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Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA
                      Director
                     MdS Perú
Qué es el Balanced Scorecard
                                                              BSC




   © Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios
Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA
Director de Marketing de Servicios para Perú, MdS
www.marketingdeservicios.com/latam
Doctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBA
por la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad San
Ignacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de su
promoción.

Actualmente es Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y es
Director MdS -Marketing de Servicios para Perú, empresa española líder en marketing de servicios y
relacional en habla hispana. Es docente a nivel de postgrado, en seminarios abiertos y en programas in
company en temas de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias y
Programas de CRM y Fidelidad de Clientes, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard.

Administrador de Empresas con más de 19 años de experiencia gerencial en compañías
multinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado los
cargos de director, gerente de marketing y gerente comercial, concentrando su experiencia en temas
de planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas     rcremer@marketingdeservicios.com
comerciales y canales de distribución, así como la gestión de los planes comerciales y de marketing,
estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Se ha
desempeñado como Vicerrector Académico en la UPC, director de InnovAcción (hub tecnológico del
Grupo ACP, MiBanco); Ha trabajado para empresas como Pepsico, Price Waterhouse Coopers, Yamaha
Motor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel &
Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, y ha desarrollado programas de consultoría,
investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica, Bayer, Prodac, Skanska,
Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur,
entre otras.

Fue expositor principal en Balas 2006 (Business Association of Latin Amrican Studies), en el XI
Seminario y I Congreso de Marketing & Publicidad, en Bucaramanga, Colombia (octubre 2007), y
expositor invitado en temas de Customer Service en DeSales University en Pennsylvania, Estados
Unidos (marzo 2009). Ha publicado diversos artículos de marketing en medios y prensa locales, y en
web sites, newsletters y revistas especializadas internacionales.
agenda para hoy
           1. Qué es el Balanced Scorecard
                       (Alineando la Estrategia y la Táctica).
                                     2. Algunos Ejemplos
                                       Bancos, Servicios y Otros...




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Primer Concepto
QUÉ ES EL BSC
  Balanced Scorecard
Balanced Scorecard [BSC]




Balanced
Scorecard
[BSC]

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Balanced Scorecard [BSC]




                                         Introducción



                  “El BSC traduce la estrategia y misión de la
                organización en un amplio conjunto de medidas de
                   la actuación, que proporcionan la estructura
                 necesaria para un sistema de gestión y medición
                                   estratégica”

                                                                      Cuadro de Mando Integral
                                                                      (The Balanced Scorecard)
                                                               Robert S. Kaplan; David P. Norton




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Balanced Scorecard [BSC]




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Balanced Scorecard [BSC]



                                             Cambios

               La competencia en la era industrial se ha
                transformado en la competencia en la era de la
                información.
               Durante la era industrial (1850 – 1975) las empresas
                tenían éxito gracias a las economías de escala.
               En la era de la información, la habilidad de una
                empresa para movilizar y explotar sus activos
                intangibles se ha convertido en algo mucho más
                decisivo que la gestión de sus activos físicos.

                                                                      Cuadro de Mando Integral
                                                                      (The Balanced Scorecard)
                                                               Robert S. Kaplan; David P. Norton




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Balanced Scorecard [BSC]



                             Los Activos Intangibles

               Desarrollo de relaciones con los clientes (lealtad).
               Movilizar actividades y motivación de los empleados
                para la mejora continua de sus capacidades,
                procesos, calidad y tiempo de respuesta.
               Aplicación de la tecnología de bases de datos y
                sistemas de información.
               Segmentación de clientes y servicios personalizados
               Creación de nuevos servicios innovadores



                                                                       Cuadro de Mando Integral
                                                                       (The Balanced Scorecard)
                                                                Robert S. Kaplan; David P. Norton




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Balanced Scorecard [BSC]


                Nuevas Hipótesis de las Organizaciones
                                      en la Era de la Información
      Funciones cruzadas
         La especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre los departamentos y
          lentos procesos de respuesta
         La organización en la era de la información funciona con unos procesos integrados que cruzan los procesos
          tradicionales

      Vínculos con los clientes y proveedores
         La tecnología de la información permite que integren procesos de aprovisionamiento y producción

      Segmentación de clientes
         Se exigen soluciones individualizadas (el cliente puede tener al automóvil del color que desee, siempre y
          cuando sea negro)

      Escala Global
         Las fronteras nacionales ya no son una barrera; eficacia y creciente competitividad de operaciones globales
          con sensibilidad hacía los clientes locales

      Innovación
         Ciclos de vida más cortos

      Empleados de Nivel
         En la era industrial sólo se usaban las capacidades físicas no las mentes. Ahora todos los empleados han
          de aportar valor gracias a lo que saben: la gente es “solucionadora” de problemas


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Balanced Scorecard [BSC]



             Cambios en las Organizaciones


    Gestión de calidad total
    JIT
    Competencia basada en el tiempo
    Reducción de costos
    CFO (diseño de organizaciones enfocadas en el cliente)
          ==> Customer Centric
    Gestión de costos por actividad ABC
    Empowerment (otorgar poder a los empleados)
    Reingeniería




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                               El Equipo de Trabajo


               Debe ser explícito en cuanto a los objetivos que
                pretende alcanzar


                 Por ejemplo:
                 “brindar servicio de calidad superior a clientes
                 seleccionados”
                 ¿Qué es servicio de calidad superior?
                 ¿Quiénes son “los clientes seleccionados”




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Balanced Scorecard [BSC]




   Introducción a los Conceptos y Procesos del BSC


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Balanced Scorecard [BSC]

 Cuatro barreras
 para la implementación estratégica
 (9 de 10 compañías fallan al ejecutar su estrategia)




 1. Barrera de Visión
 2. Barrera de Gestión
 3. Barrera de Recursos
 4. Barrera de la Gente

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Balanced Scorecard [BSC]


 El BSC Crea Una Organización Orientada Hacía La Estrategia
 1.Liderazgo Ejecutivo
 Sentido de urgencia

 2.Traducir la Estrategia en Acciones
 Mapa (traducir la estrategia en términos operacionales)

 3.Alinear la Organización con la Estrategia
 Consistencia y sentido (bajar la estrategia a las unidades)

 4.Transformar la Estrategia en Tarea de
 Todos
 Trabajo en equipo – Cultura de sinergia (vincular la estrategia a las
 personas)

 5.Transformar la Estrategia en un Proceso
 Continuo
 Construcción


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Balanced Scorecard [BSC]


 Principios
 de una organización centrada en la estrategia




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Balanced Scorecard [BSC]


 Principios
 de una organización centrada en la estrategia




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Balanced Scorecard [BSC]


 Principios
 de una organización centrada en la estrategia
     1. Traducir la estrategia en                         … de modo que todos puedan
        términos operacionales                            entenderla

     2. Alineando la organización en                      … con el compromiso y la
        torno a la estrategia                             participación de todos

     3. Transformando la estrategia en                    … a través de la contribución
        una tarea de todos                                personal en la implementación de
                                                          la estrategia

     4. Convirtiendo la estrategia en                     … a través del aprendizaje y la
        un proceso continuo                               revisión continua de la estrategia

     5. Movilizando el cambio por                         … para promover la
        medio del liderazgo ejecutivo                     transformación


                  2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   19
Balanced Scorecard [BSC]




                                                              Qué es el BSC

         Conceptualmente, el BSC es un modelo de gestión
               que ayuda a las organizaciones a traducir la
       estrategia en objetivos operacionales que dirijan el
                        comportamiento y la performance




                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   20
Balanced Scorecard [BSC]

                                  Cuatro perspectivas del negocio
                                                                           Indicadores         Metas              Iniciativas

                               La Visión                                 1.               1.                 1.
                                                                         2….              2…                 2…




