Integración de personal

INTEGRACIÓN DE PERSONAL
INTRODUCCIÓN
“Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización
social” Agustín Reyes Ponce.
“Integración de personal: Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la
estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que
han de ocupar los puestos dentro de la estructura”. Koontz y O'Donnell.
Son conceptos de dos escritores influyentes, de libros sobre la administración
Podemos decir que integrar personal se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la
estructura organizacional. Para lo cual se requiere de algunos requisitos como:
 mantener un inventario de las personas disponibles
 reclutar
 seleccionar
 emplear
 ascender
 evaluar
 planear las carreras
 remunerar
 capacitar.
Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la
organización, en reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable,
cambiante y difícil de controlar es elserhumano, esimportante hacerhincapié en la selección
del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la automotivación para el
logro de metas cada vez más altas.

CAPITÚLO NUMERO 1
ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN GERENCIAL DE LA INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La función gerencial de integración de personal se define como cubrir y mantener cubiertos
los cargos en la estructura de la organización.
Esto consiste en:
Mantener un inventario de las personas disponibles,
Identificar las necesidades de la fuerza de trabajo,
Ubicar los talentos disponibles y reclutar,
Seleccionar,
Colocar,
Remunerar,
Promover,
Evaluar,
Planear las carreras profesionales, y
Compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidatos y ocupantes
actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con efectividad, eficiencia y,
por lo tanto, eficacia.
Integrar personal se identifica como una función gerencial independiente, por los siguientes
motivos:
1. La integración de los puestos organizacionales supone conocimiento y enfoques
que los gerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que
organizar es sólo establecer una estructura de funciones y, por tanto, prestan poca
atención.
2. Colocar a la integración de personal como una función separada facilita el dar una
mayor importancia al elemento humano en la selección, la evaluación, la
planeación de la carrera profesional de personal y el desarrollo de gerentes.
3. Se ha desarrollado un importante conjunto de conocimientos y experiencias.
4. Los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
INTRODUCCIÓN A LA FUNCIÓN DE LA INTEGRACIÓN PERSONAL.
La integración de personal, afecta la dirección y el control; por ejemplo los gerentes bien
capacitados crean un ambiente donde las personas, al trabajar en grupos, pueden lograr los
objetivos de la empresa y al mismo tiempo lograr sus metas personales, en otras palabras, la
integración de personal apropiada facilita la dirección.
Integración de personal requiere de este enfoque ya que se encuentra ligado al ambiente
interno y externo. Interno como las políticas de personal, el clima organizacional, y el
sistema de compensaciones, es evidente que sin compensaciones adecuadas es imposible
atraer y mantener gerentes de calidad. Externo como la alta tecnología que exige gerentes
bien capacitados, con buena preparación académica, muy capaces, con experiencia; es muy
necesario que una empresa sea capaz de cubrir la demanda de esos gerentes, para poder tener
y mantener a este tipo de gerentes dentro la empresa; esto podría evitar que la empresa sea
un fracaso.
Factores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentes requeridos
La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo del tamaño de la empresa,
sino de la complejidad de su estructura organizacional, los planes de expansión y la tasa de
rotación del personal gerencial.
DETERMINAR LOS RECURSOS GERENCIALES DISPONIBLES: EL INVENTARIO DE
ADMINISTRADORES
En cualquier negocio, y en la mayoría de las empresas sin fines de lucro, es común mantener
un inventario de materias primas y bienes disponibles que permita realizar la operación, pero
es mucho menos común que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos
disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que la cantidad requerida de los
competentes es un requisito vital del éxito. Para mantenerse al frente del potencial
administrativo dentro de una empresa puede hacerse mediante un organigrama de inventario
que indica los puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de promoción de cada
ocupante. (Esto facilitará para que de un vistazo el controlador pueda saber cuál es su
posición en la función de integración de personal).
Análisis de la necesidad de administradores: fuentes de información externas e internas
La empresa y los planes de la organización y, más específicamente, un análisis
de la cantidad de gerentes requeridos y disponibles identificados mediante el inventario
administrativo, determinan la necesidad de administradores; pero hay otros factores internos
y externos que influyen en la demanda y la oferta de administradores. Las fuerzas externas
incluyen factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. Por ejemplo, el
crecimiento económico puede generar mayor demanda de un producto, lo que a su vez
requiere una expansión de la fuerza de trabajo, con el aumento consecuente de la demanda
de gerentes: al mismo tiempo, las compañías de la competencia también pueden expandirse
y reclutar de una fuente de trabajo común.

La oferta y demanda de mano de obra no debe contemplarse sólo desde una perspectiva
nacional ni local, dado que a escala mundial el desequilibrio de la oferta y demanda crece.
Otros aspectos importantes del enfoque sistémico de la integración de personal
Una vez establecida la necesidad de personal administrativo, se debe reclutar a varios
candidatos, lo cual requiere atraer a los mejor calificados para cubrir las funciones
organizacionales; entre ellos se selecciona a los gerentes potenciales. Este es el proceso para
elegir entre los solicitantes a los más adecuados y la meta es colocar a las personas en cargos
que les permitan utilizar sus fortalezas personales, y quizá superar sus debilidades. Por
último, asignar a un gerente de dentro de la empresa a un nuevo cargo a menudo significa
promoción, lo que casi siempre supone más responsabilidad.
El modelo de integración de personal muestra que los gerentes deben reclutarse,
seleccionarse, colocarse y promoverse.
Factores situacionales que afectan la integración de personal
Factores internos que afectan la integración de personal:
las metas organizacionales,
las tareas,
la tecnología,
la estructura de la organización,
el tipo de personas contratadas por la empresa,
la oferta y demanda de gerentes dentro de ésta,
el sistema de compensaciones, y
los diversos tipos de políticas.
Factores externos que afectan la integración de personal:
Los factores del ambiente externo afectan la integración de personal en varios aspectos, estas
influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales,
legales y políticas y económicas; por ejemplo, la alta tecnología que se utiliza en muchas
industrias requiere gente con mucha preparación.
Igualdad de oportunidades en el empleo
En algunos países se han aprobado varias leyes que proporcionan igualdad de oportunidades
en el empleo, prohíben prácticas laborales que discriminan con base en la raza, el color, la
religión, el origen nacional, el género o la edad. Estas leyes son las que afectan la integración
de personal, ya que el reclutamiento y la selección para promoción deben hacerse de
conformidad con éstas. Por ende los gerentes que toman las decisiones como los gerentes de
recursos humanos deben conocer dichas leyes y la forma como se aplican a la función de
integración de personal.

