El documento resume las ideas centrales sobre la innovación y el futuro del trabajo. En primer lugar, explica que la innovación conlleva cambios profundos en cómo entendemos las empresas y el trabajo, pasando de una ética del trabajo basada en el sacrificio a una nueva ética centrada en la pasión y el entretenimiento. También destaca la importancia de tolerar la incertidumbre y fomentar la pasión por innovar en los equipos.

1. ::: NEWSLETTER IGT :::
Ediciones Anteriores Diciembre 2008
NOTICIAS OPINIÓN CASO ENTREVISTA
CONCRETO
10 plataformas de Trabajo/Entretenimiento La Banca Mundial "En HUNTER DOUGLAS
negocio para la y el espíritu de la era innova en sus hemos logrado un equipo
innovación se instalarán de la Innovación sucursales de gente que vibra con la
en el extranjero para desarrollando nuevas innovación"
posicionar a empresas experiencias y
chilenas ampliando la oferta de
valor para sus clientes
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China, Rusia, Brasil y y, al mismo tiempo, se reuniones, cómodos sofás, Producción de Hunter
Canadá son algunos de los sustenta en profundos venta de Douglas, nos habla de
mercados externos en cambios en la forma que electrodomésticos, entre algunas claves de la fuerza
donde se pondrán en entendemos las empresas otras innovaciones, forman de la innovación y la forma
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negocios para la toma fuerza en la banca interior de este gigante
innovación Aquí algunas ideas que nos internacional arquitectónico
ayudan a reflexionar y
Entre los seleccionado está visualizar las Organizaciones La llegada de las nuevas Hunter Douglas es reconocida
China Bridge, proyecto 2.0 tecnologías hizo dudar como una de las empresas
desarrollado por IGT que más innovadoras en nuestro
busca generar una plataforma
respecto a la continuidad país, debido a su capacidad de
de negocios para la innovación de las sucursales como adjudicarse grandes
de la industria alimentaria formato válido y efectivo licitaciones de proyectos
chilena en el mercado Chino de relacionarse con los emblemáticos
clientes
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2. ::: NEWSLETTER IGT - NOTICIAS :::
10 plataformas de Los 50 mejores Nueva estrategia Llega a Chile Open
negocio para la inventos del año de Marketing: El Innovation
innovación se según la Revista banco desde la red
instalarán en el Time social de Facebook
extranjero para
posicionar a
empresas chilenas
Estados Unidos, La lista incluye La compañía Las consultoras en
Europa, China, Rusia, innovaciones en el Bookfield`s Fiserv innovación, NEOS e
Brasil y Canadá son área de la genética, Inc. desarrolló una IGT, del grupo
algunos de los la construcción, los aplicación Invertec, están
mercados externos sofetware y la informática, llamada afanados
en donde se pondrán energía, por nombrar Fiserv Money, que desarrollando un
en marcha algunas permite a la banca servicio de
plataformas de rentabilizar el portal consultoría que
negocios para la La Revista Time ha Facebook mediante ofrecerá “soluciones
innovación una estrategia de múltiples” a los
publicado la lista con marketing viral problemas
Entre los seleccionado los 50 mejores sustentada por el
está China Bridge, inventos del 2008. El funcionamiento de “El modelo open
proyecto desarrollado primer lugar se lo esta red social innovation se basa en
por IGT que busca llevó el test de ofrecer a las empresas
generar una plataforma El programa Fiserv acceso a redes
genética “23andMe”,
de negocios para la Money, con su función internacionales de
innovación de la creado por Anne MyMoney, permite a los generación de nuevas
industria alimentaria Wojcicki, la esposa clientes de instituciones tecnologías, tales
chilena en el mercado de Sergey Brin, co- financieras... como...
Chino fundador del motor
de búsqueda Google
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3. ::: NEWSLETTER IGT - OPINION :::
Trabajo/Entretenimiento y el espíritu de la era de
la Innovación
Editado y comentado por Gabriel Gurovich, Gerente de Proyectos
de IGT
La innovación trae consigo y, al mismo tiempo, se sustenta en
profundos cambios en la forma que entendemos las empresas y vivimos
el trabajo. Aquí algunas ideas que nos ayudan a reflexionar y visualizar
las Organizaciones 2.0
La ley de Linus[1]
La ley de Linus establece que todas nuestras motivaciones se pueden
agrupar en tres categorías básicas. Y lo que es aún más importante, el
progreso consiste en ir pasando de una categoría a la siguiente como
fases de un proceso de evolución. Las categorías son, en este orden,
supervivencia, vida social y entretenimiento.
