LAN Argentina busca obtener el 35% del mercado interno argentino ofreciendo un servicio de alta calidad con aviones modernos, puntualidad y confiabilidad. Para lograrlo, debe desarrollar estrategias comerciales consistentes que creen barreras contra la competencia y maximicen el uso de sus activos mediante alianzas e inversiones que mejoren la eficiencia operacional. También es importante fortalecer el recurso humano y priorizar la relación con los clientes para fidelizarlos.

1. ANÁLISIS DE CASOS
Lan Argentina
ESTUDIANTE:
MARIA ALEJANDRA BUITRAGO MANZANO
JORGE ARMANDO CARDONA
YADIRA ESCOBAR BALANTA
REYNALDO GARCIA
DOCENTE:
ALEXANDER VARON SANDOVAL
MATERIA:
MERCADEO
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
MARZO 17 2010

2. ANÁLISIS DE CASOS
Lan Argentina
1. Breve resumen del caso (o de la historia de la compañía)
LAN Airlines es la línea área de capitales chilenos que opera en Chile, Perú y Ecuador. A principios de junio de 2005
comenzó a volar en Argentina, con el nombre de LAN Argentina. La creación de LAN en Argentina fue uno de los hitos más
relevantes en la historia de LAN. No solo por el atractivo del mercado argentino, sino también por la forma en que se llevo a
cabo este proceso. Fue capaz de iniciar operaciones en menos de 90 días, cumplió con los estándares de clase mundial que
caracteriza a LAN y sorteo con éxito todas las contingencias y dificultades asociadas con un lanzamiento de este tipo.
2. Situación planteada
"Cómo crecer y obtener resultados sostenibles de negocio cuando la complejidad del contexto y las expectativas de todos los
involucrados (accionistas-cliente-gente) se hacen cada día, más difíciles de articular"
3. Misión
Consolidar una única organización, alineada en una visión común y con una cultura de gestión que apoye el crecimiento y la
diferenciación bajo tres pilares de negocio: seguridad, eficiencia y servicio.
4. Visión
"Transformar la manera de volar, liderando la industria Argentina con la pasión de nuestra gente"
5. Análisis Crítico (Situación Planteada: sustentar con gráficos,
tablas, cifras, publicidad)
Con status de Investment Grade, de parte de las Expandirse regionalmente a otras ciudades de
calificadoras de riesgo internacional. América del Sur.
Comprar otras aerolíneas para incursionar en otros
Sus inversiones en renovar flota le han permitido países.
ahorrar en combustible y mantenimiento. Reasignar el excedente de su flota ociosa (vuelos
nocturnos).
Ofrece la compra de pasajes vía internet,
reduciendo así las comisiones de las agencias de
viaje.
Extrema relación marca-país de origen, lo que Aparición de nuevas compañías bajo el modelo low-
genera barreras de ingresos en países vecinos. cost. Alto precio de los combustibles.

3. 6. Factores Claves (de éxito o de fracaso)
Rumbo Contribución Consolidación
Definir el rumbo, Desarrollar la madurez
Asegurar capacidad de liderazgo
generarsentido de organizacional para gestionar el
distribuida
direccióny perspectiva cambio y enfocarse en el valor
Modelar nuevos
Comprometer a toda la Integrar las contribuciones en la
comportamientos y capacidades
organización con el cadena de valor para crear una
para crecer sustentando las
proyecto experiencia única para el cliente
ventajas competitivas
Fortalecer los vínculos y la
Poner al cliente como
apropiación personal del
centro del valor
proyecto
Inspirar, generar
motivación y energía
positiva para crear el futuro
7. Factores Estratégicos
» Brindar un servicio a bordo de buena calidad, moderna flota de
aviones (Precio-Valor)
PRODUCTO » Sistema de entretenimiento individual, horarios variados.
» Registro (Check in) desde LAN.com.
» Programación de fidelización (Programa LAN PASS).
MARKETING MIX
» Canales de venta a través de oficinas propias y agencias de viajes.
PLAZA » Se puede adquirir boletos vía web y pueden pagarse en bancos y
supermercados.
PROMOCION » Tarifas promociónales en temporadas bajas y horarios nocturnos.
» Precio relativamente más alto que la competencia.
PRECIO » Suele realizar ofertas de pasajes con muy buenos descuentos
(baja temporada).
PERSONAL » Atención en tierra ágil, calidez del personal.
PROACTIVIDAD » Tiene un plan de expansión a nivel internacional.
» Utiliza el canal de ventas de internet, complementado con las
PROCESOS
agencias de viajes y oficinas.