                                                                                                                                              sólo tiene esta parte
                                                                                                                                              Normalmente un PE
  •Rentabilidad                                                                   Que objetivos financieros
   •Crecimiento                              Financiera                           debemos alcanzar para satisfacer
                                                                                  a nuestros accionistas
  •Valor para el
      accionista


                             •Imagen                                                           Que necesidades del cliente
                            •Servicio                        Cliente                           debemos satisfacer para alcanzar
                                                                                               nuestros objetivos financieros
                      •Precio / Costo



                                •Ciclo (cicle time)                                                         En que procesos internos debemos
                                          •Calidad                       interna                            ser excelente para satisfacer a
                                                                                                            nuestros clientes
                                   •Productividad
         Como traducir el PE
            en procesos




                                                        •Market                                                                 Como aprender a innovar en
                                                     innovation       Aprendizaje y Crecimiento                                 nuestra organización para
                                                  •Aprendizaje                                                                  alcanzar nuestras metas
                                                       continuo
                                                       •Activos
                                                  intelectuales



                                        2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com                                                 21
Balanced Scorecard [BSC]




 Visión                                                                    Acción




                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   22
Balanced Scorecard [BSC]

 La lógica del BSC
  Cumplir la
    Visión                           VISION

    Para
 alcanzar el                      Resultados
    éxito
 financiero                       financieros

 Para generar
    valor a                    Beneficios para                                   Propuesta
   nuestros                      el cliente                                       de Valor
   clientes


     Para
  desarrollar
                            procesos eficientes                                        Excelentes
      las
 capacidades


   Dotar a                                                                                            Como convierto
                                                                                                   activos intangibles en
   nuestra      Conocimiento, habilidades y sistemas                                                      tangibles
    gente
                                                                                                     (valores / cultura)


                   2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com                            23
Balanced Scorecard [BSC]



 Terminología del BSC
  Objetivo
 Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito

  Indicadores
 Como será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia

  Metas
 El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria

  Iniciativas
 Programa de acción clave requerido para alcanzar los objetivos




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 Ejemplo: Southwest Airlines
                         Tema Estratégico:
                        Eficiencia Operativa

                        Rentabilidad


 Financiera

               Menos                      Más
              Aviones                  Pasajeros




                Vuelos en                  El Menor
                                                                              Objetivos                     • Rápida rotación en
                 Horario                    Precio
 Clientes
                                                                                                              tierra
                                                                              Indicadores                   • Tiempo en tierra
                         Rápida                                                                             • Salidas a Tiempo
                        Rotación
                        en Tierra                                             Metas                         • 30 minutos
 Interna                                                                                                    • 90%
                                                                              Iniciativas                   • Programa de
                         Plantel de                                                                           optimización del
                           Tierra
                          Alineado                                                                            tiempo de ciclo
 Aprendizaje



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 Proceso de seis pasos para el desarrollo del BSC

                                           Paso 3                                      Paso 5
      Paso 1
                                      Construir las                                 Seleccionar
 Definir el rumbo
                                       relaciones                                    iniciativas
   estratégico
                                      estratégicas                                  prioritarias




                    Paso 2
                                                              Paso 4
                                                                                                        Paso 6
                 Identificar los
                                                        Determinar los
               temas claves que                                                                       Planear la
                                                         indicadores y
                 direccionan la                                                                     implementación
                                                             metas
                   estrategia


                                        Tiempo de Implantación

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 Factores Claves de Éxito
 1. Involucre
    a las personas
    correctas
 2. Asegúrese que los Líderes
    tengan conocimiento
    y apoyen el proceso
 3. Asegúrese que el patrocinio
    para el proyecto
    tenga el nivel apropiado



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                         Mapeo de la Estrategia


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 Pasos 1 al 3
 Una mirada a la imagen completa




                                                                  Refinar y
                Acuerdo
                                                                 retrabajar                  Discutir
                  Sobre                 Revisar y
                                                                         los                      los
               metas de                   refinar
                                                                    vínculos                próximos
                   largo               los temas
                                                                          en                   pasos
                  plazo
                                                                   borrador

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 El Equipo de Desarrollo sintetiza la Estrategia
                                                           2
                                                       Definir /
                                                      Conformar
                                                    destino y temas
                                                     estratégicos                                3
                                                                                        Identificar temas
                           1                                                               estratégicos
                   Tomar nota de las
                      entrevistas


                                                                                                               4
                                                                                                         Desarrollar el
                                                                                                         borrador del
                                                                                                        mapa estratégico
                                              Aprendizaje
  Financieros




                                                                                                             (BSC)
                                Internos
                     Clientes




                                                                                              5
                                                                                       Validar el Mapa
                                                                                         Estratégico
                     Búsqueda de
                documentos estratégicos
                                2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com              30
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                    El Rumbo / Destino Estratégico
                             El Propósito

           ¿Cómo será su organización en cinco años?
          Describa el “DESTINO” o “Punto de Llegada”

 Si alcanza el objetivo fijado en la declaración de
 estrategia
 ¿Cómo se verá su organización en cinco años por?:                                                  Entendemos
                                                                                                       Donde
                                                                                                       Vamos

    Los Accionistas
    Los Clientes
                                                                                                 Punto B
    El Staff interno
                                                                         Punto A
                                                    Conocemos
                                                      Donde                                        Definir
                                                     Estamos                                         El
                                                                                                   Rumbo



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                              Los Temas Estratégicos
                              Articulan la Estrategia

  Temas Estratégicos:                                                                                                    Financiero
   Ayudan a la organización a




                                                                                 Incrementar el valor para el Cliente
    concentrarse en llegar al
    destino estratégico




                                                     Incrementar la Franquicia




                                                                                                                                       Eficiencia Operacional
   Son generalmente limitados a                                                                                          Clientes
    3 – 5 impulsos estratégicos
   Pueden cortar a la
    organización a través de las 4                                                                                        Interno
    perspectivas de negocio
   Forman una corriente de
    objetivos vinculados                                                                                                 Aprendizaje
    alrededor de un área de foco                                                                                             &
    estratégico en la organización                                                                                      Conocimiento


                  2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com                                                                 32
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                            Tema Estratégico: Ejemplo Southwest
                           Tema Estratégico:
                     Eficiencia Operativa

                          Rentabilidad


   Financiera
                                                                  ¿Qué conducirá a la eficiencia operativa?
                 Menos                      Más
                Aviones                  Pasajeros                 Más clientes en menos aviones



                                                                  ¿Cómo lo haremos?
                  Vuelos en                  El Menor
                   Horario                    Precio               Atrayendo segmentos de clientes que valoren el
   Clientes                                                         precio y las llegadas a tiempo


                           Rápida                                 ¿Cuál debe ser el foco interno?
                          Rotación
                          en Tierra
                                                                   Una rápida rotación
   Interna

                                                                  ¿Hará eso nuestra gente?
                           Plantel de                              Educar y compensar al plantel en tierra en relación
                             Tierra                                 a su contribución al éxito de la firma
                            Alineado
   Aprendizaje                                                     Programa de participación accionaria


                                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com            33
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                                         Objetivos: Ejemplo Southwest
                   Tema Estratégico:
                                                                          Objetivos
               Eficiencia Operativa

                         Rentabilidad                            Objetivos para
                                                                 cada uno

  Financiera
                                                                   • Rentabilidad
                Menos                      Más
               Aviones                  Pasajeros                  • Más Clientes                       Construimos objetivos
                                                                   • Menos Aviones                      para cada tema y para
                                                                   • Vuelo a Tiempo
                                                                                                        cada una de las
                 Vuelos en                  El Menor
                                                                   • Mejores Precios                    cuatro perspectivas
                  Horario                    Precio
  Clientes                                                                                                 Financiera
                                                                                                           Clientes
                          Rápida                                   • Rápida Rotación en                    Interna
                         Rotación                                    Tierra
                         en Tierra                                                                         Aprendizaje y
 Interna
                                                                                                             Crecimiento
                                                                   • Plantel de Tierra
                          Plantel de                                 Alineado
                            Tierra
                           Alineado
 Aprendizaje


                                     2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com              34
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                      Definición de Indicadores


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 El Paso 4
 Determinación de los Indicadores




Inputs: trabajo
                                                                                                           Outputs
previo (Core Team)
                                                                                                           90% del mapa
Mapa estratégico
                                                                                                           estratégico
refinado
                                                                                                           completo
Inventario de
                                                                                                           80% de indicadores
indicadores ya
                      Refinar y                                                                            completos
existentes                               Revisar           Definir            Iniciar         Plan para
                      validar el                                                                           Plano para
Propuesta de                          indicadores         nuevos          discusión de      desarrollar
                        mapa                                                                               desarrollar
indicadores                            propuestos        indicadores          metas          indicadores
                     estratégico                                                                           indicadores
desarrollados con
                                                                                                           Cronograma del
los líderes
                                                                                                           workshop 3

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    Criterios para la Selección de Indicadores Estratégicos

 1. Comunicación estratégica
          El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en la cuestión estratégica o
           diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub optimiza el comportamiento?

