Creathink, aportando valor en la información de las empresas

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CreaThCnk in Financ€ and HRCreaThCnk in Financ€
Lo que no se mide, no
se puede mejorar
CreaThCnk in Financ€ and HR

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Parálisis por el análisis ¿Cómo actuar?
• Exceso o falta de información
• ¿Vamos por el buen camino?
• No se conocen los puntos clave del negocio a
seguir
• No se tienen presupuestos o indicadores de
referencia
• No se sabe si las operaciones diarias están en
consonancia con la estrategia a largo
• Múltiples métricas que sólo logran perdernos
• No se tiene tiempo de diseñar un sistema de
control….
Para quien no sabe donde va, ningún camino es favorable (Séneca)
Presupuestos base cero
Forecast
Activity based cost
CMI / BSC
ICG / KPI
Benchmarking
Smart
Gestión por excepción
….

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¿Qué proponemos?
Ahora más que nunca es necesario tomar el control de la empresa,
los directivos de las empresas necesitan utilizar la información
proveniente del negocio como base del aprendizaje continua, para
mejorar las actividades y procesos competitivos que exigen las
nuevas condiciones de los mercados
¿Cómoayudamosa
lasempresas?
Estableciendo un sistema de
Performance Management
Sistema de Control de Gestión
(SCG)
Elementos específicos del SCG
Definiendo y construyendo con
ellas sus Business Cases y Planes
de Negocio
Colaborando en la implantación
de ERP’s

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¿Cómo lo hacemos?
 Tenemos un enfoque claro a los
procesos y al cliente, buscando
en ellos las oportunidades de
mejora y excelencia que se
esconden detrás de la información
generada
 Somos rigurosos en el enfoque a
proyectos, desde el primer
minuto documentamos y
gestionamos el alcance, los plazos
y los riesgos
 Aportamos experiencia y
conocimiento real, no teórico
 y en nuestros proyectos….
 Cumplimos lo que prometemos
 Entregamos en los plazos
acordados
 Aportamos valor
 Somos humildes: si de algo no
sabemos, lo decimos y lo
investigamos o buscamos ayuda
 Nos ponemos en los zapatos de
nuestros clientes
Febrero 2012

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Performance Management (1)
¿Qué
hacemos?
La mejora continúa del desempeño, en un mundo
competitivo como el actual, es la tarea más importante que
tiene el gestor de una empresa. Le ayudamos a
contestar a tres preguntas clave: ¿cómo nos va?,
¿por qué nos va así?, ¿qué deberíamos hacer para
mejorar? Para hacerlo, realizamos una labor de
performance management e implantamos soluciones
específicas que le facilitan el acceso al activo más
importante de su compañía: los datos. Entre estas
soluciones están los cuadros de mando, balanced
scorecard, determinación del reporting más adecuado,
análisis what if / business cases, sistemas de planificación,
presupuestación y forecasting, mapa de riesgos, sistemas
de control interno, etc
Casos de Éxito
Línea Estratégica
Ingresos
Costes
Servicio
Productos
Cuadro de Mando
Sistemas de
Reporting
Identificación KPI’s, análisis de disponibilidad, diseño y Look and
Feel, construcción, implementación y formación a usuarios
Determinación de la estructura de reporting óptima: definición de
unidades de negocio e imputaciones intercos, enlace reporting/ERP
What if / business
cases
Análisis de nuevos negocios e impacto en la cuenta de resultados
bajo diferentes escenarios; stress test
Visión integral
Sistema de
Control de
Gestión
Febrero 2012

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Performance Management (y 2)
Febrero 2012
Planificación
Ejecución
Análisis
Planificación:
• Búsqueda de recursos
• Esquemas de actuación
• Modelos de seguimiento
• Procesos, procedimientos
y políticas
• Asignación de
responsables
• Normas de trabajo
• Etc
Ejecución:
• Puesta en marcha
• Desarrollo de acciones
• Generación de datos e información
• Toma de decisiones
• Etc
Análisis:
• Análisis de desviaciones
• Análisis de rentabilidad
• Reporting y forecast
• Toma de decisiones
correctoras
• Etc