4. 8. Propuesta de Valor – Lan Argentina
Calidad del
servicio
Calidad en la Atención
Comida Personalizada
PROPUESTA
DE VALOR
Aviones
Comodidad
Modernos
Confiabilidad Puntualidad
9. Recomendaciones
• Se debe aprender a “frenar la pelota”, hacer un diagnóstico y cuestionarse.
• Aceptar la necesidad de iniciar un ciclo de cambio nuevo, dejando atrás un modelo exitoso meramente basado en
procesos (corto plazo), poniendo foco en las personas.
• Los procesos de cambio en las personas no son inmediatos y se requiere de un compromiso de involucramiento
personal desde la conducción.
• Se debe anticipar el impacto de las decisiones en las personas.
• Acercar e involucrar a las personas para que se puedan abrir a la escucha.
10.Respuestas a preguntas formuladas
1. Evaluar la situación competitiva del mercado aerocomercial argentino actual.
En los mercados nada es estático. Todos los mercados y sus segmentos viven en un continuo proceso de transformación, lo
que implica que pueden cambiar las condiciones que en un determinado momento, permitieron a una empresa generar una
ventaja competitiva. Si esto sucede (y sucede con mucha frecuencia), la empresa pierde su posición de privilegio. En el caso
de Aerolineas Argentinas, se puede ver imitación en los servicios, sin diferenciación ni ventaja competitiva alguna, sólo han
cambiado los nombres de los servicios post aéreos, pero en su esencia son los mismos que presta una compañía que la otra.
De esta realidad de los mercados, surge la necesidad de que las empresas deban mantenerse en un continuo proceso de
reactualización de las ventajas competitivas que hayan podido crear o consolidar. Esto puede entenderse pues al mismo
tiempo que la empresa explota a su favor una determinada ventaja competitiva, debe aprovechar la posición de privilegio que
esta le da para desarrollar nuevas y más ventajas perfeccionadas. Que es lo que entraría a ser LAN a marcar una diferencia