 2. Repetible y confiable
          ¿Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles?

 3. Frecuencia de actualización
          La frecuencia de actualización es muy importante; se deben poder establecer
           los ciclos mensuales, trimestrales, etc.

 4. Útiles para fijar metas
          ¿Se pueden establecer metas significativas de mejora?

 5. Útiles para establecer responsabilidades
          ¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador haciendo un
           “drill down”?

                   2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   37
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         Los Indicadores Pueden Tener Varios Formatos

                                                 Números
                                                 Absolutos
          Tasas                                                                           Índices




                                              Indicadores

           Evaluaciones                                                                     Porcentajes




                                                        Rankings
  Existen pros y contras al usar
  cualquiera de los formatos
  descritos
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                     2 tipos de Indicadores Estratégicos
         Mediciones de Resultados                                         Inductores de Actuación y
                  (LAG)                                                       Tendencia (LEAD)
    Propósito                                                       Propósito
      – Foco en el resultado del desempeño al                          – Mide procesos intermedios,
        fin de un período de actividad                                   actividades y comportamientos

    Ejemplos                                                        Ejemplos
      – Ventas a fin de año                                            – Horas pasadas con clientes
      – Market share                                                   – Mezcla de ingresos
      – Beneficios
                                                                    Fortalezas
    Fortalezas                                                         – Naturaleza más predictiva
      – Generalmente objetivos y fáciles de                            – Permite a la organización ajustar su
        capturar                                                         comportamiento por el desempeño

    Asuntos                                                         Asuntos
      – Los indicadores de resultado reflejan                          – Basado en hipótesis de causa-efecto
        los éxitos del pasado no las decisiones                          estratégicas
        y actividades de hoy                                           – A menudo son difíciles de obtener y
                                                                         respaldar


                      2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com             39
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                                          Indicadores
                          BSC


              Perspectiva Financiera                                                       Indicadores de
                                                                                             Resultado

              Perspectiva del Cliente



             Perspectiva Interna y de
                    Procesos                                                               Indicadores de
                                                                                             Tendencia

            Perspectiva de Aprendizaje
                  y Crecimiento


                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com              40
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                  Indicadores de Resultado (LAG) - Ejemplo
  Perspectiva   Estrategia                                   Medida de Resultado
                                                                                                            Los Indicadores
  Perspectiva   F1 - Cumplir las expectativas de los                                      ROE
                                                                                   Ratio Crecimiento         de resultado
  Financiera    accionistas
                                                               Mix de                                        son mayormente
                                                            portafolio de
                F2 - Mejorar el desempeño                     negocio                                           genéricos o
                F3 - Lograr un crecimiento
                                                                                                            determinados por el
                                                                                                             tipo de industria
                                                               Ratio de adquisición / retención
  Perspectiva   C1 – Mejorar el desempeño de                             (versus plan)
  Del           atención
  Cliente                                                      Ratio de adquisición / retención
                C2 – Satisfacer a los asegurados
                                                                       (por segmento)
                seleccionados

  Perspectiva   P1 – Hacer negocios en segmentos                             Mezcla de
  Interna       seleccionados                                               negocio (por
                                                                             segmento)
                P2 - Underwrite profitability
                                                             Frecuencia y                     Ratio de
                P3 – Alinear reclamos con el negocio                                          pérdida
                                                             severidad de
                                                               reclamos
                P4 – Mejorar la
                                                                                   Ratio de                   Podemos ser
  Perspectiva   L1 – Mejorar las competencias del
                                                                                    gastos                  prescriptivos con
  De            staff                                                                                        estas medidas
  Aprendizaje
                L2 – Mejorar el acceso a información                                                            desde un
                estratégica                                         Productividad del                          comienzo
                                                                          staff




                            2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com                         41
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                     Indicadores de Tendencia (LEAD) - Ejemplo
                                                                            Indicadores de Resultado        Indicadores de Tendencia
Perspectiva                                    Aumentar                     •Crecimiento de ventas
Financiera                                     las ventas
               Ampliar MIX
                de ventas                                                   •Mis de Ventas



Perspectiva
                                  Aumentar la
Del                                                                         •Satisfacción de clientes       •Profundidad y calidad de
                             confianza del cliente
Cliente                                                                                                     la relación
                             al hacer una consulta                          •Lealtad de Clientes
                              financiera al banco



Perspectiva
Interna                          Desarrollar
                                  servicios                  Efectuar venta
          Comprender              bancarios                    cruzada en
         segmentos de                                           línea de
            clientes                                           productos
                                                                          •Participación de mercado         •Tiempo utilizado con el
                                   Mejorar la
                                                                                                            cliente
                                satisfacción de                             •Venta de nuevos productos
                                 colaboradores
                                                                            •Relación de venta cruzada

Perspectiva de                                                              •Ventas por funcionario         •Cobertura de las capacidades
Aprendizaje                        Mejorar la                                                               estratégicas
             Mejorar las          información                               •Satisfacción del funcionario
           capacidades de          a clientes               Recompensar                                     •Alineamiento de las metas
             Planeación                                     desempeños                                      personales
             Financiera                                     diferenciados


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                              La Propuesta de Valor

    Dentro de la perspectiva del cliente


                                      La Propuesta de Valor

                                                                Diferenciadores
                  Requisitos Básicos
                                                               ¿Por qué han de
                 ¿qué debe cumplir?
                                                                 escogernos?

                                                           1. Múltiples canales
                 1.   Ahorro de tiempo                     2. Servicio
                 2.   Seguridad                               personalizado
                 3.   Precio                               3. Facilidad de uso
                 4.   Confiabilidad                        4. Variedad de
                                                              productos / modelos




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     Dificultades Comunes en el Desarrollo de Indicadores o
                           Mediciones

     Representación transfuncional creíble en el sub equipo de
      medición
     Disponibilidad de información
     Los indicadores no comunican claramente los objetivos
     Demasiados indicadores
     Falta de acuerdo sobre los indicadores




                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   44
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                                      Definir Metas


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   El Paso 4
   Determinación de los Indicadores




Inputs: trabajo
previo (Core Team)                                                                                           Outputs
Mapa estratégico                                                                                            90% del mapa
refinado                                                                                                     estratégico
Inventario de                                                                                               completo
metas existentes                                                                                             80% de indicadores
para los indicadores                                                                                         completos
ya definidos            Refinar y
                                           Revisar           Definir            Iniciar         Plano para   Plano para
Propuesta de           validar el                                                                           desarrollar
                                         indicadores         nuevos          discusión de      desarrollar
indicadores               mapa                                                                               indicadores
                                         propuestos        indicadores          metas          indicadores
desarrollados con      estratégico                                                                           Cronograma del
los líderes                                                                                                  workshop 3


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                           El Propósito de las Metas


