Integración de personal si

Teoría Administrativa – Integración de Personal
INDICE

INTRODUCCIÓN
En una organización empresarial es necesario el conocimiento de los procesos
administrativos, puesto que, un individuo no puede desarrollar eficientemente todas
las funciones gerenciales, en virtud de que se requiere la integración de los diferentes
niveles jerárquicos que conforma dicha organización. Si bien es cierto, que la actitud y
habilidad son condicionantes en la receptividad de los dictámenes de auditoria, es
obvio, que el personal debe estar dirigido de manera asertiva, tomando en
consideración estos condicionantes bajo una ética profesional que responda a los
intereses y necesidades de la organización.
La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio asía si mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento
humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el
retrato de sus miembros.
Conoceremos el concepto de integración, y sus principios. De reclutamiento,
selección, introducción, desarrollo de personal, y relaciones publicas de la empresa; así
como de los elementos económicos, materiales, humanos para el funcionamiento de la
empresa.
Corporación de los Andes es una institución pública cuyo objetivo es promover el
desarrollo integral y armónico de la región de los andes. En tal sentido se conjugan un
conjunto de factores de tipo humano, material, económico, financiero y tecnológico.
Conforme a las técnicas de auditoría establecidas, se realiza en esta institución
un análisis evaluativo y correctivo con relación a los informes de auditoría.
En la presente investigación en el Capítulo I contiene el planteamiento del
problema, la justificación, objetivos asignados al presente tema, las posibles
limitaciones.
El Capítulo II presenta una relación generalizada de los antecedentes de la
institución objeto de estudio, así como de otras investigaciones vinculadas y la base
conceptual para efectuar el análisis respectivo.

APÍTULO I
A
C
En este capitulo se describirán las
funciones Administrativas de Integración de
Personal y Dirección, haciendo referencia a la
manera como se implementan en una empresa
o firma el manejo de estos. Junto con la
Dirección se hará hincapié a la Motivación,
Liderazgo, Comunicación, entre otros.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Conceptos De Integración De Personal
La integración de personal como parte del proceso administrativo es tratada por
diferentes autores como separada de la fase de dirección, pero como sea que esto
ocurra, lo que es fundamental comprender es que ésta es esencial para llevar a cabo de
manera óptima la dirección del mismo.
Koontz la define como "la ocupación de puestos en la estructura de la
organización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo,
el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, ubicación,
promoción, evaluación, compensación y capacitación del personal necesario".
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y
la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social
Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la
organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de
ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell.
Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes,
comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo.
Es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más

variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié
en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la
automotivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas A.
Es indudable que la integración de personal debe estar de acuerdo con la organización
que se plantea para la institución, lo cual corresponde a la fase anterior del proceso
administrativo: la organización.
La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir,
establecer estructuras de roles y puestos que lleven a las personas a trabajar por lograr
los objetivos de la organización.
Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por
separado, debido a las razones que se enumeran a continuación:
-La contratación de roles (puestos) organizacionales incluye conocimientos y enfoques
muchas veces no reconocidos en general por los gerentes.
-El considerar la integración de personal como una función por separado facilita poner
interés mayor en el elemento humano.
-En esta área se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y
experiencias, que ayudan a mejorar situaciones propias de la actividad de integración
de personal.
-Los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de personal es su
responsabilidad, no del departamento de personal o Recursos Humanos.

El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda, pero aun así, es trabajo de los
gerentes llenar los puestos de su organización y tener al personal siempre capacitado.
Importancia De La Integración De Personal:
a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y por lo mismo, de ella depende
en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática,
tenga la eficiencia prevista y planeada,
b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.
c) Es una función permanente, porque en forma constante hay que estar
integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte,
renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan
obsoletos, etc.
Principios De La Integración De Personal.
El hombre adecuado para el puesto adecuado: Los hombres deben
poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a
los recursos humanos.
Provisión de elementos necesarios: La dirección debe estar consciente de los
elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe
dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

No se puede desarrollar un puesto en su totalidad eficientemente, sin
conocerlo.
No se pueden alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramiento
sistemático.
No podrá un jefe hacer frente a su responsabilidad sin la autoridad que requiere.
No se trabajará con esmero si no ve posibilidades de progreso en la empresa.
La importancia de la introducción adecuada: El momento en que el elemento
humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al
ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la
misma.
Factores y situaciones que impactan la integración de personal
El proceso real de integración de personal resulta afectado por muchos factores
ambientales, algunos de estos son:
De Ambiente Externo
Pueden agruparse en educacionales, socioculturales, legales-politicos y
limitaciones y oportunidades económicas.
El ambiente económico, determina la oferta y la demanda de gerentes las
limitantes legales y políticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas
emitidas por diversos niveles de gobierno.
Oportunidades iguales de empleo:
 Las leyes prohíben prácticas de empleo que discriminen sobre la base de raza,
color, religión, nacionalidad, sexo o edad.

 Se basa en leyes federales, estatales y locales, e incluso internacionales las
cuales repercuten en la integración de personal.
Mujeres en la administración:
Se Incluye leyes que rigen las prácticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la
sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las compañías de
proyectar una imagen propia favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia.
Integración de personal en el ambiente internacional:
Se tiene que mirar más allá del ambiente externo inmediato y reconocer cambios
ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnología avanzada de
comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de
alta dirección integrados por gerentes de nacionalidades diversas.
El ambiente interno
Se relacionan con la integración de puestos gerenciales, personal proveniente
de la propia empresa como del exterior.
Determina la integración de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la
alta dirección para superar la resistencia al cambio.
Promoción desde adentro:
Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisión de primera línea
y después ascendían a través de la estructura organizacional. La promoción desde
adentro permite aprovechar la presencia de posibles buenos gerentes entre los
empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta
fuente, ya que existe el peligro producido por la política de llevar a la sección de
personas que quizá lo único que hayan hecho, es imitar a sus superiores.

Promoción desde adentro en las grandes compañías:
Esta promoción es aceptable y aplicable en compañías grandes que como
ejemplo lo son SEARS, DUPONT, GENERAL MOTORS, entre otras. No obstante, por lo
general tienen personas calificadas que la promoción se acerca a una condición similar
a la de una política de competencia abierta.
La política de competencia abierta:
La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos más apropiados,
contrarresta los inconvenientes de una política exclusiva de promoción desde adentro,
permitiendo a la empresa adoptar las mejores técnicas para el reclutamiento.
Una política de competencia abierta, es un medio mejor y más justo de asegurar
la competencia gerencial que la promoción obliga desde adentro.
Responsabilidad de la integración de personal:
Aunque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la
responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos
ejecutivos que establecen las políticas. Estas personas desarrollan políticas, asignan su
ejecución a los subordinados y aseguran su aplicación apropiada.
Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff
para que los ayuden en el reclutamiento, selección, empleo, promoción, evaluación y
capacitación de personas.
Necesidad de apoyo de la alta dirección para lograr la integración efectiva de personal:
Para que la integración de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el poder
de la alta dirección.
Selección adecuada de la persona con el empleo:

La selección es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organización o del
exterior, a la persona más apropiada para el puesto actual o para puestos futuros.
Requisitos y diseños de puestos:
Se requiere de la clara comprensión de la naturaleza y el propósito del puesto
que va a ocupar.
Se tiene que hacer un análisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que
diseñar éste para que cumpla con las necesidades de la organización y del individuo,
este tema se ampliara con detalles en secciones posteriores.
Integración De Personal En El Ambiente Internacional
Se debe ver más del ambiente externo inmediato y reconocer los cambios a
escala mundial provocados principalmente por el avance de la tecnología de las
comunicaciones y por la existencia de corporaciones multinacionales. No es extraño
que las grandes firmas internacionales cuenten con equipos de alta dirección
compuestos por gerentes de muchas nacionalidades. Sin embargo, la actitud
egocéntrica es la base para considerar la organización como una entidad a escala
mundial con una toma de decisiones global, entre ellas las decisiones de Integración de
Personal.
Técnicas De Integración De Recursos Humanos.
Advertencia previa:

Se cree que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que
presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrla.
Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa,
miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco
pasos, que son:
1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella.
2. Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los más aptos.
3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al
grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su
puesto.
5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su máxima realización posible.
Reclutamiento.
Concepto
Es el proceso por medio del cual se determinan las fuentes y los medios para hacer que
las personas lleguen a las empresas para calificarlos como potenciales empleados de la
misma.
Antes de iniciar el reclutamiento, es preciso que se haya realizado el análisis de puestos
que permita conocer los requerimientos de cada puesto, a fin de poder establecer el
número de personas que se necesitan para un funcionamiento adecuado a la empresa.
Importancia

La importancia del reclutamiento se manifiesta en el número de personas que se
deberán necesitar para llenar las vacantes que se sucedan en el seno de las
instituciones con la celeridad necesaria que permita evitar las pérdidas de tiempo, es
decir, que el departamento de personal en forma anticipada construya un registro de
elegibles para atender en forma inmediatos requerimientos de personal que planteen
las diferentes unidades de la empresa, tales como empleados para cubrir las funciones
de ventas, producción, finanzas, personal y otros.
El fracaso en llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia se vea
afectada y puede resultar en cargas de trabajo excesivas para algunos empleados, por
otro lado, hay que ser cuidadoso de no exceder el número de personas que se
necesitan porque ello trae consigo la ociosidad que se presenta en el aumento de los
costos.
Politicas
Siendo las políticas guías o lineamientos para orientar a los ejecutores de los programas
es deseable que se dicten al menos algunas políticas para reclutar, tales como:
1. Es importante para el éxito que se busque dentro de la organización las
personas más calificadas para ocupar posiciones.
2. Tener solicitantes calificados en número suficiente para permitirse cierto grado
de selectividad cuando se contrae un nuevo empleado.
3. Dentro de lo posible debe vincularse el trabajo de reclutamiento con el de
Relaciones Públicas para atraer por medio de la reputación de la empresa
suficientes candidatos.
4. Estimular una mutua simpatía con los empleados de la empresa para que ellos
se vuelvan monitores gratuitos para atraer solicitantes a la empresa.
5. No establecer con las otras empresas del medio piratería para atraer candidatos.
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de
reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:
Escuelas. (de educación superior, técnicas, comerciales)
Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)
Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)
Agencias de colocaciones.
Personal recomendado. (por los propios trabajadores)
La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)
Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona
una fuente determinada.
a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos
efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato,
muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas
no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha
demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los
costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.
Selección De Personal.
Concepto
Proceso mediante el cual los empleados potenciales provenientes de varias
fuentes se examinan y separan de dos clases: aquellos a quienes se ofrecerá trabajo y
aquellos a quienes no se empleará.

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento
para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabría considerar
las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y
su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el
desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la
organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la
persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la
realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad
en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de
organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la
filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la
valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios
para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades
presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,
permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para
una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento
del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización.
Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la
práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y
perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la
aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a

continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal
para una organización en particular:
Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)
 Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
 Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
 Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
 Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en
relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
 Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
 Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
 Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia
se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la
selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión
adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y
futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar
matizado por la situación y características particulares de la organización de que se
trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho
proceso.
Importancia
Por ser un aspecto inherente al ser humano los procesos de selección siempre
han sido motivo de atención de las empresas y así durante la revolución industrial en las
organizaciones lucrativas este aspecto era llenado en forma intuitiva por los
supervisores, basándose solamente en observaciones y datos subjetivos tal como se

hace todavía en algunas empresas, sin tomar en cuenta algunas características básicas
como inteligencia, intereses vocacionales, etc, los cuales no se advierten a simple vista.
En nuestro país, vale decirlo, son pocas las organizaciones que hacen una
selección científica de los trabajadores, pues lo normal es que se llene una solicitud y al
pedir referencias a lo sumo, se completa el proceso con una decisión de empleo.
Principios de la selección de personal.
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales:
Colocación:
Como ya se indicó anteriormente, es muy común teniendo en cuenta solamente
un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de
incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de
habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio
beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades
necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen
prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es
necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte
de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.
Orientación:
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema
aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se
rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un
sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus
objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la
labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino

en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su
ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a
un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de
empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc.
en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de
que está decidida si pueden ser miembros de ella, en este último caso lo menos que
puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si
el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su
solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le
rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a
los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones
de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo
cual puede molestar a éstos.
Ética profesional:
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta a cabalidad de las
enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de
oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa
función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de
decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si
no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el
cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden
convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden
minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es
imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus
actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta
una gravísima responsabilidad.

Elementos de la selección técnica.
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo
un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no
pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
Los elementos de la selección técnica son los siguientes.
Vacante:
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es:
puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva
creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia
desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la
posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que
se cubra.
Análisis y evaluación de puestos:
Recibida la requisición de personal, se recurrirá el análisis y evaluación de
puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona
para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no
existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder
precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco.

siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza
que falta y su valor.
Inventario de recursos humanos:
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos
humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización,
reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que
conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el
tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a
mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que
cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
Fuentes de reclutamiento
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, y tampoco en la
cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no
localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales
los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a
las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta
fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal
de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus
desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es
aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la

objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les
niega a un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el
caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo,
etc.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que
hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal
disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en
tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé de
desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la
magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.
Solicitud de empleo:
Localizó a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera
en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente
la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al
mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente
ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales
necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible
a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad,
sexo, estado civil, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo
deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las
solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están

aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de
solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse
con un currículum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc.,
en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
Entrevista inicial o preliminar:
Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo
posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal,
habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir;
debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida,
las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla,
vamos a detenernos un poco en lo referente la entrevista:
1. Definición de entrevista:
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la
administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de
selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa
requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.

2. Entrevista de selección:
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse
que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van
a ejercer una acción recíproca; y aún que es uno de los medios más antiguos para llegar
a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en
el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en
la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están
seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un
adiestramiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir
en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la
contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Al entrevistador la corresponde preparar el ambiente en que se realizara la
entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del
entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal,
práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud
agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante
es precisar qué clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que
realmente está generando.
3. Fases la entrevista:
RAPPORT
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del entrevista que tiene
como propósito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar
durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan
intención al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo,
la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer

el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización,
sus prestaciones, en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más
bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el
candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es
una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y através de ella van
explorarse las áreas que se comentaron de manera general y que sirven también para la
elaboración de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma,
dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y
manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer
cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar;
lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo,
para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la
entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más
adecuado de sus recursos.
4. Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma,
debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir
ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe de ser claro,
concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En
algunas organizaciones están ya señalados los puntos que de contener la información.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. es
aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que
conteste preguntas como las siguientes:
 Obtuve información necesaria antes de la entrevista?
 Pude establecer el rapport?
 Alcance el objetivo?
 La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
 Logré darle seguridad al entrevistado?
 Conseguí el acercamiento requerido?
 Me mostré tranquilo y sin presiones?
 Presione al entrevistado cuando fue necesario?
 El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
Pruebas psicológicas:
En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y
potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos
del puesto y de las posibilidades de su futuro desarrollo.
Pruebas de medicas:
El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al
grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción,
índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los
aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y
progreso de un país.
Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y social, para
establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante
cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia,
a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su

naturaleza física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que
necesitan determinadas
Estudio socioeconómico:
La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:
 proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer
las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento
del trabajo.
 Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en
el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
 Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
De manera general las áreas que se exploran son:
Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la
esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien
integrado?), etcétera.
Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja,
evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos,
etcétera.

5. Decisión final:
Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con
las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser
necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión
final.
Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos
del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado;
al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los
cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su
habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas
emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos
que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la
vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas",
deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del
seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia
se interrumpe el proceso de selección es un función social y obligación profesional
orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester
tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la
competencia o de ramas industriales similares.
Limitaciones Del Proceso De Selección

La diversidad de métodos y pruebas de selección indica que no existe el medio
perfecto para la selección de administradores. La experiencia ha demostrado que
incluso los criterios de selección más cuidadosamente elegidos no dejan de ser
imperfectos en lo que se refiere a la previsión del desempeño. Además, hay que
distinguir entre lo que las personas pueden hacer (esto es, su capacidad de
desempeño) y lo que efectivamente están dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con
la motivación. Esta última está en función tanto del individuo como de las condiciones
prevalecientes.
Por ejemplo, las necesidades de una persona pueden ser distintas según el
momento. También las condiciones organizacionales están sujetas a cambios. El
ambiente de una empresa puede modificarse y restringir en lugar de alentar la
iniciativa, a causa de la aplicación de una filosofía administrativa diferente por una
nueva dirección general. En consecuencia, las técnicas e instrumentos de selección no
son un medio seguro para predecir lo que la gente hará aun teniendo la capacidad de
hacerlo.
Las pruebas en particular, y especialmente las psicológicas, presentan diversas
limitaciones. Específicamente, la búsqueda de cierta información puede ser
considerado como una invasión de privacidad. Además, se han denunciado que ciertas
pruebas discriminan a las mujeres o a miembros de minorías.
Estos complejos asuntos no son fáciles de resolver, pero una empresa no puede
ignorarlos al seleccionar a sus administradores.
Otras inquietudes respecto de la selección y contratación se refieren al tiempo y
costo de la toma de decisiones sobre el personal. Es importante identificar factores
como los gastos en publicidad, el costo de recurrir a agencias, los costos de los
materiales para pruebas, el tiempo dedicado a entrevistas con los candidatos, los
costos de consulta de referencias, los exámenes médicos, el tiempo inicial requerido
por un nuevo administrador para familiarizarse con su puesto, la reubicación y la

orientación que debe darse al nuevo empleado. Cuando se toma en cuenta todos los
costos del reclutamiento, resulta evidente que la rotación del personal puede ser
sumamente costosa para una empresa.
Introducción o inducción del personal.
En la introducción tenemos los siguientes tipos:
La introducción general a la empresa:
Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante
el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros,
se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado
donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal,
historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización,
etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los
principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
En su departamento o sección:
Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos
correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los
sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados,
rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este
adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y
calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el
ajuste personal de los empleados.
El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un
individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio.
Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el
entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para
adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse
mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento podrá realizarse en:
 Las oficinas principales.
 Las sucursales.
 Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
 Los despachos profesionales.
 Visitando otras empresas.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún cuando posea
capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por
ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de
éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.
Desarrollo de recursos humanos.
Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a
requerir de el. Este desarrollo es perpetuo, pero, como es claro se hace más necesario
tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de orden

teórico y no siempre Se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un
orden meramente práctico, a fin de dar a todo trabajador, independientemente de los
conocimientos previos que él tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de
su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya están
laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suelen dividirse en:
1. Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados
2. Capacitación de supervisores
3. Desarrollo de ejecutivos
Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados
Suele comprender en dos pasos principales:
A. Cómo debe prepararse la instrucción:
Comprende de:
— hacer una tabla de tiempo
— hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar
— tener todo listo
— tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.
B. Cómo debe darse la instrucción:
Comprende de:
— Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posición correcta.
— Presentar la operación: explicar verbalmente con lentitud que garantice que la
entenderá, preguntarle etc.
— Probar su ejecución: que explique simultáneamente lo que va haciendo, corregir
sus errores.

— Revisar. Haciendo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e
intensa supervisión, que le permita consultar cada duda y no volver al método
más fácil, hasta garantizarnos que ha adquirido los hábitos que quieren inculcarse.
2. Capacitación de supervisores
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como
técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc., y
la que requiere en cuanto que va a ser jefe.
Ordinariamente la primera es la que se toma en cuenta para escoger y capacitar
a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos. En todo caso, se le preparará para
que adquiera conocimientos más profundos en la técnica que va a supervisar.
En cambio muy pocas veces se tiene cuidado en dar preparación al jefe, y de ello
deriva que en muchas ocasiones un magnifico supervisor como técnico en su
especialidad, es un problema para la empresa, porque no sabe mandar, aprovechar
el equipo, coordinarse, etc.
Todo superior necesita ser capacitado en:
a) Cómo distribuir el trabajo
b) Cómo tratar a su personal (relaciones humanas)
c) Cómo calificar a su personal
d) Cómo instruir a su personal
e) Cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados
1) Cómo realizar entrevistas con éstos
g) Cómo hacer informes, reportes, etc.
h) Cómo coordinarse con los demás jefes
i) Cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
j) Cómo mejorar los sistemas a su cargo
k) Cómo resolver los problemas que plantea la supervisión
Necesita, además conocer a fondo que cualquier trabajador o empleado, las
políticas que va aplicar y la organización de la empresa.

2. Desarrollo de ejecutivos
Su importancia:
Un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una
empresa, debe 5cr, de algún modo al menos desarrollado o preparado por ésta.
Problemas que presupone:
Desarrollar ejecutivos implica los siguientes problemas:
I. ¿Qué puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuáles va a haber en un futuro
inmediato?
2. ¿Qué requisitos deben exigirse para que los puestos mencionados se ocupen
eficientemente?
3. ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos, y dónde puede
éste ser buscado?
4. ¿En qué fechas aproximadamente, se ira requiriendo llenar esos puestos
ejecutivos, y quién, es el más apto para ocuparlo?
5. ¿Cómo deben ser preparados, formados o desarrollados esos f’uturos
ejecutivos?
Técnicas apropiadas:
1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de
crecimiento, expansión, mejoramiento, etc., la formación de graficas de
organización, actuales y potenciales.
2. Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que cada puesto deberá pedir,
como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. Lógica y
técnicamente deben encontrarse en las especificaciones de los puestos
correspondientes.