La primera fase, la supervivencia, salta a la vista. La prioridad de
cualquier ser vivo es sobrevivir. ¿Y las otras dos fases? Suponiendo que
estemos de acuerdo en considerar que la supervivencia es una fuerza
motivadora fundamental, algo por lo que uno pueda perder su vida tiene
que ser una motivación sin duda fundamental. Las otras dos fases
surgen entonces de la pregunta: ¿Por qué está dispuesta la gente a dar
su vida?
Es fácil encontrar ejemplos de personas y de otros seres vivos que
valoran sus vínculos sociales más que a sus propias vidas. En la
literatura universal, Romeo y Julieta es un ejemplo clásico, sin duda, la
noción de morir por la propia familia/patria/religión refleja con claridad
que los vínculos sociales pueden llegar a ser más importantes que la
vida de uno mismo.
Por entretenimiento definimos algo más que jugar con la última consola
Nintendo. Es el ajedrez. Es la pintura. Es el ejercicio mental que
conlleva cualquier intento por explicar el universo. Einstein no estaba
motivado por la supervivencia cuando pensaba en la física, tampoco
debió de ser para él una cuestión social. Era entretenimiento.
Entretenimiento es algo intrínsecamente interesante y capaz de plantear
desafíos. La búsqueda de entretenimiento constituye sin lugar a dudas
un fuerte impulso.
La ley de Linus no se interesa tanto por el hecho de que éstas sean las
tres motivaciones de las personas, sino por la idea de que nuestro
progreso consiste en ir pasando de una fase a otra en un proceso
completo desde la supervivencia a la vida social y al entretenimiento.
Algunos ejemplos: ¿Sexo? Sí, claro. Sin duda empezó siendo
supervivencia y continúa siéndolo. Nada que objetar. Pero en los
animales más desarrollados ha dejado de ser una cuestión de pura
supervivencia: el sexo ha pasado a formar parte del tejido social. Y, en
el caso de los seres humanos, el sexo por antonomasia es
entretenimiento. ¿Copas y comidas? Lo mismo. ¿Guerra? Lo mismo.
Puede que la guerra no haya completado el proceso, pero la CNN hace
todo cuanto tiene en su mano para conseguirlo. Empezó siendo
supervivencia y va camino de convertirse inexorablemente en
entretenimiento.
Hackers[2]
En el centro de nuestra era tecnológica se halla un grupo fascinante de
personas que se autodenominan hackers. No se trata de celebridades
televisivas con amplia fama y reconocimiento, pero todos conocen sus
logros, que constituyen la nueva base tecnológica de la sociedad
emergente: Internet, el computador personal, así como una parte
importante del software utilizado para que todo ello funcione. El
diccionario del argot hacker, el jargon file, compilado de forma colectiva

4. ::: NEWSLETTER IGT - OPINION :::
en la Red, define a los hackers como personas que se dedican a
“programar de forma entusiasta” que creen que “poner en común la
información constituye un extraordinario bien, y que además para ellos
es un deber de naturaleza ética compartir su competencia y pericia
elaborando software gratuito y facilitando el acceso a la información y a
los recursos de computación siempre que ello sea posible”. Ésta ha sido
la ética hacker desde que un grupo de apasionados programadores del
MIT empezaron a llamarse así a principios de la década de 1960 (con
posterioridad, a mediados de la década de 1980, los medios de
comunicación empezaron a aplicar el término a los criminales
informáticos)
En términos humanos, es enorme el desafío espiritual que suponen los
hackers para nuestra época. Los hackers informáticos siempre han
admitido un mayor alcance de sus formas de hacer y pensar. El jargon
file hace hincapié en que un hacker es básicamente un “experto o
entusiasta de cualquier tipo”. Uno puede ser un hacker astrónomo o
economista, por ejemplo. En este sentido, una persona puede ser un
hacker sin tener nada que ver con los computadores. Al considerar la
ética hacker en su sentido amplio pasa a ser el nombre que designa
una relación apasionada, entusiasta y entretenida con el trabajo, la cual
se está desarrollando hoy en día, en el seno de nuestra era de la
innovación. Desde esta perspectiva, la ética hacker es una nueva ética
del trabajo que desafía la actitud que durante tanto tiempo ha
predominado, a saber, la ética protestante del trabajo, tal como la
expuso Max Weber en su obra clásica “La ética protestante y el espíritu
del capitalismo” (1904-1905).
