Este documento presenta la misión, visión y objetivos del Departamento de Ingeniería Industrial de un instituto tecnológico en Tijuana. Su misión es formar ingenieros industriales comprometidos con el desarrollo de su país mediante el uso eficiente de recursos y la incorporación de alta tecnología. Su visión es integrar la docencia, vinculación e investigación para formar ingenieros que respondan a los retos de generar bienes y servicios de clase mundial. El documento también describe un proyecto de investigación sobre una

1. Instituto Tecnológico de Tijuana
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Misión:
Formar profesionales de la carrera de ingeniería industrial, que sean agentes de cambios,
comprometidos e integrados al desarrollo de su país, emprendedores, analíticos y creativos, que
mejoren la productividad de los sistemas generadores de bienes y servicios, mediante el uso eficiente de
los recursos disponibles y la incorporación de la alta tecnología.
Visión:
Ser un departamento que integre la docencia, la vinculación, y la investigación, para formación de
ingenieros que respondan a los retos en la generación de bienes y servicios de clase mundial.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
Tijuana Baja California a: lunes 20 de octubre de 2008
Catedrático: Ing. Emilio Borquez
PROYECTO DE QFD
EQUIPO ALPHA
MONTES TENORIO CRYS
RIVAS ÁVILA EDGAR
VALDEZ REYES HERO

2. Proyecto de investigación
EMPRESA:
INDUSTRIAL LEHNER
UBICACIÓN:
Colonia Ejido Mazatlán, Playas de Rosarito B.C
DURACIÓN DEL PROYECTO:
1 SEMANA
ENCARGADOS:
Lic. Norberto Campos Maldonado, encargado de producción de ventanas
Sra. Carolina González Urquillo, encargada de recursos humanos
Sr. José Aguilar Domínguez, supervisor
Ing. Augusto Resendez C., Gerente y contador

3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivos Generales
Detectar aspectos que le interesen al cliente y tratar de mejorarlos
 Identificar las fallas cometidas en el área de producción.
 Identificar las necesidades del cliente
 Hacer una comparación con la competencia
Objetivos Específicos.
 Elaborar un diagnostico del proceso de producción actual en la empresa.
 Identificar y señalar los pasos en los que se pueden efectuar cambios en el proceso de
producción de las ventanas tipo Francesa.
 Mejorar la empresa, lo que se traducirá en una reducción de costos de producción y un
aumento de los beneficios para la misma.
Objetivos específicos del trabajo:
Mediante la elaboración de la casa de calidad darnos cuenta de los aspectos que le interesan
más al cliente y sobre esos entablar un plan de acción para recuperar el mercado perdido o
extenderlo mas, poniendo énfasis en las necesidades primordiales.

4. HISTORIA DE LA EMPRESA
La empresa LEHNER S.A. de C.V. se fundó en el 1962 como una división industrial de GISA. Tuvo
como único producto, la producción de ventanas de aluminio y vidrio.
Se comenzó a laborar en la empresa con un total de siete personas, trabajando en una bodega
del edificio GISA ubicado sobre la primera calle poniente de la ciudad de Monterrey, en el estado
de Nuevo León.
La empresa fue creciendo ya que su producto tuvo gran aceptación en el mercado. En el año de
1965 se compro un terreno sobre la carretera Troncal del Norte, en el municipio de Santa
Catarina, y allí se construyeron tres galeras, que servirían de fábrica para la producción de los
productos ofrecidos.
Esta empresa expandió su producción en el año de 1965 y comenzaron a hacer nuevas líneas de
producto, entre los que se encuentran: puertas de aluminio y vidrio, carretillas, escaleras y
zarandas contra insectos.
Algunos de estos productos, tuvieron una gran demanda, no solo a nivel nacional, sino que
también a nivel internacional, muestra de ello, es que, las carretillas, especialmente, se
empezaron a exportar en el año de 1972 a Guatemala, Nicaragua y Honduras y se dejaron de
exportar en 1985, debido a que en estos países de la región centroamericana, hubo un
crecimiento de las empresas que ofrecían los mismos productos, pero a un precio menor, debido
a que las importaciones debían pagar impuestos de aduana.
En 1978 se exportaron ventanas a Estados Unidos, contando con uno de los principales clientes al
ministerio de finanzas. La década de los 80 fue una época muy prospera para la empresa, porque
se estableció fuertemente en el mercado, satisfaciendo las necesidades de la industria de la
construcción.
En 1994 se comenzó a producir la tipo francesa, la cual ha sido seleccionada por nuestro grupo
para analizar su producción.
En 1995 se expande la empresa al crear una nueva línea de producto, la cual es la cortina, de tipo
persiana americana y con esto se obtiene un contrato de exclusividad con la fábrica
norteamericana llamada Verosol.
Según el criterio de clasificación, la empresa LEHNER, es un empresa mediana, ya que en la
actualidad cuenta con un personal de 52 personas en total, de los cuales, 24 conforman el
departamento de producción.
Para el año 2002 y afrontando la demanda que se tenía al sur de california y en toda esta franja
fronteriza, se decide establecer un edificio en el municipio de Rosarito, Baja California.