    Fijan / Comunican el nivel
     de desempeño esperado
     para la organización
    Dan a los individuos una
     meta / contribución
     definida con respecto a la
     estrategia general de la
     organización
    Enfocan la organización
     hacía la mejora continua



                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   47
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                 Criterios para la Fijación de Metas
    Fijar sólo una meta por indicador
    Asegurarse que son cuantificables
    Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño
     esperado
    Asegurarse que comuniquen claramente el sentido
     estratégico: se debe mostrar la relación entre la meta, el
     respectivo indicador, el objetivo, el tema y el destino
     estratégico




                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   48
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                                    Metas de Largo Plazo

    Fijan una meta de Largo Plazo (3 a 5 años)
    Mantienen a la organización centrada en el Largo Plazo (al
     mismo tiempo que se trabaja en el corto plazo)
    Identifican en donde la organización debe cambiar su “status
     quo” y el tamaño del cambio necesario (ejemplo: reingeniería
     del proceso de desarrollo de productos)

                                     Ejemplo de Metas de Largo Plazo
                                      Incrementar los Ingresos en 58%
                                                                                                        Meta de
       Año               2005 (Real)        2006 (meta)         2007 (meta)        2008 (meta)        Largo Plazo
       Ventas                 1,000,000           1,250,000          1,437,500          1,581,250        1,581,250
       % Incremento                               25%                15%                10%              58%




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                                Métodos Para Fijar Metas

    Método para fijación        Indicadores                                                  Metas
    de metas
                                                                                2005                       2006
    Derivados de una meta       Ingresos
                                                                               $39,744                    $111,482
    general
    Benchmark con líderes       Tiempo de respuesta del call                 90% en 30                   90% en 20
    de la industria             center                                       segundos                    segundos
    Mejora incremental          Retención de empleados
    basada en el                                                        85% más de 5 años         90% más de 5 años
    desempeño histórico
    Establecer un punto y       Programa de mystery caller y
                                                                                                      90% del rating de
    definir metas a través      benchmark establecido                             SIN
                                                                                                       cumplimiento
    del tiempo




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                    Revise la Lógica de las Suposiciones
                 Correlación                           Objetivo                              Indicadores
Perspectiva
Financiera                                              Aumentar las ventas a               $800 MM
                    Venta de nuevos                     través de nuevos
                       productos                        productos



Perspectiva
Del                                                     Segmento “Early                     24% de market share
Cliente                                                 Adopters”
                   Satisfacer “early
                      adopters”



Perspectiva
Interna

                  Desarrollar nuevos                    Desarrollar nuevos                  $400 MM de ventas en
                      productos                         productos                           nuevos productos



Perspectiva de                                          Retener funcionarios                90% de retención
Aprendizaje
                        Retener                         claves
                  funcionarios claves

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                    Revise la Lógica de las Suposiciones
                 Correlación                           Objetivo                              Indicadores
Perspectiva
Financiera                                              Aumentar las ventas a               $800 MM
                    Venta de nuevos                     través de nuevos
                       productos                        productos



Perspectiva
Del                                                     Segmento “Early                     24% de market share
Cliente                                                 Adopters”
                   Satisfacer “early
                      adopters”



Perspectiva
Interna

                  Desarrollar nuevos                    Desarrollar nuevos                  $400 MM de ventas en
                      productos                         productos                           nuevos productos



Perspectiva de                                          Retener funcionarios                90% de retención
Aprendizaje
                        Retener                         claves
                  funcionarios claves

                     2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com                 52
Balanced Scorecard [BSC]


                    Revise la Lógica de las Suposiciones
                 Correlación                           Objetivo                              Indicadores
Perspectiva
Financiera                                              Aumentar las ventas a         $800 MM
                    Venta de nuevos                     través de nuevos
                                                        productos        Si necesitamos ventas de $800
                       productos
                                                                         MM en nuevos productos y existe
                                                                           un mercado con demanda
                                                                                   potencial
Perspectiva
Del                                                     Segmento “Early                     24% de market share
Cliente                                                 Adopters”
                   Satisfacer “early
                      adopters”
                                                                           ¿Cuándo fue la última vez que
                                                                          desarrollamos nuevos productos?
                                                                                   ¡Hace 10 años!
Perspectiva
Interna

                  Desarrollar nuevos                    Desarrollar nuevos                  $400 MM de ventas en
                      productos                         productos                           nuevos productos

                                                                         Si quieren aumentar las ventas
                                                                             atendiendo a este nuevo
Perspectiva de                                          Retener funcionarios          90% de retención
Aprendizaje                                                              mercado: ¿necesitan retener a
                  No será la solución:                  claves
                        Retener                                          los funcionarios claves que no
                     traer nuevos
                  funcionarios claves                                     produjeron este resultado en
                       talentos
                                                                                    10 años?
                     2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com                 53
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                                   El Proceso de BSC



          El proyecto del BSC es un
            proceso dinámico: las
           definiciones pueden ser
           revisadas y reajustadas
         después de cada paso en la
                 construcción

                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   54
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           Posibles Dificultades en la Fijación de Metas
                           Consecuencias

 1. No existen datos para respaldar la meta definida
 2. El indicador es totalmente nuevo – no existe información
    histórica
 3. Asunto / Libertad / Autonomía Organizacional
 4. Miedo y ansiedad con respecto a las metas / objetivos /
    indicadores establecidos
 5. Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios




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        Inventariar, Mapear y Priorizar Iniciativas


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   Los Pasos 5 y 6
   Priorización de iniciativas y Plano de Implementación




                                                                                                               Outputs
Inputs: trabajo                                                                                                90% del mapa
previo (Core Team)                                                                                             estratégico
Indicadores y                                                                                                 completo
vínculos refinados                                                                                             80% de iniciativas
Inventario de                                                                                                 definidas
iniciativas              Revisar y                                            Alinear /           Iniciar el   Plan de
existentes                validar           Revisar        Brainstorm       Racionalizar           plan de     racionalización de
Propuesta de           vínculos e        iniciativas      de nuevas         iniciativas        implementa-    iniciativas
nuevas iniciativas      iniciativas       existentes       iniciativas           por                           establecido
                                                                                                     ción
Mapeo inicial de       por temas                                             objetivos                        Inicial el
iniciativas por temas                                                                                          planeamiento de la
                                                                                                               implementación

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                                  Propósito de las Iniciativas

 1. Las iniciativas se definen para cerrar el GAP de desempeño

  Ejemplo:

  Objetivo                       Indicador                         Meta                                Iniciativa

  Aumentar la                    Facturación                       $5 MM (en ventas                    Implementación de
  efectividad de la              trimestral en                     cruzadas)                           un sistema de CRM
  venta cruzada                  ventas por                                                            en la organización
                                 vendedor




                                                                                                                       Meta
  Lo que la estrategia           Como el éxito para                El nivel de




                                                                                                $ MM
                                                                                                                       GAP
  debe alcanzar y es             alcanzar la                       desempeño o tasa
  crítico para el éxito          estrategia será                   de crecimiento                                      Real

                                 medido y rastreado                necesita basarse en
                                                                   un diferencial
                                                                   identificado

                          2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com                       58
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                         Definición de las Iniciativas

         Una iniciativa estratégica puede ser vista como
                    “un proyecto por si sólo”

 Una buena iniciativa estratégica debe tener:
 1.   Responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo
 2.   Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
      progreso
 3.   Entregables claramente definidos
 4.   Un presupuesto
 5.   Asignación de recursos comprometidos (ejemplo: horas hombre reales)


             Una iniciativa NO ES el negocio como de costumbre
             Por ejemplo: “cumplir con las metas del trimestre”

                  2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   59
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             Proceso de Racionalización de Iniciativas
 1. Identificar y reunir todas las iniciativas
 2. Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos
    estratégicos
 3. Racionalizar las iniciativas para alinearlas al presupuesto
    disponible