En las especificaciones deben detallarse lo que se refiere a habilidades
necesarias, y a responsabilidad, de preferencia a los factores de esfuerzo y
condiciones de trabajo.
3. La determinación de cuál y cómo es el material humano con que contamos,
implica uno de los problemas más senos en et desarrollo de ejecutivos.
Deberá precisar la política de la empresa en tanto a determinar si ese material
va a ser buscado entre los actuales empleados inferiores, o más bien de fuera.
Para los puestos que se vayan a llenar “de dentro de la empresa”, habrá que
fijar en que niveles deben ser buscados los posibles ejecutivos.
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, se considera que las
pruebas de selección pueden orientar sobre quienes podrán tener esas
capacidades. Por otra parte, a calificación técnica de méritos, será la que mejor
auxilie para descubrirlos. Pero no tanto la calificación actual, sino la que se haga
sobre cualidades potenciales, ya que puede ocurrir que un trabajador o jefe que
actualmente no labora contento ni bien, precisamente por razón del nivel,
amplitud. etc., de las funciones que tiene encomendadas, podría ser un
magnifico alto jefe. Las entrevistas periódicas, son otro medio para descubrir
futuros ejecutivos.
4. La determinación de as fechas en que se irán requiriendo a los futuros
ejecutivos y a forma de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo
posible con las llamadas “tablas de reemplazo”.
5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, tres aspectos:
capacitación, adiestramiento y formación.
A. Capacitación
Supone dar al candidato la preparación teórica que requerirá para llenar
su puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principales suelen ser:

- Cursos formales fuera de la empresa: cursos reducidos dados por asociaciones de
empresarios para llenar la necesidad en quienes sin preparación especial ocupan
puestos ejecutivos.
- Cursos formales dentro de la empresa: estos cursos deben ser de menor alcance
porque las empresas no son técnicos en docencia ni cuentan con el tiempo
necesario para dar con amplitud y detalle las clases necesarias.
- Becas: es la manera más apta de aprovechar por las empresas los cursos dados
fuera de ellas.
- Folletos, bibliotecas, etc.: son medios complementarios de lo anterior.
B. Adiestramiento
Se trata de dar la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles.
Como medios principales suelen emplearse:
- Rotación planeada: las empresas por si mismas planean qué puestos deben ir
ocupando con el fin que adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión, etc.,
que requieren ejercitar.
- Estudio de casos: la empresa puede presentar al alumno casos reales, para que él
solo o en mesa redonda, estudie como deberían ser resueltos. La solución no puede ser
utilizada pero aprenderá de situaciones concretas.
- Encomienda especial de problemas: es el mejor medio de desarrollar la capacidad
ejecutiva, ya que permite ejercitar a inteligencia, facultades de mando, coordinación,
etc., y todo ello de un caso concreto.
C. Formación
Muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al aspecto intelectual:
capacitación y adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita firmeza, decisión, etc.
Por eso se requiere.
- Que se le dé una formación personal por los ejecutivos actuales
- Que se le corrija personalmente

- Que se vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión
a la empresa, hasta hacer de él un buen ejecutivo.
Integración de Recursos Materiales.
Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de acción a seguir de
los siguientes elementos.
a) Instalaciones.
b) Equipo.
c) Materiales de producción.
a) Instalaciones:
Se deben analizar los siguientes factores:
a.1) Determinación de la región.
a.2) Determinación de la comunidad.
a.3) distribución de la planta.
b) Equipo:
Para efectuar la selección del equipo debemos considerar:
b.1) Qué proceso de producción utilizaremos. Puesto que para
obtener un determinado producto existen varias alternativas de
selección del proceso de fabricación, dependiendo del volumen,
de la calidad, de los costos de producción, así como de los medios
financieros de la empresa.

b.2) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción. Para
determinar la cantidad de máquinas que se necesitan, primero
debemos calcular la capacidad de producción en base a:
 Pronósticos de venta y políticas de inventario.
 Determinación del número de turnos de trabajo.
 Productividad de las máquinas.
c) Materiales de producción.
Se consideran:
c.1) Compras.
c.2) Transportes internos.
c.3) Transportes externos.
c.4) Almacenamiento.
Análisis Y Evaluación De Puestos
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de
puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona
para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no
existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder
precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco.
siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza
que falta y su valor.
DDiisseeññoo DDeell PPuueessttoo

La gente pasa mucho tiempo en el trabajo y por esto es importante diseñar los puestos
de modo que se sientan bien en su labor. Esto exige una estructura de puestos
apropiada en términos de contenido, función y relaciones.
IIddeennttiiffiiccaacciióónn DDee LLooss RReeqquueerriimmiieennttooss DDeell PPuueessttoo
Al identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas
como:
¿qué se tiene que hacer en este puesto?
¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se necesitan?
Debido a que los puestos no son estáticos, se tienen que tomar en cuenta otras
preguntas, como:
¿se puede hacer el trabajo de una forma diferente?
¿Cuáles son los nuevos requisitos?
Para analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan cuestionarios, es decir,
una descripción del puesto.
Alcance apropiado del puesto
Un puesto definido muy estrechamente no ofrece ningún reto, oportunidad de
crecimiento o sentido de logro. En consecuencia, los buenos gerentes estarían
aburridos e insatisfechos. Por otra parte, un puesto no debe ser tan amplio que no se
pueda manejar eficazmente El resultado será estrés, frustración y perdida del control.

Factores Que Influyen En El Diseño Del Puesto De Trabajo
En el diseño de puestos deben tomarse en cuenta las exigencias de la empresa.
Pero deben considerarse otros factores como: diferencias individuales, la tecnología en
cuestión, los costos que ocasionará la reestructuración de los puestos, la estructura
organizacional y el ambiente interno.
La estructura en la organización también debe tomarse en cuenta. Los puestos
individuales deben encajar en la estructura general. Los grupos autónomos de trabajo
pueden funcionar bien en una organización descentralizada, pero pueden resultar
inapropiados en una estructura centralizada.
Diseño del puesto para personas individuales y equipos de trabajo
1. Los trabajadores individuales se pueden enriquecer agrupando las tareas en
unidades naturales de trabajo, es decir, poner en una categoría las tareas que
estén relacionadas entre sí y asignar a una persona para que las realice.
2. Combinar varias tareas en un trabajo.
3. Establecer relaciones directas con el cliente. (de ser necesario)
4. Incorporar al sistema una retroalimentación rápida y específica, para poder
revisar aspectos o corregir posibles desviaciones.
5. Los trabajos se pueden enriquecer mediante la carga de trabajo vertical, es
decir, aumentar la responsabilidad de las personas para planear, realizar y
controlar sus trabajos.
Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa
que realizar. A los equipos se les debe dar autoridad y libertad para decidir en que
forma realizarán los trabajos.

Dedicación Completa Al Puesto
A veces a los gerentes se les da un puesto que no requiere todo su tiempo y esfuerzo.
No se sienten estimulados en trabajo y se sienten subutilizados. Por lo tanto, a menudo
se entrometen en el trabajo de sus subordinados, quienes también sienten que no
tiene autoridad y libertad para hacerlo. Es evidente la necesidad de diseñar puestos con
objetivos, deberes y responsabilidades que signifiquen un reto.
Factores que influyen sobre el diseño del puesto
Diferencias individuales, tecnología involucrada, los costos relacionados con
reestructurar los puestos, la estructura de la organización y el clima interno, son
algunos factores que tienes que ser tomados en cuenta para obtener los mayores
beneficios dentro de la empresa.
Administración de operaciones
Se tiene que contemplar a la organización como un sistema.
En el modelo de la administración de operaciones, los insumos incluyen las necesidades
de los clientes, la información, la tecnología, el trabajo y por supuesto la administración
de los activos fijos y los activos variables que son relevantes para el proceso de
transformación (en las empresas industriales y otras).
El proceso de transformación incluye la planeación, la operación y el control del
sistema.
Los productos consisten de bienes y servicios, e incluso puede ser información.
Las operaciones reciben la influencia de factores externos, como son las regulaciones
de seguridad o las prácticas justas de trabajo.

Planeación de operaciones:
Los objetivos, las premisas y estrategias de una empresa, determinan la
búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto
final, se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de
producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionada
con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la
calidad del producto.
- Investigación de operaciones para la planeación, el control y el mejoramiento de la
productividad.
El concepto de investigación de operaciones:
Aplicación de métodos científicos el estudio de alternativas en una situación de
problema, con el propósito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor
solución.
Fundamentos de la investigación de operaciones:
 Se insiste en los modelos (representación física lógica de una realidad o un
problema).
 Se insiste en las metas en un área de problema y en el desarrollo de mediciones
de efectividad para establecer si una determinada solución muestra
posibilidades de lograr dichas metas.
 Incorpora al modelo las variables en el problema.
 Pone al modelo y sus variables limitantes y metas en términos matemáticos
para que se identifiquen con claridad.
 Cuantifica las variables en un problema hasta el grado posible.

 Complementa mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y
estadísticos utilizables como las probabilidades en una situación con lo que hace que el
problema matemático y computacional sea operable dentro de un pequeño margen de
error.
Programación lineal:
Técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para
obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de
operaciones.
Se basa en la suposición de que existe una relación lineal, o de línea recta, entre
las variables y que se pueden determinar los límites de las variaciones.
Planeación y control de inventarios:
Donde:
Q=cantidadeconómicadelpedido
D=demandaanual
S=costospoRordenar
H=costo de mantener existencias por artículo, por Año
En la planeación y control de inventarios se obliga a tomar en cuenta metas
deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. También
proporciona al gerente la base para los planes y estándares mediante los cuales medir
el desempeño.
Sin embargo es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la
planeación de la producción, de la distribución y de las ventas.
Logística de la distribución:
Es una forma alentadora y prometedora de utilidades de usar sistemas logísticos

en la planeación y el control, esto mediante la ampliación del control de inventarios
para incluir otros factores.
Se relaciona con toda la logística de un negocio, desde el pronóstico de ventas
hasta la compra y el procesamiento de materiales y los inventarios para embarcar
productos terminados, como un solo sistema.
Otras herramientas y técnicas para mejorar la productividad
Redes de tiempo-eventos:
Ampliación lógica de la gráfica de gantt.
Conocida también como la técnica de evaluación y revisión de programas (terp) y en
sus puntos fundamentales como el método de la ruta crítica (mrc).
Terp y sus diversos perfeccionamientos como terp/costos, tienen un gran potencial
para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeación y control.
Ingeniería de valor:
Se puede mejorar un producto y disminuir su costo mediante esta ingeniería, la cual
consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de cada
operación e intentar mejorar esta operación tratando de mantener bajo el costo en
cada paso o parte.
Existen varios pasos específicos:
 Dividir el producto en partes y operaciones.
 Identificar los costos para cada parte y operación.
 Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la parte final.
 Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto
costo y bajo valor

Simplificación del trabajo:
Proceso para obtener la participación de los trabajadores en la simplificación de su
trabajo.
Se llevan a cabo sesiones de capacitación para enseñar conceptos y principios de
técnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el análisis de flujo del trabajo y la
distribución de la situación de trabajo.
Círculos de calidad:
Grupos de personas, de la misma área organizacional, que se reúnen para solucionar
problemas a los que se enfrentan en el trabajo.
Integración Y Relaciones Industriales
Existen dos conceptos que frecuentemente se han empleado en las discusiones
de problemas y técnicas de personal: relaciones obreras (o de trabajo) y relaciones
industriales. Algunas veces, se emplean intercambiables con el concepto de
administración de personal, pero es muy conveniente hacer a distinción entre ellos.
El término relaciones obreras se refiere primariamente a las relaciones entre el
patrón (o la gerencia) y el trabajo organizado (obreros organizados). El sujeto, materia
de las relaciones obrero-patronales incluye la negociación de contratos con las uniones
(sindicatos), y las relaciones diarias y constantes con funcionarios y agentes el
sindicato, para el manejo y la solución de las diferencias surgidas de los contratos, el
arbitraje y la reglamentación oficial de los términos y condiciones de empleo.
Fines De La Administración De Personal, Desde El Punto De Vista De La Empresa

Con frecuencia se mencionan como los fines fundamentales de la Administración de
Personal los dos siguientes:
1. Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos
departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados, supervisores
inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc. Si todos tienen a capacidad adecuada
entonces se dice que se cuenta con un personal que puede realizar las labores
necesarias para la más eficiente operación, y por lo mismo, esa capacidad es la base
fundamental para el éxito administrativo de la empresa.
2. Obtener una plena colaboración por parte del personal, esto es, que quieran poner
sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal aunque sea capaz, si no
tiene deseos de colaborar, si trabaja al mínimo, o lo que es peor, si se trata de
tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jamás dará el
rendimiento adecuado.
Al personal que ayuda al éxito de la empresa se clasifica como el que:
“puede, pero no quiere”: es el que tiene capacidad pero no pone de su colaboración
“quiere pero no puede”: es el que tiene espíritu de colaboración pero carece de
capacidad.
“puede y quiere”: es el que garantiza el éxito de la empresa y es el que tiene la
capacidad y presta la colaboración indispensable, el elemento humano, que maneja a
todos los demás.
Obtener la más adecuada capacidad y la máxima colaboración del personal de todas
las funciones y niveles, es por lo tanto, la finalidad suprema de la administración de
personal.

Lo anterior es verdadero, pero solo desde el punto de vista de la empresa, o quizá
mejor aun del empresario. Pero no deben dejarse lo anterior como los únicos fines de
Administración de Personal pues tiene fines anteriores y superiores a los de la misma
empresa, que deben tomarse en cuenta y coordinarse con los de la empresa del mejor
modo, de lo contrario la Administración de Personal se convertiría en una técnica
refinada para la explotación del trabajador o del funcionario.
Fines De La Administración De Personal, Desde El Punto De Vista Del Trabajador
Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo, técnico o
ejecutivo, consistente en subordinar su actividad parcialmente a los fines de la
empresa, porque esperar obtener de ella determinados bienes, que son un medio para
el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa,
deben ser tomados en cuenta por la administración de Personal, pues de lo contrario
dicho trabajador no prestará su colaboración, e inclusive no admitirá recibir la
capacidad necesaria, sino en tanto y cuanto ésta sirva para intereses personales. Por lo
tanto, no solo por razones éticas, sino aun par razones administrativas, la
Administración de Personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador,
consciente o inconscientemente, busca al incorporarse a una empresa; y cuanto mejor
las logre, tanto mejor logrará también los fines que la empresa busca.
1. Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es obtener un
salario o sueldo justo y proporcionado ala importancia de sus labores.
2. Además el trabajador busca, trato y condiciones de trabajo adecuados. Cuando el
trabajador ve que el medio ambiente físico, social, moral, etc., o el trato de sus
compañeros, superiores, etc., no son adecuados, tratará de cambiar de trabajo.
3. El trabajador busca también seguridad y progreso en su puesto. Muchas veces el
trabajador prefiere una remuneración menor, a cambio de seguridad, tanto
presente, par las garantías de estabilidad que su puesto le ofrece, como futura

por las prestaciones que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad física
gozará de lo necesario.
La Coordinación De Los Dos Intereses: Fin Último De La Administración De
Personal
Los fines que la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que el
trabajador desea, si no que en la mayor parte de las ocasiones, esa coordinación es
espontánea: así, no puede lograrse la colaboración de quien no ye resultados por su
trabajo en la empresa sus intereses básicos, La capacitación que la empresa da a un
trabajador para provecho de la empresa es también para beneficio del mismo
trabajador.
Pero pueden existir en concreto ciertas oposiciones, - muchas veces más
aparentes que reales- entre los fines que la empresa persigue y que el trabajador busca.
La labor más difícil, pero lo más propio de la Administración de Personal radica,
en coordinar los fines de a empresa con los fines del trabajador. Cuanto mejor la logre,
será mejor la Administración de Personal.
La Relacionan De La Integración De Personal Con Otras Disciplinas
Ingeniería Industrial
- A principios de siglo apareció en los Estados Unidos un movimiento llamado
Administración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros
industriales, los cuales velan coma aspecto fundamental en las empresas la

búsqueda de la eficiencia. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aun
tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna
administración.
- Dentro del Estudio de Tiempos una aportación que podemos mencionar es que
divide la tarea en elementos básicos y se determina el tiempo que se lleva cada
una.
- Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin
haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta técnica fue
desarrollada en forma amplia par Frank y Ulian Gilbreth a través de sus famosos
14 movimientos básicos.
- Con los sistemas de incentivos, consistía en inducir al trabajador a realizar la
tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo rendía debajo de la cuota
determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era
original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.
- En la valoración de tareas Taylor no dedico gran atención a esta, pero esta se
hizo necesaria para fijar las tarifas básicas.
- En las oficinas de selección Se constituye el primer intento de lo que ahora es un
departamento de personal, ya que Taylor considero que no era conveniente
que los capataces siguieran seleccionando par si solos su propio personal; por
ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y selección. La
psicología ha perfeccionado la selección de personal. Cabe a Taylor la creación
de este tipo de oficinas.
Psicología
La psicología utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas
de motivación, conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta
ciencia fue la formulación de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras

disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicología, al ser utilizada en
la selección de las fuerzas armadas.
Sociología
Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relaciones
reciprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la
psicología, es común que en muchos aspectos se confundan.
Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenómeno
social surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a la organización, aparecen
la sociología de la empresa, la psicología industrial, a la sociología de la administración.
Antropología
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten
entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropología es el estudio de
las costumbres, los ritos, la tecnología, etc., imperantes en diversos grupos sociales.
Derecho
Básicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los
principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A través de sus
disposiciones a hecho necesario el uso de técnicas administrativas; es de esperarse que
la actualización sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de
la administración.
Economía
La economía puede ser definida como la ciencia de a escasez, de cómo los
bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden
aprovecharse mejor los recursos pan producir esos bienes y servicios. La administración
de recursos humanos se ha enriquecido con términos tales como capital humano,
escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, igualmente los estudios sobre

demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los
costos y la inflación; el impacto de a educación él la economía.
Matemáticas
Los modelos de la estadística inferencial han significado una gran aportación a
la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los
modelos de regresión a la curva de salarios y a la valuación de puestos, así como otros
procedimientos estadísticos. Otros modelos son: Programación Lineal y
Transportación.

FFaaccttoorreess QQuuee AAffeeccttaann AAll NNúúmmeerroo YY LLooss TTiippooss DDee GGeerreenntteess NNeecceessaarriiooss
El número de gerentes necesarios en una empresa depende no solo de su tamaño, sino
también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansión y la
tasa de rotación de personal administrativo. La razón entre el numero de gerentes y el
número de empleados no sigue ninguna ley. Es posible, al agrandar o reducir la
delegación de autoridad, modificar una estructura de modo que el número de gerentes
en un caso dado aumente o disminuya independientemente del tamaño de la empresa.
La tasa anual de nombramiento para ocupar puestos gerenciales puede determinarse
mediante una revisión de la experiencia pasada y las expectativas futuras. El análisis
también revelará la importancia relativa de la edad de la jubilación, las vacantes creadas
por enfermedad, los despidos y renuncias y la demanda constante de otras empresas
por subordinados jóvenes y capaces a quienes la firma ha capacitado pero no puede
retener.
Es común que muchos negocios, e incluso en la mayor parte de las empresas no
lucrativas, mantengan un inventario de materias primas y bienes que les permita seguir
ejecutando sus operaciones. Es menos común que mantengan un inventario de
recursos humanos disponibles, particularmente de gerentes, a pesar de que el número
requerido de gerentes competentes sea un requisito vital del éxito. Para estar al
corriente del potencial administrativo dentro de una firma se puede usar un diagrama
de inventario, que es sencillamente el organigrama de una unidad con puestos
ejecutivos indicados y codificados en cuanto al potencial de ascenso de cada titular.
VVeennttaajjaass YY LLiimmiittaacciioonneess DDeell DDiiaaggrraammaa DDeell IInnvveennttaarriioo DDee GGeerreenntteess
Ventajas Del Diagrama De Inventario De Gerente

El diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas generales que son:
1. Proporciona una visión general de la situación de la integración de personal en una
organización.
2. Se puede identificar con facilidad a los gerentes que están listos para ser ascendidos.
3. Muestra la oferta interna futura de gerentes al indicar quien es ascendible en un año
o más.
4. Los gerentes que no se desempeñan satisfactoriamente son identificados y se indica
la necesidad de capacitación o reemplazo.
5. Pueden iniciarse de inmediato planes de reclutamiento y capacitación para asegurar
el suministro futuro de gerentes.
6. Se puede identificar a los gerentes que están cerca de la edad de jubilarse y pueden
hacerse preparativos para su reemplazo.
7. Facilita la transferencia de gerentes no solo para fortalecer departamentos débiles,
sino también para ampliar la experiencia de los gerentes.
8.Se puede identificar e impedir que las personas promovibles sean acaparadas por sus
superiores inmediatos.
Limitaciones Del Diagrama De Inventario De Gerente
1. El diagrama no muestra a qué puesto puede ser promovido el gerente.
2. En el diagrama no es práctico compartir la información con todos los empleados. Por
el contrario, solo el gerente de una división o departamento puede disponer de esta
información.
3. Lleva tiempo y esfuerzo mantener actualizado el diagrama.