5. El inmueble no es un enorme emporio industrial como los que están establecidos en dicho
municipio pero se ha sabido mantener en pie desde aquel entonces.
En la actualidad, la empresa basa su producción en las ventanas, siendo la de tipo francesa una de
las más especiales, ya que es una de las que más trabajo se requiere a la hora de su producción.
La producción de la empresa no supera las 60 ventanas diarias ya que el proceso de elaborado es
muy extenso y requiere de enormes cantidades de tiempo invertido, además de que la
planeación no es muy propia de una empresa.
La mayoría de la escolaridad que se maneja en esta empresa es de personas que no rebasaron su
educación básica, es por ello que existe mayor oportunidad de mejora en las aéreas de
producción.

6. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Misión:
“Ser líderes en la producción y comercialización de nuestros productos, para satisfacer la
demanda de la industria de la construcción con los mejores estándares de calidad y la mejor
atención al cliente, contribuyendo así al desarrollo económico y social del país, por medio de un
recurso humano altamente profesional y capacitado y de productos con la más alta calidad.”1
Visión:
“Nosotros como empresa queremos llegar a cubrir el área fronteriza a lo largo y ancho del país
así como otros países ofreciendo productos de gran calidad para la satisfacción de nuestros
clientes, obteniendo así el primer lugar como proveedores de este tipo de producto, ya sea para
grandes almacenes como pequeños distribuidores.”
1
Datos proporcionados por Depto.de Ventas

7. OBSERVACIONES:
RECURSO HUMANO:
Se pudo observar que dentro de esta empresa hay buenas relaciones interpersonales, Lo cual
proporciona un buen ambiente laboral y eso ayuda a mantener al operario motivado y a realizar
mejor su trabajo.
MERCADO OBJETIVO:
Están dirigidos hacia un mercado conformado por las personas de la clase media alta, media y media
baja. En general los clientes podrían ser hoteles, familias, instituciones gubernamentales, empresas
privadas y personas particulares.
Dentro de esta empresa se realizan diferentes tipos de ventana para su elaboración se necesitan 3
operarios: Un cortador de piezas de aluminio; 3 armadores de ventanas; Un cortador de vidrio.
FORTALEZAS
 La empresa consta con maquinaria adecuada para hacer diferentes productos.
 Tienen diversidad de estilos que se dirigen a varios sectores de la población.
 Personal altamente capacitado.
 Canales de distribución previamente establecidos
DEBILIDADES
 No tiene imagen de marca líder.
 No tienen publicidad.
 La mayor parte de los procesos son manuales y deberían de automatizarse.
OPORTUNIDADES
 Demanda Esporádica
 Amplio mercado potencial.
AMENAZAS
 Competidores locales.

8.  Diferentes tipos de marcas ventanas.
 Productos de bajo preci0
ORGANIGRAMA
Gerente General
Gerencia Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de
de Administración,
de Control de Ventas
Finanzas y
Producción Calidad y
Contabilidad Compras Mantenimiento
Jefatura de Planta Supervisión
Produccion