                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   60
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            Priorización y Alineamiento de las Iniciativas
                                              Proyectos de
                                           calidad, procesos,                  Proyectos de
                                           mejoras, etcétera                    desarrollo,
                                                                              actividades de
                                                                                formación,
       -1–                                                                       etcétera
                     Proyectos de
    Identificar       marketing,
    Iniciativas       actividades                                                               Proyectos
                     comerciales,                                                              corporativos,
                       etcétera                                                                 proyectos
                                                                                               estratégicos,
                                                                                                 etcétera




       -2–
      Filtrar
    Iniciativas
   Por Prioridad



                                        Lista breve de iniciativas
                                          estratégicas alineadas

                   2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com               61
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                Ejemplo de la Grilla de Vinculación de Iniciativas




                                                                                                                                                                                                                  Iniciativa 10

                                                                                                                                                                                                                                  Iniciativa 11

                                                                                                                                                                                                                                                  Iniciativa 12

                                                                                                                                                                                                                                                                  Iniciativa 13

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  Beneficios del Proceso de Inventario, Mapa y Priorización
                     de Iniciativas del BSC

 1. Asocia recursos escasos
    con la estrategia
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 3. Clarifica responsabilidades
 4. Tiene un potencial de
    conexión entre el proceso
    de presupuesto y
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                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   63
Balanced Scorecard [BSC]


         Desafíos Típicos en el Inventario, Vinculación y
                     Priorización de Inicativas

 1. Puede ser difícil recolectar / unir las iniciativas
    (las iniciativas son de la empresa no de las áreas)
 2. La priorización insuficiente puede dejar demasiadas iniciativas
    con poco o nada de foco en los objetivos
 3. No comprender correctamente el impacto o dependencia
    entre las iniciativas y los objetivos que la soportan
 4. Las “políticas organizacionales”
    (“eso no se puede hacer”)
 5. Ansiedad natural con respecto
    a los recortes


                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   64
Balanced Scorecard [BSC]




             Liderar, Patrocinar y Venta Interna


                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   65
Balanced Scorecard [BSC]


                Necesidad de Patrocinio (Advocacy)


   1. Los proyectos de desarrollo de BSC
      no tendrán éxito sin un
      compromiso continuado (liderazgo
      / coaching)
   2. La gente teme al cambio
   3. La gente se cansa
   4. Los proyectos pierden fuerza
   5. El síndrome de “esto ya lo vimos
      antes”



                 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com   66
Balanced Scorecard [BSC]


             Habilidades y Atributos del Patrocinador

   1. Habilidades de “venta” de conceptos (percepción y
      discernimiento)

   2. Capaz de estimular / animar (con buen sentido)
   3. Habilidades de marketing (asociar al BSC al negocio y visión de la
      compañía, identificar necesidades de las personas y relacionarlas con los
      beneficios del proceso)

   4. Habilidades de Líder / Coach (entrenador) / interactuar
   5. Habilidades de pensador conceptual (amplia base de experiencia)
   6. Acepta tomar riesgos
   7. Cuenta con credibilidad