AAnnáálliissiiss DDee LLaa NNeecceessiiddaadd DDee GGeerreenntteess:: FFuueenntteess DDee IInnffoorrmmaacciióónn:: EExxtteerrnnaass EE
IInntteerrnnaass
Las fuerzas externas que afectan a la demanda y oferta de ejecutivos son los factores
económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. El crecimiento económico puede
dar lugar a una mayor demanda del producto, lo cual requiere una expansión de la
fuerza de trabajo y esto acrecienta a su vez la demanda de gerentes. Al mismo tiempo,
las compañías de la competencia tal vez quieran expandir y reclutar de una fuente
común, lo cual reduce la oferta de gerentes. En consecuencia, se hacen esfuerzos
especiales para adecuar de modo más eficiente los gerentes disponibles a las
necesidades de la empresa.
Un oferta baja de gerentes y una demanda elevada requieren un enfoque distinto. Si la
compañía favorece los ascensos internos concederá importancia especial a la
capacitación y desarrollo para agrandar y mejorar el fondo de gerentes. Pero esto lleva
tiempo y es esencial la plantación muy anticipada a las necesidades actuales.
La Integración de Personal puede basarse en la libre competencia para ocupar los
puestos vacantes y también deberían considerarse como candidatos a los ejecutivos
fuera de la firma. Así el reclutamiento sería otra opción.
Promoción Desde Adentro
La promoción desde adentro implicaba que los trabajadores avanzaban a puestos de
supervisor de primera línea y después ascendían por toda la estructura organizacional.
Así, se pensaba que una firma recibía un flujo de empleados no administrativos del cual
emergían los futuros gerentes.

Siempre y cuando el asunto se considere en términos generales, no cabe duda que los
empleados favorecen en su gran mayoría una política de promoción desde adentro. La
exclusión de los externos limita la competencia por los puestos y les da a los empleados
un monopolio sobre vacantes administrativas. Los ejecutivos de alto nivel a menudo
están inclinados a escoger el camino fácil y evitar problemas cuando seleccionen a una
persona de fuera.
La Política De Libre Competencia
Los gerentes deben decidir si los beneficios de una política de promoción desde
adentro superan a las desventajas. Hay razones bien claras para implantar el
principio de la competencia libre al ofrecer los puestos vacantes a las personas más
aptas de que se disponga, ya vengan de adentro ó de afuera de la empresa. Ello le
brinda a la firma, en ultima instancia, la oportunidad de conseguir los servicios de los
candidatos apropiados. Contrarresta las desventajas de una política exclusiva de
promoción desde adentro, permite que una empresa adopte las mejores técnicas en
el reclutamiento de gerentes.
Una política de libre competencia es un medio mejor y más honesto de lograr la
competencia ejecutiva que la promoción obligatoria desde adentro. Sin embargo, no
impone una obligación especial al gerente que la use. Para proteger la moral en la
implantación de una política de competencia libre, la empresa debe contar con
métodos justos y objetivos con los cuales pueda evaluar y seleccionar a su personal.
Selección De Gerentes Claves Desde Afuera

Los gerentes claves son los que inician un programa y lo llevan a cabo. Aunque puedan
encontrarse en todos los niveles organizacionales, casi con toda probabilidad estarán
en la cúspide de la estructura organizacional o cerca de ella. Dan el tono, la imaginación
y la sensatez que le ayuda a la empresa a lograr sus objetivos.
Como los gerentes subordinados tienden a reflejar las actitudes de sus superiores, su
contribución a un programa a menudo puede atribuirse a la inspiración de gerentes
muy destacados.
Aunque la responsabilidad de la Integración de Personal debería corresponderle a cada
gerente en cada nivel, la responsabilidad definitiva recae en el Presidente General y el
grupo de ejecutivos de alto nivel que establece las políticas. Estos tienen el deber de
desarrollar políticas, asignar su realización a los subordinados y asegurarse de que se
lleven a cabo de la manera apropiada. Las consideraciones de políticas, incluyen
decisiones acerca del desarrollo de un programa de Integración de Personal para
promover desde adentro o para conseguir gerentes del exterior, dónde buscar a
candidatos, qué procedimiento de selección seguir, el tipo de programa a usar, la
naturaleza del desarrollo del gerente y de la organización y qué tipo de políticas de
promoción y jubilación imponer.
EEll EEnnffooqquuee DDee SSiisstteemmaass EEnn LLaa SSeelleecccciióónn DDee GGeerreenntteess,, UUnnaa VViissiióónn GGeenneerraall
Los gerentes bien preparados son decisivos para el éxito de una empresa, un
enfoque sistemático es esencial para la selección del gerente y la evaluación de las
necesidades presentes y futuras de personal administrativo.

El plan de necesidades de gerentes se basa en los objetivos, pronósticos, planes
y estratega de la firma. Este plan se traduce en requerimientos del puesto y del diseño
del trabajo que se adecuan a características individuales tales como inteligencia,
conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Para satisfacer los requerimientos
organizacionales los gerentes reclutan, seleccionan, colocan y promueven al personal.
Esto, debe hacerse con la consideración debida al ambiente interno y al
ambiente externo. Después de que las personas hayan sido seleccionadas y colocadas
en puestos, se les debe introducir al nuevo trabajo. Esta orientación implica adquirir
conocimientos sobre la compañía, su operación y sus aspectos sociales.
Los gerentes recién colocados desempeñan entonces sus funciones
administrativas y no administrativas como la mercadotecnia, que dan lugar al
desempeño gerencial, lo cual determina el desempeño de la empresa.
SSeelleecccciióónn,, CCoollooccaacciióónn YY PPrroommoocciióónn
Seleccionar a un gerente implica escoger entre los candidatos a aquel que reúna
mejor los requisitos del puesto. La selección puede ser una vacante laboral especifica o
para cubrir necesidades administrativas futuras. Así, se puede distinguir entre los
métodos de selección y de colocación para llenar puestos organizacionales.
En el método de selección se buscan aspirantes para desempeñar un puesto con
requerimientos bastante específicos, mientras que en el método de colocación, los
defectos y virtudes de un individuo se evalúan y se encuentra o incluso se diseña un
puesto adecuado.

La promoción es un cambio dentro de una organización a un puesto más
elevado, con mayores responsabilidades y donde se requieren habilidades más
complejas.
Responsabilidad De La Selección
La decisión final en la selección de una persona para un nuevo puesto debe
corresponder al superior del candidato; sólo entonces se podrá hacer responsable al
seleccionador por el desempeño del candidato escogido. También oír las opiniones de
otros, especialmente aquellos con quienes el candidato tendrá relaciones laborales.
Además, debería intervenir el superior del seleccionador, limitándose a aprobar la
decisión final, no tomándola.
El proceso de selección, técnicas e instrumentos
El Proceso de Selección
Existen variaciones en los pasos específicos en el proceso de selección. Sin embargo, la
siguiente descripción general es indicativa del proceso normal.
 Se establecen los criterios de selección, usualmente basados en los
requerimientos laborales actuales y a veces futuros.
 Al candidato se le pide que llene un formulario de solicitud
 Se realiza una entrevista preliminar para escoger a los candidatos más
prometedores.
 Puede obtenerse información adicional al someter a prueba las
aptitudes del candidato para el puesto.

 El gerente, el superior de éste y otras personas hacen una serie de
entrevistas formales.
 La información proporcionada por el candidato es verificada.
 Algunas organizaciones requieren un examen medico.
Con base en los resultados de pasos anteriores, se hace una oferta de trabajo o se le
informa al candidato que no ha sido seleccionado para el puesto.
Limitaciones del Proceso de Selección
La diversidad de los enfoques y pruebas de selección indica que no hay una forma ideal
y perfecta para seleccionar gerentes que pueda aplicarse en todos los casos. La
experiencia ha demostrado que incluso los criterios de selección cuidadosamente
escogidos son todavía imperfectos para pronosticar el desempeño. Además, hay una
distinción entre lo que las personas pueden hacer, es decir, su habilidad para
desempeñarse y lo que harán, lo cual se relaciona con la Motivación. Este ultimo
depende del individuo y del ambiente; el ambiente organizacional también cambia.
Otros problemas en la selección y la contratación son el tiempo y el costo que implica
tomar decisiones sobre personal. Es importante identificar factores como gastos de
publicidad, honorarios de agencias, costo de los materiales de prueba, tiempo dedicado
a entrevistar candidatos, costos para verificación de referencias, exámenes médicos,
tiempo requerido, etc.
OOrriieennttaacciióónn YY SSoocciiaalliizzaacciióónn DDee LLooss EEmmpplleeaaddooss DDee NNuueevvoo IInnggrreessoo

La orientación implica introducir los nuevos empleados en la empresa, sus
funciones, tareas y gente. Las firmas grandes tienen un programa de orientación formal
que explica estas características de la compañía.
Otro aspecto tal vez más importante de la orientación: la socialización de los
nuevos gerentes. La socialización organizacional que incluye tres aspectos: la
adquisición de habilidades y capacidades laborales, la adopción de conductas de papel
apropiadas y el ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo. Además de
satisfacer los requerimientos especificaos del trabajo, los gerentes de reciente ingreso
encontrarán nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas formas de
conducta. No conocen gente a quien acudir en busca de consejo, no saben cómo
funciona la organización y tienen miedo de no tener éxito en el nuevo empleo. Toda
esta incertidumbre puede causarles gran ansiedad, especialmente a los que se inician
en la administración. Como la experiencia inicial en una empresa puede ser muy
importante para la conducta ejecutiva futura, el primer contacto de ellos deberá ser
con los mejores superiores en la empresa, gente que puede servir como modelos para
la conducta futura.
EEll PPrroobblleemmaa DDee LLaa EEvvaalluuaacciióónn DDee LLooss GGeerreenntteess
Desde hace tiempo los gerentes han mostrado renuencia a elogiar a los subordinados.
Sin embargo, en una actividad tan importante como la administración, no debería
haber renuencia a medir el desempeño tan exactamente como se pueda. En casi todos
los tipos de empresa de grupo, ya se trate de trabajo o de juego, el desempeño se ha
clasificado de alguna manera. Además, la mayoría de la gente, y en especial la persona
hábil, quieren conocer la calidad de su trabajo.

Es difícil creer que la polémica, las dudas e, incluso, la desilusión, que todavía son tan
comunes en la evaluación del desempeño administrativo, proceden de las prácticas de
la medición y la evaluación. Por el contrario, parece que han surgido de las cosas
medidas, los criterios usados y la forma en que se hace la medición.
Es obvio que los gerentes se opongan o se molesten cuando creen que están siendo
evaluados; ya que son evaluados de una manera inexacta o con criterios que son
inaplicables, inadecuados o subjetivos.
El interés por evaluar estudio a los gerentes comparando el desempeño real con
objetivos o metas verificables y establecidos de antemano es un avance de potencial
considerable. Ni siquiera la evaluación basada en objetivos verificables es suficiente.
Necesita estar complementada por una evaluación de los gerentes como que involucre
los siguientes aspectos. En primer lugar, es indispensable que la administración por
objetivos verificables, sea un estilo de vida en toda una empresa. En segundo lugar, los
gerentes necesitan tanto un conocimiento claro del trabajo administrativo como de los
fundamentos que lo sustentan y la habilidad de aplicar estos fundamentos en la
práctica.
EElleecccciióónn DDee LLooss CCrriitteerriiooss DDee EEvvaalluuaacciióónn
Desempeño En El Logro De Metas
En la evaluación del desempeño, los sistemas de evaluación basados en metas
preseleccionadas y verificables tienen extraordinario valor. Dada una planeación
consistente, integrada y comprendida, diseñada para alcanzar objetivos específicos,
probablemente el mejor criterio del desempeño de los gerentes relacione con la

habilidad de establecer metas inteligentemente, planear programas que logren esas
metas y tener éxito en su obtención.
Los gerentes que logran resultados debido a la buena suerte son ascendidos y otros,
que no los han alcanzado debido a factores fuera de su control, son culpados por los
fracasos. Así, se necesita un complemento de la evaluación según objetivos
verificables.
Desempeño De Gerente
El sistema de medir el desempeño a partir de objetivos preestablecidos debería ser
complementado por una evaluación de un gerente. Los gerentes en cualquier nivel
también cumplen deberes no administrativos y estos no se pueden pasar por alto. El
propósito principal por el cual se contrata a los gerentes y a partir del cual se miden es
su desempeño como gerente; es decir, se les deberá evaluar con base en qué tan bien
comprendan y cumplan las funciones Administrativas de Planeación, Organización,
Integración de Personal, Dirección y Control.
EEvvaalluuaacciioonneess TTrraaddiicciioonnaalleess DDee RRaassggooss
Durante muchos años, los gerentes han sido evaluados con estándares de
rasgos de la personalidad y características laborales. Los sistemas típicos de esta clase
de evaluación deben enumerar de diez a quince características personales, como la
habilidad de llevarse bien con la gente, el liderazgo, competencia analítica,
industriosidad, juicio e iniciativa entre otros.

Limitaciones De La Evaluación De Rasgos
Los gerentes se resisten a hacer este tipo de evaluación o tienden a realizar el papeleo
sin saber exactamente cómo clasificar. Aun cuando se han hecho intentos honestos de
vender tales programas, adoctrinar gerentes y darles a conocer el significado de los
rasgos de modo que puedan mejorar su habilidad de evaluación, pocos gerentes
pueden aplicarlos bien.
Un problema práctico de este método es que, como la evaluación de los rasgos no
puede ser objetiva, los gerentes serios e imparciales no desean utilizar su juicio
subjetivo en un asunto tan importante como el desempeño. Y los empleados que no
reciben la máxima calificación casi siempre sienten que se les ha tratado injustamente.
Otro problema es que la premisa básica de las evaluaciones de los rasgos está en tela
de juicio. La conexión entre el desempeño y la posesión de rasgos específicos es
dudosa. Lo que se evalúa tiende a estar fuera de las actividades reales de un gerente.
La evaluación de los rasgos sustituye la opinión que tenga alguien de un individuo
sobre lo que esa persona hace en verdad.
Intentos De Mejorar La Evaluación De Rasgos.
A medida que las deficiencias de la evaluación de los rasgos han sido recogidos, se han
introducido varios cambios y adiciones. Algunos intentan hacer que los rasgos sean
más comprensibles para los evaluadores. En una forma de evaluación usada por una
corporación comercial bien conocida, el juicio de una persona se define como su
capacidad de distinguir lo significativo y lo menos significativo para llegar a

conclusiones, salidas. En la misma forma, se han hecho intentos para darles significado
a diversos grados de cada categoría.
Se han hecho intentos también por mejorar la eficacia del proceso de evaluación. En
algunos sistemas, se requiere que los subordinados se evalúen a sí mismos y los
superiores deben comparar sus evaluaciones con las que han hecho los subordinados.
En otros casos, al superior del jefe se le pide que evalúe al subordinado o que al menos
revise cuidadosamente la evaluación hecha por el superior inmediato. A veces, un
evaluador se ve obligado por el sistema de evaluación a evaluar a los subordinados
desde el más capaz hasta el menos capaz.
En otros casos más, las evaluaciones se han hecho mediante incidentes críticos que se
supone que les dan significado a los grados otorgados. Estos incidentes son
acontecimientos importantes o decisiones criticas para el desempeño eficaz en un
trabajo determinado. Tales incidentes pueden reflejar un desempeño notable o
insatisfactorio.
Estos y otros métodos se han usado para compensar las desventajas de la evaluación
de los rasgos.
EEvvaalluuaacciióónn DDee GGeerreenntteess CCoonn BBaassee EEnn OObbjjeettiivvooss VVeerriiffiiccaabblleess..
Un método muy utilizado de la evaluación administrativa es el sistema de evaluar el
desempeño administrativo con base en el establecimiento y el logro de objetivos

verificables. Una red de objetivos significativos y accesibles es fundamental para una
administración eficaz. Esto es lógico, ya que no cabe esperar que la gente realice una
tarea con eficacia o eficiencia sin que sepa cuál será el resultado de sus esfuerzos.
Tampoco cabe esperar que una empresa organizada en los negocios o en otra área
haga eso.
El Proceso De Evaluación
Una vez que esté en marcha un programa de administración por objetivos verificables,
una fase principal de la evaluación es un paso bastante fácil. Los supervisores
determinan qué tan bien establecen objetivos los gerentes y la eficacia con que los
logran. Cuando la evaluación por resultados ha fracasado o ha sido desalentadora, este
fracaso ha ocurrido especialmente porque la administración por objetivos fue vista sólo
como una técnica de evaluación.
No es probable que el sistema funcione si sólo se usa con ese fin. Por el contrario, debe
ser una forma de Administrar, una forma de Planear, así como la clave para la
Organización, Integración de Personal, Dirección y Control. Cuando es así, la evaluación
se reduce a sí, los gerentes han establecido o no objetivos adecuados, pero
razonablemente disponibles y cómo se han desempeñado en ellos en un determinado
periodo.
Al evaluar el logro de las metas, se debe tomar en cuenta consideraciones tales como si
las metas se alcanzaron razonablemente, si los factores fuera del control de una
persona ayudaron u obstaculizaron indebidamente el logro de las metas y cuáles
fueron las razones de esos resultados.

Frecuencia De Las Evaluaciones Del Desempeño
Como sucede en cualquier caso de control, el progreso hacia la obtención de las metas
debería evaluarse con bastante frecuencia, ya que puede ser peligroso hacer la
evaluación del desempeño una vez al año. Para un ejecutivo de alta gerencia, como un
Presidente o un Gerente General de división, los avances probablemente deberían
revisarse y evaluarse con detalles cada tres meses, y más ampliamente, a la luz de los
logros probables, por tres o cuatro trimestres adicionales en el futuro. Los gerentes
alertas e inteligentes, que difícilmente desean tener objetivos obsoletos, prefieren que
el establecimiento de metas y la evaluación sean actividades regulares, y en la mayoría
de los casos no desearán esperar demasiado tiempo para saber cómo lo están haciendo
ellos y sus subordinados.
El factor real es de tiempo necesario para determinar si una meta todavía es válida y si
se está haciendo un progreso satisfactorio. Para ciertos puestos, como los de
supervisores de primer nivel, probablemente seria útil hacer las evaluaciones cada mes.
Obsérvese que esta tarea no implica necesariamente mucho trabajo adicional por parte
de un superior. Tan sólo está ejecutando la función de administración y la evaluación
real se convierte en un producto secundario relativamente fácil del proceso si nos
hemos concentrado en los objetivos.
Tres Tipos De Evaluaciones
El modelo simplificado de la evaluación del desempeño indica tres tipos de
evaluaciones:
- Una evaluación completa.
- Evaluaciones del progreso o periódicas.
- Monitoreo continuo.

Hay un consenso general en el sentido de que una evaluación completamente formal
debería realizarse al menos una vez al año. Pero hay quienes sugieren que tales
discusiones deberían ocurrir con más frecuencia. Algunas empresas hacen todas las
evaluaciones dentro de un corto periodo cada año, mientras que otras las programan
durante todo el año, a menudo en el aniversario de empleo.
Lo importante es que las evaluaciones generales formales sean complementadas por
evaluaciones del progreso o evaluaciones periódicas frecuentes. Estas pueden ser
cortas y relativamente informales, pero ayudan a identificar problemas o barreras que
obstaculizan el desempeño eficaz. También mantienen abierta la comunicación entre el
superior y los subordinados. Además, las prioridades se pueden modificar y los
objetivos se pueden volver a negociar si lo ameritan las situaciones cambiantes.
Finalmente, hay un monitoreo continuo del desempeño. Esto significa que, cuando el
desempeño se desvía de los planes, ni siquiera se espera la siguiente evaluación
periódica; el superior y el subordinado discuten la situación de modo que puedan
tomarse medidas correctivas en ese momento, con el fin de impedir que una pequeña
desviación se convierta en un gran problema.
Ventajas De La Evaluación Basada En Objetivos Verificables
Las ventajas de la evaluación a partir de objetivos verificables son casi las mismas de las
que tiene la administración por objetivos. Ambas son parte del mismo proceso, son
fundamentales para la administración eficaz y son medios para mejorar la calidad de la
administración.