El nuevo ethos organizacional
Para ser efectiva, la empresa de hoy y del futuro no sólo debe realizar
importantes cambios a nivel de su estructura, debe también modificar
su ethos organizacional[3]. No se trata de una especulación. Se trata
de una tendencia concreta, que se manifiesta ante nuestros ojos.
Muchas empresas están enfrentando hoy en día la necesidad de
relaciones de trabajo radicalmente distintas, especialmente aquellas
empresas comprometidas con la innovación, tal como relata Rafael
Echeverría sobre una visita a una importante empresa en Silicon Valley:
“… Me sorprendió comprobar que el perfil de sus trabajadores era muy
diferente del que yo estaba acostumbrado. Me acuerdo que estando en
el lobby de entrada veía pasar de un lado para otro a individuos de
largas melenas, vistiendo shorts, que entraban a una sala que decía
TM. Me acuerdo haber preguntado, ¿TM es por trade mark?. No, me
dijeron, es por Meditación Trascendental (Trascendental Meditation).
Son empleados que dedican una hora del día a prácticas de meditación.
En la medida que avanzaba, me encontraba con un escenario que más
parecía un parque de entretención que una empresa. A un lado, un
grupo de individuos jugaban Flippers. Más lejos, otros se bañaban en
una piscina. Ingenuamente volví a preguntar: ¿Y no trabajan aquí?
“Como en pocas partes”, me respondieron. ¿Las ocho horas? “No”, me
contestaron, “ocho horas no. Doce, catorce horas. Muchos de ellos
incluso duermen aquí; viven aquí. Y dado el trabajo que hacen,
requieren de momentos de esparcimiento. De lo contrario,
comprometerían su rendimiento…”.
Toda esa gente opera en un contexto laboral muy diferente del
tradicional; para ellos el trabajo se transforma en vocación de vida,
capaz de plantear desafíos, de Entretener con "E" mayúscula, con una
noción de carrera hacia el cumplimiento de grandes sueños. La noción
clásica del trabajo como sacrificio pierde crecientemente terreno, hay
algo muy importante que está cambiando.
Pasión por Innovar
Empíricamente, basados en nuestra experiencia trabajando con un
amplio espectro de organizaciones en Latinoamérica que se han volcado
a la innovación como base de sus estrategias de creación de valor,
hemos podido identificar al menos dos aspectos esenciales para lograr
transformaciones en el carácter de las relaciones de trabajo y la
adopción de un modelo de gestión pro-innovación.
El primero de ellos tiene relación con el manejo de la incertidumbre,
fundamental cuando se abordan proyectos innovadores donde a priori
se desconoce el resultado concreto. La orientación tradicional de
negocios está delineada por disciplinas como la mejora operacional,

5. ::: NEWSLETTER IGT - OPINION :::
optimización de recursos, administración eficiente, etc. donde, con
mayor o menor grado de certeza, se conocen los resultados a alcanzar.
Por el contrario, la innovación supone la creación de una nueva
realidad[4] , por lo que su misma esencia plantea un proceso
permanente de divergencia-convergencia hacia un nuevo resultado
inicialmente desconocido. El manejo a nivel personal y organizacional de
la incertidumbre se plantea entonces como un factor clave en el
rendimiento de los esfuerzos de innovación.
El segundo aspecto se desprende del hecho que los esfuerzos de
innovación están concentrados en los equipos que desarrollan
directamente las distintas actividades relacionadas con la innovación[5].