5. competitiva que más tarde se convertiría en estrategias comerciales con las aerolíneas que monopolizaban el mercado
Argentino.
2. ¿Cuál será el escenario competitivo en el mediano plazo?
Teniendo en cuenta la situación y las metas planteadas, se considera que los márgenes de la operación a mediano plazo
serán pequeños y tomará un tiempo rentabilizar las rutas, hasta no lograr en un momento dado, alianzas estratégicas que
permitan competir en igualdad de condiciones. No solo por temas como menor costo en fletes sino por ofrecer seguridad,
calidad y servicio que marquen una diferenciación con la competencia.
3. ¿Ante el nuevo escenario competitivo, que dificultades encontrará LAN Argentina para alcanzar y mantener 35%
del mercado interno Argentino?
En un principio LAN Argentina busca nacer en un país con el segundo mercado interno más importante de Sudamerica con
más de 5 millones de pasajeros al año, sin embargo esto implicaba incurrir en un mercado totalmente monopolizado. El reto
debía ser asumido al ofrecer un servicio integral, logrando así llegar a un mercado potencial con necesidad de viajar a nuevos
destinos y de recibir una nueva experiencia al volar. La primera opción para atraer ese mercado potencial fue ofertar precios
con un 45% menos sobre la tarifa existente, una flota de aviones con características de clase mundial y un equipo humano de
primer nivel y muy comprometido.
4. Ante la expansión de puntos de venta de su principal competidor, ¿Debe utilizar LAN Argentina los mismos
canales de comercialización que aerolíneas argentinas?
Es una posibilidad el adoptar la expansión de puntos de venta, aunque no necesariamente en la misma proporción o
cantidades de agencias sugeridas por Aerolineas Argentinas. Puede plantearse un estudio de localización para encontrar los
puntos más estratégicos o centrales para ubicar agencias disponibles al cliente. Otra opción, es un Call Center especializado
con una base de datos actualiza que permita realizar seguimiento a los viajeros y brinde toda la información necesaria al
momento de requerir un servicio. Por otro lado, al estar incursionando en un mercado nuevo y competitivo puede basar sus
esfuerzos en garantizar la entrega del servicio a bordo cumpliendo los estándares de servicio y seguridad de manera
consistente, a través de los recursos humanos a su cargo y cumpliendo las metas de eficiencia operacional, sin necesidad de
incurrir en gastos adicionales al adquirir locales (Agencias) y dejando una huella que implica un cliente satisfecho que usara
nuevamente el servicio y un sistema de referidos ligado a un mercado potencial.
5. ¿Debería LAN Argentina continuar con la estrategia de precios que utilizo en su ingreso al mercado? De hacerlo,
¿afectaría su posicionamiento de calidad, servicio y eficiencia?
La competencia en este mercado no ha dejado de ser en precios, pero se ha concentrado en la diferenciación por beneficios
adicionales. Estos beneficios varían entre las empresas pero han llegado a representar una parte fuerte de la función de
costos de las empresas, a tal punto que se podría cuestionar la eficiencia de esta competencia.
Se distinguen de acuerdo a las estrategias que utilizan para llegar al consumidor. Como por ejemplo Copa Airlines presenta
el programa OnePass10 de acumulación de vida, donde premian a los clientes fieles a la cadena con descuentos. Por su
parte, Lan también ofrece descuentos por compras de pasajes por Internet. De esta manera, las empresas incentivan la
demanda y agilizan los trámites volviéndose más eficientes en su servicio.
Asimismo, las aerolíneas han reconocido que la maximización de sus beneficios se encuentra en la concentración de las
rutas, es decir en llevar más pasajeros dentro de una ruta que en alcanzar una gran cantidad de destinos. Esto ocurre puesto
que las aerolíneas trabajan con rendimientos crecientes a escala y costos marginales decrecientes. En consecuencia, se
puede notar que las grandes aerolíneas se han asociado, y, en cierta forma, coludido para lograr la especialización y
concentración de rutas por cada empresa de manera que pueden maximizar sus beneficios.

6. Se puede observa una competencia en precios, pero esta no será predatoria puesto que han de responder a las tarifas
dictadas por los organismos internacionales, sin embargo la competencia está dentro de la diferenciación de precios ligados a
beneficios adicionales al servicio, ya sean premios por continuidad, servicios durante el vuelo, entre otros.
6. ¿Debería LAN Argentina desarrollar otra estrategia comercial para obtener su objetivo de dominar 35% del
mercado interno argentino?
Lo que permitirá a LAN ser una de las aerolíneas capaz de sortear con éxito y salir fortalecida a pesar de las dificultades en el
camino, serán sus estrategias de negocios consistente y eficiente sustentada en sólidas inversiones, la maximización del uso
de los activos al complementar las operaciones de carga y de pasajeros, la excelente calidad en el servicio, el fuerte énfasis
en las alianzas internacionales y un equipo con altas competencias técnicas.
11.Conclusiones
Las empresas deben crear barreras los suficientemente fuertes como para superar a sus competidores mediante una
planificación a medio y largo plazo que les permita mantenerse o liderar su mercado. A su vez estas barreras deben cumplir
con la función de impedir el ingreso de nuevos competidores. Estas barreras junto con las estrategias empresariales deben
en definitiva producir los resultados esperados.
Es importante que en el proceso de crecimiento se le dé el valor suficiente al recurso humano con el que se cuenta, al
potenciar sus capacidades a través de la capacitación constante y como parte activa de la empresa. Así mismo, se deben
priorizar las relaciones con el cliente, a los efectos de conocer cuáles son sus necesidades y por sobre todo logrando la
fidelización del mismo.