En el área de la evaluación hay ventajas especiales e importantes. La evaluación con
base en el desempeño comparado con objetivos verificables la gran ventaja de ser
operacional. Las evaluaciones no son ajenas a lo que los gerentes hacen, sino que son
un juicio de lo que realmente como gerentes.
Deficiencias De La Evaluación Basada En Objetivos Verificables
Hay ciertas limitaciones en la implantación de la administración por objetivos.
Estos, son aplicables con igual fuerza a la evaluación. Una de ellas es la posibilidad de
que una persona logre o no sus metas por casualidad. La suerte interviene a menudo en
el desempeño. Es posible, que la aceptación de un nuevo producto vaya mucho más
allá de lo esperado y que su éxito haga que un gerente de mercadotecnia parezca
excepcionalmente capaz, aun cuando la calidad del programa de mercadotecnia y su
implantación fueran malas o puede ser que la cancelación inesperada de un gran
contrato militar hiciera que el record de un gerente de división fuera insatisfactorio.
La mayoría de los evaluadores dirán que siempre toman en cuenta factores
incontrolables o inesperados en la evaluación del desempeño de meta y así lo hacen en
gran medida. Pero es extremadamente difícil hacerlo. En un record de ventas notable,
¿Cómo puede estar alguien seguro de cuánto se debió a la suerte y cuánto a la
competencia? Quienes dan un desempeño notable obtienen una clasificación alta,
siempre y cuando sigan así. A quienes no se desempeñen bien les será difícil evitar
proyectar una mala imagen.
Por otro lado, como la administración por objetivos da mejor visibilidad a las
necesidades gerenciales, los programas de desarrollo pueden identificarse mucho

mejor. Sin embargo, para asegurar el desarrollo individual, las metas en esta área
deberán establecerse específicamente.
Desde el punto de vista de la evaluación, así como de la administración de
operaciones, tal vez la deficiencia más grande de la administración por objetivos sea
que solamente evalúa el desempeño operativo. No sólo esta el factor de suerte, sino
que también hay que considerar otros factores al hacer la evaluación, en especial la de
las habilidades administrativas de un individuo es por esto que un sistema adecuado
debe evaluar el desempeño como un gerente, así como el desempeño en el
establecimiento y la consecución de las metas.
EEvvaalluuaacciióónn DDee LLooss GGeerreenntteess CCoommoo TTaalleess
Los criterios o estándares más apropiados para hacer la evaluación de los
gerentes como tales son los aspectos fundamentales de la administración. No es
suficiente evaluar a un gerente ampliamente, juzgando sólo el desempeño de las
funciones básicas del gerente; debemos ir más allá.
Se tomaran en cuenta que el mejor enfoque consiste en utilizar las técnicas y
principios fundamentales de la administración como criterios. Si son básicos, como se
ha descubierto que son en una gran variedad de puestos y ambientes administrativos,
deberán servir de estándares razonablemente buenas. A pesar de lo burdo que puedan
parecer y aunque sea necesaria cierta capacidad de juicio para aplicarlos en la práctica,
le proporcionan al evaluador ciertos de puntos de referencia para medir qué tan bien
comprenden y siguen los subordinados las funciones de la administración. Son
definitivamente mas específicos y más aplicables que las evaluaciones basadas en
estándares tan amplios como los hábitos de trabajo y de vestir, cooperación,

inteligencia, buen juicio o lealtad. Al menos concentran la atención en lo que cabe
esperar de un gerente como tal.
Cuando se usan junto con la evaluación del desempeño de planes y metas,
pueden ayudar a eliminar gran parte de las deficiencias en muchos sistemas de
evaluación gerencial.
EEnnffooqquuee DDee EEvvaalluuaacciióónn EEnn EEqquuiippoo
Recientemente se ha introducido otro enfoque de la evaluación del desempeño.
Los criterios seleccionados para la evaluación son, en parte, similares a los
mencionados antes e incluyen Planeación, Toma de Decisiones, Organización,
Coordinación, Integración de Personal, Motivación y Control. Pero otros factores, como
las habilidades en ventas, también pueden incluirse.
En la evaluación participa la persona que es evaluada en el proceso, el cual consta de
los pasos siguientes:
Selección De Criterios Relativos Al Trabajo.
- Presentación de ejemplos de conducta observable
- Selección de cuatro a ocho evaluadores.
- Preparación de las formas de evaluación aplicables al trabajo
- Llenado de las formas por los evaluadores
- Integración de las diversas evaluaciones
- Análisis de los resultados y preparación del informe

Las ventajas que mencionan los creadores de este método son un grado bastante alto
de exactitud en la evaluación al obtener varias opiniones en vez de sólo contar con la
del superior. El programa también puede usarse para identificar los prejuicios de los
evaluadores.
Los evaluados consideran este enfoque bastante justo, ya que intervienen en la
selección de criterios de evaluación tanto como los evaluadores, también permite
comparar individuos entre si. Aunque una diversidad de empresas han usado este
enfoque, probablemente se necesiten de evaluaciones adicionales.
FFoorrmmuullaacciióónn DDeell DDeessaarrrroolllloo PPrrooffeessiioonnaall
La evaluación del desempeño debería descubrir las virtudes y defectos de un
individuo; esta identificación puede ser el punto de partida para un plan de desarrollo
profesional o carrera. La estrategia personal debería estar diseñada para utilizar las
ventajas y superar las deficiencias con el fin de aprovechar las oportunidades
profesionales. Aunque hay diferentes enfoques del desarrollo profesional, se le
considera como un proceso de desarrollar una estrategia personal que sea
conceptualmente similar a una estrategia organizacional.
1 Preparación de un perfil personal
Una de las tareas mas difíciles es conocerse a si mismo; pero este es un primer paso
esencial en el desarrollo de una estrategia de carrera profesional. Los gerentes
deberían preguntarse a si mismos: ¿Soy introvertido o extrovertido? ¿cuales son mis
actitudes hacia el tiempo, el logro, el trabajo, las cosas materiales y el cambio? La

respuesta a estas y otras preguntas similares y una clarificación de los valores
contribuirán a determinar la dirección de la carrera profesional.
2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.
Al escoger una meta, se renuncia a oportunidades de perseguir otras; si alguien estudia
para abogado, generalmente no podrá ser médico. Los gerentes también se resisten al
establecimiento de metas porque las incertidumbres del ambiente causan
preocupación al hacer compromisos. Además, está el temor de no alcanzar las metas
porque eso es un golpe al ego.
Pero al comprender los factores que inhiben el establecimiento de metas, se pueden
tomar medidas para acrecentar el compromiso personal.
Cuando el establecimiento de metas de desempeño se convierte en parte del proceso
de la evaluación, es más fácil la identificación de las metas profesionales. Además, una
persona no establece todas sus metas profesionales al mismo tiempo. Por el contrario,
el establecimiento de metas es un proceso continuo que permite flexibilidad; las metas
profesionales pueden revisarse a la luz de circunstancias cambiantes. Otro factor que
reduce la resistencia al establecimiento de metas es la integración de propósitos a largo
plazo con requerimiento más inmediato para la acción.
3. El análisis del ambiente: riesgos y oportunidades
En el análisis del ambiente dentro y fuera de la organización, muchos factores deben
tomarse en cuenta. Estos son factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos y
demográficos; también incluyen el mercado del trabajo, la competencia y otros
factores pertinentes a una situación particular. Una compañía en expansión
proporciona más oportunidades profesionales que trabajar para una compañía madura
que no se espera que crezca. De modo similar, trabajar para un gerente móvil significa
una mayor probabilidad de que el puesto quede vacante; o uno podría aprovecharse

del éxito de un superior sumamente móvil y seguirlo a trabes de una serie de
promociones por la jerarquía organizacional. En cualquier caso, la planeación eficaz de
la carrera requiere una exploración sistemática del ambiente en busca de
oportunidades y amenazas.
Uno tiene que preocuparse no sólo por el ambiente presente, sino también por el
futuro. Esto exige un pronóstico. Como hay muchísimos factores que necesitan
analizarse, la planeación de la propia carrera necesita ser selectiva y concentrarse en
aquellos factores decisivos para el éxito personal.
4. Análisis de cualidades y deficiencias personales
Para la planeación exitosa de carrera, las oportunidades y amenazas ambientales deben
contrastarse con las cualidades y deficiencias de los individuos. Las capacidades pueden
clasificarse en técnicas, humanas, conceptuales o de diseño. Su importancia relativa
difiere en los diversos puestos en la jerarquía organizacional; las habilidades técnicas
son muy importantes en el nivel de supervisión, las habilidades conceptuales son
indispensables para los gerentes superiores y las habilidades humanas son importantes
en todos los niveles.
5. Desarrollo de alternativas estratégicas de carrera
En el desarrollo de estrategias de carrera, usualmente se dispone de y alternativas. La
estrategia más exitosa sería basarse en las cualidades para aprovechar las
oportunidades. Si alguien tiene un conocimiento excelente de las computadoras y
muchas compañías están buscan programadores de computadoras, deberá encontrar
muchas oportunidad para una carrera satisfactoria. Por otro lado, Si hay una demanda
de programadores y si uno esta interesado en programación pero carece de las
habilidades necesarias, el enfoque apropiado seria una estrategia de desarrollo para
superar las deficiencias y cultivar estas habilidades con el fin de aprovechar las
oportunidades.

También puede ser importante reconocer los riesgos en el ambiente y desarrollar una
estrategia para enfrentarlas. Una persona puede tener excelentes habilidades
administrativas y técnicas, pero trabajar en una compañía o en una industria en
declinación. La estrategia adecuada podría ser la de encontrar empleo en una firma en
expansión o en una industria en crecimiento.
6. Prueba de consistencia y elecciones estratégicas
En el desarrollo de una estrategia personal, se debe comprender que la elección
racional basada en fuerzas y oportunidades no siempre es la más satisfactoria. Aunque
una persona pueda tener ciertas habilidades que se exijan en el mercado laboral, una
carrera en ese campo tal vez no sea congruente con valores o intereses personales. Por
ejemplo, una persona puede preferir tratar con gente a programar computadoras. A
uno le procura gran satisfacción la especialización, mientras que otros prefieren
ampliar sus conocimientos y habilidades.
Las elecciones estratégicas requieren compromisos. Algunas alternativas implican gran
riesgo, otras poco riesgo. Algunas elecciones exigen acción inmediata; otras pueden
esperar. Las carreras que eran atractivas en el pasado tal vez tengan un futuro incierto.
El análisis racional y sistemático es sólo un paso en el proceso de planeación de carrera,
ya que una elección también implica preferencias, ambiciones y valores personales.
7. Desarrollo de objetivos de carrera y planes de acción a corto plazo
La estrategia debe contar con el apoyo de objetivos y planes de acción a corto plazo
que puedan ser parte del proceso de la evaluación del desempeño. Si el objetivo es
lograr cierto puesto ejecutivo que requiera una maestría en administración, el objetivo
a corto plazo puede alcanzarse con varios cursos de estudio. Este objetivo es
mensurable ya que estipula lo que se hará, para cuando y la calidad del desempeño. Los
objetivos deben contar con el apoyo de planes de acción.

8. Desarrollo de planes de contingencia
Los planes de carrera se desarrollan en un ambiente de incertidumbre y el futuro no
puede pronosticarse con gran exactitud. Por lo tanto, deberían prepararse planes de
contingencia basados en otras suposiciones. Aunque una persona puede disfrutar
trabajando en una compañía pequeña de crecimiento rápido, quizás sea conveniente
preparar un plan de carrera alternativo con base en la suposición de que la compañía
no llegue a tener éxito.
9. Implantación del plan de carrera
La planeación de carrera puede comenzar durante la evaluación del desempeño. En
este momento, deberían discutirse el crecimiento y el desarrollo de la persona. Las
metas profesionales y las ambiciones personales pueden considerarse en la selección y
promoción y en el diseño de programas de capacitación y desarrollo.
10. Vigilancia del progreso
La vigilancia o monitoreo es la evaluación del progreso hacia metas profesionales y la
realización de correcciones necesarias en los objetivos y planes.
Mientras se trabaja en una compañía, un momento oportuno para evaluar programas
de carrera profesional seria la evaluación del desempeño. Este es el momento no sólo
de juzgar el desempeño con base en los objetivos en las áreas de operación, sino
también de revisar el logro de puntos de referencia en el plan de carrera. Además, el
progreso deberá monitorearse en otros momentos, como cuando se termine una tarea
o un proyecto importantes.

LA COMUNICACIÓN
En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez.
Incluso una breve suspensión en una de producción de rápido movimiento puede
resultar muy costosa en términos de índices de producción. Por consiguiente, es
esencial que los problemas de producción se comuniquen rápidamente para tomar las
medidas correctivas correspondientes. Otro elemento importante es la cantidad de
información, que ha crecido considerablemente durante el transcurso de los años, lo
que con frecuencia ocasiona una sobrecarga de información. Normalmente, no se
necesita más información que la pertinente. Es necesario determinar qué clase de
información necesita el administrador para tomar decisiones eficaces
Nuestra definición anterior de comunicación centra la aceptación en tres puntos
esenciales:
1) la comunicación incluye personas y, por ello, para entenderla se necesita tratar
de comprender cómo se relacionan las personas entre sí.
2) la comunicación consiste en compartir un significado, lo cual quiere decir que,
a fin de que la gente se comunique, ha de aceptar las definiciones de las palabras que
está usando.
3) la comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras
sólo representan o son una aproximación de las ideas que pretenden comunicar.
El proceso de comunicación: elementos esenciales

John Kotter ha definido la comunicación como un proceso compuesto por “un
transmisor que envía un mensaje, a través de los medios, a un receptor que responde”.
En su forma más simple, el esquema de este modelo sería:
Emisor -> Mensaje -> Receptor
Este modelo indica tres elementos esenciales de la comunicación: por supuesto, si falta
uno de ellos, no se realizará la comunicación. Por ejemplo, podemos enviar un mensaje,
pero no habrá comunicación si alguien no lo escucha o lo recibe.
Aunque los psicólogos que se especializan en la comunicación interpersonal siguen
buscando las implicaciones y los matices de este modelo, podemos considerarlo un
modelo bastante ideal. Por ejemplo, supone “bases comunes” hipotéticas entre el
transmisor y el receptor, las cuales resultan más fáciles de conceptuar que de describir
con exactitud.
El proceso de comunicación: un modelo viable
Casi todos nosotros, estamos familiarizados con el juego del “teléfono descompuesto”,
en el cual una persona susurra un mensaje al oído de otra. A su vez, ésta se lo transmite
a otra y así sucesivamente. Sin remedio, cuando la última persona expresa el mensaje
en voz alta, éste será muy diferente al que había sido dicho al oído en principio.
En la siguiente figura muestra un modelo mucho más complejo de comunicación.
En la explicación que sigue, describiremos los elementos centrales de este modelo.

EMISOR (FUENTE). El emisor, o fuente del mensaje, inicia la comunicación. En una
organización, será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la
intención de comunicarlos a una o más personas. Un administrador quiere dar
información sobre un importante plazo de producción con objeto de motivar a otros
integrantes del departamento. Un trabajador de la línea de producción habla con el
supervisor de la planta para pedir más ayuda con el proyecto. El emisor no necesita
enviar nada si no hay una razón, finalidad o deseo.
CODIFICACIÓN. La codificación se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie
de símbolos la información que debe transmitirse. La codificación es necesaria porque
la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de
representaciones o símbolos. Dado que la comunicación es el propósito de la
codificación, el emisor trata de establecer una “correspondencia” de significado con el
Emisor
(Fuente)
Codifi-
cación Canal
Decodi-
ficación
Receptor
Transmitir
Retroalimentación
Ruido
Transmitir
Recibir
Recibir
Modelo de comunicación

receptor al seleccionar los símbolos, generalmente en forma de palabras y gestos, que
piensa que tienen el mismo significado para el receptor.
La falta de correspondencia es una de las causas más comunes de errores o falta de
comunicación. En Bulgaria y en algunas partes de la India, “sí” se indica con un
movimiento lateral de la cabeza, mientras que “no” se expresa con un gesto que para
nosotros es de asentimiento. Los extranjeros que no comparten tales símbolos se
sentirán desconcertados o provocarán confusión cuando hablen con los habitantes de
esos países. Los malos entendidos también pueden resultar de diferencias mutuas más
sutiles. El administrador que pide a varios subordinados “trabaja hasta tarde” puede
ocasionar mucha confusión si cada empleado interpreta por su cuenta lo que significa
“tarde”.
También los gestos pueden estar sujetos a interpretaciones diferentes. El obrero en
una fábrica ruidosa puede señalar a un compañero de trabajo que quiere que se apague
la máquina, haciendo con la mano un gesto de corte en su garganta. Si uno se presenta
ante un oficial de policía y hace el mismo gesto, cabe esperar una reacción muy distinta.
Incluso fruncir el ceño tiene varios significados: en un contexto puede expresar
sorpresa y en otro escepticismo.
MENSAJE. El mensaje es la forma física en la cual el emisor codifica la información. El
mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por
uno o más de los sentidos del receptor. El habla puede oírse; las palabras escritas se
pueden leer; los gestos pueden verse o sentirse. Tocar con la mano a otra persona
puede comunicar mensajes que varían desde el consuelo hasta la amenaza. Un ademán
puede comunicar una serie de mensajes de lo más diverso, según el número de dedos
extendidos. Los mensajes no verbales son formas de comunicación en extremo
importantes, dado que a menudo son más honestos o significativos que los mensajes
orales o escritos. Por ejemplo, el administrador que frunce el ceño mientras dice

“buenos días” a un empleado que llega tarde está comunicando claramente algo más
que un saludo cortés.
CANAL. El canal es el método de transmisión del mensaje de una persona a otra (como
el aire para las palabras habladas y el papel para las letras); con frecuencia, es
inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y eficiente, el canal ha de
ser adecuado para el mensaje. Una conversación telefónica será un canal inapropiado
para transmitir un diagrama complejo de ingeniería; sería más idóneo el correo expreso
nocturno. Las necesidades y exigencias del receptor también han de tenerse presentes
al seleccionar un canal. Así, un mensaje extremadamente complicado debería
transmitirse en un canal que permita al receptor referirse a él varias veces.
Aunque los administradores tienen una serie muy amplia de canales a su servicio, no
siempre pueden utilizar aquel que sea más efectivo. Sus elecciones pueden estar
guiadas por el hábito o la preferencia personal. Una persona usará el teléfono porque
quizá le disgusta escribir: otra continuará empleando memorándums escritos a mano
pese a que el correo electrónico sería más eficiente. Ambos modos son apropiados en
ciertas circunstancias, por lo cual el administrador habrá de tomar decisiones
individuales en cada paso.
¿Cómo se selecciona el canal más adecuado? La comunicación escrita y la gráfica, como
los memorándums, informes, cartas y bosquejos, son claros y precios, y proporcionan
un registro permanente. La comunicación por teléfono y la comunicación oral y
personal ofrecen la ventaja de una retroalimentación inmediata. Al seleccionar el canal
apropiado, los administradores deberán decidir si lo más importante es la claridad o la
retroalimentación. Muchos factores diferentes intervienen en el proceso de la
comunicación, por lo que no hay una técnica que sea siempre preferible a otras
opciones.

RECEPTOR. El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor.
Puede haber un gran número de receptores, como cuando se dirige un memo a todos
los integrantes de una organización; también puede haber un solo, como cuando se
discute algo en privado con un colega. El mensaje ha de elaborarse teniendo presente
la formación o personalidad del receptor. Por ejemplo, un ingeniero que trabaja en una
compañía productora de microprocesadores posiblemente tenga que evitar el uso de
términos técnicos en una comunicación con alguien del departamento de publicidad;
por el mismo motivo, el integrante del departamento de publicidad seguramente
advertirá que a los ingenieros no les interesan las comunicaciones referentes a asuntos
demográficos. Si el mensaje no llega al receptor, la comunicación no tendrá lugar. La
situación no mejora mucho si el mensaje llega al receptor pero éste no lo entiende.
DECODIFICACIÓN. La decodificación es el proceso en virtud del cual el receptor
interpreta el mensaje y lo traduce en información significativa. Se trata de un proceso
de dos fases: el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. La
decodificación recibe el influjo de la experiencia pasada por el receptor, evaluaciones
personales de los símbolos y gestos utilizados, expectativas ( la gente tiende a oir lo
que desea escuchar) y el significado mutuo con el emisor. En general, cuanto mejor
corresponda la decodificación al mensaje que desea transmitir el emisor, más eficaz
habrá sido la comunicación.
Se presenta un problema de decodificación cuando un administrador pregunta a un
subordinado si le gustaría trabajar horas extras un fin de semana. Hay otros empleados
disponibles para realizar el trabajo, pero el supervisor piensa que aquél a quien ha
escogido apreciará la oportunidad de ganar un poco más de dinero. El subordinado
había hecho planes para el sábado, pero interpreta como una orden la oferta del
supervisor y cancela sus planes para trabajar el fin de semana. Por una comunicación
deficiente, interpretó el mensaje del administrador con un significado distinto al que
éste deseaba darle.

