, SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECEMOS AHORA, CON ESTO CONSTRUIREMOS LA MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN Y...¿QUÉ HAREMOS CON ESTO? UNA VEZ REUNIDOS EN EQUIPO ES IMPORTANTE QUE CLARIFIQUEMOS ALGUNOS TERMINOS RELATIVOS A NUESTRA UNIDAD, TALES COMO ¿QUE PROCESOS SE REALIZAN?, ¿CUALES SON NUESTROS PRODUCTOS?, ¿QUIENES SON NUESTROS CLIENTES?, ¿QUE ATRIBUTOS EXIGEN LOS CLIENTES DE NUESTROS PRODUCTOS?, etc. PROCESOS INSUMOS PRODUCTOS PROVEEDORES CLIENTES ATRIBUTOS ATRIBUTOS MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD ¿MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN? Y¿PARA QUÉ NOS SIRVE ESTO?
  • 25. PROCESOS INSUMOS PRODUCTOS PROVEEDORES CLIENTES ATRIBUTOS ATRIBUTOS MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD
  • 26. BIEN. AHORA DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICO QUE ENTREGAMOS A NUESTROS CLIENTES ? EXPRESEN SUS IDEAS AHORA, SELECCIONEMOS EL PROYECTO MÁS IMPORTANTE EN BASE A LOS CRITERIOS DEFINIDOS EJEMPLO DE CRITERIOS SE PUEDA REALIZAR EN POCO TIEMPO REQUIERAN DE POCA INVERSIÓN YO OPINO QUE... TENGAN PRESENTE LA MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN SE HAN QUEJADO DE...
  • 27. YA TENEMOS CLARO QUE QUEREMOS MEJORAR, PERO CÓMO VAMOS A MEDIR LA MEJORA, DEBEMOS DEFINIR UN INDICADOR , QUE PUEDE SER DE TIEMPO, DE CANTIDAD, DE CALIDAD, ETC. I = XXX TIEMPO XXX AHORA REVISEMOS ¿DÓNDE OCURRE ESTO? ES IMPORTANTE QUE CONSIDEREMOS PARA LA SUB-DIVISIÓN, LOS DATOS QUE DISPONEMOS PERO TAMBIÉN DEBEMOS REVISAR EL COMPORTAMIENTO DE ESE INDICADOR EN EL TIEMPO PROBLEMA EQUIPO “A” ó ÁREA “A” EQUIPO “B” ó ÁREA “B” EQUIPO “C” ó ÁREA “C” EQUIPO “D” ó ÁREA “D” EQUIPO “E” ó ÁREA “E” SUB-DIVISIÓN DEL PROBLEMA
  • 28. PARA CENTRARNOS EN LOS ASPECTOS MÁS IMPORTANTES DEL PROBLEMA, DEBEMOS BUSCAR INFORMACIÓN QUE NOS PERMITA DETERMINAR DÓNDE OCURRE ESTO CON MAYOR FRECUENCIA O QUÉ IMPACTA MÁS AL INDICADOR 23 VECES 20 VECES 7 VECES 5 VECES 23 YA TENGO LA INFORMACIÓN, AHORA DEBO GRAFICARLA, UTILIZARE EL DIAGRAMA DE PARETO QUE ME PERMITE IDENTIFICAR LAS CAUSAS VITALES DEL PROBLEMA EQUIPO “A” ó ÁREA “A” EQUIPO “B” ó ÁREA “B” EQUIPO “C” ó ÁREA “C” EQUIPO “D” ó ÁREA “D” EQU1PO “E” ó ÁREA “E” 3 VECES DIAGRAMA DE PARETO 0 5 10 15 20 25 ÁREA " A" ÁREA "B" ÁREA " C" ÁREA " D" ÁREA " E" FRECUENCIA 0 20 40 60 80 100 120 % ENTONCES EL 80% DE LOS PROBLEMAS SE RESOLVERAN, SI TRABAJAMOS EN LAS AREAS “A” Y “B”
  • 29. EQUIPO “B” ó ÁREA “B” EQUIPO “A” ó ÁREA “A” AHORA DEBEMOS IDENTIFICAR EN CADA CASO (EQUIPOS O AREAS, ETC.) LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA OCURRENCIA DEL PROBLEMA. PARA ESTO UTILIZAREMOS EL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MATERIALES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MÉTODOS QUÉ AFECTA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DE EQUIPOS CAUSAS PRIMARIAS SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS PARA EL EQUIPO ó ÁREA “B” DEBEMOS TAMBIÉN BUSCAR CAUSAS PRIMARIAS Y SUB-CAUSAS SUB-CAUSAS SUB-CAUSASSUB-CAUSAS SUB-CAUSASSUB-CAUSAS SUB-CAUSAS