Mujeres en la administración
En los últimos 30 años las mujeres han avanzado de manera notable al lograr puestos de
responsabilidad en las organizaciones. Entre los motivos de este desarrollo están las leyes
que gobiernan las prácticas de empleo equitativas y los cambios en las actitudes de la
sociedad hacia las mujeres en el mercado laboral.
Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy diversa en todo el mundo;
además de una gran diversidad étnica y de género. La diversidad e la fuerza de trabajo tienen
consecuencias en las actividades de integración de personal como son: reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo, flexibilidad de los programas de trabajo, acciones
positivas, disposiciones para prevenir el acoso sexual y el establecimiento de una cultura
organizacional apropiada.
POLÍTICA DE COMPETENCIA ABIERTA
Los administradores decidirán si los beneficios de una política de promoción interna superan
limitaciones. Principios de competencia son los puestos vacantes que deben abrirse a las
personas más calificadas disponibles, dentro fuera de la empresa., esto da al compañía la
oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos más adecuados.
Una política de competencia abierta es un mejor y más honesto medio para asegurar la
competencia gerencial que la promoción obligatoria interna; sin embargo, pone a los gerentes
que la utilizan en una obligación especial: si debe protegerse la moral al aplicar una política
de competencia abierta, la empresa debe tener métodos justos y objetivos para evaluar y
seleccionar a su gente; también debe hacer todo lo posible para ayudarles a desarrollarse de
manera que puedan calificar para promoción.
Responsabilidad en la integración de personal
Si la responsabilidad que tiene la integración de personal recae en cada gerente de cada nivel,
la responsabilidad final está en el director ejecutivo y el grupo de altos ejecutivos que genera
las políticas, ya que ellos son los que tiene el deber de desarrollar las tácticas, asignar la
ejecución a sus subordinados y garantizar su aplicación apropiada.
Las consideraciones políticas incluyen decisiones sobre el desarrollo de un programa de
integración de personal, lo deseable que sería promover internamente o asegurar gerentes del
exterior, las fuentes de candidatos, el procedimiento de selección a seguir, el tipo de programa
de evaluación a utilizar, la naturaleza del desarrollo del gerente y la organización, así como
las políticas de promoción y retiro a seguir.
Ciertamente, los gerentes de línea deben utilizar los servicios de los miembros del personal
administrativo, casi siempre del departamento de personal, en el reclutamiento, la selección,
la asignación, la promoción, la evaluación y la capacitación de las personas; sin embargo, en
el análisis final es responsabilidad del gerente cubrir los puesto con las personas mejor
evaluadas.

Selección: hacer coincidir a la persona con el puesto
Selección es elegir entre candidatos, dentro o fuera de la organización, a la persona adecuada
para un puesto actual o puestos futuros.
En una organización es indispensable administradores efectivos. Su calidad es uno de los
factores más importantes para determinar el éxito continuo de cualquier organización, por
tanto su selección es uno de los pasos más decisivos en el proceso administrativo.
ENFOQUE SISTÉMICO EN LA SELECCIÓN
Los administradores calificados son esenciales en el éxito de una empresa, es necesario
aplicar el enfoque sistémico en la selección de administradores y la evaluación de las
necesidades presentes y futuras del personal gerencial.
Se debe de reclutar a varios candidatos lo cual requiere atraer a los mejores calificados para cubrir las
funciones organizacionales, entre ellos se selecciona a los gerentes potenciales.
El plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos, los pronosticas, los planes y las
estrategias de la empresa; este plan se traduce en los requisitos del cargo y diseño del puesto,
comparados con las características individuales: inteligencia, conocimientos, habilidades,
actitudes y experiencia. Los exámenes son aplicados a los candidatos para saber con qué buen
nivel académico cuentan.
REQUISITOS DEL CARGO YDISEÑO DEL PUESTO
Seleccionar a un gerente con efectividad requiere la comprensión clara de la naturaleza y el
propósito del puesto a cubrir; debe hacerse un análisis objetivo de los requisitos d cargo y,
hasta donde sea posible, diseñarse el puesto para satisfacer las necesidades organizacionales
e individuales; además, los puestos se evalúan y comparan para que se pueda tratar a sus
ocupantes equitativamente.
CONFRONTARLAS APTITUDES CONLOS REQUISITOS DEL PUESTO
Después de identificar los puestos se consigue a los gerentes mediante el reclutamiento, la selección,
la colocación, y la promoción. Existen básicamente dos fuentes de suministro de personal gerencial.
1.- promoción o transferencia de personas dentro de la empresa
2.- contratación externa
ORIENTACIÓN YSOCIALIZACIÓNPARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
La orientación incluye presentarle a los nuevos empleados la empresa, sus funciones, tareas,
y personas. Las empresas grandes casi siempre tienen un programa de orientación formal qué
explica las características de la empresa como: historia, productos y servicios, políticas y

prácticas generales, organización, beneficios, requisitos de confidencialidad y secretos
profesionales así como seguridad, y otros reglamentos.
CAPÍTULO NÚMERO 2
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y PLAN DE CARRERA
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
DESPUES DE HABER ESTUDIADO EL CAPITULO NOSOTROS SEREMOS CAPACES DE:
 Identificar la importancia de evaluar con eficacia a los gerentes.
 Reconocer las cualidades que deben medirse al evaluar a los gerentes.
 Presentar un sistema de evaluación gerencial basado en la medición del desempeño
frente a objetivos cuantificables y el desempeño como gerente.
 Describir el enfoque de equipo de la evaluación.
 Identificar las recompensas y el estrés de administrar
 Conocer los aspectos importantes en la planeación en una carrera profesional.
Los siguientes temas serán desarrollados a continuación de los objetivos planteados:
ELEGIR CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
La evaluación debe medir el desempeño mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes,
hacia el futuro y así poder obtener una buena visión y misión en cada éxito, fracaso, etc. Para
realizar una función administrativa se necesita una persona capaz como gerente, como
persona, como profesional y sobre todo que sea un ejecutante en un cargo administrativo
eficiente, proactivo que tenga bien claro hacia dónde desea llegar o llevar la empresa para
que tenga resultados exitosos y como empresa sea la mejor y llegue a ser la primera y su
administración sea eficaz
DESEMPEÑO PARA ALCANZAR METAS
Al evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación que considere lograr los objetivos
cuantificables preestablecidos tienen un valor extraordinario que permite establecer metas de
manera inteligente, planear los programas que ayuden a realizar y tener éxito al alcanzarlas.
En algunos casos logran resultados por azar y se culpan de los fracasos a quienes no
alcanzaron los resultados.
DESEMPEÑO COMO ADMINISTRADORES
El sistema para medir el desempeño con base en objetivos preestablecidos debe
complementarse con una evaluación del gerente en sus funciones como tal, el principal