RUIDO. El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la comunicación, o
interfiere de alguna otra manera en ella. Puede ser interno (como cuando el receptor
no está prestando atención) o externo (como cuando el mensaje es distorsionado por
otros sonidos del ambiente). El ruido puede presentarse en cualquier etapa del proceso
de la comunicación. Puede surgir mientras pasa por el canal (por ejemplo, las malas
condiciones metereológicas pueden distorsionar una señal de radio), pero casi siempre
se observan en la etapa de codificación o decodificación.
La necesidad de darle sentido a la comunicación es tan imperiosa que una
comunicación difícil e incluso sin sentido es decodificada por el receptor como una
afirmación razonable, la cual puede tener un significado totalmente diferente al del
mensaje codificado. Por ejemplo, las instrucciones poco claras sobre cómo realizar una
actividad pueden hacer que los empleados “oigan” instrucciones diferentes e
incorrectas.
Dado que el ruido puede interferir con la comprensión, los administradores deben
tratar de que no rebase el nivel que permita una buena comunicación. Puede ser muy
cansado escuchar a un subordinado que habla muy quedo en una ruidosa línea de
montaje o tratar de conversar en un teléfono con estática. El malestar físico, como el
hambre, el dolor o la fatiga, también deben considerarse una forma de ruido, y pueden
impedir una comunicación satisfactoria. El problema empeora con un mensaje que sea
excesivamente complejo o poco claro. Sin embargo, un mensaje claro expresado de
manera determinante (“¡Apaga ese radio!”) puede transmitirse incluso en un ambiente
extremadamente “ruidoso”.
RETROALIMENTACION. La retroalimentación es el inverso del proceso de
comunicación y en ella se expresa una reacción ante la comunicación del emisor.
Puesto que el receptor se ha convertido en emisor, la retroalimentación pasa por las

mismas etapas que la comunicación original. La retroalimentación organizacional
puede asumir diversas formas, incluyendo desde la retroalimentación directa (como
una simple confirmación verbal de que el mensaje se ha recibido) hasta la
retroalimentación indirecta, expresada mediante acciones o documentos. Así, una
petición directa de un mayor ritmo de producción puede suscitar directamente un
gesto de asentimiento con la cabeza o bien, indirectamente una producción sin
precedentes o una huelga del sindicato.
La retroalimentación es opcional y puede existir en cualquier grado (del mínimo al
total) en cualquier situación. En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales,
a una mayor retroalimentación corresponde una mayor probabilidad de que el proceso
de comunicación sea más eficaz. Por ejemplo, la retroalimentación anticipada permitirá
a los administradores saber si sus instrucciones han sido entendidas y aceptadas. Sin
ella, posiblemente un administrador no sepa (hasta que sea demasiado tarde) si las
instrucciones fueron recibidas y realizadas con exactitud.
Comunicación en uno y en dos sentidos.
Como implica nuestra descripción del proceso de comunicación, ésta puede ser en uno
y en dos sentidos. En la comunicación en un sentido, el emisor comunica sin esperar ni
obtener retroalimentación por parte del receptor. Las formulaciones de políticas
establecidas por los ejecutivos de alta dirección suelen ser ejemplos de este tipo de
comunicación. La comunicación en dos sentidos se da cuando el receptor suministra
retroalimentación el emisor. Un ejemplo de ella es hacer una recomendación al
subordinado y recibir a cambio una pregunta u otra sugerencia.
¿Cómo decide un administrador si debe recurrir a la comunicación en un sentido o en
dos sentidos? La respuesta depende del motivo para comunicarse. Algunas categorías

de las comunicaciones administrativas, como el pronunciamiento específico de las
reglas y las políticas de la empresa, no requieren retroalimentación, o necesitan muy
poca, para confirmar su claridad. En estos casos, la comunicación en un sentido resulta
muy conveniente. Pero en muchos otros casos, como la formulación de los objetivos de
la división o la aplicación de una nueva estrategia para las ventas, la comunicación en
dos sentidos resulta básica para lograr claridad y el compromiso de los empleados que
habrán de poner en práctica las ideas comunicadas.
Comunicación en la Organización.
En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones: en forma
descendente, ascendente o cruzada. Tradicionalmente la comunicación descendente se
ha considerado la más importante, pero existe amplia evidencia de que si loa
comunicación sólo fluye de arriba hacia abajo surgirán problemas. De hecho, se podría
argumentar que la comunicación eficaz debe iniciarse en el subordinado, lo cual
significa comunicación principalmente ascendente. La comunicación también fluye de
modo horizontal, es decir, entre personas ubicadas en niveles organizacionales iguales
o similares y diagonalmente, lo cual incluye personas de diferentes niveles que no
tienen una relación de dependencia directa entre sí.
Comunicación descendente.

La comunicación descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos
hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Esta clase de
comunicación existe especialmente en organizaciones con ambiente autoritario.
Lamentablemente, con frecuencia la información se pierde o se distorsiona al
descender por la cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos por parte
de la alta dirección no asegura la comunicación. De hecho, muchas de las órdenes no
se comprenden y ni siquiera se leen. Por consiguiente, es fundamental contar con un
sistema de retroalimentación para determinar si la información se percibió tal como era
la intención del emisor.
El flujo de información descendente a través de los diferentes niveles de la
organización requiere de tiempo.
Comunicación ascendente.
La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y
continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional. Desgraciadamente, con
frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena de comunicaciones por
administradores que filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus
jefes, en especial las noticias desfavorables. Sin embargo, la transmisión objetiva de
información es esencial para fines de control. La alta dirección necesita conocer
específicamente los hechos sobre el desempeño de la producción, la información de
mercadotecnia, la información financiera, lo que piensan los subordinados, etc.
La comunicación ascendente no se basa en órdenes y por lo general se encuentra en
ambientes organizacionales participativos y democráticos. Los medios típicos para ella,
además de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, los procedimientos de
apelación y quejas, los rumores, las reuniones de trabajo, los sistemas de denuncia, las
sesiones de consultoría, la fijación conjunta de objetivos, la práctica de una política de

puertas abiertas, los cuestionarios sobre estados de ánimo, las entrevistas de salida y la
defensoría pública.
Comunicación cruzada.
La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información entre
personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujos diagonal, entre
personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre
sí. Esta clase de comunicación se usa para acelerar el flujo de información, mejorar la
comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.
Una gran parte de la comunicación no sigue la jerarquía organizacional sino que
atraviesa la cadena de mando.
Debido a que la información quizá no siga la cadena de mando, es necesario
establecer dispositivos de seguridad apropiados para evitar posibles problemas.
Específicamente, la comunicación cruzada debe basarse en la comprensión de que: 1)
las relaciones cruzadas se fomentarán siempre que resulte apropiado, 2) los
subordinados deben evitar la formalización de compromisos que estén más allá de su
autoridad y 3) los subordinados deben mantener informados a sus superiores sobre las
actividades interdepartamentales importantes.
Comunicación escrita oral y no verbal.
Los medios de comunicación escritos y verbales tienen características
desfavorables; por consiguiente, con frecuencia se usan en forma conjunta para que las
cualidades favorables de cada uno puedan suplir las deficiencias de los otros. Además
se pueden utilizar ayudas visuales para complementar las comunicaciones tanto
verbales como escritas.

Comunicación escrita.
La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y
defensas legales. Se puede preparar un mensaje con todo cuidado y después dirigirlo a
un gran público mediante correo masivo. La comunicación escrita también puede
fomentar la uniformidad de políticas y procedimientos y, en algunos casos, reducir los
costos.
Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de papeles,
estar expresados en forma deficiente por redactores ineficaces y suelen no
proporcionar una retroalimentación inmediata. Por consiguiente, es posible que se
necesite mucho tiempo para saber si un mensaje se ha recibido y si se le ha
comprendido apropiadamente.
Comunicación oral.
Una gran parte de la información se comunica oralmente. La comunicación oral
puede ocurrir en una reunión cara a cara entre dos personas o en la presentación de un
administrador ante un gran auditorio. Puede ser formal o informal y planeada o
accidental.
La ventaja principal de la comunicación oral es que permite un rápido intercambio con
retroalimentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar cualquier
aspecto. En una interacción cara a cara se puede observar el efecto. Es más, una
reunión con el superior le puede dar al subordinado una sensación de importancia. Es
evidente que las reuniones, informales o planeadas, pueden contribuir mucho a la
comprensión de los temas tratados.

Sin embargo, la comunicación oral también tiene desventajas. No siempre ahorra
tiempo, como lo saben bien los administradores que asisten a reuniones en las que no
se obtienen resultados o acuerdos. Estas reuniones pueden ser costosas en términos
de tiempo y dinero.
Comunicación no verbal.
Las personas se comunican de muchas formas diferentes. Lo que dice una
persona es reforzado o refutado por la comunicación no verbal, como son las
expresiones faciales y los gestos corporales. Se espera que la comunicación no verbal o
corporal respalde a la oral, pero no siempre es así. Es evidente que la comunicación no
verbal puede respaldar o contradecir la comunicación oral.
Barreras para lograr una Comunicación Interpersonal Efectiva
El juego del “teléfono descompuesto” sirve para demostrar que la
comunicación se puede confundir con gran facilidad cuando el transmisor y el receptor
parten de percepciones diferentes. Otras barreras contra una comunicación efectiva
son las diferencias de lenguaje, el ruido, las emociones, la incongruencia entre la
comunicación verbal y la no verbal y la desconfianza.
Las barreras contra la comunicación tienen diferentes grados de
impermeabilidad y significado. Los bloques totales son raros, por lo cual el fondo del
mensaje suele pasar. Por ejemplo, piense en un empleado postal que entiende poco
inglés. En la medida que el empleado entienda la diferencia entre correo de primera
clase y correo expreso, todo irá bien. Sin embargo, si el empleado siempre entrega el

correo de John Jonson o si evita contestar el teléfono porque no entiende las
preguntas que le hace la persona que llama, el administrador tendría que tomar
medidas correctivas. Por regla general, se trata de un proceso de dos pasos, primero se
identifican las barreras contra la comunicación y después se toman medidas activas
para superarlas. Esta explicación le ayudará a aprender a identificar estas barreras y
después le sugerirá cómo superarlas.
Reconocimiento de las barreras para lograr una comunicación interpersonal
efectiva
A continuación se mencionan algunas de las barreras más comunes de una buena
comunicación.
PERCEPCIONES DIFERENTESS. Una de las fuentes más comunes de las barreras de la
comunicación es la variación individual. Las personas que tienen diferentes
conocimientos…
Redes de la comunicación dentro de la organización
Algunas investigaciones muy interesantes se han dedicado al estudio de los canales de
comunicación en las organizaciones y de sus efectos en la exactitud de la
comunicación, la realización de actividades y la satisfacción de los miembros del grupo.
Esta investigación es particularmente importante porque los administradores tienen
cierta influencia en la manera como se desarrollan los anales de comunicación en sus

unidades. Por ejemplo, la estructura de autoridad formal que establecen los
administradores ayudará a determinar entre quiénes se efectuará la interacción. Así
pues, los administradores pueden diseñar sus unidades de trabajo de modo que
faciliten una comunicación efectiva.
Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de comunicación de
diversas maneras. Algunas redes quizá se diseñen de una manera rígida. Así, puede
desalentarse la conversación de los empleados con todos menos con su supervisor
inmediato. Tal red suele tener por objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean
saturados con información innecesaria y mantener el poder y status. Otras redes tienen
un diseño menos rígido: se estimula a los empleados para que se comuniquen en todos
los niveles. Estas redes pueden usarse donde sea grandemente deseado un flujo libre
de información, como sucede en el departamento de investigación.
Para probar el efecto de las diferentes estructuras de comunicación, se ha
llevado a cabo una serie de experimentos. En un estudio representativo de esta serie,
se sentó a cinco sujetos en una mesa y se les pidió resolver varios tipos de problemas.
Estaban separados por particiones y podían comunicarse entre sí para resolver los
problemas a lo largo de líneas de comunicación totalmente controladas por los
investigadores.
En la siguiente figura de redes de comunicación se muestra cuatro redes de
comunicación que probaron los investigadores. Por ejemplo, en la red de “círculo”, el
sujeto B podía comunicarse (mediante las particiones) sólo con A y C. Para comunicarse
con el sujeto E, debía pasar por el sujeto A o por los sujetos C y D. El sujeto C en el
modelo en “estrella” podía comunicarse directamente con A, B, D y E, aunque estos
sujetos no podían hacerlo directamente entre sí. Cada una de estas redes representa
una red real en la organización. Por ejemplo, el modelo en “estrella” podría representar
a cuatro vendedores (A, B, D, E) que están bajo las órdenes de un gerente de distrito ©;

el modelo en “cadena” podría representar a dos subordinados (A y E) que informan a
los supervisores (B y D, respectivamente), quienes a su vez informan al mismo
supervisor C.
Los sujetos de los experimentos recibieron problemas tanto simples como
complejos para que los resolvieran. La serie de estudios demostró que la centralidad de
la red era el aspecto determinante que decidía si una red particular de la comunicación
era eficaz y satisfactoria para sus miembros en un tipo determinado de actividad.
Algunas redes, como la “Y” y “estrella”, están muy centralizadas, ocupando el sujeto C.
Figura de redes de comunicación.

Comunicación lateral e informal
La comunicación lateral, suele seguir el patrón del flujo de trabajo en una organización y
tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre
miembros de distintos departamentos y entre el personal de linea y staff. El propósito
fundamental de la comunicación lateral consiste en ofrecer un canal directo en la
coordinación y solucionar de problemas en la organización. De esta manera se evita el
procedimiento mucho más lento de dirigir la comunicación por medio de un supervisor
común. Una ventaja adicional de este tipo de comunicación es que permite a los
miembros de la organización establecer relaciones son una parte importante de la
satisfacción del empleo.
La comunicación lateral que se realiza fuera de la cadena de mando es
considerable. Esa comunicación a menudo ocurre con el conocimiento, aprobación y
estímulo por parte de los supervisores que entienden que la comunicación lateral con
frecuencia aligera su carga de comunicación, reduciendo además la inexactitud al situar
a las personas apropiadas en contacto directo entre si.
Otro tipo de comunicación informal que no cuenta con sanción oficial, es el
rumor. Los rumores en una organización se compone de varias redes de comunicación
informal, las cuales se combinan e intersectan en varios puntos (es decir, algunas
personas bien informadas tienden a pertenecer a más de una red informal). Los
rumores muestran un gran menosprecio por el rengo o la autoridad y pueden enlazar a
los miembros de las organizaciones en cualquier combinación de direcciones:

horizontal, vertical y diagonal. He aquí las palabras de Keith Davis al respecto: los
rumores “fluyen alrededor de los botellones de agua, en los corredores, en los
comedores y en todos los lugares donde se reúne la gente” Los rumores no deben
confundirse con la información legítima que la administración desea trasmitir en forma
verbal. Sin embargo , cuando tal información se trasmite oralmente , las personas en el
nivel mas bajo de la organización son las que tienen menos probabilidades de recibirla
con bajo de la organización son las que tienen menos probabilidades de recibirla con
exactitud. Por razón, los administradores que desean que los empleados de nivel mas
bajo reciban cierta información, a menudo se comunican por escrito.
Además de las funciones social e informal de la comunicación los rumores tienen
varias funciones relacionadas con el trabajo, Por ejemplo auque los rumores son
difíciles de controlar con precisión, con frecuencia funcionan mucho más rápidamente
que los canales formales de comunicación. Los administradores pueden utilizarlos para
distribuir información a través de “filtraciones” planeadas o comentarios
confidenciales estratégicamente colocados.
Keith Davis, quién ha estudiado ampliamente los rumores en las organizaciones
ha identificado cuatro tipo posibles de cadena de rumores.
En la cadena de un “solo eslabón, la persona a A dice algo a la persona B, quién
se lo dice a la persona C, y así sucesivamente a lo largo de la línea. Esta cadena es
menos extra al trasmitir la información. En la cadena de chismes, una persona busca
información y la comunica a todos. Esta cadena se utiliza a menudo cuando se trasmite
información de naturaleza interesante persona sin relación con el trabajo. En la cadena
de probabilidad, a las personas no les preocupa a quién le ofrecen la información se la
dan a la gente al azar y esta a su vez lo hace lo mismo con otras personas. Suele
utilizarse esta cadena cuando la información es un poco interesante pero insignificante.

En la cadena de grupo, la persona A da información a unos cuantos individuos
seleccionados, algunos de ellos se la trasmiten después a otros.
Falta de Planeación.
Pocas veces la buena comunicación es resultado de la casualidad. Con
demasiada frecuencia las personas comienzan a hablar y escribir sin pensar, planear y
definir en primer lugar el propósito del mensaje. Aún así, explicar las razones por las
que se da una orden, seleccionar el canal más apropiado y escoger el momento más
adecuado, pueden mejorar mucho la comprensión y reducir la resistencia al cambio.
Suposiciones no aclaradas.
Existen suposiciones no comunicadas que fundamentan los mensajes pero que
con frecuencia se pasan por alto a pesar de su importancia. Una cliente puede enviar
una nota a un proveedor avisándole que visitará su planta. En ese momento ella supone
que el proveedor la esperará en el aeropuerto, le reservará una habitación en un hotel,
hará los arreglos para su traslado y preparará un estudio completo del programa en la
planta. Sin embargo, el proveedor puede suponer que el motivo principal de la visita de
la cliente a la ciudad es asistir a una boda y que aprovechará esa oportunidad para
hacer una visita de rutina a la planta. Estas suposiciones no aclaradas en ambos casos
pueden provocar confusión y deterioro de las buenas relaciones.
Distorsión semántica.
Otra barrera a la comunicación eficaz es la distorsión semántica, que puede ser
deliberada o accidental. Un anuncio que diga “Vendemos por menos” es delibera-
damente ambiguo: da lugar a esta pregunta: ¿Menos de qué? Las palabras pueden

producir diferentes respuestas. Para algunas personas la palabra “gobierno” pueda
significar interferencia o gasto deficitario: para otras, la misma palabra implica ayuda,
igualdad y justicia.
Mensajes mal expresados.
A pesar de lo clara que pueda estar la idea en la mente del emisor de la
comunicación, el mensaje puede perder claridad si se escogen mal las palabras, haya
omisiones, incoherencia, organización deficiente de las ideas, estructura inadecuada de
las frases, lugares comunes, jerga innecesaria y una incapacidad de clarificar las
implicaciones del mismo. Esta falta de claridad y precisión, que puede ser costosa, se
puede evitar poniendo más cuidado al codificar el mensaje.
Barreras a la comunicación en el ambiente internacional.
La comunicación en el ambiente internacional se hace aún más difícil debido a
las diferencias de idiomas, culturas y costumbres sociales. Así, la traducción de un
mismo lema publicitario en diferentes países con diferentes idiomas y cultura es una
cuestión muy riesgosa.
Pérdida por transmisión y retención deficientes.
En una serie de transmisiones de una persona a otra, el mensaje,
paulatinamente, pierde exactitud. La retención deficiente de la información es otro
problema grave. Por lo tanto, resulta obvia la necesidad de repetir el mensaje y utilizar
varios canales. Por ello es que con frecuencia las empresas utilizan más de un canal
para comunicar el mismo mensaje.
Falta de atención y evaluación prematura.

Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar.
Escuchar exige atención total y autodisciplina. También requiere evitar evaluaciones
prematuras de lo que se tiene que decir la otra persona. Una tendencia común es
juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, en lugar de tratar de comprender el marco
de referencia de la persona que habla. Sin embargo, escuchar sin apresurarse a formar
criterios permite que toda la empresa sea más eficaz y eficiente. En resumen, escuchar
con empatía puede reducir algunas de las frustraciones diarias en la vida organizada y
dar como resultado una mejor comunicación.
Comunicación impersonal.
La comunicación eficaz es algo más que simplemente transmitir información a
los empleados. Requiere del contacto cara a cara en un ambiente de franqueza y
confianza, La situación es que a muy menudo esta técnica de comunicación, sencilla
pero eficaz, que puede consistir en contactos informales con los subordinados, suele
no ser bien vista por los altos ejecutivos.
Desconfianza, amenaza y temor.
La desconfianza, la amenaza y el temor debilitan la comunicación. En un
ambiente donde existan estas fuerzas cualquier mensaje será contemplado con
escepticismo. La desconfianza puede ser el resultado de una conducta incoherente por
parte del superior o puede deberse a experiencias anteriores en las que el subordinado
fue castigado por proporcionar a su jefe con toda sinceridad información desfavorable
pero cierta. En forma similar, ante la existencia de amenazas, tanto reales como
imaginarias las personas tienden a sentirse tensas, a ponerse a la defensiva y
distorsionar la información. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la
comunicación franca y sincera.