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  • 1. Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA Director MdS Perú
  • 2. Qué es el Balanced Scorecard BSC © Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios
  • 3. Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA Director de Marketing de Servicios para Perú, MdS www.marketingdeservicios.com/latam Doctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBA por la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad San Ignacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de su promoción. Actualmente es Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y es Director MdS -Marketing de Servicios para Perú, empresa española líder en marketing de servicios y relacional en habla hispana. Es docente a nivel de postgrado, en seminarios abiertos y en programas in company en temas de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias y Programas de CRM y Fidelidad de Clientes, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard. Administrador de Empresas con más de 19 años de experiencia gerencial en compañías multinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado los cargos de director, gerente de marketing y gerente comercial, concentrando su experiencia en temas de planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas rcremer@marketingdeservicios.com comerciales y canales de distribución, así como la gestión de los planes comerciales y de marketing, estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Se ha desempeñado como Vicerrector Académico en la UPC, director de InnovAcción (hub tecnológico del Grupo ACP, MiBanco); Ha trabajado para empresas como Pepsico, Price Waterhouse Coopers, Yamaha Motor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel & Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, y ha desarrollado programas de consultoría, investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica, Bayer, Prodac, Skanska, Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur, entre otras. Fue expositor principal en Balas 2006 (Business Association of Latin Amrican Studies), en el XI Seminario y I Congreso de Marketing & Publicidad, en Bucaramanga, Colombia (octubre 2007), y expositor invitado en temas de Customer Service en DeSales University en Pennsylvania, Estados Unidos (marzo 2009). Ha publicado diversos artículos de marketing en medios y prensa locales, y en web sites, newsletters y revistas especializadas internacionales.
  • 4. agenda para hoy 1. Qué es el Balanced Scorecard (Alineando la Estrategia y la Táctica). 2. Algunos Ejemplos Bancos, Servicios y Otros... © Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios
  • 5. Primer Concepto QUÉ ES EL BSC Balanced Scorecard
  • 6. Balanced Scorecard [BSC] Balanced Scorecard [BSC] 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 6
  • 7. Balanced Scorecard [BSC] Introducción “El BSC traduce la estrategia y misión de la organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Robert S. Kaplan; David P. Norton 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 7
  • 8. Balanced Scorecard [BSC] 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 8
  • 9. Balanced Scorecard [BSC] Cambios  La competencia en la era industrial se ha transformado en la competencia en la era de la información.  Durante la era industrial (1850 – 1975) las empresas tenían éxito gracias a las economías de escala.  En la era de la información, la habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles se ha convertido en algo mucho más decisivo que la gestión de sus activos físicos. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Robert S. Kaplan; David P. Norton 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 9
  • 10. Balanced Scorecard [BSC] Los Activos Intangibles  Desarrollo de relaciones con los clientes (lealtad).  Movilizar actividades y motivación de los empleados para la mejora continua de sus capacidades, procesos, calidad y tiempo de respuesta.  Aplicación de la tecnología de bases de datos y sistemas de información.  Segmentación de clientes y servicios personalizados  Creación de nuevos servicios innovadores Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Robert S. Kaplan; David P. Norton 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 10
  • 11. Balanced Scorecard [BSC] Nuevas Hipótesis de las Organizaciones en la Era de la Información  Funciones cruzadas  La especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre los departamentos y lentos procesos de respuesta  La organización en la era de la información funciona con unos procesos integrados que cruzan los procesos tradicionales  Vínculos con los clientes y proveedores  La tecnología de la información permite que integren procesos de aprovisionamiento y producción  Segmentación de clientes  Se exigen soluciones individualizadas (el cliente puede tener al automóvil del color que desee, siempre y cuando sea negro)  Escala Global  Las fronteras nacionales ya no son una barrera; eficacia y creciente competitividad de operaciones globales con sensibilidad hacía los clientes locales  Innovación  Ciclos de vida más cortos  Empleados de Nivel  En la era industrial sólo se usaban las capacidades físicas no las mentes. Ahora todos los empleados han de aportar valor gracias a lo que saben: la gente es “solucionadora” de problemas 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 11
  • 12. Balanced Scorecard [BSC] Cambios en las Organizaciones  Gestión de calidad total  JIT  Competencia basada en el tiempo  Reducción de costos  CFO (diseño de organizaciones enfocadas en el cliente)  ==> Customer Centric  Gestión de costos por actividad ABC  Empowerment (otorgar poder a los empleados)  Reingeniería 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 12
  • 13. Balanced Scorecard [BSC] El Equipo de Trabajo  Debe ser explícito en cuanto a los objetivos que pretende alcanzar Por ejemplo: “brindar servicio de calidad superior a clientes seleccionados” ¿Qué es servicio de calidad superior? ¿Quiénes son “los clientes seleccionados” 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 13
  • 14. Balanced Scorecard [BSC] Introducción a los Conceptos y Procesos del BSC 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 14
  • 15. Balanced Scorecard [BSC] Cuatro barreras para la implementación estratégica (9 de 10 compañías fallan al ejecutar su estrategia) 1. Barrera de Visión 2. Barrera de Gestión 3. Barrera de Recursos 4. Barrera de la Gente 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 15
  • 16. Balanced Scorecard [BSC] El BSC Crea Una Organización Orientada Hacía La Estrategia 1.Liderazgo Ejecutivo Sentido de urgencia 2.Traducir la Estrategia en Acciones Mapa (traducir la estrategia en términos operacionales) 3.Alinear la Organización con la Estrategia Consistencia y sentido (bajar la estrategia a las unidades) 4.Transformar la Estrategia en Tarea de Todos Trabajo en equipo – Cultura de sinergia (vincular la estrategia a las personas) 5.Transformar la Estrategia en un Proceso Continuo Construcción 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 16
  • 17. Balanced Scorecard [BSC] Principios de una organización centrada en la estrategia 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 17
  • 18. Balanced Scorecard [BSC] Principios de una organización centrada en la estrategia 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 18
  • 19. Balanced Scorecard [BSC] Principios de una organización centrada en la estrategia 1. Traducir la estrategia en … de modo que todos puedan términos operacionales entenderla 2. Alineando la organización en … con el compromiso y la torno a la estrategia participación de todos 3. Transformando la estrategia en … a través de la contribución una tarea de todos personal en la implementación de la estrategia 4. Convirtiendo la estrategia en … a través del aprendizaje y la un proceso continuo revisión continua de la estrategia 5. Movilizando el cambio por … para promover la medio del liderazgo ejecutivo transformación 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 19
  • 20. Balanced Scorecard [BSC] Qué es el BSC Conceptualmente, el BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que dirijan el comportamiento y la performance 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 20
  • 21. Balanced Scorecard [BSC] Cuatro perspectivas del negocio Indicadores Metas Iniciativas La Visión 1. 1. 1. 2…. 2… 2… sólo tiene esta parte Normalmente un PE •Rentabilidad Que objetivos financieros •Crecimiento Financiera debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas •Valor para el accionista •Imagen Que necesidades del cliente •Servicio Cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros •Precio / Costo •Ciclo (cicle time) En que procesos internos debemos •Calidad interna ser excelente para satisfacer a nuestros clientes •Productividad Como traducir el PE en procesos •Market Como aprender a innovar en innovation Aprendizaje y Crecimiento nuestra organización para •Aprendizaje alcanzar nuestras metas continuo •Activos intelectuales 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 21
  • 22. Balanced Scorecard [BSC] Visión Acción 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 22
  • 23. Balanced Scorecard [BSC] La lógica del BSC Cumplir la Visión VISION Para alcanzar el Resultados éxito financiero financieros Para generar valor a Beneficios para Propuesta nuestros el cliente de Valor clientes Para desarrollar procesos eficientes Excelentes las capacidades Dotar a Como convierto activos intangibles en nuestra Conocimiento, habilidades y sistemas tangibles gente (valores / cultura) 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 23
  • 24. Balanced Scorecard [BSC] Terminología del BSC  Objetivo Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito  Indicadores Como será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia  Metas El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria  Iniciativas Programa de acción clave requerido para alcanzar los objetivos 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 24
  • 25. Balanced Scorecard [BSC] Ejemplo: Southwest Airlines Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Rentabilidad Financiera Menos Más Aviones Pasajeros Vuelos en El Menor Objetivos • Rápida rotación en Horario Precio Clientes tierra Indicadores • Tiempo en tierra Rápida • Salidas a Tiempo Rotación en Tierra Metas • 30 minutos Interna • 90% Iniciativas • Programa de Plantel de optimización del Tierra Alineado tiempo de ciclo Aprendizaje 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 25