propósito por el que se les contrata y se les mide es en su desempeño como gerente, en la que
se evalúa sobre la comprensión y la buena realización de funciones gerenciales de planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
EVALUAR A LOS GERENTES CON BASE EN OBJETIVOS
CUANTIFICABLES
Es un enfoque muy utilizado que permite evaluar a los gerentes en su desempeño gerencial
basado en el establecimiento y logro de los objetivos cuantificables para su administración
eficaz es básica una red de objetivos significativos y alcanzables dentro de una empresa
organizada
PROCESO DE EVALUACIÓN
Una vez puesto en marcha un programa de administración por objetivos cuantificables la
evaluación es bastante fácil: En la que los superiores determinan si se establecieron los
objetivos de los administradores y como se desempeñaron frente a ellos, si existe un caso de
que fracasaron cuya evaluación ha fracasado y ha sido decepcionante, el principal motivo es
que las APO se tomó solo como una técnica de evaluación: no es posible que el sistema
funcione si sólo se le utiliza para este propósito. Cuya APO debe ser una forma de administrar
y planear, la clave para organizar, integrar personal, dirigir y controlar, cuya evaluación de
los gerentes han establecido objetivos adecuados y razonablemente alcanzables y se han
desempeñado durante un periodo determinado.
Existe diversas preguntas como: ¿fueron adecuadas las metas? ¿Requirieron un desempeño
exigente (alto pero razonable)? Estas preguntas se responden con base a juicio y la
experiencia.
DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS PROBLEMAS DE EVALUACIÓN:
Las personas tienen diferentes puntos de vista acerca de los problemas de evaluación del
desempeño aquí se analizan tres de ellos.
1. Evaluación subjetiva en comparación con la objetiva
2. Juzgar o autoevaluar
3. Evaluación del desempeño anterior en relación con el desarrollo futuro
1. EVALUACIÓN SUBJETIVA EN COMPARACIÓN CON LA OBJETIVA
La evaluación debe enfocarse en los resultados, pero debe evitarse el ´´ juego de números´´
las cifras pueden manipularse para adecuarse al caso individual, frustrando así el propósito
de la evaluación; aplicar una cantidad limitada de criterios cuantificables obteniendo ignorar
otros objetivos no establecidos formalmente, pues no pueden establecer objetivos para todas
las tareas.

2.- JUZGAR O AUTOEVALUAR
Los gerentes tienen la autoridad que les confiere su cargo, ya que son el único juez en la
evaluación del desempeño de sus subordinados, en ocasiones los empleados se sienten
incómodos cuando son juzgados mediante factores que quizá no se relaciona con las tareas
que realizan. La filosofía de la APO destaca el autocontrol y la autodirección permitiendo
medir su desempeño.
3.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ANTERIOR EN RELACIÓN CON EL
DESARROLLO FUTURO
Es indudable que se debe aprender de los errores pasados y traducir esas precepciones en
planes de desarrollo hacia el futuro. S u evaluación es una excelente oportunidad para
destacar las fortalezas de una persona y preparar planes de acción para superar sus
debilidades.
TRES TTIPOS DE REVISIONES:
El modelo simplificado de la evaluación de desempeño indica tres tipos de evaluaciones:
Una revisión amplia.
Revisiones periódicas o de progreso.
Monitoreo constante.
La medición formal exhaustiva debe realizarse al menos una vez al año, con discusiones más
frecuentes; ésta debe complementarse con revisiones frecuentes o periódicas del progreso,
así como un monitoreo constante.
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN CON BASE EN OBJETIVOS
CUANTIFICABLES
Son casi las mismas que las APO ya que son parte del mismo proceso para la administración
eficaz y para mejorar la calidad de la administración.
Existe otros tipos de ventajas especiales e importantes: Evaluar el desempeño con base a los
objetivos cuantificables tiene la ventaja de ser operacional. Su evaluación no es diferente a
las tareas que realizan los gerentes sino a una revisión de lo que realidad hicieron como
administradores.
Existe preguntas sobre que también desempeño una persona, si las metas se lograron o no y
porqué motivos, y cuánto debe esperarse respecto a la consecuencia de sus metas, su
evaluación puede desarrollarse en una atmósfera que los superiores trabajen en cooperación
con los subordinados en lugar de sentarse a juzgarlos

DESVENTAJAS DE EVALUAR CON BASE EN OBJETIVOS
CUANTIIFICABLES
En la utilización de las APO existe ciertas desventajas como si las personas cumplan o no
las metas sin esfuerzo alguno o fallas propias, la suerte tiene una función de desempeño: la
aceptación de un nuevo producto puede rebasar con mucho las expectativas y su éxito puede
hacer parecer al gerente como bueno, por medio de su calidad y su instrumentación pudieron
ser en realidad deficientes; o una cancelación imprevista de un contrato puede hacer parecer
el récord de un gerente de división insatisfactorio. La cuestión de suerte no es el único a
evaluar existe otros a evaluar, sobre todo las capacidades gerenciales de un individuo; por
eso debe utilizar un sistema de evaluación adecuado para evaluar su desempeño como
gerente, el desempeño para establecer y cumplir metas
EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES COMO GERENTES: SUGERENCIAS
DE UN PROGRAMA
Los estándares más apropiados para evaluar a los gerentes respecto a sus funciones son los
mismos fundamentos de la administración
En suma, su programa de evaluación que sugiere es clasificar las funciones del gerente, las
cuales está diseñada para reflejar los fundamentos más importantes en cada área.
Los gerentes se califican según lo bien que desarrollan sus actividades. La escala más
utilizada es de 0 para inadecuado y de 5 para superior; ya que superior significa: un estándar
de desempeño que no podría ser mejorado bajo ninguna circunstancia o condición conocida
para el evaluador.
Para reducir más la subjetividad y diferenciar mejor entre grados de desempeño, el programa
requiere que:
En la evaluación anual o exhaustiva se presenten ejemplos de incidentes para
apoyar ciertas calificaciones.
El superior del superior revise las calificaciones
Los calificadores estén informados de que su propia evaluación dependerá en
parte de lo bien que diferencie las calificaciones de los grados de desempeño
al evaluar a sus subordinados.
Es obvio que la objetividad se fortalece con la cantidad y especificidad de los puntos de
control
VENTAJAS DEL PROGRAMA:
Este método de evaluación da un significado operacional a lo que es en realidad la
administración; también el uso de un texto de referencia estándar para la interpretación de

los conceptos y términos elimina muchas dificultades semánticas y de comunicación que
muy a menudo se encuentran, conceptos como presupuestos variables, objetivos verificados,
personal asesor, autoridad funcional y delegación adquieren un significado consistente, y
muchas técnicas de administración se comprenden de manera uniforme.
DESVENTAJAS DEL PROGRAMA
Sólo se aplica a aspectos gerenciales de un puesto determinado y no a calificaciones técnicas
como las destrezas.
Quizá la mayor deficiencia al evaluar a los gerentes respecto de sus funciones es la
subjetividad involucrada. Cierta subjetividad al calificar cada punto es inevitable, pero el
programa aún un alto grado de objetividad y es mucho más justo que la simple evaluación de
las áreas más generales de las funciones gerenciales.
UN MÉTODO PARA LA EVALUACIÓN DE EQUIPOS:
Para su evaluación se ha introducido otro enfoque, cuyos criterios seleccionados son en parte
similares a los de antes mencionados e incluyen planear, tomar decisiones, organizar,
coordinar, integrar personal, motivar y controlar aunque se puede añadir uno más como lo es
las habilidades en ventas.
El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada y consiste enlos siguientes pasos:
Selección de los criterios relacionados con el puesto
Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable
Selección de cuatro a ocho calificadores( Pares, asociados, otros supervisores, y
naturalmente, el superior inmediato)
Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto
Llenado de las formas por los calificadores
Integración de las diversas calificaciones
Análisis de los resultados y preparación del reporte
Este enfoque no solo se ha utilizado en la evaluación, sino también en seleccionar a los
candidatos a promoción, en el desarrollo del personal y hasta para tratar del alcoholismo
En la que incluye un alto grado de precisión en la evaluación de personas, ya que se tiene
varias respuestas en vez de sólo la opinión del superior.
Este programa se puede utilizar para identificar prejuicios de los calificadores (como siempre
calificar alto o bajo, o dar esas calificaciones a ciertos grupos de personas, como mujeres o
integrantes de grupos minoritario). Ya que las personas calificadas consideran a este enfoque
bastante justo, ya que participan en la selección de los criterios de evaluación al igual que los
calificadores, y también permite comparar a los individuos entre sí.