Hemos observado que la entrega, alto grado de interés, motivación,
entretenimiento y entusiasmo que experimentan estos equipos generan
dinámicas muy propicias para que emerjan innovaciones. En su
conjunto, llamamos a esta disposición pro-innovación la Pasión por
Innovar.
Si revisamos casos conocidos de procesos creativos - Innovaciones en
cualquiera de sus ámbitos - que conozcamos en el contexto de nuestras
propias empresas, industrias o realidades personales, resulta sencillo
identificar actitudes y dinámicas donde se visualicen estos dos aspectos.
¿Es posible plantear un equipo a cargo de diseñar e implementar un
nuevo negocio, la apertura de un nuevo mercado o el desarrollo de
nuevos productos, sin que sienta una profunda Pasión por Innovar?
Desde otra perspectiva, ¿puede un grupo gerencial, encargado de
dirigir las Innovaciones al interior de una empresa, no tener un alto
grado de tolerancia a la incertidumbre que emerge del proceso de
innovación?
Las dinámicas en las organizaciones pueden ser transformadas muy
profundamente, orientándolas desde la Pasión por Innovar, mediante el
desarrollo de determinadas competencias y su conversión en nuevas
prácticas de funcionamiento. Esto último es un elemento de acción
central en nuestros proyectos de consultoría con empresas, donde
buscamos un profundo compromiso de las personas y organizaciones
por alcanzar el Entretenimiento con “E” mayúscula, al trabajar desde la
dinámica de la Creación de Valor.
________________________
[1]Por Linus Torvalds, creador en 1991 del sistema operativo Linux,
cuando estudiaba en la
universidad de Helsinki
[2] Del epílogo del libro La ética del hacker y el espíritu de la era de la
información de Pekka Himanen
[3] Tema abordado largamente en el libro La Empresa Emergente de
Rafael Echeverría
[4] En este contexto las realidades usualmente se refieren a Nuevos
Modelos de Negocio, generadores de crecimiento y rentabilidad
[5] Las actividades relacionadas con la Innovación son variadas. Pueden
ser clasificadas según los distintos roles que poseen: Ejecución, Gestión
y Dirección

6. ::: NEWSLETTER IGT - CASO CONCRETO :::
La Banca Mundial innova en sus sucursales
desarrollando nuevas experiencias y ampliando la
oferta de valor para sus clientes
INTERNET GRATUITO, SALAS DE REUNIONES, CÓMODOS SOFÁS,
VENTA DE ELECTRODOMÉSTICOS, ENTRE OTRAS INNOVACIONES,
FORMAN PARTE DE LA PROPUESTA QUE TOMA FUERZA EN LA
BANCA INTERNACIONAL
La llegada de las nuevas tecnologías hizo dudar respecto a la
continuidad de las sucursales como formato válido y efectivo de
relacionarse con los clientes. Se pensó incluso que las oficinas bancarias
desaparecerían definitivamente. En España, uno de los países europeos
con mayor cantidad de sucursales por habitante, entre 1999 y 2005, se
cerraron cerca de 4.000 agencias por la concentración del sector y
apenas se iniciaron planes de expansión. Sin embargo, las nuevas
tendencias en oficinas bancarias han revitalizado la sucursal como una
de las formas más efectivas de generar cercanía con los consumidores
y rentabilizar estos espacios.
El nuevo concepto deja fuera las interminables filas y aprovecha las
ventajas de la banca online y los cajeros automáticos para
descongestionar las oficinas bancarias de operaciones básicas y
utilizarlas para vender otro tipo de productos y servicios, ahora ya no
sólo bancarios. Las compañías aprovecharon la oportunidad de expandir
la oferta financiera y hoy están vendiendo, además de líneas de
crédito, cuentas de ahorro y créditos, productos y servicios tan diversos
como viajes, seguros, electrodomésticos, libros y café. Junto con esto,
la “experiencia de consumo” de las sucursales tuvo un cambio radical.
Bancos de Estados Unidos, Alemania, Dinamarca y España han
desarrollado diferentes modelos focalizados en formato retail, de
“cafés” o generando “experiencia de comunidad”. Estas innovaciones
han tenido un fuerte desarrollo durante los últimos años. Umpqua Bank,
ha sido uno de los trendsetters en Estados Unidos.