  • 26. Balanced Scorecard [BSC] Proceso de seis pasos para el desarrollo del BSC Paso 3 Paso 5 Paso 1 Construir las Seleccionar Definir el rumbo relaciones iniciativas estratégico estratégicas prioritarias Paso 2 Paso 4 Paso 6 Identificar los Determinar los temas claves que Planear la indicadores y direccionan la implementación metas estrategia Tiempo de Implantación 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 26
  • 27. Balanced Scorecard [BSC] Factores Claves de Éxito 1. Involucre a las personas correctas 2. Asegúrese que los Líderes tengan conocimiento y apoyen el proceso 3. Asegúrese que el patrocinio para el proyecto tenga el nivel apropiado 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 27
  • 28. Balanced Scorecard [BSC] Mapeo de la Estrategia 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 28
  • 29. Balanced Scorecard [BSC] Pasos 1 al 3 Una mirada a la imagen completa Refinar y Acuerdo retrabajar Discutir Sobre Revisar y los los metas de refinar vínculos próximos largo los temas en pasos plazo borrador 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 29
  • 30. Balanced Scorecard [BSC] El Equipo de Desarrollo sintetiza la Estrategia 2 Definir / Conformar destino y temas estratégicos 3 Identificar temas 1 estratégicos Tomar nota de las entrevistas 4 Desarrollar el borrador del mapa estratégico Aprendizaje Financieros (BSC) Internos Clientes 5 Validar el Mapa Estratégico Búsqueda de documentos estratégicos 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 30
  • 31. Balanced Scorecard [BSC] El Rumbo / Destino Estratégico El Propósito ¿Cómo será su organización en cinco años? Describa el “DESTINO” o “Punto de Llegada” Si alcanza el objetivo fijado en la declaración de estrategia ¿Cómo se verá su organización en cinco años por?: Entendemos Donde Vamos  Los Accionistas  Los Clientes Punto B  El Staff interno Punto A Conocemos Donde Definir Estamos El Rumbo 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 31
  • 32. Balanced Scorecard [BSC] Los Temas Estratégicos Articulan la Estrategia Temas Estratégicos: Financiero  Ayudan a la organización a Incrementar el valor para el Cliente concentrarse en llegar al destino estratégico Incrementar la Franquicia Eficiencia Operacional  Son generalmente limitados a Clientes 3 – 5 impulsos estratégicos  Pueden cortar a la organización a través de las 4 Interno perspectivas de negocio  Forman una corriente de objetivos vinculados Aprendizaje alrededor de un área de foco & estratégico en la organización Conocimiento 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 32
  • 33. Balanced Scorecard [BSC] Tema Estratégico: Ejemplo Southwest Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Rentabilidad Financiera ¿Qué conducirá a la eficiencia operativa? Menos Más Aviones Pasajeros  Más clientes en menos aviones ¿Cómo lo haremos? Vuelos en El Menor Horario Precio  Atrayendo segmentos de clientes que valoren el Clientes precio y las llegadas a tiempo Rápida ¿Cuál debe ser el foco interno? Rotación en Tierra  Una rápida rotación Interna ¿Hará eso nuestra gente? Plantel de  Educar y compensar al plantel en tierra en relación Tierra a su contribución al éxito de la firma Alineado Aprendizaje  Programa de participación accionaria 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 33
  • 34. Balanced Scorecard [BSC] Objetivos: Ejemplo Southwest Tema Estratégico: Objetivos Eficiencia Operativa Rentabilidad Objetivos para cada uno Financiera • Rentabilidad Menos Más Aviones Pasajeros • Más Clientes Construimos objetivos • Menos Aviones para cada tema y para • Vuelo a Tiempo cada una de las Vuelos en El Menor • Mejores Precios cuatro perspectivas Horario Precio Clientes  Financiera  Clientes Rápida • Rápida Rotación en  Interna Rotación Tierra en Tierra  Aprendizaje y Interna Crecimiento • Plantel de Tierra Plantel de Alineado Tierra Alineado Aprendizaje 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 34
  • 35. Balanced Scorecard [BSC] Definición de Indicadores 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 35
  • 36. Balanced Scorecard [BSC] El Paso 4 Determinación de los Indicadores Inputs: trabajo Outputs previo (Core Team) 90% del mapa Mapa estratégico estratégico refinado completo Inventario de 80% de indicadores indicadores ya Refinar y completos existentes Revisar Definir Iniciar Plan para validar el Plano para Propuesta de indicadores nuevos discusión de desarrollar mapa desarrollar indicadores propuestos indicadores metas indicadores estratégico indicadores desarrollados con Cronograma del los líderes workshop 3 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 36
  • 37. Balanced Scorecard [BSC] Criterios para la Selección de Indicadores Estratégicos 1. Comunicación estratégica  El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en la cuestión estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub optimiza el comportamiento? 2. Repetible y confiable  ¿Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles? 3. Frecuencia de actualización  La frecuencia de actualización es muy importante; se deben poder establecer los ciclos mensuales, trimestrales, etc. 4. Útiles para fijar metas  ¿Se pueden establecer metas significativas de mejora? 5. Útiles para establecer responsabilidades  ¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador haciendo un “drill down”? 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 37
  • 38. Balanced Scorecard [BSC] Los Indicadores Pueden Tener Varios Formatos Números Absolutos Tasas Índices Indicadores Evaluaciones Porcentajes Rankings Existen pros y contras al usar cualquiera de los formatos descritos 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 38
  • 39. Balanced Scorecard [BSC] 2 tipos de Indicadores Estratégicos Mediciones de Resultados Inductores de Actuación y (LAG) Tendencia (LEAD) Propósito Propósito – Foco en el resultado del desempeño al – Mide procesos intermedios, fin de un período de actividad actividades y comportamientos Ejemplos Ejemplos – Ventas a fin de año – Horas pasadas con clientes – Market share – Mezcla de ingresos – Beneficios Fortalezas Fortalezas – Naturaleza más predictiva – Generalmente objetivos y fáciles de – Permite a la organización ajustar su capturar comportamiento por el desempeño Asuntos Asuntos – Los indicadores de resultado reflejan – Basado en hipótesis de causa-efecto los éxitos del pasado no las decisiones estratégicas y actividades de hoy – A menudo son difíciles de obtener y respaldar 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 39
  • 40. Balanced Scorecard [BSC] Indicadores BSC Perspectiva Financiera Indicadores de Resultado Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna y de Procesos Indicadores de Tendencia Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 40
  • 41. Balanced Scorecard [BSC] Indicadores de Resultado (LAG) - Ejemplo Perspectiva Estrategia Medida de Resultado Los Indicadores Perspectiva F1 - Cumplir las expectativas de los ROE Ratio Crecimiento de resultado Financiera accionistas Mix de son mayormente portafolio de F2 - Mejorar el desempeño negocio genéricos o F3 - Lograr un crecimiento determinados por el tipo de industria Ratio de adquisición / retención Perspectiva C1 – Mejorar el desempeño de (versus plan) Del atención Cliente Ratio de adquisición / retención C2 – Satisfacer a los asegurados (por segmento) seleccionados Perspectiva P1 – Hacer negocios en segmentos Mezcla de Interna seleccionados negocio (por segmento) P2 - Underwrite profitability Frecuencia y Ratio de P3 – Alinear reclamos con el negocio pérdida severidad de reclamos P4 – Mejorar la Ratio de Podemos ser Perspectiva L1 – Mejorar las competencias del gastos prescriptivos con De staff estas medidas Aprendizaje L2 – Mejorar el acceso a información desde un estratégica Productividad del comienzo staff 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 41
  • 42. Balanced Scorecard [BSC] Indicadores de Tendencia (LEAD) - Ejemplo Indicadores de Resultado Indicadores de Tendencia Perspectiva Aumentar •Crecimiento de ventas Financiera las ventas Ampliar MIX de ventas •Mis de Ventas Perspectiva Aumentar la Del •Satisfacción de clientes •Profundidad y calidad de confianza del cliente Cliente la relación al hacer una consulta •Lealtad de Clientes financiera al banco Perspectiva Interna Desarrollar servicios Efectuar venta Comprender bancarios cruzada en segmentos de línea de clientes productos •Participación de mercado •Tiempo utilizado con el Mejorar la cliente satisfacción de •Venta de nuevos productos colaboradores •Relación de venta cruzada Perspectiva de •Ventas por funcionario •Cobertura de las capacidades Aprendizaje Mejorar la estratégicas Mejorar las información •Satisfacción del funcionario capacidades de a clientes Recompensar •Alineamiento de las metas Planeación desempeños personales Financiera diferenciados 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 42
  • 43. Balanced Scorecard [BSC] La Propuesta de Valor  Dentro de la perspectiva del cliente La Propuesta de Valor Diferenciadores Requisitos Básicos ¿Por qué han de ¿qué debe cumplir? escogernos? 1. Múltiples canales 1. Ahorro de tiempo 2. Servicio 2. Seguridad personalizado 3. Precio 3. Facilidad de uso 4. Confiabilidad 4. Variedad de productos / modelos 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 43
  • 44. Balanced Scorecard [BSC] Dificultades Comunes en el Desarrollo de Indicadores o Mediciones  Representación transfuncional creíble en el sub equipo de medición  Disponibilidad de información  Los indicadores no comunican claramente los objetivos  Demasiados indicadores  Falta de acuerdo sobre los indicadores 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 44
  • 45. Balanced Scorecard [BSC] Definir Metas 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 45
  • 46. Balanced Scorecard [BSC] El Paso 4 Determinación de los Indicadores Inputs: trabajo previo (Core Team) Outputs Mapa estratégico 90% del mapa refinado estratégico Inventario de completo metas existentes 80% de indicadores para los indicadores completos ya definidos Refinar y Revisar Definir Iniciar Plano para Plano para Propuesta de validar el desarrollar indicadores nuevos discusión de desarrollar indicadores mapa indicadores propuestos indicadores metas indicadores desarrollados con estratégico Cronograma del los líderes workshop 3 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 46