9. QFD
El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas) es un método de diseño de
productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en
pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias. Luego de una introducción
histórica, en este documento de trabajo ilustramos los conceptos principales del QFD,
destacamos sus ventajas y damos recomendaciones de uso. Para brindar una perspectiva amplia
y moderna del QFD, describimos sus principales campos de aplicación y algunos enfoques nuevos
utilizados en su construcción. Finalmente, presentamos un resumen y conclusiones.
Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad—núcleo del QFD—que, en un único
gráfico, indica los requerimientos del cliente, establece las características técnicas capaces de
satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la
competencia.
Pero este valor integrador no se reduce al aspecto gráfico, sino que influye sobre la organización
en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas
de la firma se forman una idea más acabada de las complejas relaciones que hacen al diseño de
productos satisfactorios. De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se
facilita el diálogo, se asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos—todo
ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.
CONCEPTO Y BENEFICIOS DE LA MATRIZ DE LA CALIDAD
El núcleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (que
abreviamos RC) con las características técnicas (CT) necesarias para satisfacerlos. Estas
relaciones se presentan en forma de una tabla elaborada llamada quot;matriz de la calidadquot; (Figura 1).
Tomados en su conjunto, los RC definen la calidad de un producto y son las expresiones que los
clientes utilizan para describir los productos y sus características deseables. Asociada con cada CT
existe una métrica, que se usa para determinar el grado de satisfacción de los clientes con cada
uno de sus requerimientos. Esta medida es fundamental para la mejora continua.
Tanto los primeros como las segundas suelen ser numerosos y se agrupan en varios niveles,
según su grado de abstracción. Esta multiplicidad no es caprichosa. El gran número de los RC
responde a las variadas dimensiones de la calidad y la cantidad de las CT es consecuencia de la
creciente complejidad tecnológica de los productos modernos.
Cómo Transformarlos Requisitos del Cliente en Requisitos de Proceso?
¿Qué hacer para competir?
Dar un buen servicio (atención) asociado al producto que entrego.

10. Cuál es el Servicio que Necesito?
Identificar claramente a nuestro cliente.
Identificar sus necesidades y expectativas (independientemente de los requisitos)
Identificar las características de mi producto (Implícitas, explícitas y las que exceden sus
expectativas)
Paso A
Que quiere el cliente
(Necesidades y expectativas)
Paso B
Como podemos satisfacer lo que quiere el
cliente?
Paso C
Definir la relacion entre lo que quiere y
como lograrlo.
Paso D
Areas claves a definir.
(Caracteristicas criticas de la caldad)
Fuentes para determinar necesidades y expectativas del cliente
Encuestas.
Estudios de mercado.
Análisis de tendencias.
Historial de productos similares.
Historial de fallas, problema o quejas.
Análisis de la competencia (benchmarking)
Ejercicio 1
Determinar las necesidades y expectativas del cliente.

11. Piezas más resistentes 7
Colores mas durables de la base 4
Vidrios más resistentes 9
Facilidad de armado 7
Fácil limpieza 4
Variedad de diseños 4
Evitar las esquinas filosas 8
Los rodamientos no se atoren 8
Mejor sistema de seguridad 7
Buen costo 5
Mejor empaquetado 6
Función Despliegue de la Calidad
Es una técnica para traducir y trasladar las expectativas del cliente en parámetros de los procesos de
la organización.
Determinar los comos
Determinar el nivel de
Requerimientos del correlacion
cliente
Evaluacion de la
competencia
Matriz de la
Determinación de las
calidad
correlaciones Evaluacion de las
(QFD) caracteristicas del
producto final
Selección de las Determinar los
caracteristicas a puntos de venta para
desplegar. Determinación de los nuevos productos
objetivos de control
del producto final

12. Retroalimentación Permanente del QFD
Que?
Cuanto? Como?
MATRICES DEL QFD

13. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ
Relación
Relación Fuerte
Relación Media
Relación Débil

15. QFD No Que Como Salida Nombre
1 Características del Requerimientos de Características del Planificación del
cliente sobre el diseño diseño para obtener producto
producto el producto que
requiere el cliente
2 Características Requerimientos de Identificación de los Explosión de partes
criticas del diseño materiales materiales necesarios
para obtener el para satisfacer el
producto que diseño
requiere el cliente
3 Características de los Operaciones de Identificación de las Planificación del
materiales realización del características proceso
producto necesarias para
realizar el producto
4 Características de la Operaciones de Establecer las Planificación de la
realización del producción especificaciones para producción
producto la producción
QFD 1
Qué: Necesidades del cliente y como se trabaja con esas necesidades
Por qué: Define las expectativas del cliente, define los métodos que pueden satisfacer esas
expectativas y asigna prioridades a los requerimientos
Cuando: Etapa 1, Durante la determinación de las necesidades del cliente
Como: Entrevistas y encuestas del cliente, técnicos y expertos del negocio
QFD 2
Qué: Determinación de los requisitos de las características que pueden influenciar producto
Por qué: Asignar prioridades a acciones internas que intervienen en el producto
Cuando: Etapa 2
Como: Con expertos técnicos responsables de proceso y equipos multidisciplinarios
QFD 3
Qué: Determinar los métodos internos para los procesos que actúan en ello.
Por qué: Identificar procesos claves
Cuando: Etapa 3,
Como: Análisis de datos y técnicas estadísticas