Período insuficiente para adecuarse al cambio.
El propósito de la comunicación es efectuar cambios que pueden preocupar
seriamente a los empleados: modificaciones de tiempo, lugar, tipo y orden de trabajo o
cambios en las estructuras grupales o en las habilidades a utilizar. Algunas
comunicaciones señalan la necesidad de una capacitación adicional, ajustes en las
carreras o modificaciones en la posición. Los cambios afectan las personas en formas
diferentes y quizá se necesite tiempo para captar el significado total de un mensaje. Por
consiguiente, para obtener una eficiencia máxima es importante no forzar el cambio
antes de que las personas puedan adecuarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de información.
Podría pensarse que un flujo de información mayor y sin restricciones ayudaría a
las personas a superar los problemas de comunicación.. Sin embargo, un flujo sin
restricciones podría producir demasiada información. La gente responde al exceso de
información en varias formas. Primero, es posible que haga caso omiso de cierta
información. Una persona que recibe demasiada correspondencia puede pasar por alto
algunas cartas que deberían responderse. Segundo, si se sienten abrumadas con
demasiada información, las personas cometen errores al procesarla. Por ejemplo,
pueden olvidar la palabra “no” en un mensaje. Lo cual invierte el significado del
mismo. Tercero, las personas pueden postergar el procesamiento de la información
bien sea permanentemente o con la intención de hacerlo en el futuro. Cuarto, las
personas quizá filtren la información. La filtración puede ser útil cuando se procesa
primero la información más urgente y más importante y los mensajes de menor
importancia reciben tina prioridad más baja. Sin embargo, existe la posibilidad de que
se le preste atención primero a los asuntos que son fáciles de manejar, mientras que los
mensajes más difíciles, aunque quizá los más críticos se pasen por alto. Por último, las

personas responden a la sobrecarga de información simplemente evadiendo la tarea de
la comunicación. En otras palabras, pasan por alto la información o no la comunican
debido a la sobrecarga.
Otras barreras a la comunicación.
Además de las barreras ya mencionadas a la comunicación eficaz, existen
muchas otras. Si utilizan una percepción selectiva, las personas tienden a percibir lo que
esperan percibir. En un proceso de comunicación, esto significa que escuchan lo que
quieren escuchar y desechan otra información importante.
Estrechamente relacionada con la percepción está la influencia de la actitud, que es la
predisposición a actuar o a dejar de actuar en cierta forma: se trata de una actitud
mental relacionada con un hecho o un estado de ánimo. Es evidente que si las personas
ya han tomado una decisión no pueden escuchar con objetividad lo que se dice.
Otras barreras adicionales a la comunicación son las diferencias de posición
social y de poder entre el emisor y el receptor de la información. Por otra parte, la
información tiende a distorsionarse cuando tiene que pasar a través de varios niveles
jerárquicos
Medios Electrónicos De Comunicación
Los administradores han estudiado y están adoptando gradualmente varios
dispositivos electrónicos que mejoran la comunicación. Los equipos electrónicos
incluyen las computadoras centrales (mainframes), las minicomputadoras, las
computadoras personales, los sistemas de correo y máquinas de escribir electrónicos,
así como los teléfonos celulares, que permiten hacer llamadas telefónicas desde los
automóviles y los radiorreceptores para mantenerse en contacto con la oficina.

Primero se analizará la telecomunicación de un modo general y el creciente uso de las
teleconferencias en particular.
Telecomunicaciones
Aunque las telecomunicaciones están apenas en sus primeras etapas, varias
compañías ya han utilizado con eficacia la nueva tecnología en diversas formas, tal
como se demuestra con los ejemplos siguientes:
 Un gran banco suministra equipos y programas de computación a sus clientes
para que puedan transferir fácilmente fondos a sus proveedores.
 Vados bancos ofrecen el servicio de banca por teléfono, incluso para personas
particulares.
 El servicio de facsímil (fax) transmite información en unos minutos a países
ubicados en el otro extremo del mundo.
 Las compañías automotrices permanecen en estrecho contacto con sus pro-
veedores, informándoles sobre sus necesidades, lo cual reduce los costos de
inventario.
 La telecomunicación proporciona un vínculo importante para los sistemas de
inventarios justo a tiempo.
 El sistema computarizado de reservaciones de las aerolíneas facilita los prepa-
rativos de los viajes.
 Una gran compañía proveedora de suministros médicos obtuvo ventaja sobre
sus competidores al permitir que los hospitales colocaran sus pedidos de
suministros directamente en una terminal de computadora.
 Muchas empresas cuentan con información detallada de su personal en un banco
de datos (que incluye evaluaciones de desempeño y planes de desarrollo de
carreras).

Como se puede observar, son muchas las aplicaciones de las telecomunicaciones. Sin
embargo, para que los sistemas de telecomunicaciones sean eficaces, los expertos
tienen que hacer todos los esfuerzos posibles para detectar las necesidades reales de
los administradores y clientes y diseñar sistemas que les sean útiles. A continuación se
presenta una aplicación específica de la nueva tecnología: La tele conferencia.
Tele conferencia
Desde hace algún tiempo, compañías como IBM, Bank of America y Hughes
Aircraft han usado la tele conferencia. Sin embargo, debido a la amplia variedad de
sistemas que incluyen sistemas de audio, con fotografías que se mueven en un monitor
de video y sistemas de video en vivo, resulta difícil definir el término tele conferencia”.
En general, la mayoría de las personas piensan que la tele conferencia es un grupo de
personas interactuando unas con otras mediante la utilización de medios de audio y
video con imágenes fijas o en movimiento.
El video con movimiento total se utiliza con frecuencia para reuniones gerentes. No
sólo se escuchan unos a otros, sino que además pueden ver expresiones de la otra
persona o comentar alguna presentación visual. Por supuesto que esta clase de
comunicación es bastante cara y quizá se pueda usar en su una combinación de audio
con video fijo. Este método de comunicación puede ser útil para mostrar gráficas o
ilustraciones durante un análisis técnico.
 Ventajas. Algunas de las ventajas potenciales de la teleconferencia incluyen
ahorros en gastos y tiempo de viajes. También se pueden realizar conferencias
cuando sea preciso, puesto que no existe la necesidad de hacer planes de viaje
con gran anticipación. Debido a que se pueden realizar reuniones más

frecuentes, se perfeccionan las comunicaciones, por ejemplo entre las oficinas
centrales y las divisiones geográficamente diseminadas.
 Desventajas. La teleconferencia también tiene sus inconvenientes. Debido a la
facilidad de preparar reuniones en esta forma, quizá se realicen más de las
necesarias. Es más, puesto que este enfoque usa una nueva tecnología, los
equipos sufren fallas, Quizá lo más Importante es que la teleconferencia es un
sustituto poco satisfactorio de las reuniones cara a cara. A pesar de estas
limitaciones, es probable que en el futuro aumente el uso de las
teleconferencias.
El uso de las computadoras para el manejo de información
En la actualidad el procesamiento electrónico de datos permite manejar grandes
cantidades de datos y poner la información a disposición de un número mayor de
personas. Por lo tanto, se puede obtener, analizar y organizar información oportuna de
un modo sumamente barato. Sin embargo, nunca debe olvidarse que los datos no son
necesariamente información: la información debe informar a alguien. Las nuevas
gráficas por computadora pueden dar información visual, al presentar información
importante de la compañía.

MOTIVACIÓN
La Motivación es un estado interno que excita, dirige y sostiene el
comportamiento. Un sentimiento interno que determina el continuar o cesar una
actividad.
Una de las características que se observa en este mundo competitivo y
globalizado es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello,
recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho
contexto, la óptima administración del factor humano tiene singular importancia. Se
dice que una empresa será buena o mala, dependiendo de la calidad de sus recursos
humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial
humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del
personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de
los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.
Hay 2 tipos de motivación:
 Motivación intrínseca. Esta motivación viene de dentro de uno mismo. Las
actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente es
motivada porque ellos aman sinceramente la actividad que están haciendo.
 Motivación extrínseca. Para aquellos individuos que están motivados
extrínsecamente, sus recompensas son factores externos. Ellos hacen su

trabajo para ganar un grado o una recompensa o complacer a sus padres o
evitar un castigo. La mayoría de la gente esta extrínsecamente motivada.
Nuestra sociedad ( en cada uno de los casos ) pone un mayor énfasis y presión
en obtener grados y desempeño. Por consiguiente, eso hace que sea muy difícil
estar intrínsecamente motivado.
La motivación permite que los trabajadores puedan mantener la llama viva para
desempeñarse en su trabajo y a la vez permite generar motivación hacia los demás.
Cuando se conduce un establecimiento, es necesario conocer, la forma de generarla en
los trabajadores y en la población.
Dentro del trabajo de salud la motivación es muy necesaria, ya que
permanentemente interactuan y se relacionan individuos unos con otros. Muchas veces
la rutina provocada por el trabajo, la presión, la responsabilidad, el constante Stress, el
fallecimiento de un paciente, la falta de recursos para realizar actividades, el poco
estímulo al trabajador, la no participación de la comunidad y la exigencia por que las
cosas salgan bien conducen a desmotivación en el equipo de salud.
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo
de sus miembros. Por esta razón, los administradores y los estudiantes de
administración siempre tienen teorías establecidas acerca de la motivación, aquellos
factores que encausan, conducen y sustentan la conducta. Estas teorías, a su vez,
afectan las formas en que los administradores tratan a los empleados. Como en otras
áreas del pensamiento administrativo, nuestro pensamiento acerca de la motivación se
desarrolló de las primeras propuestas, que vieron el modelo “correcto” para motivar al
individuo, hasta propuestas más contemporáneas, que se dan cuenta de que la
motivación suerte de la acción recíproca entre el individuo y los factores del entorno.

Primeras consideraciones de la motivación.
Las primeras teorías de la motivación se parecerían en que trataron de construir
un único modelo de motivación que podría aplicarse a cualquier trabajador en cualquier
situación. Sin embargo, el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el
modelo de los recursos humanos, presentaron una perspectiva diferente de los seres
humanos.
Cuadro de enfoques iniciales de la motivación
Supuestos Políticas Expectativas
Modelo
tradicional
El trabajo es por su
naturaleza
desagradable para el
hombre
Lo que hacen los
trabajadores es
menos importante
que lo que ganan por
El administrador
debería supervisar y
controlar
estrechamente a los
subordinados.
Debería dividir las
actividades en
operaciones sencillas,
La gente puede
tolerar el trabajo si
recibe un salario
decente y el jefe es
justo.
Si la actividad son
bastante simples y se
controla

hacerlo.
Pocos quieren o
pueden realizar el
trabajo que requiere
creatividad,
autodirección o
control de sí mismo.
repetitivas y de fácil
aprendizaje.
Debería establecer
rutinas y
procedimientos
detallados de trabajo
y ejecutarlos de una
manera justa y firme
a la vez
estrechamente a los
trabajadores,
lograrán alcanzar la
producción
establecida.
Modelo de
Relaciones
Humanas
Las personas quieren
sentirse útiles e
importantes.
Las personas quieren
pertenecer a algo y
que se les reconozca
como individuos.
Estas necesidades
son más importantes
que el dinero para
motivar a la gente a
que trabaje.
El administrador
debería hacer que
cada empleado se
sienta útil e
importante
Debería mantener
informados a sus
subordinados y
escuchar las
objeciones que hagan
a sus planes.
Debería permitir a los
subordinados ejercer
un poco de auto
dirección y
autocontrol en
Si se comparte la
información con los
subordinados y se
logra su intervención
en decisiones
rutinarias, quedarán
satisfechas sus
necesidades básicas y
se sentirán
importantes.
Satisfacer esas
necesidades mejorará
la moral y reducirá la
resistencia a la
autoridad formal: los
subordinados estarán
“dispuestos a

asuntos rutinarios. cooperar”.
Modelo de
Recursos
Humanos
El trabajo no es
desagradable por
naturaleza. La gente
quiere contribuir a la
obtención de metas
importantes que ha
ayudado a
establecer.
La mayor parte de las
personas pueden
ejercer mucha más
creatividad, auto
dirección y
autocontrol que los
que exigen sus
puestos actuales.
El administrador
debería utilizar los
recursos humanos
subutilizados.
Debe crear un
ambiente donde
todos los miembros
puedan contribuir
según los límites de
sus capacidad.
Debe alentar la plena
participación en
asuntos importantes,
ampliando
continuamente la
auto dirección y
autocontrol de sus
subordinados.
Ampliar la influencia
de los subordinados,
su auto dirección y
autocontrol dará
origen a mejoras
directas en la
eficiencia de
operación.
La satisfacción en el
trabajo puede
mejorar como un
“producto
secundario” del
hecho de que los
subordinados
aprovechen al
máximo sus recursos.
Un modelo tradicional:
En este modelo está asociado con Frederick Taylor y la administración científica, los
administradores determinan la manera más eficiente para realizar las actividades
repetidas y entonces motivar a los trabajadores con un sistema de incentivos en

efectivo, mientras más producen los trabajodres , mas ganan dinero. El supuesto
fundamental era que los administradores comprendían mejor el trabajo que los
trabajadores, quienes eran esencialmente flojos y se les podía motivar sólo con dinero.
Al principio, el modelo se parecía al trabajo, la producción se incrementó en
muchas situaciones. Sin embargo, como la eficiencia mejoraba, se necesitaban poco
trabajodres para labores muy específicas. Los administradores tendieron a reducir el
monto de los incentivos en efectivo y los despidos se hicieron comunes. En ese
momento, el modelo empezó a fallar, a medida que los trabajadores empezaron a
exigir seguridad en el trabajo sobre los incrementos mínimos y temporales de los
salarios.
El modelo de las relaciones humanas
Eltón Mayho y otros investigadores sobre las relaciones humanas encontraron
que el aburrimiento y la repetición de muchas actividades en realidad reducían la
motivación, mientras los contactos sociales ayudaban a crear o sustentar la motivación.
La conclusión obvia: los administradores deben motivar a sus empleados mediante el
reconocimiento de sus necesidades sociales y haciéndolos sentir útiles e importantes.
Como resultado, el modelo de las relaciones humanas apremiaba a los
administradores a dar a sus empleados alguna libertad para tomar decisiones con
respecto a su trabajo como también más información acerca de las intenciones y las
metas organizativas de los administradores. Debido a que los investigadores
describieron que los empelados tienden a establecer normas de grupo, digamos,
acerca de la cantidad de trabajo o la velocidad del mismo, los administradores también
comienzan a dar atención a los grupos de trabajo informal.

En el modelo tradicional se espera que los trabajadores acepten la autoridad de
la administración, a cambio de salarios altos. En este modelo de las relaciones humanas,
se espera que los trabajadores acepten la autoridad de la administración porque los
supervisores los tratan con consideración les remiten influir sobre la situación del
trabajo. Observe que la intención de los administradores sigue siendo la misma: lograr
que los trabajadores acepten la citación de trabajo como los administradores la
establecen.
El modelo de los recursos humanos:
Douglas McGregor y otros teóricos criticaron el modelo de las relaciones
humanas considerándolas como una simple propuesta más sofisticada para la
manipulación de los empleados. También ojetaron que, como en el modelo tradiciona,
el modelo de las relaciones humanas simplificaba demasiado la motivación enfocándola
sólo en un factor, como el dinero o las relaciones sociales.
McGregor identificó dos grupos diferentes de supuestos qu elos
administradores tienen cerca de sus subordinados. La persperctiva tradicional,
conocida como la teoría x (Una perspectiva tradicional de la motivación que sostiene
que el trabajo es desagradable para los empleados, a quienes se les debe motivar con la
fuerza dinero y reconocimiento) sostiene que la gente tiene una aversión inherente al
trabajo, a pesar de que lo ven como una necesidad lo evitarán siempre que sea posible.
La mayoría de la gente floja no tiene ambición y prefieren ser dirigidos y evitar tomar o
asumir responsabilidades. Como resultado, el trabajo es de importancia secundaria, y
los administradores deberán presionar a los empleados o motivarlos con salarios o con
muestras de consideración. Podemos ver esta teoría del trabajo ya sea en el modelo
tradicional o en el de las relaciones humanas.

La teoría y (El supuesto de que la gente está motivada en forma inherente para
trabajar y hacer un buen trabajo), es más optimista. Considera que el trabajo es tan
natural como descansar o jugar, que en realidad la gente quiere trabajar y , bajo las
circunstancias adecuadas, obtienen una gran satisfacción de su trabajo. La gente tiene
la capacidad de aceptar, de buscar la responsabilidad y aplicar la imaginación, ingenio, y
la creativaza a los problemas organizacionales.
El problema, de acuerdo con la teoría Y, es que la vida industrial moderna no
aprovecha totalmente el potencial del ser humano promedio. Sacando ventaja de la
disposición innata y la capacidad para trabajar de sus subornidados, los
administradores podrán proporcionar un clima laboral que proporcione a los
empleados una perspectiva para la superación personal. La administración participativa
es la mejor manera de lograrlo.
En un estudio se encontró que los administradores contemporáneos a menudo
sostenían dos modelos de motivación al mismo tilempo. Para los subordinados, los
administradores favorecían el modelo de las relaciones humanas, trataban de reducir la
resitencfia mejorando la moral y la satisfacción sin embargo, para si mosmos, los
administradores favorecían el modelo de los recursos humanos, sentían que sus
talentos estaban desperdiciandolas y buscaban que sus superiores les dieran una
mayor responsabilidad.
Producto de la desmotivación:
Cuando uno conduce un equipo o lidera un grupo de personas es muy necesario
primero pensar y estar convencido, si lo que estamos haciendo es de nuestro agrado,
para ello tenemos que identificar cuál es el factor desmotivador que está presente en el

equipo de salud o en la población. Situaciones como esto nos conducen a la
desmotivación:
- Temor.
- Rivalidad.
- Favoritismo.
- Acciones mal diseñadas.
- Inapropiada evaluación de desempeño.
- Condiciones ambientales inapropiadas.
- Falta de equidad en la asignación de remuneraciones.
- Inadecuada asignación de la carga de trabajo.
Motivación en el trabajo
Motivar a una persona es proveerle ciertos estímulos para que adopte un
determinado comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que
aflore un determinado comportamiento en las personas.
La importancia de la motivación radica en que permite canalizar el esfuerzo, la
energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que
interesan a las organizaciones y a la misma persona.
Frederick Herzberg señala que en la motivación intervienen:
1) Factores higiénicos (políticas y administración, supervisión, relación con el
supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relación con los compañeros, vida

personal, relación con los subordinados, estatus y seguridad) que tratan de evitar la
insatisfacción laboral.
2) Factores motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo,
responsabilidad, ascenso y crecimiento) que elevan la satisfacción y por ende la
productividad.
Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodea a las personas y
abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas
condiciones son administradas y decididas por la empresa, están fuera del control de
las personas.
Tradicionalmente sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la
motivación de los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen más fue
necesario apelar a premios e incentivos salariales, políticas empresariales y otras
recompensas, las cuales constituyen lo que se denomina motivación positiva. Sin
embargo, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción del
personal, pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores
higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción. En síntesis, los factores
higiénicos sólo evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción. Ofrecer más de
lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivación. Se convierte en
un proceso vicioso.
Los factores motivadores, llamados también intrínsecos, están
fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las
tareas que el hombre ejecuta. El logro de altos grados de motivación, satisfacción y
desempeño en el trabajo sólo se consigue a través de los factores motivadores. Esta
postura es la que se encuentra en la base de todos los programas de enriquecimiento

de las tareas que ya ha comenzado a promoverse en las empresas como
procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad.
La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las
necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima.
Se trata de reforzar necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y
cuyo apetito es infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es
crear retos y oportunidades de logro en sus puestos.
Motivación para la productividad
Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la
productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la
expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el
obrero o el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar
una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su
responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo
puede evaluar y corregir su propio desempeño.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un
gerente debe seguir. Estas son1:
1. Formar grupos de trabajo naturales.
La creación de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que
desempeña un empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa
1
Mag. Walter Arana Mayorca, Psicólogo Organizacional, Magister en Administración, Lima - Perú.

la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los
empleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo
como inadecuado y aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo
identificable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al
mecánico para su reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la
máquina para que pueda reparar en casos de deterioro.
2. Combinar las tareas.
Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y
reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto
incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer
que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que
intervengan varias personas en operaciones separadas.
3. Establecer responsabilidad hacia el cliente.
El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado
(puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores
deben tratar de establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes.
Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes
del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automáticamente al gerente o
a otro departamento. Otro caso puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de
producción tenga la oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la
calidad del producto en la que participa.
Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades,
autonomía y retroalimentación para el empleado.

4. Ampliar los puestos verticalmente.
La ampliación vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes
estaban asignados a la administración. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre
los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y mejorar así la autonomía del
empleado, es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar
de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el
trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida cuándo empezar o
dejar de trabajar.
6. Abrir canales de retroalimentación.
7.
Al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo saben lo bien que
están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando,
empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta
retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el
empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administración se la proporcione
ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar más y mejores maneras de que el
trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño.
Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas,
como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas
para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos
queremos ganar.

Teorías de la motivación
Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación
primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar,
comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro
o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía
motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del
comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste.
En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en
distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la
Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era
mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los
trabajadores, más ganaban.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la
existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad
es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones
internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado
de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.
Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series
de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada
 Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que
sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una
importancia secundaria al trabajo.

 Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren
trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo
capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y
creatividad a los problemas de la organización.
Teoría X Teoría Y
 Los empleados generalmente
sienten desagrado por el trabajo
e intentarán evitarlo hasta donde
les sea posible.
 Los empleados deben ser
obligados, controlados o
amenazados con castigos para
alcanzar las metas deseadas.
 Los empleados evitarán
responsabilidades y buscarán por
encima de los demás factores
asociados con el trabajo y
demostrarán poca ambición.
 Los empleados contemplan el
trabajo como algo tan natural
como el descanso o el juego.
 Los empleados ejercen
autodirección y autocontrol si
están comprometidos con los
objetivos.
 La capacidad de tomar buenas
decisiones está ampliamente
distribuida entre la población y
no siempre es una habilidad única
de los gerentes.
La Teoría de la Motivación-Higiene
La teoría de la motivación-higiene fue propuesta por el psicólogo Frederick
Herzberg. Creyendo que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su
actitud hacia el mismo bien puede determinar éxito o fracaso, Herzberg investigó la
pregunta, “¿qué lo que las personas quieren de sus trabajos?” Pidió a las personas que

describieran en detalle las cuales se sentían excepcionalmente bien o mal en relación
con sus empleos. Sus respuestas se tabularon y clasificaron, los descubrimientos
obtenidos por Herzberg presentan.
Del análisis de estos hallazgos, Herzberg concluyó que las respuestas que las
personas dan cuando se sientes bien con respecto a su trabajo difieren de manera
significativa de las respuestas que dan cuando se sienten mal. Como se muestra en tal
y como se muestra en la siguiente tabla.
MOTIVADORES FACTORES DE HIGIENE
 Logro
 Reconocimiento
 El trabajo en si mismo
 Responsabilidad
 Progreso
 Crecimiento
 Supervisión
 Políticas de la compañía
 Relación con el supervisor
 Condiciones de salario
 Relación con compañeros
 Vida personal
 Relación con los
subordinados
 Posición
 Seguridad
Muy satisfecho Neutral Muy insatisfecho
Teoría de las Necesidades:
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relación a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:

Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que
creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las
mismas.
La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual
las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas
con cierto orden jerárquico.
Pirámide de Jerarquía de Maslow
Teoría ERG:
Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en
cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de
necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
Autorrealización
Estima
Social
Seguridad
Fisiológicas

En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
 Existenciales (las mencionadas por Maslow)
 De relación (relaciones interpersonales)
 De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas,
las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer
la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que
las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio
para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de
tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teoría de las tres necesidades:
John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres
impulsos:
 La necesidad del logro
 La necesidad del poder
 La necesidad de afiliación
El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las
investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con
el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha
asociación con los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre
su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas
manejan tanto el éxito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del
poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.
Teoría de la Equidad :
Se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación en el trabajo
es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompesa recibida.
El termino equidad se puede definir como la proporción que guardan los insumos
laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales (como
remuneración o ascenso). Según la teoría de la equidad, las personas se sienten
motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en
proporción con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la equidad de sus
recompesas comprándolas con las recompensas que otros están obteniendo por
insumos similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se les
ocurra.
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define
como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas
laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas
juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros
reciben.
Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta
en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
 La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la
persona y factores del ambiente.
 Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
 Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
 Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que
dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar,
concreta, que varía de una persona a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las
decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán
más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una
apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg.
Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es
coherente con el sistema de la administración por objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su
debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto
en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea

de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor
desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es
muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver
que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg
suponían en sus enfoques.
Teoría del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un
proceso cíclico que puede expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser
repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser
repetida."
Teoría de las Metas:
Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los
trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus
metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas2:
 Establecer una norma que se alcanzará.
2
Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administración 6a Edición. Editorial Person. México, 1996. Pág. 502

 Evaluar si se puede alcanzar la norma.
 Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la
meta.
Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman
parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las
personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de
satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional
quedaría ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos
referimos con
este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una
meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a
actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no
constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.
También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la
solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos
tecnológicos, científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganización del comportamiento

2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineación y apatía.
Problemas Contemporáneos de la Motivación
Hasta este momento hemos cubierto muchas de las bases teóricas de la
motivación de s empleados. Comprender y predecir la motivación de los empleados
sigue siendo una de las áreas más populares de la investigación administrativa. Sin
embargo, incluso estudios actuales de la motivación del empleado se ven influenciados
por diversos problemas significativos en el centro de trabajo: problemas como la
motivación de una fuerza de trabajo diversa, programas de pago por desempeño,
planes de participación acciones (ESOP, por sus siglas en inglés) y la motivación de
empleados con salario mínimo. Revisaremos cada una de estas situaciones.
Motivar a una fuerza de trabajo diversa
Para optimizar la motivación de una fuerza de trabajo diversa como la actual, los
gerentes deben pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen
que los hombres dan mayor importancia a tener autonomía en sus trabajos, que las
mujeres.
En contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de trabajo adecuados
y buenas relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres. Los
gerentes deben reconocer que lo que motiva a una madre soltera con dos hijos que
trabaja tiempo completo para sostener a su familia, pueden ser muy diferentes a las

necesidades de un empleado joven, soltero, que trabaja medio tiempo o del empleado
de mayor edad que trabaja sólo para complementar sus ingresos de jubilación. Los
empleados tienen diferentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer
por medio de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas
necesidades diversas puede ser muy motivador para los empleados.
Muchos de los llamados programas amables con la familia y programas de
trabajo flexibles, que las organizaciones han desarrollado, son una Puesta a las distintas
necesidades de una fuerza de trabajo diversa.

EQUIPOS Y COMITES
Los equipos son muy comunes y actualmente tienden a seguir así. Las
organizaciones podrían emplear equipos, por qué dichas organizaciones diseñan cada
vez más su trabajo en función dé equipos más que en individuos y cómo desarrollar y
administrar los equipos de trabajo.
Definición De Grupo Y Equipo
Definición Sencilla de Equipo3
:
Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan y se
reúnen para alcanzar objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales o informa-
les.
Definición de Equipo?
Son grupos formales integrados por individuos interdependientes responsables de
alcanzar una meta. De esta manera, todos los equipos de trabajo son grupos, pero
sólo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.
Diferencia Entre Grupo Y Equipo
El dilema de un gerente reside en la posibilidad de poder dirigir la creatividad individual
y los procesos de innovación en una organización que conduzcan a productos de éxito. los
gerentes deben encontrar la forma de sacar provecho de las fortalezas y capacidades
únicas de cada miembro de un equipo de diseño.
Algunas organizaciones modernas consideran indistintamente los términos de grupo y
equipo, pese a que algunos administradores o especialistas consideran que existe una
3
Los equipos no son lo mismo que las juntas o comités, aunque tienen cierta relación.

diferencia principal entre estos dos términos, el cual radica en que los grupos carecen
de la visión común que tiene los equipos.
Conducta De Grupo
El comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la suma total de los
comportamientos de cada individuo en ese grupo. ¿Por qué? Porque los individuos
actúan en grupos de manera diferente a como se comportan cuando están solos. Por
tanto, si queremos comprender el comportamiento organizacional más a fondo, nece-
sitamos estudiar los grupos.
Objetivo De Emplear Equipos
No existe una explicación única para la reciente y creciente utilización de los equipos.
Proponemos que existen varias razones.
1. Crea espíritu de grupo:
Los miembros del equipo esperan y exigen mucho de cada uno de sus integrantes. Con
ello, facilitan la cooperación y mejoran el clima laboral de los empleados. De esta
manera encontramos que las normas del equipo tienden a fomentar que sus miembros
alcancen la excelencia y al mismo tiempo crean un clima que incrementa la satisfacción
en el empleo.
2. Permite que la gerencia piense en términos estratégicos:
El empleo de los equipos, en especial los autoadministrados, ibera a los gerentes para
que puedan realizar más Planificación estratégica. Cuando los puestos se diseñan
alrededor de los individuos, los gerentes con frecuencia pasan una gran parte de su
tiempo supervisando a su gente y “apagando incendios”. Están demasiado ocupados
para poder pensar en estrategias. Al emplear equipos de trabajo los gerentes pueden
redirigir su energía hacia problemas mayores como los planes a largo plazo.

3. Acelera las decisiones:
Mover la toma de decisiones en forma vertical descendente hacia os equipos, permite a
la organización una mayor flexibilidad para decisiones más rápidas. Con frecuencia los
miembros del equipo saben más acerca de los problemas relacionados con el trabajo
que sus gerentes. Además, los miembros de los equipos están más próximos a esos
problemas. Como resultado, por lo común las decisiones se toman más rápidamente
cuando existen los equipos que cuando los trabajos se han diseñado alrededor de
individuos.
4. Facilita la diversidad de la fuerza de trabajo:
Usted conoce el viejo adagio de que dos cabezas piensan más que una y esto también
es válido en los equipos de trabajo. Grupos integrados por individuos de antecedentes
diferentes y con experiencias distintas con frecuencia ven cosas que los grupos
homogéneos no captan. Por tanto, el uso de equipos diversos puede dar como
resultado más ideas innovadoras y mejores decisiones que las que pudiesen surgir silos
individuos tomaran la decisión en forma aislada.
5. Incrementa el desempeño:
Finalmente, todos los factores precedentes pueden combinarse para elevar el nivel de
desempeño más allá del que podría alcanzarse por los mismos individuos trabajando
solos.
Elementos De Los Equipos:
El primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es adquirir conciencia de sus
características; es decir, la manera de desarrollar los roles:
1. Liderazgo

2. Normas
3. Cohesión
1. Roles De Liderazgo
El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los líderes informales suelen
surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van interactuando. El hombre o la mujer que
hablan más que los demás, que ofrecen más y mejores sugerencias que los demás o que guían las
actividades del grupo, se suelen convertir en el líder informal. Esto no sólo ocurre en los grupos
informales, sino también en los grupos formales, donde una persona segura y con confianza en sí misma
se puede convertir en un rival del líder elegido formalmente, debilitando con ello el peso del líder entre
los miembros del equipo.
Tanto los líderes formales como los informales juegan dos papeles básicos. En su papel dentro de las
actividades, el líder dirige al grupo hacia la obtención de metas que se pretende lograr. El papel dentro
de las actividades de un administrador de ventas, por ejemplo, podría incluir contratar y despedir al
personal, asignar territorios y supervisar el entrenamiento de los nuevos miembros del grupo de ventas.
Dentro de su papel de formador y conservador del grupo, el líder intenta satisfacer las necesidades
sociales del grupo alentando sus sentimientos de solidaridad.
El líder ideal de grupo desempeña ambos papeles permitiendo al grupo funcionar con un alto grado de
efectividad. Sin embargo, en la práctica pocos líderes pueden realizar ambos papeles igualmente bien,
por tanto se necesita una segunda persona para cubrir el hueco haciéndose cargo de las funciones que
se descuidan (por lo común es papel de conservador).
2. Normas Del Equipo
Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; es decir, que en cuanto a la forma en que
ellos y los demás miembros se comportará de estas normas son imitadas de la sociedad en general,
como vestir debe" para el trabajo o presentarse puntualmente. Otras son particulares del grupo y sus
metas especiales.

Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable demás miembros la presionen para que
se ciña a ellas. Los métodos para imponer esta aceptación van desde una leve ridiculización hasta las
crítica, el sarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones físicas en el caso de infracciones graves,.
Es muy útil respetar las normas. Como éstas contestan a muchas preguntas sobre cómo deberíamos
comportarnos unos con otros, todos los días, el ceñirlos a ellas nos permite concentrarnos en otras
tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga la iniciativa y la innovación o si detiene él
desempeño del grupo.
3. Cohesión Del Eouipo4
La solidaridad o cohesión de un equipo es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce
el grupo en sus miembros individuales. Cuanto más cohesionado el grupo tanto mayor será su influencia.
Si los miembros de un grupo se sienten atraídos fuertemente a él, es poco probable que violen sus
normas.
La cohesión del grupo también desempeña un papel importante en las empresas pequeñas. "La cohesión
del grupo es decisiva para ayudar al individuo a sentirse bien por su contribución al esfuerzo"5
Características En Común De Los Equipos
Si bien existen muchas formas de clasificar a los equipos, una manera útil de hacerlo es
ver a los equipos con base en cuatro características: su propósito, duración, membresía
y estructura.
4
Es decir, Cuanto más sólidos sean los sentimientos del grupo en cuanto a su pertenencia al mismo. Mas
adelante se explica en detalle PONER ACA LO DE # DE TEMA DEL COHESION VINCULAR.
5
Señala James R. Idstein, contralor de Kane Graphical Corporation.

Los equipos pueden variar en su propósito o meta. Un equipo podría participare el
desarrollo de un producto, en la solución de problemas (como parte de un esfuerzo de
re-ingeniería) y en cualquier otra actividad relacionada con el trabajo.
La duración de un equipo puede ser permanente o temporal. Los equipos funcionales
departamentales y otros que forman parte de la estructura formal de la organización
son equipos de carácter permanente. Los equipos temporales comprenden grupos de
mando (task forces), equipos de proyecto, equipos para la solución de problemas y
cualquier otro tipo de agrupación de corta duración creada para desarrollar, analizar,
estudiar un negocio o problema relacionado con el trabajo.

Clasificación De Equipos:
En la mayoría de organizaciones, desde siempre han existido dos tipos de equipos:
 Equipos Formales
 Equipos Informales
Sin embargo existen equipos que tienen características de los ambos.
Equipos Formales:
Son equipos creados por los gerentes6
, deliberadamente, con el propósito de encargarles tareas
especificas que le sirvan a la organización para alcanzar sus metas.
Equipo De Grupo Formal
Equipos de Mando:
Constan de un gerente y de todos los empleados que dependen ese gerente.
Equipo de Comité:
Dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten7
. Este se caracteriza porque
sus miembros pueden ir y venir, pero en comité perdura a lo largo del tiempo.
Equipos de Proyectos8
:
Estos equipos se crean para atacar un problema específico y, por lo general, se desmantelan cuando se
termina la tarea o se resuelve el problema. Es decir que son equipos temporales, los cuales sobreviven
mientras perdure su propósito.
En contraste los grupos informales son de naturaleza social. Estos grupos se forman naturalmente en el
entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de un contacto social. Los grupos informales tienden a
formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
6
Algunas organizaciones quieren restar importancia a la jerarquía y por consiguiente los nombramientos
podrían cambiar. Por ejemplo los gerentes también pueden ser nombrados como “entrenadores” y los
miembros del equipo “asociados”.
7
La universidad Nacional cuanta con Comité de asuntos estudiantiles que se encargan de los temas
recurrentes que le afectan a ala vida del estudiante.
8
Estos equipos también pueden ser conocidos con el nombre de cuerpos de Tareas o Temporales.

Equipos naturales
Éstos son los grupos de trabajo básicos tradicionales determinados por las relaciones
de autoridad
Formales. Generalmente comprende a un gerente y a los subordinados que se reportan
directamente con el..
Equipos interfuncionales:
Éstos reúnen el conocimiento y habilidades de los individuos de diversas áreas de
trabajo con el fin de generar soluciones a problemas de operación.
Equipos de autoadministrados:
Estos son en esencia grupos independientes que además de hacer sus trabajos
operativos, asumen responsabilidad gerencial tradicional como contratación,
planificación, etc.
Equipos comando:
Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea específica. Una vez que la tarea ha
finalizado, el grupo se disuelve.
Equipos Autoadministrados
Los superequipos que se administran sin supervisión formal se llaman equipos autoadministrados o
grupos de trabajo autoadministrados.
Características De Los Equipos Autoadministrados:
 El equipo tiene la responsabilidad de una "tarea relativamente completa".
 Los miembros del equipo tienen, cada uno, una serie de habilidades relacionadas con la tarea.

 El equipo tiene facultades para determinar los métodos de trabajo, los programas y la asignación de
las diferentes tareas a los miembros.
 El desempeño del grupo, en general, es la base de la remuneración y la retroinformación.
La presencia de estos grupos en la industria significa que las estrategias particulares para realizar las
tareas son remplazadas por los métodos del grupo para efectuar el trabajo. Así pues un ejemplo sencillo
de una organización participativa o autoadministrada la mostramos en el esquema 1.

Esquema 1: Organigrama de la Organización Autoadministrada
Coordinadore
s de ÁREA
Equipo de Apoyo
 Gerente de planta
 Director de personal
 Gerente de Administrativo
 Superintendente de Control
de Calidad
 Superintendente de compras
y control de producción
 Ingeniero de productos
 Supervisores Generales:
 Mantenimiento, Producción
y Control de calidad
Equipo de Servicios Técnicos
 Mantenimiento e Ingeniería
 Recepción y despacho de
Embarques
 Almacenamiento de materiales
y papeleo
 Compras y Programación
 Personal y seguridad
 Laboratorios
 Contabilidad
Equipo de operaciones de Fabrica
 Alrededor de 25 equipos, cada
uno de ellos compueto por los
miembros del equipo o
representante del equipo.

Equipos Informales
Surge siempre que se reunen varias personas e interactuan con regularidad. Estos grupos se desarrollan
dentro de la estructura formal de la organización. Los miembros de este tipo de equipo suelen
subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio el equipo lo
respalda y protege.
Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la organización.
Funciones De Los Equipos Informales
Estos grupos cumplen con cuatro funciones básicas9
:
1. Mantiene y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tiene en
común.
2. Ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad social.
3. Ayudan a comunicarse desarrollando sus propios canales de comunicación para complementar los
canales formales.
4. Sirven para resolver problemas.
Al cumplir con estas cuatro funciones, los grupos informales pueden actuar como grupos de referencia,
es decir grupos con los que se identifican o comparan.
Súper equipos O Equipos De Alto Desempeño
En la actualidad, algunos grupos tienen características tanto de los equipos formales como de los
informales. Un ejemplo serían alto desempeño10
. Este tipo de equipos, al principio llamados “equipos
autoadministrados", "equipos interfuncionales" o superequipos.
Los superequipos también están adquiriendo importancia para los negocios pequeños, como las
agencias de publicidad.
9
Dickson y Simmons, “The Behavioral Side old MIS” pag 56.
10
Grupos de tres a 30 trabajadores procedentes de diferentes áreas de una empresa.

Lo que distingue a los superequipos de otros equipos formales la "jerarquía piramidal" tradicional -un
arreglo estricto de arriba hacia abajo, con los directores en la cima y los trabajadores en la base-, que es
demasiado onerosa e impide que se resuelvan los problemas que obreros día con día.
Manejo de los Equipos Bien Dirigidos:
Los superequipos bien dirigidos se manejan solos
 Arreglan sus programas de trabajo,
 fijan sus cuotas de productividad,
 piden suministros,
 mejoran la calidad del producto
 interactúan con superequipos.
Los superequipos no son "todo coser y cantar". En el caso de problemas sencillos, como los existentes
en la producción con líneas de montaje, el superequipo puede ser excesivo.
Los superequipos tienen más sentido cuando existe un problema complejo por resolver o niveles
administrativos que detienen el progreso y se deben superar; el concepto básico en este caso es la
interfuncionalidad. Además, los superequipos no son una opción ideal para la cultura de todas las
compañías. Los mandos medios se pueden sentir amenazados por los superequipos11
porque dejan
pocos peldaños en la escalera corporativa por los cuales se puede ir subiendo.
Organizar una empresa con superequipos es un proceso largo y complejo que puede tardar años.
Etapas De Desarrollo Del Equipo
Los grupos pequeños pasan por cinco etapas a lo largo de su desarrollo:
1. La Formativa
2. La Tormentosa
11
Un estudio de la Escuela de Administración de Harvard encontró que resulta más fácil arrancar con
superequipos en una planta nueva (como hizo GM con Saturn) que optar por los superequipos en una planta
existente. No obstante, algunos expertos piensan que los superequipos podrían representar la innovación más
productiva de los años noventa para las empresas.

3. La Normativa
4. La Activa
5. La Disolutiva.
1. La Formativa
En la etapa inicial, el grupo se forma y aprende e] tipo de conducta que le resulta aceptable al grupo.
El grupo, explorando lo que funciona y lo que no, establece reglas básicas, implícitas y explícitas, que
abarcan la ejecución de tareas específicas, así como la dinámica general del grupo. En términos ge-
nerales, esta etapa es un periodo de orientación y aclimatación.
2. La Tormentosa
Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodos unos con otros, quizá se opongan a que
se forme una estructura de grupo y empiecen a reafirmar sus personalidades individuales. Los
miembros muchas veces se tornan hostiles e incluso luchan contra las reglas básicas establecidas en
la etapa formativa.
3. La Normativa
En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la etapa anterior y, supuestamente, se
resuelven. Se presenta la unidad del grupo conforme los miembros van estableciendo metas,
normas y reglas en común. El grupo entero participa, en general, y no sólo los pocos miembros que
hablan. Los miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones
estrechas.
4. La Activa
Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo empieza a funcionar como unidad.
Ahora, la estructura del grupo sostiene y facilita la dinámica y la actuación del grupo. La estructura se
convierte en una herramienta del grupo y deja de ser objeto de pleitos. Así, los miembros pueden
aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del grupo, para realizar las tareas correspondientes, en
lugar de dirigirlos al desarrollo del grupo.
5. La Disolutiva
Por último, en el caso de grupos temporales como los cuerpos para tareas, éste es el punto donde el
grupo termina las actividades. Con desbandada en mente, el enfoque del grupo se aleja del buen
desempeño de las tareas y se dirige al cierre. La actitud de los miembros va de la emoción a la
depresión.