Umpqua Bank: más de 10 años innovando en sus oficinas
bancarias
Desde 1995 que Umpqua Bank, en ese entonces un pequeño banco de
Oregon, decidió implementar su “Laboratorio de Innovación”. Su
función principal era generar ideas para rentabilizar los espacios de las
sucursales. Pronto, Umpqua Bank había implementado la Banca Retail,
ofreciendo diferentes servicios asociados a este sector industrial, como
venta de libros, revistas, CD`s, Visa gift cards y paquetes de servicios
adaptados a diferentes etapas de la vida.
The Innovation Lab is an experiment. A really
bold one. Here is where we prove to the world
that banking is about shopping local,
complimentary cappuchinos, and creating a
welcoming space that evolves to support a
community.
Rápidamente, otros bancos de mayor envergadura comenzaron a imitar
la exitosa experiencia Umpqua. Washington Mutual anunció la
implementación del concepto retail en el año 2000, E-Trade y Bank of
America lo siguieron.
Para mantenerse a la vanguardia, Umpqua Bank necesitó seguir
innovando. Comenzó a implementar diferentes medidas basadas en un
nuevo concepto: “crear comunidad en torno a la sucursal”. Se convirtió
así, a partir del 2003, en el primer banco donde la mayoría de las
áreas están destinadas a servicios no bancarios, en una mezcla entre
Librería, Café y por supuesto, banco. Algunas de sus peculiaridades en

7. ::: NEWSLETTER IGT - CASO CONCRETO :::
el siguiente link.
Este nuevo modelo de sucursal, en tan sólo tres meses, atrajo 650
nuevas cuentas, principalmente desde su competencia. De acuerdo al
analista de Jim Bradshaw, D. A. Davidson, mientras una oficina
tradicional genera 18 millones de dólares en depósitos en los tres
primeros años, Umpqua superaba los 21 millones de dólares.
Umpqua Bank no ha dejado de innovar, buscando generar nuevas
experiencias y ofertas para sus clientes. Actualmente tienen en carpeta
(más bien entre sus sueños), “The Branch of the future”, uno de los
esquemas más revolucionarios en sucursales bancarias y que, al igual
que las otras ideas implementadas por esta compañía, revolucionará la
industria financiera.
Líderes de la Banca Retail y la experiencia Café/Sofá
Trece años después de abrir su primera “tienda”, Umpqua Bank ya no
se encuentra solo en su carrera hacia la innovación. En Seattle, por
ejemplo, Washington Mutual fue pionero en incluir, además de una
cafetería, una zona de recreo infantil en las oficinas bancarias. Mismo
modelo aplicado por Bank of Smithtown quienes las primeras 25
semanas con la nueva sucursal, generaron USD$ 25 millones, mientras
la banca tradicional alcanzaba USD$ 9,4 millones en el mismo período.
Por su parte, Wells Fargo y Charter One firmaron acuerdos con
Starbucks de Seattle para mezclar sus oficinas.
Otros dos casos destacables, y los más innovadores a nivel europeo,
son Deutsche Bank y Jyske Bank. La sucursal Deutsche Bank mezcla
cajeros automáticos y artículos del hogar. No sólo eso, los productos
netamente financieros se han vuelto tangibles al ser ofrecidos mediante
un envase atractivo e innovador a sus clientes. La denominada
“Experiencia Retail”.
En la “Experiencia Retail” de Deutsche
Bank, cuentas corrientes enlatadas,
muebles y toallas comparten la marca
DB
Además de “la Experiencia Retail”, Deutsche Bank tiene la oficina
Lounge, que está habilitada para que los clientes tomen café en un
cómodo sofá, mientras un asesor comercial atiende sus necesidades
financieras. De hecho, aprendiendo del modelo de Umpqua Bank, este
banco ha implementado su propio laboratorio de pruebas: la Sucursal
Q110, que busca replicar la “experiencia comunidad” del banco
norteamericano.
Por su parte, Jyske Bank, la tercera entidad financiera de Dinamarca,
lanzó durante el 2007 una sucursal llamada Jyske Differences cuya
finalidad es parecerse más a una tienda retail que a cualquier otro tipo
de oficina bancaria. La idea es ser un banco, un almacén y una
biblioteca moderna. Para ello ha invertido más de 54 millones de euros
en redefinir su concepto de negocio haciendo tangibles y fragmentando
sus productos financieros, de modo que los usuarios puedan elegir qué
servicios demandarán y cómo los desean. Así, dan un amplio poder de
decisión a los clientes entregándoles una experiencia de control directo

8. ::: NEWSLETTER IGT - CASO CONCRETO :::
sobre sus necesidades financieras.
La experiencia española
España tiene 95 sucursales por cada mil millones de habitantes, una de
las tasas más altas de Europa y donde la competencia en cuanto a la
modernización de las oficinas bancarias ha ido en aumento durante los
últimos años.
Una de las instituciones que más innovaciones ha incorporado a su
modelo de negocio es Caja Navarra (Can). Este Banco ha replicado la
“experiencia comunitaria” de Umpqua Bank y de Deutsche Bank con la
“Sucursal Cancha”.
Caja Navarra ya ha abierto una treintena de oficinas bajo este modelo
y, desde su creación, han pasado por allí alrededor de 30.000 personas
para navegar por Internet, leer libros o escuchar conciertos.
Caja Navarra ha abierto una treintena
de “Canchas” que, seis meses
después de su puesta en marcha,
generaron un 52% más de volumen
de negocio que una oficina normal.
Otra de las instituciones financieras que han desarrollado innovaciones
en el mercado español es BBVA. Comercialización de productos y
servicios de consumo, son algunas de las nuevas propuestas de este
banco, las que incluso se amplían a asesoría jurídica o asesoría para
Pymes. La idea es que en la oficina bancaria, además de trámites
tradicionales, se pueda contratar viajes, tratamientos dentales, seguros
sanitarios, comprar automóviles, lavadoras, televisores, celulares, etc.
Además, se han asociado con una franquicia de café colombiano, Juan
Valdez, para venderlo en sus sucursales. Todo esto fomentado por el
“Plan de Innovación y Transformación” de BBVA.
Un modelo bastante similar es el que busca aplicar ING-Direct Café en
España. En el siguiente link se puede ver un video que detalla la
experiencia de estos bancos.

9. ::: NEWSLETTER IGT - ENTREVISTA :::
“EN HUNTER DOUGLAS HEMOS LOGRADO UN
EQUIPO DE GENTE QUE VIBRA CON LA
INNOVACIÓN”
Mateo Burgos, Gerente de Producción de Hunter Douglas
Hunter Douglas es reconocida como una de las empresas más
innovadoras en nuestro país, debido a que logra lanzar productos
diferenciados que le han permitido eludir la competencia y
adjudicarse grandes licitaciones de proyectos emblemáticos como
son las nuevas líneas del metro o el edificio del Centro de Justicia.
Reputación que se sustenta en una serie de técnicas, valores y
procesos que forman parte de las lógicas de producción de esta
empresa.
La compañía es parte de un Grupo Industrial multinacional
holandés creado en 1920 y cuyos inicios en Chile se remontan a el
año 1965. Por ese entonces fabricaba elementos y componentes
de persianas Venecianas. En 1968 introdujo la línea Luxalon, para
revestimientos de muros cielos metálicos. En 1997, facturaba
anualmente USD $20 millón de dólares y contaba con una planta
de 90 personas. Desde entonces, ha generado procesos de
diversificación de sus productos tanto en el área de cubre-
ventanas como en la de productos arquitectónicos. Hoy en día,
factura alrededor de USD 50 millones anuales y cuenta con una
planta de 400 personas.
Mateo Burgos, Gerente de Producción de este gigante
arquitectónico nos habla de algunas claves de la fuerza de la
innovación y la forma en que es abordada al interior de esta
empresa.
¿Cómo aborda la innovación Hunter Douglas?
El tema de la innovación para Hunter Douglas yo diría que forma parte
de nuestro estilo hoy en día, dentro de la organización decimos que el
tema de la innovación lo llevamos en los genes.
¿Esto significa que Hunter Douglas ha logrado generar una cultura de
innovación constante dentro de la empresa?
Para nosotros resulta muy natural crear o cuestionar. Tenemos
desarrollado un esquema mental y una cultura orientada a los
desarrollos y a los nuevos desafíos. De alguna manera nosotros hemos
ido consolidando una capacidad de innovación que es muy destacada y
reconocida dentro del grupo de Hunter Douglas a nivel internacional.
Entonces, ¿Cómo fue que empezaron a desarrollar este esquema
innovador al interior de Hunter Douglas?
Bueno, en algún momento en Chile se genera esta capacidad de
desarrollo de innovación debido a que existió una carencia de productos
arquitectónicos innovadores y que se adecuaran a las necesidades del
mercado.
Viendo esa oportunidad, Hunter Douglas la toma y empieza poco a
poco a desarrollar, en conjunto con arquitectos, productos nuevos. A
través del tiempo, esta capacidad, este know how, se va consolidando.
Tanto es así, , que en algún momento nos transformamos en la unidad
más creativa de Hunter Douglas.
En base a esto, ¿Se utiliza alguna técnica o proceso específico en
Hunter Douglas a través del cual se gestione la innovación?
Yo diría que parte desde capturar las necesidades latentes o explícitas
que tienen nuestros clientes. ¿Cómo? a través de conversaciones
informales y otras técnicas. De alguna manera, a través de los años,
hemos establecido una relación muy rica con nuestros clientes,

10. ::: NEWSLETTER IGT - ENTREVISTA :::
interacción que nos permite percibir sus necesidades, algunas son
obvias y otras no tanto.
Por otro lado, está el hecho de estar observando el mercado
constantemente. Saber qué está pasando es muy importante. Nosotros
estamos siempre pendientes de las cosas que se están demandando o
las modas que vienen emergiendo en cualquier parte del mundo.
Tratamos de visualizar y ser los primeros en desarrollar productos que
vayan de acuerdo a esos nuevos requerimientos.
Así, en algunos casos y mediante la mezcla de estas técnicas, estamos
en condiciones de satisfacer exactamente lo que requiere el cliente o,
incluso, superar sus expectativas.
¿Qué tan fácil es innovar dentro de Hunter Douglas? ¿Cómo es el
proceso de innovación?
Somos una empresa de un SÍ muy fácil. El proceso es bastante directo.
En la práctica tú vienes con una idea y nosotros la tomamos y la
hacemos propia. El equipo lo asume como un desafío. Así, hemos ido
generando un portafolio de ideas las cuales se utilizan, o no, de
acuerdo a lo que va demandando el mercado, eso nos va orientando
respecto dónde tenemos que poner nuestros recursos y esfuerzos.
Siempre la cantidad de ideas supera nuestra capacidad de
implementación.
Un factor, yo diría que de mucho éxito, es que en Hunter Douglas
hemos logrado un equipo de gente que vibra con la innovación. Lo que
hacemos, es conformar rápidamente equipos dinámicos que pueden
aportar a la solución que se busca o mejorar aquello que estamos
desarrollando.
Ya tenemos toda una dinámica de innovación, en términos de que mes
a mes nos estamos reuniendo para ver los avances de los diferentes
proyectos y equipos.
Pero uno de los factores más valiosos y que forma parte de los valores
de Hunter Douglas, es que asumimos el error como parte de este
proceso. Nosotros nos equivocamos y lo hacemos mucho, la falla inicial
es aceptada, en el segundo intento vamos a hacer una mejora respecto
del primero. Así, nos vamos acercando sucesivamente a lo que va a ser
la solución que vamos a implementar en el mercado. Para Hunter
Douglas el error sólo conduce a la mejora.
¿Existe alguna medición al interior de Hunter Douglas que avale la
eficacia de este proceso innovador?
Nosotros tenemos una medición donde sobre del 50% de la facturación
de Hunter Douglas se sustenta por productos nuevos. Y cerca del 70%
de nuestra facturación total son productos que no tienen competencia
en el mercado local. Sin duda, nosotros generamos valor a través de
nuestros desarrollos.
ENTREVISTA DESARROLLADA A PARTIR DE UN VIDEO REALIZADO PARA
EL SEXTO CONGRESO DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO “CREAR
CRECIMIENTO” DE ICARE