16. QFD 4
Qué: Determinar las variables claves de control
Por qué: Identificar las variables de control de los procesos claves
Cuando: Etapa 4,
Como: Simulación, pruebas piloto y optimización de Diseño de Experimentos
CONCLUSIONES
Mediante esta matriz pudimos darnos cuenta que el cliente requería de otras necesidades que la
empresa no se daba cuenta y en base a ello empezar a realizar cambios a nivel del proceso.
De los resultados obtenidos podemos destacar que los requisitos más importantes fueron :
Vidrios más resistentes 9
Evitar las esquinas filosas 8
Los rodamientos no se atoren 8
En cuanto a las características técnicas tenemos lo siguiente:
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS PONDERACIÓN
Aumentar el grosor del vidrio 17.1
Aumentar el grosor del aluminio 7.49
Cambiar el tipo de aluminio 2.5
Cambiar demás materiales 26.3
Hacer un cambio en la consistencia de los colores 4.28
No manejar colores, sino dejar el color del aluminio 4.28
Disminuir el número de tornillos 7.49
Elaborar diagramas de explosión de partes 2.5
Dar tratamiento térmico al vidrio 5.11
Agregar filtros de papel 1.9
Establecer un estándar mínimo de 3 diseños 4.28
Cambiar el tipo de empaquetado 6.42
Optimizar el proceso 1.78
Agregar plásticos a las esquinas para evitar los 8.56
filamentos

17. Este documento de trabajo presenta el QFD como herramienta de diseño de nuevos productos y
servicios y, además, como una herramienta integradora de las diversas funciones de la firma.
Después de una introducción histórica abordamos el concepto de matriz de la calidad como núcleo
del QFD y destacamos su utilidad: es una herramienta efectiva del marketing que permite clarificar
las características técnicas y facilitar la detección de ventajas y desventajas competitivas y, a través
de ella, innovar; mejora la comunicación interfuncional, establece prioridades para la mejora
continua y ayuda al análisis de costos y beneficios.
Los pasos de construcción de una matriz de la calidad están estandarizados y pueden aplicarse sin
mayor dificultad. Sin embargo, el gerente debe ser consciente de las ventajas y limitaciones de la
metodología. Es importante mantener la simplicidad en las aplicaciones del QFD—así como en las
aplicaciones de mejoramiento organizacional en general—y superar las preocupaciones por el
carácter cualitativo de la matriz. Es importante mantener la flexibilidad y ser creativo en la
aplicación, al mismo tiempo que se respeta la voz quot;exactaquot; del cliente. Trabajar artesanalmente,
tomar contacto directo con los datos y la realidad y respetar la cultura de la empresa en la cual se
aplica el QFD son también claves del éxito.
La flexibilidad del QFD permite ampliar su gama de aplicaciones a la planificación— después de todo,
el QFD no es sino una especie de árbol que se va bifurcando en diversas ramas, y esta bifurcación
sucesiva, en combinación con la cascada de matrices, permite cambios en el nivel de análisis de los
problemas. Se han realizado aplicaciones al estudio de los proyectos, de la estrategia empresarial de
grandes y pequeñas empresas, y a problemas del sector público y la educación. También se han
desarrollado enfoques del QFD que contemplan la preocupación social por el medio ambiente.
El mayor salto metodológico surge de la aplicación de la teoría de conjuntos fuzzy, que permite
tratar con observaciones imprecisas, como las que constituyen la voz del cliente. Estas aplicaciones,
en nuestra opinión, a pesar de su importante valor intelectual, deberán esperar en nuestro medio
hasta que se desarrolle un ámbito adecuado de aplicación. Por el momento, y refiriéndonos a la
mayoría de las empresas, es imprescindible consolidar el terreno de las aplicaciones más sencillas,
en consonancia con las enseñanzas de la gestión de calidad total. Solo entonces las organizaciones
podrán sacar provecho de métodos más refinados.