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Implantación de SCG (1)
¿Qué es un Sistema de Control de Gestión (SCG)?
¿Qué es?
Técnica de
dirección
¿Cómo actúa?
*Establece objetivos a todos
los niveles de responsabilidad
*Cuantifica estos objetivos
mediante un presupuesto
*Evalúa periódicamente el
grado de cumplimiento de los
mismos
*Toma las decisiones
correctoras oportunas
¿Qué logra?
Éxito
empresarial
€
El SCG ha de ser entendible, seguir la forma de la organización,
rápido, flexible y económico

Pagina8
Definición
estructura
organizativa
Definición
modelo
económico
Definición
modelo
presupuesto
Definición
modelo
reporting
Control
Interno
Cuadro de
mando
Sistema
de
Control
de
Gestión
Es la
estructura
organizativa
quien
determina el
sistema de
control a
implementar
Se definirán los
presupuestos
necesarios
(operaciones,
inversiones,
financiero, de
recursos
humanos,
marketing…) y
se integrarán
en un único
Plan Anual,
definiendo la
periodicidad de
seguimiento y
sistemas de
control
A partir del
modelo
económico
determinamos
los centros de
responsabilidad
los procesos y
actividades a
medir y
controlar. Será
el punto de
partida para
establecer
métricas
A partir del
presupuesto se
establecen los
formatos de
reporting a
generar,
información
sobre
desviaciones a
incluir,
destinatarios de
los mismos,
etc.
El sistema de
control
interno,
específico
para cada
organización
permitirá
descubrir de
forma rápida
posibles
errores en la
información y
eventuales
fraudes
El cuadro de
mando
permite
informar de
manera
rápida y
visual (a
modo de
resumen) de
la evolución
de los
aspectos
estratégicos
de la
empresa. Es
la base de la
gestión por
excepción

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M
A
R
G
E
N
Finanzas, Legal, etc.
Recursos Humanos
I + D + i
Compras
Logística de
entrada
Operaciones Logística de
salida
Marketing
y ventas
Servicio
Analizamos su empresa y le proponemos un sistema
que alinee los aspectos básicos:
• Su estrategia corporativa
• Su misión y visión
• La realidad de su entorno y competencia
• Recursos y limitaciones internas
El SCG se adecúa a la
empresa y no al revés:
tiene en cuenta su
estructura, sus procesos y
servicios, su estilo de
gestión
Desarrollo de mapa de actividades,
identificando las variables claves de
éxito de cada proceso y generales de la
empresa. Definición, análisis de las
mismas, factores de éxito
Margen
comercial e
industrial.
Estructura de
costes indirectos
Capacidad
ociosa
Análisis del
umbral de
rentabilidad
Presupuesto comercial, volúmenes y unidades. Costes de
comercialización
Presupuesto de aprovisionamiento y costes generales.
Estándares y óptimos
Cargas financieras e imputación
Integración de presupuestos
Definición de reporting, análisis de diferencias (volumen,
precio y mix de ventas). Establecimiento de niveles de
información, periodicidad
Bases del Control Interno,
normas de proceso y
flujogramas en áreas críticas.
Análisis de procesos actuales y
redefinición.
Exposición a responsables,
adaptación, formación
Cuadro de
mando, KPI a
seguir. Elección
(medibles, no
costosos,
rápidos y
determinantes)
Formato de
presentación
Niveles de
recepción

Pagina10
Dos modelos de trabajo:
Facilitadores
Externos
Desde fuera de la compañía, realizando
nuestra labor como consultores y
apoyando al departamento financiero o
dirección general
Interim
management
Gestión integral y temporal mientras se
consolida el Sistema, desde dentro de la
empresa. Posteriormente seguimiento
mensual o colaboración en la selección de
un Controller
Implantación de SCG (y 4)