  • 47. Balanced Scorecard [BSC] El Propósito de las Metas  Fijan / Comunican el nivel de desempeño esperado para la organización  Dan a los individuos una meta / contribución definida con respecto a la estrategia general de la organización  Enfocan la organización hacía la mejora continua 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 47
  • 48. Balanced Scorecard [BSC] Criterios para la Fijación de Metas  Fijar sólo una meta por indicador  Asegurarse que son cuantificables  Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño esperado  Asegurarse que comuniquen claramente el sentido estratégico: se debe mostrar la relación entre la meta, el respectivo indicador, el objetivo, el tema y el destino estratégico 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 48
  • 49. Balanced Scorecard [BSC] Metas de Largo Plazo  Fijan una meta de Largo Plazo (3 a 5 años)  Mantienen a la organización centrada en el Largo Plazo (al mismo tiempo que se trabaja en el corto plazo)  Identifican en donde la organización debe cambiar su “status quo” y el tamaño del cambio necesario (ejemplo: reingeniería del proceso de desarrollo de productos) Ejemplo de Metas de Largo Plazo Incrementar los Ingresos en 58% Meta de Año 2005 (Real) 2006 (meta) 2007 (meta) 2008 (meta) Largo Plazo Ventas 1,000,000 1,250,000 1,437,500 1,581,250 1,581,250 % Incremento 25% 15% 10% 58% 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 49
  • 50. Balanced Scorecard [BSC] Métodos Para Fijar Metas Método para fijación Indicadores Metas de metas 2005 2006 Derivados de una meta Ingresos $39,744 $111,482 general Benchmark con líderes Tiempo de respuesta del call 90% en 30 90% en 20 de la industria center segundos segundos Mejora incremental Retención de empleados basada en el 85% más de 5 años 90% más de 5 años desempeño histórico Establecer un punto y Programa de mystery caller y 90% del rating de definir metas a través benchmark establecido SIN cumplimiento del tiempo 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 50
  • 51. Balanced Scorecard [BSC] Revise la Lógica de las Suposiciones Correlación Objetivo Indicadores Perspectiva Financiera Aumentar las ventas a $800 MM Venta de nuevos través de nuevos productos productos Perspectiva Del Segmento “Early 24% de market share Cliente Adopters” Satisfacer “early adopters” Perspectiva Interna Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en productos productos nuevos productos Perspectiva de Retener funcionarios 90% de retención Aprendizaje Retener claves funcionarios claves 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 51
  • 52. Balanced Scorecard [BSC] Revise la Lógica de las Suposiciones Correlación Objetivo Indicadores Perspectiva Financiera Aumentar las ventas a $800 MM Venta de nuevos través de nuevos productos productos Perspectiva Del Segmento “Early 24% de market share Cliente Adopters” Satisfacer “early adopters” Perspectiva Interna Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en productos productos nuevos productos Perspectiva de Retener funcionarios 90% de retención Aprendizaje Retener claves funcionarios claves 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 52
  • 53. Balanced Scorecard [BSC] Revise la Lógica de las Suposiciones Correlación Objetivo Indicadores Perspectiva Financiera Aumentar las ventas a $800 MM Venta de nuevos través de nuevos productos Si necesitamos ventas de $800 productos MM en nuevos productos y existe un mercado con demanda potencial Perspectiva Del Segmento “Early 24% de market share Cliente Adopters” Satisfacer “early adopters” ¿Cuándo fue la última vez que desarrollamos nuevos productos? ¡Hace 10 años! Perspectiva Interna Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en productos productos nuevos productos Si quieren aumentar las ventas atendiendo a este nuevo Perspectiva de Retener funcionarios 90% de retención Aprendizaje mercado: ¿necesitan retener a No será la solución: claves Retener los funcionarios claves que no traer nuevos funcionarios claves produjeron este resultado en talentos 10 años? 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 53
  • 54. Balanced Scorecard [BSC] El Proceso de BSC El proyecto del BSC es un proceso dinámico: las definiciones pueden ser revisadas y reajustadas después de cada paso en la construcción 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 54
  • 55. Balanced Scorecard [BSC] Posibles Dificultades en la Fijación de Metas Consecuencias 1. No existen datos para respaldar la meta definida 2. El indicador es totalmente nuevo – no existe información histórica 3. Asunto / Libertad / Autonomía Organizacional 4. Miedo y ansiedad con respecto a las metas / objetivos / indicadores establecidos 5. Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 55
  • 56. Balanced Scorecard [BSC] Inventariar, Mapear y Priorizar Iniciativas 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 56
  • 57. Balanced Scorecard [BSC] Los Pasos 5 y 6 Priorización de iniciativas y Plano de Implementación Outputs Inputs: trabajo 90% del mapa previo (Core Team) estratégico Indicadores y completo vínculos refinados 80% de iniciativas Inventario de definidas iniciativas Revisar y Alinear / Iniciar el Plan de existentes validar Revisar Brainstorm Racionalizar plan de racionalización de Propuesta de vínculos e iniciativas de nuevas iniciativas implementa- iniciativas nuevas iniciativas iniciativas existentes iniciativas por establecido ción Mapeo inicial de por temas objetivos Inicial el iniciativas por temas planeamiento de la implementación 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 57
  • 58. Balanced Scorecard [BSC] Propósito de las Iniciativas 1. Las iniciativas se definen para cerrar el GAP de desempeño Ejemplo: Objetivo Indicador Meta Iniciativa Aumentar la Facturación $5 MM (en ventas Implementación de efectividad de la trimestral en cruzadas) un sistema de CRM venta cruzada ventas por en la organización vendedor Meta Lo que la estrategia Como el éxito para El nivel de $ MM GAP debe alcanzar y es alcanzar la desempeño o tasa crítico para el éxito estrategia será de crecimiento Real medido y rastreado necesita basarse en un diferencial identificado 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 58
  • 59. Balanced Scorecard [BSC] Definición de las Iniciativas Una iniciativa estratégica puede ser vista como “un proyecto por si sólo” Una buena iniciativa estratégica debe tener: 1. Responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo 2. Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de progreso 3. Entregables claramente definidos 4. Un presupuesto 5. Asignación de recursos comprometidos (ejemplo: horas hombre reales) Una iniciativa NO ES el negocio como de costumbre Por ejemplo: “cumplir con las metas del trimestre” 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 59
  • 60. Balanced Scorecard [BSC] Proceso de Racionalización de Iniciativas 1. Identificar y reunir todas las iniciativas 2. Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos estratégicos 3. Racionalizar las iniciativas para alinearlas al presupuesto disponible 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 60
  • 61. Balanced Scorecard [BSC] Priorización y Alineamiento de las Iniciativas Proyectos de calidad, procesos, Proyectos de mejoras, etcétera desarrollo, actividades de formación, -1– etcétera Proyectos de Identificar marketing, Iniciativas actividades Proyectos comerciales, corporativos, etcétera proyectos estratégicos, etcétera -2– Filtrar Iniciativas Por Prioridad Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 61
  • 62. Balanced Scorecard [BSC] Ejemplo de la Grilla de Vinculación de Iniciativas Iniciativa 10 Iniciativa 11 Iniciativa 12 Iniciativa 13 Iniciativa 14 Iniciativa 15 Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Iniciativa 6 Iniciativa 7 Iniciativa 8 Iniciativa 9 Iniciativas Perspectiva Objetivos EVA Productividad de activos Ser el productor de menor costos Financiera Crear nueva demanda en el mercado Desempeño de precios Clientes Satisfacción Rapidez en la entrega Número de modelos Integrar y alinear recursos Interna & ISO 9000 Procesos Cero fallas People & change management Competencias y habilidades estratégicas Aprendizaje & Desempeño individual y en equipo Cambio Cultura sensible al cliente 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 62
  • 63. Balanced Scorecard [BSC] Beneficios del Proceso de Inventario, Mapa y Priorización de Iniciativas del BSC 1. Asocia recursos escasos con la estrategia 2. Asegura alineamiento entre iniciativas y estrategia 3. Clarifica responsabilidades 4. Tiene un potencial de conexión entre el proceso de presupuesto y planificación estratégica 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 63
  • 64. Balanced Scorecard [BSC] Desafíos Típicos en el Inventario, Vinculación y Priorización de Inicativas 1. Puede ser difícil recolectar / unir las iniciativas (las iniciativas son de la empresa no de las áreas) 2. La priorización insuficiente puede dejar demasiadas iniciativas con poco o nada de foco en los objetivos 3. No comprender correctamente el impacto o dependencia entre las iniciativas y los objetivos que la soportan 4. Las “políticas organizacionales” (“eso no se puede hacer”) 5. Ansiedad natural con respecto a los recortes 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 64
  • 65. Balanced Scorecard [BSC] Liderar, Patrocinar y Venta Interna 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 65
  • 66. Balanced Scorecard [BSC] Necesidad de Patrocinio (Advocacy) 1. Los proyectos de desarrollo de BSC no tendrán éxito sin un compromiso continuado (liderazgo / coaching) 2. La gente teme al cambio 3. La gente se cansa 4. Los proyectos pierden fuerza 5. El síndrome de “esto ya lo vimos antes” 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 66
  • 67. Balanced Scorecard [BSC] Habilidades y Atributos del Patrocinador 1. Habilidades de “venta” de conceptos (percepción y discernimiento) 2. Capaz de estimular / animar (con buen sentido) 3. Habilidades de marketing (asociar al BSC al negocio y visión de la compañía, identificar necesidades de las personas y relacionarlas con los beneficios del proceso) 4. Habilidades de Líder / Coach (entrenador) / interactuar 5. Habilidades de pensador conceptual (amplia base de experiencia) 6. Acepta tomar riesgos 7. Cuenta con credibilidad 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 67
  • 69. Pueden descargar esta presentación a través de: www.marketingdeservicios.com Rodolfo J. Cremer rcremer@marketingdeservicios.com www.marketingdeservicios.con/latam © Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios