Implicaciones del cambio organizacional hacia devops

La Gestión del Cambio hacia equipos DevOps
Juanjo Martinez Pagán
Sesión: [Master class 3 de Julio]

Curso de VERANO17 22
AGENDA - TEMAS A TRATAR
• Perspectiva Histórica: modos de las TIC.
• ¿Cómo han cambiado hasta llegar a DevOps?
• ¿Cuáles son los ejes del cambio?
• ¿Se puede ser bimodal?
• ¿En qué punto se encuentra ahora tu organización?
• ¿En qué áreas podemos trabajar para gestionar el cambio?
• ¿Qué palancas tenemos para generar el cambio?
• Aplicación a tu organización

 Primeros Ordenadores Electronicos Comerciales:
 Memoria y Programación
 Alto coste Hardware
 Software a medida
 Mecanización de Procesos.
 Muy cerca del negocio
 Valor en la pura mecanización del proceso.
Perspectiva Histórica: Años 60 : Modo 0
Modo 0: La era de la Artesanía

 Puesto de trabajo con capacidad local
 Ofimatica e Informatica
 Redes de Ordenadores
 Internet
 Estandarización de Aplicaciones
 Informatizacion de todos los procesos de negocio.
 Busqueda de valor y diferenciacion a traves del proceso
 Proceso dirigido desde departamento TIC.
Perspectiva Histórica : Años 90 : Modo 1
Modo 1: La era de la Industrialización

Ejes para el cambio y la innovación
Procesos Organización
Cultura Personas

Ejes para el cambio: Años 90 : Modo 1 : Proceso
Negocio
Control
Economico
Desarrollo Calidad Operaciones
Frontera Frontera Frontera Frontera
Waterfall
Idea Cliente
Tiempo de Despliegue: meses o años

CIO
Desarrollo y Operaciones
Negocio
Linea
Negocio A
Linea
Negocio B
Desarrollo
Nuevas
Aplicaciones
Mantenimiento
Operaciones
Sistemas
Telecomuni
caciones
GobiernoTIC
Calidad
Procesos
Arquitectura
Investigación y Desarrollo
Sistemas Legados
Innovación
CISO Control Economico y
Financiero
Ejes para el cambio : Años 90 : Modo 1 : Organización
Silos

Ejes para el Cambio: Años 90 : Modo 1: Cultura y Personas
Perfil Técnico
Especialización en roles
Mentalidad lineal y
sistémica
Visión focalizada
Ejecutor
Orientado a procesos
Necesita aprobación
Mecanización procesos y
tareas
Cliente Interno
Jerarquia
Silos Departamentales
Proceso
Fiabilidad
Seguir un plan
Proyectos grandes
Personas Cultura

Ejes para el cambio : Años 90: modo 1: vision Gartner
Sistemas para
la innovación
Sistemas para la
Diferenciación
Sistemas
Transaccionales
-
+
Gobernanza
+
-
Cambio
El modo tradicional
DevOps
Agile
ITIL
CMMI
(*) Esquema reproducido de Gartner Group

 Consumerización de la Informática
 Superabundancia de información disponible
 Aplicaciones Web
 Aparece el canal Web como alternativa
 Crisis economica / desempleo
 Bajada de precios
 Procesos y utilización a demanda del usuario.
Perspectiva Histórica: Años 2000 : modo 2
Modo 2: La era de la Web 2.0

Web 2.0: Años 2000 : Modo 2 : Proceso
Negocio
Control
Economico
Desarrollo Tests Operaciones
Frontera
Agile
Idea Cliente
Tiempo de Despliegue: semanas o meses
n - iteraciones

Web 2.0: Años 2000 : Modo 2 : Organización
Equipo de
proyecto
Multidisciplinar
Modo isla o
reemplazo

Web 2.0 : Años 2000 : Modo 2: Cultura y Personas
Perfil Técnico y de
Negocio
Mentalidad dinámica
Visión Holistica
Juega en equipo
Proactividad
Diseñadores Front
Desarrollos en Internet
Cliente Final
Desarrollo Ágil
Lean
Escalabilidad y Rapidez
Adaptarse a los cambios
en el entorno
Proyectos más pequeños
Personas Cultura

Internet Años 2000: en la vision de Gartner
Sistemas para
la innovación
Sistemas para la
Diferenciación
Sistemas
Transaccionales
-
+
Gobernanza
+
-
Cambio
El modo tradicional
DevOps
Agile
ITIL
CMMI

 Acceso ubicuo a la información
 Personas permanentemente conectadas
 Inmediatez, interacción continua
 Movilidad
 Redes Sociales
 Cloud. Servicios en la nube
 El usuario es el driver de todas las iniciativas
 Big Data. Valor del conocimiento del usuario
Perspectiva Histórica: Años 2010 : modo 3
Modo 3: La era de la Interacción

Lean y DevOps: Años 2010 : Modo 3: Proceso
Negocio
Control
Economico
Desarrollo
Tests
Integrados
Operaciones
Automatizadas
Devops
Idea Cliente
Tiempo de Despliegue: horas o días.
n - iteraciones

Lean y DevOps : Años 2010 : Modo 3: Organigrama
CIO
Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Proyecto
D
Proyecto
N
CISO GobernanzaTI
Innovación Servicios Cloud
NegocioOrganización Horizontal Anillos de Trabajo

Lean y Devops : Años 2010 : Modo 3: Cultura y Personas
Nuevos perfiles procedentes de
otros campos
Orientación al cliente
Colaboración en equipo
Proactividad
Iniciativa
Comunicación
Romper barreras
Conocimiento tribal
Transparencia, confianza
Transformación del Negocio
Cliente Final
Desarrollo Ágil
Lean
Anillos de Trabajo
Calidad Integrada
Despliegue continuo
Rapidez
Personas Cultura

Lean y DevOps : Años 2010: en la vision de Gartner
Sistemas para
la innovación
Sistemas para la
Diferenciación
Sistemas
Transaccionales
-
+
Gobernanza
+
-
Cambio
El modo tradicional
DevOps
Agile
ITIL
CMMI

¿Se puede ser Bimodal?
• Proyectos Isla : los hace negocio sin TI
• Proyectos de digitalización : Un proceso digital conecta con el
backofice para reemplazar o expandir solución existente
• Proyectos de Transformación : Transformar un proceso de
negocio desde la interacción con el usuario hasta el CORE,
como los proyectos de Big Data
• Dividir los proyectos grandes en servicios pequeños
• El modo 2 depende del CIO o del CDO
• El modo 2 se genera dentro del Area TIC

Del modo 1: industrialización al modo 3: DevOps
ORGANIZACIÓNPROCESO

CULTURAPERSONAS

ORGANIZACIÓN:
Pasar a una organización plana (por proyectos)
Cambia de manera dinámica
La decisión está en el equipo de proyecto
Los antiguos jefes de área pueden pasar a ‘Project owners’
Puedes cambiar todo el área, o crear equipos por proyectos
No puedes crear un equipo Dev-Ops adicional a los Dev y Ops
Tienes que unir Dev+Ops al menos en un ámbito.
Big Data da una buena oportunidad porque se hace sobre una nueva infraestructura

PROCESOS:
Los equipos tienen que adoptar una metodología Agile
Se tienen que disponer herramientas de automatización
Todo el proceso de despliegue y pruebas tiene que estar automatizado
Se tiene que poder hacer una puesta en producción desde el desktop del desarrollador
Dividir proyectos en servicios que pueda acometer un anillo de trabajo
Todo el proceso de calidad (tests) tiene que estar automatizado
Los proyectos Big Data son típicamente adecuados para implementar procesos DevOps

PERSONAS:
Siempre tienen miedo al cambio
Salir de la zona de control
Jefes: miedo a perder el status
Subordinados: miedo a tomar la iniciativa
Necesitan formación
Incorporar personas nuevas con nuevos perfiles
Ayuda en el proceso de transición
Mentoring con personas que lideran el cambio
Combinar en los equipos perfiles digitales con perfiles en transición

CULTURA:
Foco es el CLIENTE EXTERNO, no el interno
Foco es entrega de valor no el proceso
Foco es la rapidez
El equipo tiene los perfiles y la información necesaria para funcionar de manera autónoma
El equipo tiene toda la información, por tanto es el responsable de la decisión
El liderazgo no está establecido, surge en cada proyecto y cambia dinámicamente
No hay distinción en el equipo de proyecto entre personas del proveedor y del cliente

Proceso de Gestión del Cambio y Palancas
DIAGNÓSTICO Y ANALISIS DEL CAMBIO EJECUCIÓN SOPORTE
HECHOS
DIFERENCIALES
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
PRINCIPIOSDE
ACTUACIÓN
PROCESOS
SISTEMAS
ORGANIZACIÓN
CULTURA/
PERSONAS
ANALISIS
PARTICULAR
DIMENSIÓN FORMATIVA Y DE TRANSFERENCIA
DE CONOCIMIENTO
FORMACIÓN
BÁSICA
ACCIONES
REFUERZO
•NATURALEZA
•PÚBLICO
•DESPLIEGUE
•MATERIALES Y MEDIOS
•CALENDARIO
•HERRAMIENTAS
•MEDIDA Y CONTROL
•EQUIPO SOPORTE
DIMENSIÓN COMUNICACIÓN
INTERNA
EXTERNA
•ENFOQUE
•MEDIOS
•CANALES
•MENSAJES
•MEDIDAS
INTERNA .
EQUIPO PWC
-G. VASCO
•FORMAL
•INFORMAL
•GENERAL
•ESPECIFICA
MODELO
DESPLIEGUE
MECANISMOS Y
ORGANIZACIÓN
HERRAMIENTAS
DE
SEGUIMIENTO Y
MEJORA
SOPORTE
MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DEL CAMBIO
SOPORTE
ACCIONES
DIMENSIÓN MOTIVACIÓN
ÉXITODELPROYECTO

PALANCAS PARA EL CAMBIO

Palancas para el Cambio:
Formación
• Cursos internos
y externos
• Mentoring
• Individualizado
• On the job :
elegir proyecto
piloto
• Seguimiento
• Actualización
Motivación
• Liderar
mediante el
ejemplo
• Premiar equipos
con éxito
• Éxito como
equipo no
individual
• Gestor del
cambio
• Gamificación
Comunicación
• Mensajes
• Contenidos
• Medios
• Periodicidad
• Público
• Herramientas
de Chat
• Redes Sociales
internas
Incorporación
Talento
• Identificar
perfiles
adecuados
• Arrancar
proyectos
nuevos
• Crear equipos
mixtos con
perfiles nuevos
y clásicos
• Nuevos como
aceleradores
del cambio

Conclusión: Qué aplicar mañana
➢ Analizar en qué estado se encuentra tu organización en cada
uno de los ejes
➢ Estructuras paralelas CIO – CDO o integrado?
➢ Elige un proyecto o un área en que puedas integrar operaciones
con desarrollo y automatizar los despliegues: por ejemplo Big
Data
➢ Crea los equipos con personas existentes y con nuevos perfiles
➢ Comunica e implanta la nueva cultura
➢ Establece objetivos, métricas y mecanismos de seguimiento

Juanjo Martínez Pagán
•Email: jjmartinez@futurespace.es
•Web: www.futurespace.es
•Twitter @FutureSpaceES @_JuanjoFS
•Blog: https://bites.futurespace.es

BIO del Ponente y de la Organización
➢ Juanjo Martinez Pagán
➢ Director Comercial de FutureSpace
➢ Presidente del grupo de trabajo de IT Digital de AUTELSI
➢ Anteriormente ha sido socio de ASPgems, Vicepresidente
en Enterasys Networks, y Director Comercial en SUN
➢ FutureSpace es una compañía líder en soluciones de
Inteligencia Analítica para los negocios en los ámbitos de:
❖ Fuentes Abiertas (OSINT)
❖ Clientes y Marketing Digital
❖ Procesos, Gobernanza y Monitorización

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