Pagina11
La mayoría de las empresas tratan de mejorar su desempeño
mirando sus resultados (facturación, margen,…) pero no
identifican los procesos estratégicos a controlar (aquellos
que determinan en éxito)
Necesidad de
seleccionar
indicadores a
gestionar
KPI /
Dashboard
KPI: Key Performance Indicator
Elementos específicos
Definición de KPI y Dashboards (1)

Pagina12
Ayudamos a la empresa a definir aquellos aspectos claves que
determinarán sus resultados
• Diferentes perspectivas a considerar: financiera, del cliente, internas, etc.
• Determinación, para cada perspectiva, de los indicadores claves que determinan el éxito
• Determinación de niveles de cuadro de mando (departamento, operativo y corporativo) y
periodicidad de publicación/actualización de los mismos
• Identificación, junto con usuarios, de los KPI’s que mejor determinan cada uno de los aspectos a
evaluar, dentro de un principio de anticipación (el KP no debe medir el resultado sino la variable
que muestre cual será el resultado en un futuro)
• Evaluación, junto con Sistemas de la facilidad de obtener cada KPI en términos de coste, rapidez y
fiabilidad
• Elección final de los KPI’s a seguir
• Maquetado del Cuadro de Mando (Dashboard)
• Concepción piramidal de la información: a mayor nivel de recepción, más síntesis y
nivel de globalidad
• Presentación normalizada para facilitar comparación y comprensión
• Visual, fácilmente asimilable, pocos datos apoyados en símbolos o colores que
indiquen estado y evolución
• Test y validación. Aprobación por el CD
• Formación a usuarios
• Lanzamiento
1
2
3
4
Definición de KPI y Dashboards (2)

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Consejero
Delegado
D.
Financiero
Unidad
Negocio 1
Fábrica A
Fábrica B
Unidad
Negocio 2
RR.HH
Servicios
Corporativos
Sistemas
Dashboard
CorporativoDashboard
Operativo
Dashboard
Departamento
Cuadro de
Mando
Misión
y
Visión
Estrategia y Plan
de Negocio
Metas y Objetivos
Nivel Control de Gestión y
Reporting (SCG)
 Traduce la estrategia a términos
operativos
 Alinea la organización a la estrategia
 Hace que la estrategia sea el trabajo
diario de toda la organización
 Hace de la estrategia un proceso
continuo
Definición de KPI y Dashboards (y 3)

Pagina14
Análisis
Situación Diagnóstico
Decisiones
tácticas
Objetivos
Estrategias
Acompañamos a las empresas en todo el proceso de definición de
su Plan de Negocio o Estratégico, aportando la independencia de
una visión externa: análisis DAFO, matriz de posición competitiva,
definición de objetivos estratégicos, planes de acción, etc.
Redactamos y presentamos el plan ante accionistas, miembros
del comité de dirección, entidades financieras, inversores, etc.
Business Cases y Planes de Negocio (1)

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Análisis
Situación
Diagnóstico
Decisiones
tácticas
Objetivos
Estrategias
Plan estratégico: decidir
hoy como será el
futuro
Análisis externo (entorno, sector, mercado, clientes, competidores) e interno (cartera de productos, fuerza
del marketing, producción, área financiero, I+D+i…). Análisis de escenarios
Diagnostico. Análisis DAFO. Matriz de posición competitiva. Matriz BCG. Determinación de ventajas
competitivas sostenibles y defendibles frente a la competencia. ¿Existen? ¿Se pueden crear?
Revisión de Misión, Valores y Visión. ¿Siguen siendo válidos? ¿Hay que readaptarlos? Definición por escrito.
Principios básicos de los Objetivos Corporativos. Crecimiento vs rentabilidad a corto. Despliegue de los
objetivos estratégicos corporativos a todos los niveles de la empresa. Calendarización
Definición / redefinición de los negocios. Estrategias de penetración, desarrollo de nuevos productos,
diversificación (horizontal/vertical), nuevos mercados. Focalización, diferenciación, costes
Planes de acción concretos, con responsable, plazos y recursos. Priorización de planes. Presupuesto y
cuenta de explotación previsional. Proceso iterativo de redefinición de planes hasta alcanzar resultados
acordes con los objetivos estratégicos