APLICACIÓN DE SOFTWARE A LA REVISIÓN DEL DESEMPEÑO:
El supervisor como el subordinado casi a menudo reciben con desagrado la revisión anual
del desempeño, de hecho, quita tiempo. Un estudio hecho por la universidad CORNELL
UNIVERSITY encontró que en las empresas grandes los gerentes dedican cerca de seis horas
del año a cada empleado. Varias compañías desarrollaron programas de software que pueden
hacer más congruentes las evaluaciones entre superiores, proporcionando así una estructura
para la evaluación: la que se hace en papel puede remplazarse o complementarse con una
realizada en la red. El programa no es un sustituto de la interacción humana entre el superior
y el subordinado; sin embargo, puede incluir varias características valiosas.
LAS RECOMPENSAS Y EL ESTRÉS DE ADMINISTRAR:
Todos los administradores- gerentes son diferentes: tienen necesidades, deseos, y motivos
distintos. Su elemento esencial para la motivación ya que trata de algunas recompensas
generales y financieras, así como los aspectos estresantes de la administración.
RECOMPENSAS DE ADMINISTRAR: ASPECTOS GENERALES.
Los candidatos a gerentes difieren mucho en edad, posición económica, y grado de madurez,
sus necesidades y deseos varían, pero por lo común incluyen la oportunidad, el poder y los
ingresos.
PAGO POR DESEMPEÑO:
A los trabajadores se les paga bonos cuando logran metas desafiantes, en vez de su
recompensa por su título o antigüedad en el servicio, en los que requieren establecer que las
metas se han claras y las personas sepan qué se espera, por medio de la cuál debe explicarse
a los empleados cuál es la compensación total ya que cuya recompensa debe ser oportuna, es
decir, debe entregarse poco después del trabajo bien hecho. Un aumento de sueldo pocas
veces puede ser revertido, un bono, en cambio, puede ser contingente a un desempeño
sobresaliente. Por tanto, al utilizar la compensación variable debe tomarse en cuenta las
diferentes culturales.
ESTRÉS EN LA ADMINISTRACIÓN:
Una respuesta de adaptación, medida por diferencias individuales, procesos psicológicos, o
ambos, consecuencia de cualquier acción externa ( ambiental), situación o suceso qué somete
a demandas psicológicas físicas, o ambas, excesiva a una persona
HACER COINCIDIR LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO CON LAS DEMANDAS
DEL PUESTO:
Administrar ofrece recompensas, pero también supone estrés. Un individuo que aspira un
cargo gerencial debe evaluar las ventajas y desventajas de administrar antes de emprender la

carrera. Un ajuste adecuado beneficiará al individuo y la empresa. La administración de la
carrera profesional ayudará a lograr este ajuste.
FORMULACIÓN DELA ESTRATEGIA DELA CARRERA PROFESIONAL:
Su evaluación debe identificar las fortalezas y debilidades de un individuo, y esta
identificación puede ser el punto de partida de un plan de carrera profesional. La estrategia
personal debe diseñarse para utilizar las fortalezas y superar las debilidades con el fin de
aprovecharse las oportunidades en la carrera. Existe diferentes enfoques en el desarrollo de
una carrera, que se considera el proceso evolutivo de desarrollar una estrategia personal
conceptualmente similar a una estrategia organizacional.
La formulación de la estrategia de la carrera profesional consiste en:
1. Preparación de un perfil personal
2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo
3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades
4. Análisis de ambiente: amenazas y oportunidades
5. Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera
6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias
7. Desarrollo de objetivos y planes de acción en la carrera de corto plazo
8. Desarrollo de planes de contingencia
9. Instrumentación del plan de carrera profesional
10. Monitorear el progreso
CAPÍTULO NÚMERO 3
ADMINISTRAR EL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE
LOS ADMINISTRADORES Y LA ORGANIZACIÓN
Este capítulo se ocupa del cambio que sucede en los individuos específicamente en la
capacitación y desarrollo del administrador.
El concepto desarrollo profesional del administrador es el empleo de programas de largo
plazo orientados al desarrollo de la habilidad directiva de una persona.

La capacitación gerencial se refiere a los programas q facilitan el proceso de aprendizaje
pero en mayor grado, es una actividad a corto plazo para ayudar a los administradores a
mejorar su trabajo
Desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integrado y planeado para mejorar la
efectividad de grupos de personas y de toda la organización o de una organizacional
importante
PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL
ADMINISTRADOR
Es importante considerar tres tipos de necesidades
1) Las de organización , como los objetivos de la empresa la disponibilidad de gerentes
y las de rotación
2) Las relacionadas con las operaciones y el puesto mismo, y que puedan determinar a
partir de las descripciones de puestos y los estándares de desempeño
3) Los datos relativos a las necesidades de capacitación individuales, que puedan
reunirse a partir de evaluaciones de desempeño
APROXIMACIONES AL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:
CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
En el trabajo pueden encontrarse muchas oportunidades de desarrollo. Los empleados a
quienes se capacitan aprenden mientras contribuyen al logro de las metas de la empresa, sin
embargo ya que este enfoque requiere gerentes de alto nivel y competencia aprobada que
puedan enseñar y asesorar a los empleados en capacitaciones.
AVANCE PLANEADO
Es una técnica que proporciona a los gerentes una idea clara de su ruta de desarrollo: saben
hacia a donde van
ROTACIÓN DE PUESTOS
Su propósito es ampliar los conocimientos de los administradores o gerentes potenciales en
deferentes cargos de la empresa pueden pasar por.
1) Trabajo de no supervisión
2) Asignaciones de observación (observan lo que hacen los administradores y no dirigir
en realidad)
3) Diversos puestos de capacitación gerencial
4) Puestos de asistente de nivel medio

5) Hasta diversos puestos gerenciales en distintos departamentos como producción,
ventas y finanzas
CREACIÓN DE PUESTOS DE ASISTENTE
A menudo de crean para ampliar las perspectiva de los capacitados al trabajar muy cerca
con los gerentes experimentados, los gerentes pueden entre otras cosas ordenar
determinadas actividades para probar la capacidad de quienes están en capacitación
PROMOCIONES TEMPORALES
A menudo se nombran a los individuos como gerentes en función cuando el gerente titular
está de vacaciones, está enfermo, hace un largo viaje de negocios o hasta cuando un puesto
queda de vacante en conclusión se utiliza para cubrir las responsabilidades de un gerente
ausente
COMITÉ Y CONSEJOS DIRECTIVOS MENORES
También llamados Administración múltiple proporciona a los empleados en capacitación la
oportunidad de interactuar con gerentes experimentados por otra parte los altos ejecutivos
pueden tratar a quienes están en capacitación con una actitud autoritaria y no darles
oportunidades de participar, que podrían frustrarlos y desalentarlos entonces el programa
sería perjudicial para su desarrollo
ASESORAMIENTO Y ORIENTACIÓN (Coaching)
Se debe hacer en un clima de confianza , con la meta a desarrollar las fortalezas de los
subordinados y superan sus debilidades se requiere tiempo pero si se hacen bien ahorraran
tiempo y dinero además de que impedirán errores costosos de los subordinados así a la
larga beneficiara a todos , al superior , al subordinados y a la empresa
ENFOQUES DEL DESARROLLO DE ADMINISTRADORES:
CAPACITACIÓN EXTERNA Y EXTERNA
Estos programas de capacitación pueden realizare dentro de la compañía u ofrecerse desde
el exterior por instituciones educativas y asociaciones administrativas
PROGRAMAS DE CONFERENCIA
Pueden utilizarse en el desarrollo interno y externo exponen a los gerentes actuales o
potenciales a las ideas de oradores expertos en su campo , las conferencias pueden variar
mucho desde programas de técnicas gerenciales especificas a otros sobre temas amplios
como la relación entre negocios y sociedad las conferencias es un medio muy utilizado para
el desarrollo de los administradores

PROGRAMAS UNIVERSITARIOS DE ADMINISTRACIÓN
Además de ofrecer cursos para no graduados y graduados en administración de empresas,
muchas universidades organizan cursos y talleres y programas formales para el desarrollo
de gerentes, estos programas universitarios exponen a los gerentes a teorías principios y
nuevas tendencias en la administración
LECTURA, TELEVISIÓN, INSTRUCCIÓN POR VIDEO Y EDUCACIÓN POR LÍNEA
Es la lectura planeada de bibliografía administrativa siendo autodesarrollo al gerente lo puede
ayudar un coach que elabora una lista de bibliografía valiosa. Esta experiencia puede
fortalecer al análisis de artículos y libros .
Cada vez es más frecuente que se presente temas de administración en programas de
instrucción por televisión, estos pueden obtener créditos universitarios. La inversión en
educación en línea está creciendo y sus proveedores pueden catalogare en 3 grupos:
o Escuelas
o Universidades
o Organización de capacitación comercial y de negocios
Las universidades usan la nueva tecnología para programas de graduados y cursos de
educación continua. En la universidad de california cerca de 3000 cursos para no graduados
van acompañados de sitios en la red, hasta los exámenes se puede tomar en línea. Empresas
como Blackboard y Webct desarrollan plataformas para colocar material de cursos en la red.
SIMULACION DE NEGOCIOS Y CASOS DE ESTUDIO PRACTICOS
Los juegos de negocio se han utilizado desde hace tiempo, pero la introducción de los
computadores ha popularizado aún más enfoque en la capacitación y el desarrollo, muchos
de estos casos no requieren hardware alguno. Aun más
CAPACITACIÓN ELECTRÓNICA
Compañías como McDonald’s ofrece clases de capacitación en la red pueden ser mas
rentables como por ejemplo empezó un programa piloto de capacitación en la red en el
2001 con 3000 empleados los cuales aprendieren cuatro idiomas. Hay varios enfoques
posibles:
 El contenido comercial en serie
 Crear un salón de clases virtual
 Aprendizaje electrónico con instrucciones un vivo
 La mescla de programas comerciales con capacitación electrónica en vivió

Algunas compañías han utilizado con éxito el aprendizaje electrónico, este tipo de
capacitación se utiliza para enseñar habilidades, en lugar de enviar instructores por todo el
mundo, usa el aprendizaje electrónico
PROGRAMAS ESPECIALES DE CAPACITACIÓN
El desarrollo administrativo debe utilizar un enfoque de sistema abierto que responda a las
necesidades y exigencias del ambiente externo. Existe la necesidad de programas de
capacitación diseñados para los miembros de grupo minoristas y con capacidades diferentes.
Ya que de una u otra manera realizan esfuerzos mayores para poder capacitar a estas
personas, de manera que las compañías también deben ofrecer cursos de capacitación
especiales por ejemplo: para el comportamiento ético, el tema de la cultura corporativa puede
atenderse de manera formal o informal.
EVALUACIÓN Y RELEVANCIA DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
Determinar la efectividad de los programas de capacitación y desarrollo requiere medirlos
frente a los estándares e identificar de manera sistemática las necesidades y los objetivos de
la capacitación.
El desarrollo de los objetivos incluye:
 Aumento de los conocimientos
 Desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena administración
 Adquisición de habilidades
 Mejora del desempeño administrativo
 Logro de los objetivos de la empresa
Si la capacitación ha de ser efectiva, importante que los criterios utilizados en la situación
del salón de clases reproduzcan los criterios del ambiente de trabajo tanto como sea posible.
ADMINISTRAR EL CAMBIO
Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo a la empresa, del interior de la
organización o de los individuos mismos.
CAMBIOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR Y LA
ORGANIZACIÓN
El cambio puede proceder del exterior y del interior de una empresa así como de las personas
que la integran.
Varias tendencias tendrán implicaciones para desarrollar recursos humanos como por
ejemplo:

El creciente uso de computadoras
La educación se extiende a la vida adulta
La proporción de trabajadores del conocimiento aumentara
El cambio desde las industrias de manufactura hasta las de servicios requiere volver
a capacitarse
La elección de oportunidades educativas
Un enfoque es simplemente reaccionar a una crisis, otro foque es planear deliberadamente el
cambio.
TÉCNICAS PARA INICIAR EL CAMBIO
La teoría de la fuerza de campo se mantiene un equilibrio por fuerzas impulsoras y fuerzas
restrictivas. Pudiendo decir que un enfoque es eliminar las fuerzas restrictivas y luego ir a un
nuevo nivel de equilibrio. El proceso de cambio incluye tres pasos:
1. Descongelar
2. Mover o cambiar
3. Volver a congelar
RESISTENCIA AL CAMBIO
 Lo desconocido causa temor eh induce a la resistencia la persona quiere sentirse
segura y tener cierto control de cambio
 No conocer el motivo del cambio también causa resistencia
 Ocasiona una reducción de los beneficios o una pérdida de poder
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Descongelar
Crea la motivación para
el cambio
Volver a congelar
Estabiliza esa cambio debe ser
congruente con los valores de una
persona
Mover o cambiar
Es el cambio mismo que acurre a
partir de la asimilación de nueva
información

El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en el individuo, entre
individuos y el grupo.
FUENTES DE CONFLICTO
Hay muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones se caracteriza por tener
relaciones complejas son comunes las fricciones.
El conflicto también puede surgir de otras fuentes, es decir, entre quienes ocupan puesto de
línea o apoyo.
MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto puede manejarse de distinta manera, algunas enfocándose en algunas relaciones
interpersonales y otras en los cambios estructurales.
Evaluar la situación, es decir, dar más importancia a las áreas de acuerdos y metas comunes;
formas de evitar los conflictos son:
 Imponer nuestro punto de vista a los demás haciendo intentos por cambiar el
comportamiento de los individuos.
 Realizar cambios estructurales, lo que significa modificar los objetivos de los grupos
con diferentes puntos de vista
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un enfoque sistemático, integrado y planeado a mejorar la efectividad empresarial,
diseñada para resolver problemas. La técnica de desarrollo organizacional puede incluir la
capacitación de laboratorio.
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar la efectividad de la empresa.
Una empresa enfrentan ciertos problemas entre unidades organizacionales, quejas de los
clientes y costos crecientes para analizar la situación y reconocer la necesidad de un
diagnostico organizacional
El ejecutivo consulta a los gerentes para hacer una reunión con ellos después el consultor
presenta sus descubrimientos con los encabezados luego el grupo califica los problemas de
orden importancia, el grupo analiza las dificultades y explora soluciones posibles
LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Es la organización que puede adaptarse a los cambios del ambiente extremo a partir de la renovación
constante de su estructura y sus prácticas

Peter Senge quien popularizo los conceptos de la organización sugiere cinco técnicas que ayuda a la
organización a aprender
o Modo de pensamiento sistemático
o Control personal
o Modelos mentales
o Una visión compartida
o Aprendizaje en equipo
EL APRENDIZAJE GLOBAL DE WALMART.
Cuando Jack Welch, el presidente y director ejecutivo de General Electric (GE), se retiró en
2001, pudo recordar con satisfacción una carrera muy exitosa» Se convirtió en director
ejecutivo en 1981 a los 45 años de edad.
Uno de sus primeros cambios fue iniciar un proceso de formulación de estrategia con el
lineamiento de que cada uno de los negocios debería ser el número 1 o 2 en sus respectivas
áreas. Si éste no era el caso, los gerentes tenían la opción de resolver el problema, vender su
negocio o cerrarlo
A la reestructuración le siguió el cambio de la cultura organizacional y los estilos de liderazgo
de los gerentes. Uno de esos programas fue Resolver Work-Out se reunían grupos de gerentes
a compartir abiertamente sus puntos de vista en sesiones de tres días; al principio de las
reuniones el superior presentaba los retos para su unidad organizacional, luego debía salir y
pedía a los grupos que encontraran soluciones a los problemas, y los facilitadores ayudaban
en estos análisis; el último día se presentaban al superior soluciones al problema, que tenía
tres alternativas: aceptar la propuesta, rechazarla o recopilar más información, un proceso
que presionaba mucho al superior para que tomara decisiones.
Otro programa para mejorar la efectividad, la eficiencia y, por tanto, la eficacia, fue el
conocido como Mejores prácticas (Best Practices): la meta era aprender cómo otras
compañías satisfacían a los clientes, cómo se relacionaban con sus proveedores y en qué
forma desarrollaban nuevos productos; esto ayudó a la gente de GE a enfocarse en los
procesos de sus operaciones que mejorarían el desempeño de la compañía.
Jack Welch se involucraba personalmente en el desarrollo de los gerentes en el centro de
capacitación que tenía la empresa en Crotonville. Los líderes, sugería Welch, no son los que
sólo logran resultados, sino quienes también comparten los valores-de la compañía: los
gerentes que compartían los valores de la compañía pero no lograban resultados recibían otra
oportunidad para mejorar su desempeño, en tanto que los que lograban resultados pero no
compartían los valores recibían asesoramiento para cambiar su orientación de valores; había
pocas esperanzas para quienes no lograban resultados ni compartían los valores de la
compañía.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL GLOBAL Y EMPRESARIAL.
La conclusión de esta parte se refiere a la integración de personal global y empresarial.
Primero se exponen las prácticas de integración de personal en Japón, Estados Unidos, China,
México y Colombia. El tercer punto se refiere a atraer talento para una nueva empresa de alto
rendimiento.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN JAPÓN
En Japón, a la gente se la contrata desde que asiste a la escuela. Elegir la compañía en la que se
trabajará es una de las decisiones más importantes para los jóvenes junto con la elección de cónyuge
y universidad; una vez integrada a una compañía,esmuy difícil que una persona tenga la oportunidad
de hallar empleo en otra; el ascenso dentro de las compañías es más bien lento, y la trayectoria
profesional de la mayoría de los jóvenes durante los primeros años en ellas es similar; sin embargo,
los empleados desarrollan una intensa identificación con la empresa en la que trabajan, la que a su
vez les concede atención especial, y los empleados corresponden con su lealtad.
Aunque la frecuencia de las evaluaciones del desempeño de los empleados difiere de una compañía
a otra, no es raro que se evalúe una o dos veces al año; además, su avance se supervisa de manera
informal. El hecho de que se trabaje en común en una misma oficina, sin muros que separen a
empleados y superiores, indica que no se duda del desempeño correcto de los individuos.
Puesto que los empleados son parte integral de la comunidad de una empresa,todos deben considerar
las prácticas de ascenso justas y equitativas. En Japón los criterios para el ascenso suelen ser una
combinación de antigüedad y ritos; la evaluación de los empleados jóvenes, de hasta alrededor de 35
años de edad, se basa comúnmente en la antigüedad, en tanto que más allá de esa edad los méritos y
el desempeño se convierten en la base de la evaluación.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN ESTADOS UNIDOS
La administración de recursos humanos en Estados Unidos es muy diferente a la de Japón,
las empresas estadounidenses también reclutan a sus empleados en las escuelas, pero
.contratan asimismo a los de otras compañías; por ejemplo, los altos índices de rotación entre
los recién egresados de la maestría en administración de empresas son muy notorios, se parte
de la expectativa de avances rápidos, que si no se dan pueden inducir a un empleado a pasar
a otra compañía. Los profesionistas, como ingenieros y contadores, suelen identificarse más
con su profesión que con una empresa en particular, de manera que el cambio de empleo es
típico.
En las compañías estadounidenses es una práctica común evaluar el desempeño de los
empleados de nuevo ingreso poco después de haberse integrado a las labores: si no cumple
con las expectativas de la compañía, se puede dar por terminado el contrato, pero incluso el
desempeño de quienes ya han permanecido durante varios años en una empresa se evalúa al
menos una vez al año, y en muchos casos de manera periódica a lo largo de éste.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN CHINA
Algunos de los aspectos de las prácticas de integración de personal en China se asemejan a los de
Japón. Como en este último país, también en China se contrata a los empleados desde su estancia en
las universidades, se espera de ellos que permanezcanen la empresa durante mucho tiempo. En China,
en cambio, no existen dedicación ni lealtad, ni a las compañías como en Japón ni a la profesión como
en Estados Unidos. Las revisiones de desempeño se realizan por lo general una vez al año, como en
Japón y Estados Unidos; se supone que el ascenso debe basarse fundamentalmente en el desempeño,
el nivel de estudios y la capacidad potencial, sin embargo, los lazos familiares y las buenas relaciones
con el superior ejercen gran influencia en el avance al interior de una organización. Antes sólo unos
cuantos tenían accesoa cursos de capacitación,pero recientemente se han impartido más a una mayor
cantidad de administradores, tanto por sistemas audiovisuales como de escuelas profesionales
nocturnas.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN MÉXICO
La integración de recursos humanos es una de las funciones a las que tas empresas mexicanas
ponen más atención toda vez que estiman que su autonomía y fortaleza depende en gran
medida de la confiabilidad y capacidad de su gente.
Las fuentes de reclutamiento a las que usualmente recurren son instituciones de enseñanza,
cámaras, asociaciones, colegios de profesionales y ejecutivos de otras compañías. El cuidado
que se sigue en la selección e introducción del personal obedece al propósito de conformar
equipos de trabajo estables para las organizaciones; sin embargo, por la gran competitividad
que prevalece en el mercado y el valor que se concede al recurso humano experimentado,
existe rotación de personal. En el nivel operativo es significativa, en mandos medios decrece,
mientras que en los niveles de decisión es mínima. Si bien en la alta dirección casi no hay
movilidad de personal, cuando se presenta es importante por el peso y conocimiento de los
ejecutivos que emigran a otras empresas.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN COLOMBIA
No es posible clasificar como burocráticas a las organizaciones colombianas, si se relaciona
ese término con una organización altamente formalizada, donde cada empleado tiene
definidas sus funciones; se han establecido los procedimientos que debe emplear; un jefe
supervisa la ejecución del trabajo; se cuenta con un diseño de carrera que señala el panorama
de progreso para los empleados y se utiliza un sistema de evaluación del desempeño para
asignar con alguna objetividad los premios y las sanciones. Salvo en lo relacionado con la
carrera del personal, que sólo excepcionalmente puede encontrarse en las empresas privadas
y que existe de manera sumamente limitada en las gubernamentales, la mayor parte de las
organizaciones grandes, y a menudo las medianas, poseen las características propias de las
organizaciones burocráticas.
LA ACADEMIA VOCACIONAL

Si bien la capacitación como aprendices da importancia a los conocimientos y las habilidades de
carácter técnico,por lo común no enseña habilidades gerenciales. Cuando se reconoció la necesidad
de enseñarlas e integrar la teoría con la práctica, se diseñó un nuevo programa, la Academia
Vocacional (Berufsakademie), para atender esta necesidad. Debido a su éxito es preciso un análisis
más detallado.
La academia tiene las características siguientes
 Los estudios teóricos y vocacionales están estrechamente integrados. Elproceso educacional
consiste en dos series de módulos de aprendizaje, uno para la teoría y el otro para la práctica.
 Los estudiantes deben tener un contrato laboral con una empresa o una institución social para
ser admitidos en la academia.
 La academia y las empresas tienen autoridad igual para determinar las metas educacionales.
Diez años después de la concepción de la academia, las encuestas indicaban que las oportunidades
profesionales eran considerablemente más altas para sus graduados que para los que no recibieron
esta capacitación. Las solicitudes de ingreso excedían en mucho las plazas disponibles, con hasta 20
jóvenes compitiendo por una plaza educativa. Si bien los programas de la Academia Vocacional se
originaron en las ciudades de Stuttgart y Mannheim, ahora están establecidos en ocho ciudades, con
una participación aproximada de 3 000 empresas/las cuales ofrecen 22 curricular.
EL NUEVO GERENTE EUROPEO
Hasta ahora, el análisis se ha centrado en la capacitación y el desarrollo para gerentes de nivel
bajo y medio; actualmente el enfoque cambia al desarrollo para la gerencia de alto nivel. Se
ha criticado a los gerentes de muchas empresas europeas por tener conocimientos y
habilidades insuficientes para administrar mundialmente; en concreto, las demandas sobre
los gerentes mundiales de hoy incluyen la capacidad de pensar globalmente, el comprender
las formas de pensar de los gerentes de otros países, la experiencia gerencial en el extranjero
y la posibilidad de hablar al menos dos idiomas.
El programa 1992 de la Comunidad Europea (ahora Unión Europea) subraya la necesidad de
desarrollar gerentes capaces de pensar globalmente. Una investigación de 11 empresas
europeas del grupo consultor internacional Korn-Ferry encontró que muchos gerentes no
cumplían las demandas europeas del futuro, aunque los participantes en el estudio
reconocieron la necesidad de experiencia gerencial internacional. No sólo los gerentes
europeos necesitan adquirir experiencia en el extranjero, sino que también las corporaciones
multinacionales deben comprender que necesitan reclutar y capacitar a gerentes no europeos
para sus operaciones extranjeras.
Según Korn-Ferry, las siguientes características son muy importantes para el gerente europeo
ideal:
• Tener educación universitaria o superior.
• Tener experiencia de trabajo en el extranjero.

• Saber de economía.
• Ser un generalista.
ESCUELAS DE NEGOCIOS EN EUROPA
Si bien las universidades alemanas no han preparado gerentes para el entorno global de manera
adecuada, hay muchas facultades con maestría en el resto de Europa, que incluyen las siguientes.
Si bien las universidades alemanas no han preparado gerentes para el entorno global de manera
adecuada, hay muchas facultades con maestría en el resto de Europa, que incluyen las siguientes
 Escuela de Administración de Roterdam ÍRSM, por sus siglas en inglés) en los Países Bajos.
 Instituto Internacional para el Desarrollo Administrativo (IMD, por sus siglas en inglés) en
Lausana, Suiza.
 Escuela de Graduados en Administración de Negocios IGSBA, por sus siglas en inglés) en
Zúrich, Suiza.
 Institute Superieur des Affaires (ISA) en Jouy-en-Josas, Francia.
 Escuela de Negocios de Manchester en Inglaterra.
 Scuola Di Direzione Aziendale Dell' Universita Luigi Bocconi 1SDA Bocconi) en Milán,
Italia.
 Instítut Europeen Administration des Affaires (INSEAD) en Fontainebleau, Francia. .
 Escuela de Negocios Nijenrode en Breukelen, Países Bajos.
 Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE) en Barcelona,
España.
 Escuela de Negocios de Londres, Inglaterra.
El siglo xxi está marcado por una feroz competencia global en la que sólo las organizaciones más
productivas sobrevivirán. Este ambiente competitivo necesita una segunda mirada a la ca-capitación
y eldesarrollo de los recursoshumanos. Los gerentesdeben evaluar la conveniencia de la capacitación
cooperativa por industria e instituciones educacionales como se practica en Alemania.
AKIO TOYODA, PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE TOYOTA
El señor Toyoda, nieto del fundador de Toyota, nació en 1956; obtuvo un título en. Leyes
por la Universidad Keio, en Japón, y una maestría en administración de empresas en el
Babson College de Estados Unidos. Se unió a Toyota en 1986, llegó a ser vicepresidente
ejecutivo en 2005 y presidente en 2009, cuando la empresa enfrentaba una amplia campaña
de llamados a revisión por defectos de calidad. Poco después de asumir el puesto se disculpó
ante el Congreso de Estados Unidos por los llamados a revisión de sus vehículos. A la edad
de 53 años es un presidente joven para los estándares de Japón; cabe mencionar que se hizo
cargo de la oficina cuando Toyota reportaba la mayor pérdida anual.
Disfruta trabajar en la planta más que estar sentado en una oficina, le interesan los au¬tos de
carreras y tiene presentes los retos para la industria automotriz, como el uso de los recursos
de energía disponibles en forma efectiva, eficiente y, por consiguiente, eficaz. Ésta es una de

las razones por las que Toyota se enfoca al desarrollo de autos híbridos eficientes en el
consumo de combustible, como el modelo Prius, que ha reportado buenas ventas.
Al principio de su ejercicio como presidente, Akio Toyoda tuvo que enfrentar muchos
desafíos como el estado financiero de la empresa, los llamados a revisión de los automóviles
y el daño causado por el desastre del terremoto de 2011.
MARTIN WINTERKORN, DIRECTOR GENERAL Y PRESIDENTE DEL
CONSEJO DE VOLKSWAGEN (VW)W
El señor Winterkorn nació en 1967 y se convirtió en presidente del consejo de Volkswagen en 2007;
estudió metalurgia y física de los metales en la Universidad de Stuttgart de 1966 a 1973, y en 1977
obtuvo su doctorado del prestigioso Instituto Max-Plank en investigación de metales y la física de los
mismos, entonces se incorporó a Robert Bosch Gmbh donde trabajó en el grupo de compresores para
refrigeración.
La meta de Martin Winterkorn esconvertir a Volkswagen en la mayor empresa automotriz para 2018.
La estrategia-de Winterkorn es desbancar, por el volumen de ventas, a Toyota, el ac¬tual líder.
Algunos de los primeros movimientos son la expansión de las operaciones enChina y en Chattanooga,
Tennessee,Estados Unidos, en donde se fabricará el auto mediano Passat. Algunas metas específicas
son el serun empleador atractivo,alcanzar una gran satisfaccióndelcliente y lograr grandes ganancias
antes de impuestos por ventas superiores a 8%. Winterkorn también planea mejorar las marcas Audi,
SEAT y Skoda.
ALAN MULALLY, PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE FORD MOTOR
COMPANY
El señor Mulally, quien se considera a sí mismo como ingeniero y hombre de negocios, nació
en 1945, se graduó como Bachiller en Ciencias y recibió el título de Maestro en Ciencias e
Ingeniería Astronáutica por la Universidad de Kansas, también obtuvo una maestría en
administración por la Universidad Sloan Fellow del MIT. Antes de unirse a Ford fue
vicepresidente ejecutivo en Boeing Company y director general del grupo de aviones
comerciales de esa compañía.
En 2006 Mulally se convirtió en director general y presidente de Ford, fue nombrado El mejor
líder de 2005 por la revista Business Week y AUTOWEEK lo nombró el mejor director
general. Daniel F. Akerson, presidente y director ejecutivo de General Motors (GM)
Antes de incorporarse a GM era director administrativo de Carlyle Group, una firma de
manejo de fondos de inversión de capital entre 2003 y 2010; además tiene amplia experiencia
en
CASO INTERNACIONAL 13.2 379

Otras empresas como XO Communication (1999 a 2003), Nextel Communication [1996 a 1999),
General Instrument (1993 a 1995) y MCI Communication [1983 a 1993).
Mientras estuvo en el Carlyle Group, obtuvo experiencia en compra de compañías en Asia y Europa,
así como en proporcionar otros servicios en Japón y Estados Unidos; por ejemplo, formuló e
instrumentó la estrategia global d.e MCI y ayudó a la compañía Nextela convertirse en un proveedor
nacional digital inalámbrico. Está claro que tiene una sólida experiencia en telecomunicaciones.
Antes de convertirse en director general de GM trabajó en su consejo, así como en el de American
Express. Con todo este respaldo en la industria financiera es atractivo para los inversionistas de GM,
pero no una persona con experiencia en la industria automotriz, donde Akerson es relativamente
desconocido; sin embargo, su meta es que GM haga mejores autos que sus competidores, como
BMW.
ANTECEDENTES
Impresiones FISA fue fundada en 1985 por el señor Julio Rivera; ofrece servicios de elaboración,
diagramación, impresión, y compaginación de todo tipo de productos en papel. Es una empresa
familiar ubicada en la zona 5 de la capital guatemalteca que cuenta con 20 empleados y una capacidad
de producción de 10 000 hojas de papel membretado.
Su propietario posee 70% de las acciones de la empresa; el señor Rivera recuerda que la idea del
negocio surgió junto con un amigo de infancia de nombre Carlos Robles, aprovechando la habilidad
de ambos para la toma de fotografías deportivas, por lo que en 1980 fundaron un periódico que se
especializaba en dicha disciplina; la impresión de Iste periódico se subcontrataba, ya que por falta de
capital no contaban con maquinaria.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Don Julio ocupa el puesto de gerente general y su hijo Ricardo se desempeña como jefe de
producción, jefe de Ventas y encargado de compras. Los puestos de la empresa se incluyen en la
siguiente tabla:
Personal de Foto Impresiones S.A.
Núm. Título del puesto
1 Contador general
1 Auxiliar de contabilidad
1 Jefe de producción
1 Encargado de mercadeo
1 Vendedor
1 Encargado de texto
1 Encargado de impresión

1 Encargado de montaje
4 Encargados de encuadernación
3 Diagramadores
3 Operarios
1 Encargado de limpieza
1 Piloto mensajero
RECURSOS HUMANOS
Los puestos vacantes del nivel operativo de Impresiones FISA se cubren únicamente con familiares
o amigos de los empleados, ya que el propietario considera que son dignos de más confianza que las
personasque pudiera contactarmediante anuncios y que,además,puede contratarlos sin demora, pues
no necesita investigarlos.
El contador general asiste a capacitaciones externas cuando las leyes tributarias tienen cambios que
afecten a la organización; otro empleado que se capacita es elencargado de texto, cuando la empresa
compra software o equipo nuevo para sus procesos; la última vez que esto ocurrió fue hace tres años.
La calidad del trabajo se verifica a lo largo del proceso de producción; si se detectan errores, el
personal debe notificarlo a su jefe inmediato, quien a su vez lo informa a la administración para que
el gerente general determine qué debe hacerse. Por lo general el señor Rivera solicita que se corrija
el error, aunque ello implique empezar nuevamente la producción y signifique costos altos para la
empresa. En raras ocasiones se descuenta al empleado 50% del monto de la pérdida, en cuyo caso se
deduce de su sueldo en dos o tres meses.
FUENTES:
• Libro: una perspectiva global y empresarial, de Harold Koontz.
• http://es.scribd.com/doc/248864232/Ensayo-Cambio-Organizacional#scribd
• http://admonglobal2013.blogspot.com/2013/05/capitulo-11.html

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