  • 30. YA TENEMOS CAUSAS Y SUB-CAUSAS, AHORA DEBEMOS BUSCAR DATOS DE OCURRENCIA DE LAS SUB-CAUSAS Y UTILIZAR NUEVAMENTE EL DIAGRAMA DE PARETO PARA DETERMINAR LAS VITALES O QUE IMPACTAN MÁS EN LA SOLUCIÓN DE LAS CAUSAS PRINCIPALES DEL PROBLEMA ¡¡¡¡¿ESTO LO DEBEMOS HACER PARA CADA CAUSA PRIMARIA?!!!! ¡¡¡CLARO!!!, SOLO ASÍ, HABREMOS IDENTIFICADO LAS CAUSAS RAICES VITALES DE NUESTRO PROBLEMA PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS EQUIPO 0 10 20 30 40 50 60 SUB- CAUSA 1 SUB- CAUSA 2 SUB- CAUSA 3 SUB- CAUSA 4 SUB- CAUSA 5 SUB- CAUSA 6 SUB- CAUSA 7 SUB- CAUSA 8 SUB- CAUSA 9 SUB- CAUSA 10 FRECUENCIA 0 20 40 60 80 100 120 PORCENTAJE(%) PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS EQUIPO 0 10 20 30 40 50 60 SUB- CAUSA 1 SUB- CAUSA 2 SUB- CAUSA 3 SUB- CAUSA 4 SUB- CAUSA 5 SUB- CAUSA 6 SUB- CAUSA 7 SUB- CAUSA 8 SUB- CAUSA 9 SUB- CAUSA 10 FRECUENCIA 0 20 40 60 80 100 120 PORCENTAJE(%) PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS EQUIPO 0 10 20 30 40 50 60 SUB- CAUSA 1 SUB- CAUSA 2 SUB- CAUSA 3 SUB- CAUSA 4 SUB- CAUSA 5 SUB- CAUSA 6 SUB- CAUSA 7 SUB- CAUSA 8 SUB- CAUSA 9 SUB- CAUSA 10 FRECUENCIA 0 20 40 60 80 100 120 PORCENTAJE(%)
  • 31. YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DE NUESTRO PROBLEMA, Y SABIENDO SOBRE CUÁL DE ELLAS PODEMOS INFLUIR Y CUÁNTO, DEBEMOS ESTABLECER UNA META RETADORA PERO ALCANZABLE PROBLEMA EQUIPO “A” EQUPO “B” PERSONAL MÉTODO EQUIPO MATERIALES PERSONAL MÉTODO EQUIPO MATERIALES SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA SUB CAUSA PESO 50 30 20 100 40 50 10 100 90 10 100 30 30 30 100 90% 100% 90% 100% 60% 100% 80% 100%92% 82%
  • 32. YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA SOBRE LAS QUE PODEMOS INFLUIR, QUIZÁS ALGUNAS NOS OFRECEN SOLUCIONES OBVIAS, ESTAS LAS IMPLANTAREMOS, Y LAS QUE NO, DEBEMOS CONVERTIRLAS EN ACCIONES QUE NOS PERMITAN ELIMINAR LA CAUSA ESO QUIERE DECIR QUE UNA CAUSA PUEDE TENER UNA SOLA ACCIÓN Y OTRA VARIAS ACCIONES PARA CORREGIRLA. CAUSAS SOLUCIONES CAUSA 1 ............SOLUCIÓN OBVIA CAUSA 2 ............ACTIVIDAD 1 ............ACTIVIDAD 2 ............ACTIVIDAD 3
  • 33. ENTONCES, YA PODEMOS CONSTRUIR NUESTRA PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES SÍ, PERO DEBEMOS TENER CLARO PARA CADA UNA DE LAS ACCIONES QUIÉN, CUÁNDO Y CON QUÉ RECURSOS SE REALIZARA C/U DE LAS ACTIVIDADES JUN JUL AGO SEP PREPARAR............... XXXXX JOSE GENA BALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUS CONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURA INSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBRE DISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMA PLAN DE ACCIONES ACTIVIDAD RECURSOS FECHA RESPONSABLE
  • 34. META TIEMPO INDICADOR CUMPLIENDO TODAS LAS ACCIONES COMPROMETIDAS EN EL PLAN, HEMOS ALCANZADO LA META QUE NOS FIJAMOS, PERO AHORA DEBEMOS MANTENER CONSTANTE SEGUIMIENTO AL COMPORTAMIENTO DE NUESTRO INDICADOR EN EL TIEMPO
  • 35. ¡¡¡YA LO LOGRAMOS!!!...., AHORA A DESCANZAR NO, DEBEMOS HACER UN NUEVO PLAN DE ACCIONES, PARA GARANTIZAR QUE EL RESULTADO ALCANZADO LO SOSTENDREMOS EN EL TIEMPO OCT NOV DIC ENE PREPARAR............... XXXXX JOSE GENA BALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUS CONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURA INSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBRE DISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMA MANTENER.............. JJJJJJJJJ ANGEL ROMA ACCIONES DE GARANTIA ACTIVIDAD RECURSOS FECHA RESPONSABLE