Pagina16
Dos valores añadidos:
1) Monitorización del Plan de Negocio, analizando su
desempeño y adecuándolo de forma periódica a la
realidad de la compañía
2) Apoyo en la expansión comercial, diseñando y
ejecutando los planes correspondientes

Pagina17
Conocimiento
Blog con temas de Performance Management: http://creathinkfinance.blogspot.com/
Febrero 2012

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Algunos ejemplos (1)
Febrero 2012

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Febrero 2012

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Febrero 2012

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Febrero 2012

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Febrero 2012
A B C D E F G H
Facturación 2.696.302 1.614.765 1.340.830 762.231 0 6.414.128 90.015 426.532 55.473 1.182.847 0 1.754.867 0 8.168.996 100,00%
Facturación regular 2.701.374 1.614.125 1.330.762 757.747 0 6.404.008 97.725 411.142 55.473 1.156.315 0 1.720.655 0 8.124.663 99,46%
Otros Ingresos de Explotación -5.072 640 -675 809 0 -4.298 0 15.390 0 26.532 0 41.922 0 37.624 0,46%
Obra en Curso - Prov. Facturación 0 0 0 0 0 0 -7.710 0 0 0 0 -7.710 0 -7.710 -0,09%
Caja 0 0 10.744 3.675 0 14.419 0 0 0 0 0 0 0 14.419 0,18%0
Costes Personal Directo -2.254.812 -826.156 -1.194.990 -688.702 -6.247 -4.970.907 0 -131.997 0 -924.192 0 -1.056.188 0 -6.027.093 -73,78%
Sueldos y Salarios MOD -1.536.961 -625.415 -848.587 -446.662 -3.706 -3.461.331 0 -102.163 0 -615.325 0 -717.488 0 -4.178.819 -51,15%
Pagas Extra -215.029 -1.154 -78.804 -61.819 -856 -357.662 0 -1.351 0 -125.652 0 -127.003 0 -484.665 -5,93%
Complementos Salariales 0 0 -30.745 0 -363 -31.108 0 0 0 0 0 0 0 -31.108 -0,38%
Indemnizaciones 0 -31.062 -3.647 -646 0 -35.355 0 0 0 0 0 0 0 -35.355 -0,43%
Seguridad Social MOD -502.823 -168.525 -233.206 -179.574 -1.321 -1.085.449 0 -28.482 0 -183.215 0 -211.697 0 -1.297.146 -15,88%
Premios discrecionales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%0
Margen Bruto I 441.490 144.511 145.840 73.528 -6.247 799.122 90.015 294.536 55.473 258.655 0 698.679 0 2.141.903 26,22%
MGB I (%) 16,4% 8,9% 10,9% 9,6% 12,5% 100,0% 69,1% 100,0% 21,9% 39,8% 26,2% 0,0%
Costes Directos -49.814 -21.825 -13.618 -41.212 -5.899 -132.368 -77.777 -98.347 -1.302 -28.340 -224 -205.989 -7.268 -345.627 -4,23%
Consumos generales -5.770 0 -79 -19.145 0 -24.994 -59.415 -41.690 2.669 -23.215 0 -121.651 0 -146.645 -1,80%
Ajustes Interdepartamentales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Compras Grupo Seguriber 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Variación de Existencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Trabajos realizados por otras empresas -3.106 0 -2.640 -7.571 0 -13.317 -16.443 -35.067 -2.097 -5.125 0 -58.732 0 -72.049 -0,88%
Comisiones Comerciales -8.238 0 -1.079 -4.000 0 -13.317 0 -9.733 0 0 0 -9.733 -1.279 -24.329 -0,30%
Alquileres y Comunicaciones -12.902 -15.466 -564 -1.399 0 -30.331 -464 -506 -1.435 0 -105 -2.510 -4.946 -37.787 -0,46%
Uniformidad -10.925 -740 -9.132 -7.416 -22 -28.235 -4 -137 0 0 0 -141 0 -28.376 -0,35%
Gasolina -8.874 -5.619 -124 -1.682 -5.877 -22.176 -1.451 -11.213 -439 0 -119 -13.222 -1.043 -36.441 -0,45%0
Margen Bruto II 391.676 122.686 132.222 32.316 -12.146 666.754 12.239 196.189 54.170 230.315 -224 492.690 -7.268 1.796.276 21,99%
MGB II (%) 14,5% 7,6% 9,9% 4,2% 10,4% 13,6% 46,0% 97,7% 19,5% 28,1% 22,0% 0,0%
Costes Indirectos -6.287 -5.263 -24.819 -35.730 -250.508 -322.607 -20.279 -222.450 -16.578 -65.950 -30.734 -355.994 -606.410 -1.285.009 -15,73%
Costes de Personal Estructrura 0 0 0 -24.813 -221.916 -246.729 -15.428 -125.374 -9.353 -36.985 -8.242 -195.382 -69.415 -511.526 -6,26%
Compras y subcontratación 0 0 0 0 -620 -620 0 0 0 0 -497 -497 -554 -1.671 -0,02%
Alquiler -112 -100 -419 -1.692 -19.595 -21.918 -600 -26.274 -1.107 -58 -4.495 -32.534 -46.482 -100.934 -1,24%
Mantenimientos -402 0 0 -1.821 -444 -2.667 -530 -745 0 0 -20 -1.295 -5.926 -9.888 -0,12%
Servicios Profesionales independientes -110 0 -96 -141 -1.231 -1.578 0 -1.106 0 0 -11.607 -12.713 -105.625 -119.916 -1,47%
Transportes -16 0 -34 -285 -538 -873 -157 -1.636 -421 -3.256 -883 -6.353 -3.774 -11.000 -0,13%
Primas de seguros -269 0 -51 -78 0 -398 0 0 0 0 0 0 -16.358 -16.756 -0,21%
Gastos bancarios (comisiones) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -2.838 -2.838 -0,03%
Gastos de representación y publicidad -65 0 0 -192 -91 -348 0 -24 -12 0 -929 -965 -4.776 -6.089 -0,07%
Suministros (luz,agua etc.) 0 0 0 0 -607 -607 0 0 0 0 -415 -415 -7.002 -8.024 -0,10%
Otros gastos (teléfonos mov. Mat oficina, ADSL…) -2.446 -6.123 -585 -597 -6.115 -15.866 -1.064 -25.359 3.955 0 -3.444 -25.912 -38.450 -80.228 -0,98%
Tributos (IAE, Tasas policía, etc..) 0 0 0 -524 -966 -1.490 0 -123 0 0 -178 -301 -12.650 -14.441 -0,18%
Gastos Sociales (Mutuas) -157 -706 199 -753 1.629 212 0 342 99 0 0 441 -19.390 -18.737 -0,23%
Pérdidas Créditos Incobrables 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -103.525 -103.525 -1,27%
Gasrtos Extraordinarios y ejer. Anteriores -483 0 0 0 0 -483 0 -12.036 0 -25.651 0 -37.687 65.256 27.086 0,33%
Dotaciones -2.027 1.666 -23.833 -4.000 0 -28.194 -2.500 -28.332 0 0 0 -30.832 0 -59.026 -0,72%
Sanciones Policia y clientes -3.333 1.666 0 0 0 -1.667 0 -3.332 0 0 0 -3.332 0 -4.999 -0,06%
Morosidad -10.833 0 -20.833 -2.500 0 -34.166 -2.500 -25.000 0 0 0 -27.500 0 -61.666 -0,75%
Sentencias Horas Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Responsabilidades laborales -14.667 0 -3.000 -1.500 0 -19.167 0 0 0 0 0 0 0 -19.167 -0,23%
Exceso de Provisiones 26.806 0 0 0 0 26.806 0 0 0 0 0 0 0 26.806 0,33%
EBITDA 385.588 117.422 107.403 -2.581 -262.641 345.191 -8.040 -24.477 47.332 164.365 -30.934 148.245 -378.777 758.763 9,29%
Resultado Financiero 0 0 0 -832 0 -832 0 339 108 0 0 447 -209.256 -209.641 -2,57%
Amortizaciones -200 0 0 0 -14 -214 0 -2.124 -9.848 0 -24 -11.996 -25.645 -37.855 -0,46%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Beneficio Antes de Impuestos 385.389 117.422 107.404 -3.414 -262.655 344.146 -8.040 -26.261 37.592 164.365 -30.958 136.696 -613.678 511.267 6,26%
BAI s/ Facturación % 14,3% 7,3% 8,0% -0,4% 5,4% -8,9% -6,2% 67,8% 13,9% 7,8% 6,3%
Estructura DIVISION1 Estructura DIVISION2 Ser Centrales TOTAL

Pagina23
Febrero 2012
PRINCIPALES MAGNITUDES
€ % € %
VENTAS 8.526 9.100 -574 -6,3% 8.400 126 1,5%
Udes Vendidas 3.914.215 3.869.125 45.090 1,2%
MGB II 2.658 3.000 -342 -11,4% 2.565 93 3,5%
% MGB II 31,2% 33,0% -1,8 30,5% 0,6
EBITDA 1.625 1.900 -275 -14,5% 1.498 127 7,8%
% EBITDA 19,1% 20,9% -1,8 17,8% 1,2
BAI 758 1.000 -242 725 33 4,4%
% BAI 8,9% 11,0% -2,1 8,6% 0,3
PLANTILLA 125 120 119 6 4,8%
€ % € %
FONDO MANIOBRA 3.155 3.009 146 4,6% 3.025 130 4,3%
PATRIMONIO NETO1
2.653 1.895 758 28,6% 1.780 873 49,0%
CLIENTES 6.125 5.125 1.000 16,3% 4.958 1.167 23,5%
CAJA 215 512 -297 -138,1% 458 -243 -53,1%
DEUDA 1.915 1.215 700 36,6% 1.115 800 71,7%
Ratio Deuda Bancos / PN 72,2% 64,1% 8,1 62,6% 10
10/2012 10/2011
Desviación Diferencia
R2012 P2012 R2011
Diferencia
12/2011
Diferencia

Pagina24
Febrero 2012

Pagina25
Experiencia
David Rodríguez Francisco Socio Director
Profesional con 14 años de experiencia en el mundo
de las finanzas y medición del performance
Ha desempeñado puestos de dirección financiera y
control de gestión, desarrollando sistemas de
reporting, modelos de presupuestación, cuadros de
mando, herramientas de BI, etc.
Experiencia en empresas de venta por canales, de
fuerza de ventas propia, intensivas en mano de
obra…
darofran72

Pagina26
Experiencia
Antonio Espliguero Guillen Socio
Profesional con 15 años de experiencia en el mundo
de la dirección y ventas. Consultor en áreas de
Gestión comercial, Dirección de equipos y Planes de
Negocio, así como diagnóstico empresarial y medidas
de reingeniería.
Es.linkedin.com/in/aespliguero

Pagina27
CreaThink in Finance and HR
677 43 25 48
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C€
Gracias
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http://creathinkfinance.blogspot.com.es/
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