Etapas Del Desarrollo De Grupo
Loa grupos nunca llegan a una estabilidad completa, existe un patrón general que
describe la forma en la que la mayoría de los grupos evoluciona. La investigación sobre
los grupos nos muestra que éstos pasan por una secuencia definida de cinco pasos ó
etapas que comprenden: La Formativa, confusión, normatividad, desempeño y
disolución.
El paso formativa tiene dos aspectos. En el primero, las personas se unen al grupo ya
sea por una asignación de trabajo en el caso de un grupo formal o por otros beneficios
deseados en el caso de un grupo informal.
Una vez que la membresía de grupo se ha establecido, comienza la segunda parte del
proceso de formación: la tarea de definir el propósito del grupo, su estructura y
liderazgo. Esta parte se caracteriza por un alto grado de incertidumbre. Esta etapa se
concluye cuando los miembros empiezan a pensar como parte de un grupo
La etapa de confusión es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los
miembros aceptan la existencia del mismo, pero hay resistencia al control que el grupo
impone en la individualidad. Además, existe conflicto en cuanto a quién controlara al
grupo. Cuando esta etapa se supera, habrá una jerarquía relativamente clara del
liderazgo dentro del grupo y un acuerdo sobre la dirección del mismo.
La tercera etapa es aquella en la que se desarrollan relaciones estrechas y el grupo
demuestra cohesión Ahora, existe un fuerte sentido de identidad de grupo. En esta
etapa de normatividad se completa la estructura de grupo y se solidifica, Puesto que el

grupo ha asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el
comportamiento correcto de sus miembros.
La mayoría de ustedes tal vez ha experimentado cada una de estas etapas en un
proyecto de grupo de clase. Los miembros de grupo son seleccionados y se reúnen por
vez primera. Se da una etapa de “tanteo” para evaluar lo que el grupo va a hacer y
cómo lo hará. Esto por lo general viene seguido rápidamente por una batalla por el
control: ¿quién estará a cargo? Una vez que esto se resuelve y se ha acordado una
“jerarquía”, el grupo identifica aspectos específicos de la tarea, como quién la va a
realizar, y las fechas en las que la tarea asignada tiene que terminarse. Se establecen y
acuerdan las expectativas para cada miembro. Esto forma la base para lo que se espera
que sea un grupo coordinado, cuyo esfuerzo concluirá en un trabajo bien hecho. Una
vez que el proyecto del grupo ha concluido y se ha entregado, el grupo se disuelve. Por
supuesto, los grupos en ocasiones no van más allá de la primera o segunda etapa, lo
cual generalmente da como resultado proyectos y calificaciones decepcionantes.
¿De lo anterior debe suponerse que un grupo se vuelve más efectivo conforme avanza durante las
primeras cuatro etapas? Algunos sostienen que la efectividad de los grupos de trabajo se incrementa en
las etapas avanzadas, pero no es tan sencillo.3
Si bien esta suposición puede ser generalmente válida, lo
que hace efectivo a un grupo es una cuestión compleja. Bajo ciertas condiciones, los altos niveles de
conflicto conducen a altos niveles de desempeño del grupo.
Elementos12
Básicos Para Crear Equipos
Los Elementos básicos para crear equipos son:
1. Las habilidades de los miembros del equipo
2. La responsabilidad del equipo
3. El comportamiento de los miembros del equipo.
12
Ver esquema 3. Enfoque en lo básico del equipo.

Dichos elementos se encuentran descritos en el esquema 3, revelando así que es más difícil crear equipos
en la cúspide de una organización, primordialmente debido a los muchos supuestos equivocados sobre
las formas en que operan los equipos.
Dentro de las afirmaciones encontrados en dicho esquema podemos mencionar:
1. Que unas cuantas reglas sencillas pueden mejorar notablemente los resultados del equipo, sobre
todo si se aplican a los equipos de la cúspide de la organización.
2. Que las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y específicos, en lugar de
hacerlo a generalizaciones amplias.
3. Que el trabajo se debe decomponer y asignar a subgrupos e individuos.
4. Que la pertenencia al equipo se debe basar en aquello que el miembro pueden hacer y en las
habilidades que tiene, en lugar de hacerlo en autoridad formal o el puesto de la persona en la
organización.
5. Que cada miembro del equipo de efectuar, mas o menos, la misma cantidad de trabajo o,
inevitablemente, habrá diferente compromiso por los resultados.
6. Que los equipos sólo funcionarán si se elimina el patrón de la jerarquía tradicional para la
comunicación y la interacción. Lo importante no es el puesto que ocupe, sino aquello con lo que
pueda contribuir al equipo.
7. Que los equipos de los altos mandos tiene que trabajar juntos como todos los demás equipos,
concentrándose en sus tareas y proporcionando un entorno de apertura, compromiso y confianza.
Conceptos Básicos De Grupo
Algunos conceptos que ayudarán a comprender el comportamiento de un grupo. Se
trata de papeles, normas y conformidad, sistemas de estatus, tamaño del grupo y
cohesión del grupo.
Papeles: El concepto de papeles se aplica a todos los empleados de las empresas y a su
vida fuera de la empresa también.

Un papel se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento atribuidos a
alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. Los individuos
desempeñan múltiples papeles ajustando los mismos al grupo al que pertenecen en ese
momento. En una organización, los empleados intentan determinar qué
comportamientos se esperan de ellos. Leerán su descripción de puesto, obtendrán
sugerencias de su jefe y observarán lo que sus compañeros de trabajo hacen. Un
individuo que enfrenta expectativas de papel divergentes, experimenta un conflicto de
papeles. Los empleados de as organizaciones con frecuencia enfrentan dichos
conflictos de papeles.
Normas y conformidad: Todos los grupos tienen normas establecidas o estándares
aceptables que son compartidos por los integrantes del grupo. Las normas dictan cues-
tiones como niveles de producción, índices de ausentismo, puntualidad o retardos y la
cantidad de socialización permitida en el trabajo.
Si bien cada grupo tendrá su serie de normas únicas, hay clases de normas comunes
que se presentan en la mayor parte de las organizaciones. Se concentran en el esfuerzo
y desempeño, vestido y lealtad.
Tal vez las normas más difundidas se refieren a los niveles de esfuerzo y desempeño
.Casi siempre los grupos de trabajo proporcionan a sus miembros claves muy explícitas
de cuánto hay que trabajar, qué nivel de producción tener, cuándo mostrarse
ocupados, cuándo es aceptable perder el tiempo, etc. Estas normas afectan
poderosamente el desempeño de un empleado en particular. Son tan poderosas que
las predicciones de desempeño basadas exclusivamente en la capacidad y el nivel de
motivación personal de un empleado, con frecuencia demuestran estar equivocadas.
Ya que las personas buscan la aceptación de los grupos a los que pertenecen son
susceptibles a presiones de conformidad.

Los resultados sugieren que hay normas de grupo que nos presionan hacia la
conformidad. Deseamos ser parte del grupo y evitamos mostrar una oposición
evidente. Podemos generalizar más al decir que cuando la opinión de un individuo
sobre información no objetiva difiere de manera significativa de los otros integrantes
del grupo éste sentirá una fuerte presión por alinearse a las opiniones de los demás.
Sistemas de estatus: El estatus es un nivel de prestigio posición o rango dentro de un
grupo.
Los sistemas de estatus son un factor importar para comprender el comportamiento.
El estatus es un motivador esencial y tiene consecuencias de comportamiento cuando
los individuos perciben una discrepancia entre lo que perciben que es su posición y
cómo los demás la perciben.
La posición o el estatus puede conferirse informalmente por características como la
educación, la edad, las habilidades o la experiencia. Cualquier cosa puede tener un valor
de posición si otros integrantes del grupo la evalúan de tal forma.
Es importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal de la orga-
nización es congruente. Esto es, debe haber equidad entre la posición percibida por el
individuo y los símbolos de estatus que la organización le concede.
Tamaño del grupo: El tamaño de un grupo afecta el comportamiento general del
mismo. La respuesta a esta pregunta es un sí definitivo, pero el efecto depende de qué
resultados son los que se enfocan.
Conforme los grupos se hacen mayores, la contribución individual de los miembros
frecuentemente tiende a disminuir. Es decir, si bien la productividad total de un grupo
de cuatro miembros es generalmente mayor que la de un grupo de tres, la produc-
tividad individual de cada miembro del grupo declina conforme el grupo crece. Así, un

grupo de cuatro miembros tenderá a producir a un nivel inferior que cuatro veces el
desempeño promedio individual. La mejor explicación para esta reducción es un
fenómeno conocido como la tendencia del viajero gratuito.
Cohesión del grupo:
Los grupos en los que exista mucha discrepancia interna y una falta de cooperación son menos efectivos
para terminar sus tareas que los grupos en los que sus miembros casi siempre están de acuerdo
cooperan y se agradan unos a otros. La investigación en esta área se ha centrado en la cohesión del
grupo, o el grado en el cual los miembros se sienten atraídos los unos por los otros y comparten las
metas de la agrupación. Mientras mayor sea la atracción de los miembros del grupo y más se conjunten
las metas del grupo con las metas individuales, mayor será la cohesión.
Equipos Cohesionados vrs. Menos Cohesionados:
Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos
que los grupos menos cohesionados. Además, algunos estudios han arrojado que los grupos
cohesionados suelen producir resultados más uniformes que los grupos menos unidos, que muchas
veces tienen problemas con la comunicación y la cooperación.
Formas De Cohesión Y Las Metas Estratégicas:
Cuando la cooperación es de vital importancia para alcanzar metas estratégicas los gerentes han
encontrado cuatro formas para cohesión:
1. Introducir competencia
2. Aumentar la atracción
3. Interpersonal la interacción
4. Crear metas en común y destinos en común para los empleados.

1. Introducir Competencia.
Los conflictos con las personas del exterior o con otros equipos aumenta la cohesión del grupo. Con este
factor en mente, pueda que se desarrollen programas nuevos para capacitar a los gerentes con el objeto
de que puedan crear y dirigir equipos de trabajo competitivos.
2. Aumentar La Atracción Interpersonal
Las personas se suelen unir con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. Así, la Organización
quizá quiera empezar por tratar de atraer a empleados que compartan ciertos valores claves. La mayoría
de las compañías usan anuncios cuidadosamente enunciados y técnicas de entrevistas singulares (como
un partido improvisado) para descubrir a los asociados que comparten su interés por la consideración y
los servicios13
.
3. Aumentar La Interacción
Muchas veces es imposible que a las personas les agraden todas las demás con las que trabajan, si se
aumenta la interacción se puede mejorar la camaradería y la comunicación. Fomentar equipos de
producción paralelos que compiten entre sí. En este puede ver la interacción de dos técnicas para
aumentar la cohesión (competencia e interacción).
4. Crear Metas En Común Y Destinos En Común
La Propuesta14
que la eficacia de un grupo está en función de 3 variables:
1. La interdependencia para la tarea
2. Su potencia
3. Y la interdependencia medida de los resultados
1. La Interdependencia Para La Tarea
Se refiera a la medida en que el grupo requiere que sus miembros interactuen entre sí. Un grado elevado
de interdependencia para la tarea aumente el sentimiento de Potencia del grupo.
2. Sentimiento de Potencia del grupo:
13
Es más, Rosenbluth prosigue con capacitación con seminarios y políticas que fomentan el orgullo de
alcanzar la meta común d e la organización que consiste en ofrecer un servicio excepcional.
14
Gregory Shea y Richard Guzzo han propuesto 3 variables para la efectividad. Ver Esquema 2.
“Determinación de la efectividad del grupo de Trabajo.

Es el grado o la creencia colectiva con el grupo de que puede ser efectivo.
3. Interdependencia de los resultados:
Es el grado o medida en que todos los miembros del grupo sienten las consecuencias del trabajo del
grupo, es decir que afectaran a todos sus miembros.
Acontinuación se Presenta se presenta en detalle la explicación del esquema 2, que explica en detalle la
Determinantes de la Efectividad del grupo de Trabajo, Cada una de ellas se encuentra íntimamente
relacionados en el esquema 2, el cual
De entrada, los gerentes deben dar, a cada grupo, una carta constitutiva; es decir, una serie clara de
objetos alcanzables. Los miembros del grupo deben decidir cuánta interdependencia requiere su trabajo
para la tarea. Sin embargo, los miembros deben pensar que la organización les ha proporcionado
recursos suficientes: habilidades, dinero y flexibilidad, para cumplir con los objetivos planteados en un
inicio.
Los gerentes deben de esforzarse para crear un sentido de interdependencia de los resultados. Si los
miembros del grupo no comparten una suerte común, tendrán poca sensación de pertenencia. Las
recompensas traducidas en bonos para el grupo no necesariamente tiene que adoptar la forma de
dinero. De hecho el reconocimiento puede tener la misma fuerza que el dinero o más. Además es
importante recordar que la efectividad de los grupos depende de gran parte de la cultura de el país.
Esquema 2: Determinantes de la Efectividad del grupo de Trabajo

Relaciones entre los factores y la eficacia de los grupos:
1. Los factores para su Identificación incluyen las recompensas, los reconocimientos y los sistemas
de control de la organización.
2. Los factores para su Identificación incluyen Tecnología, reglas para trabajar y proximidad de los
miembros.
3. Los factores para su Identificación incluyen el plan estratégico, la historia y la cultura de la
organización.
4. Los factores para su Identificación incluyen los criterios de la organización que miden la
efectividad.
IInntteerrddeeppeennddeenncciiaa ddee llaass TTaarreeaass
22
IInntteerrddeeppeennddeenncciiaa ddee llooss
RReessuullttaaddooss
11
PPootteenncciiaa
33
EEffiiccaacciiaa ddee llaa TTaarreeaa ddeell GGrruuppoo
44
Efecto
Retroalimentación
Relaciones

Perspicacia Del Comportamiento Del Grupo De Trabajo
¿Por qué algunos grupos tienen más éxito que otros? La respuesta a esta pregunta es
compleja pero comprende variables como las habilidades de los miembros del grupo, el
tamaño del mismo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los miembros
para conformarse a las normas del grupo.
1. Condiciones externas impuestas en el grupo
Para empezar a comprender el comportamiento de un grupo de trabajo formal
necesitamos contemplarlo como el subsistema de un sistema mayor. Cuando
aceptamos que los grupos formales son subpartes de un sistema mayor que es la
organización, podemos extraer parte de la explicación del comportamiento del
grupo por medio de una explicación de la organización de la que forma parte.
¿Cuáles son algunas de estas condiciones externas? Comprenden la estrategia ge-
neral de la organización, las estructuras de autoridad, los reglamentos formales, la
disponibilidad o ausencia de recursos en toda la organización, los criterios de
selección de empleados, el sistema de evaluación y recompensas de la
organización, la cultura de la organización y la distribución física general del espacio
de trabajo del grupo establecido por los ingenieros industriales y diseñadores de
oficina de la organización.
2. Recursos de los miembros:
El nivel potencial de desempeño de un grupo depende en mayor grado de los
recursos que sus miembros en lo individual aportan a grupo. Esto incluiría las
habilidades y características de personalidad de los miembros.

Parte del desempeño de un grupo puede anticiparse al evaluar las capacidades inte-
lectuales pertinentes de sus miembros individuales para la tarea. Sin embargo, estas
habilidades establecen parámetros de lo que los miembros pueden hacer y cuán
efectivos serán para desempeñarse.
Esto comprende características como sociabilidad, confianza en sí mismo e
independencia. En contraste, características negativas, como el autoritarismo, la
dominación y la informalidad, tienden a relacionarse negativamente con la
productividad y el clima.Estas características de personalidad afectan el desempeño
del grupo al ejercer una fuerte influencia en cómo el individuo interactuará con
otros miembros del grupo.
3. Estructura del grupo
Tienen una estructura que moldea el comportamiento de sus miembros y hace
posible explicar y predecir la mayor parte del comportamiento individual dentro del
grupo así como el desempeño del grupo mismo. Estas variables de estructura
incluyen papeles, normas, estatus, tamaño de grupo y liderazgo.
4. Procesos de grupo
Los procesos que se dan dentro de un grupo de trabajo: los patrones de
comunicación empleados para que los miembros intercambien información, proce-
sos de decisión en grupo, comportamiento del líder, dinámicas de poder,
interacciones de conflicto, etcétera.
Para determinar la efectividad real del grupo, es necesario sumar las ganancias del
proceso y restar las pérdidas de la efectividad potencial del grupo.
5. Tareas del grupo

En términos generales, las tareas pueden considerarse como simples o complejas
Las tareas simples son rutinarias y estandarizadas. Las tareas complejas son las que
tienden a ser novedosas o no rutinarias. Los miembros del grupo no necesitan
discutir tales alternativas. Pueden confiar en procedimientos de operación
estandarizados. De manera similar, si existe un alto grado de interdependencia
entre las tareas que los miembros del grupo deben desempeñar, necesitan
interactuar más. La comunicación efectiva y el control de los niveles de conflicto
deben, por tanto ser más importantes en el desempeño del grupo cuando las tareas
son interdependientes.

COMITES
Conversión De Los Grupos En Equipos Efectivos
Los equipos son muy comunes y actualmente tienden a seguir así. Las organizaciones
podrían emplear equipos, por qué dichas organizaciones diseñan cada vez más su
trabajo en función dé equipos más que en individuos y cómo desarrollar y administrar
los equipos de trabajo.
Equipos Efectivos O Comites15
:
Un comité o un cuerpo para una tarea suelen ser el mejor experiencia de diferentes miembros de la
organización y para canalizar sus actividades para la solución de problemas y la toma de decisiones
efectivas. Además, estos grupos formales permiten que sus miembros vean como su trabajo afecta a
otros y aumentan la voluntad y la capacidad de los miembros para coordinar su trabajo en provecho de la
organización.
Además los comités pueden hacer las veces de "incubadoras" de ejecutivos jóvenes, enseñándoles a
pensar más allá de las necesidades y los intereses de su propia unidad de trabajo.
Así pues el verdadero reto no radica en evitar los grupos formales, sino en aprender a usarlos de manera
mas efectiva.
Elementos De Los Equipos Efectivos
La investigación reciente nos proporciona una comprensión de las características
básicas asociadas con los equipos efectivos.
15
Este tema se encuentra vinculado con lo que se encuentra en el Esquema 2, Determinantes de la
Efectividad del grupo de Trabajo.

1. Metas claras
Los equipos de alto desempeño tienen una clara comprensión de la meta por
alcanzar y una creencia de que la meta comprende un resultado digno O
importante. Además, la importancia de estas metas alienta a los individuos a
cambiar el rumbo de sus preocupaciones personales por las metas del equipo. En
los equipos efectivos, los miembros están comprometidos con las metas del grupo,
saben qué se espera que se obtengan y comprenden cómo trabajarán juntos para
alcanzar dichas metas
2. Habilidades pertinentes
Los equipos efectivos están integrados por individuos competentes. Tienen los
conocimientos y habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y
las características personales requeridas para alcanzar la excelencia al trabajar bien
con otros. Este segundo punto es importante y con frecuencia se ignora. No todos
los que tienen competencia técnica tienen las habilidades para trabajar bien como
miembros de un equipo. Los equipos de alto desempeño tienen miembros que
poseen tanto habilidades técnicas como interpersonales.
3. Confianza mutua
Los equipos efectivos se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus
miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, carácter y capacidad de
cada uno. Pero como usted probablemente sabe por sus relaciones personales, la
confianza es frágil. Toma tiempo construirla y puede destruirse fácilmente. Además,
ya que la confianza exige confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener
¡a confianza requiere una cuidadosa atención de parte de la gerencia. El clima de
confianza dentro de un grupo tiende a tener fuertes tendencias de la cultura de la
organización y las acciones de la gerencia. Las organizaciones que valoran la

franqueza, la sinceridad y el proceso de colaboración y que alientan a los empleados
a participar con autonomía probablemente establezcan culturas de confianza.
4. Compromiso unificado
Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equipo una lealtad y
dedicación intensos. Están dispuestos a hacer todo que sea necesario Para ayudar a
que su equipo salga adelante. Llamamos a esta lealtad y dedicación Compromiso
unificado.
Los miembros cambian su definición de sí mismos para incluir la membresía en el
equipo como un aspecto importante de su ser.
Comités Y Sus Funciones
Como las funciones y las actividades de los comités varían muchísimo, no hay una serie de lineamientos
que sirva para todos los casos. En la mayoría de empresas, un comité directivo, responsable de
comunicar instrucciones de la alta dirección a los subordinados, se debe manejar de manera diferente a
la de un comité cuya tarea principal sea resolver problemas administrativos complejos.
Tácticas Para Resolver Problemas:
Las sugerencias que se aplican a los comités para resolver problemas, que se deben manejar de forma
flexible con objeto de poder aprovechar al máximo las habilidades de sus miembros.
Tácticas Formales
Varios procedimientos formales son muy útiles para que los comités funcionen efectivamente, los cuales
los mencionamos a continuación.
1. Se deben definir las metas del comité con toda claridad, de escrito por escrito.

Esto enfocará las actividades del comité y enfocará la definición de lo que supuestamente hará el
comité.
2. Se debe especificar la autoridad del comité.
¿Se encargará el comité de investigar, asesorar y recomendar o tendrá autoridad práctica las
decisiones?
3. Se debe determinar el tamaño ideal del comité.
Si cuenta con menos de 5 miembros, podrían disminuir las ventajas de trabajar en equipo. El
potencial de los recursos del grupo aumenta. El tamaño dependerá de la circunstancia, pero
tratándose de muchas tareas el número ideal de miembros para un comité se encuentra desde 5 a
10. Con más de 10 miembros, el comité suele desbocarse, de tal manera que dificulta que cada
miembro pueda influir en el trabajo.
4. Se debe seleccionar a un presidente del consejo.
Sea hombre o mujer, con base en su capacidad para dirigir bien una junta; es decir, para propiciar la
participación de todos los miembros del comité, para evitar que las juntas se atasquen en cuestiones
irrelevantes y para encargarse del papeleo necesario.
5. Se debe distribuir la orden del día, y todo el material requerido para la reunión.
A todos los miembros, antes de la junta, con el propósito que se preparen. Esto aumenta la
probabilidad de que todos estén preparados con aportaciones informadas y que vayan al punto.
6. Se debe ser puntual.
Las juntas deben empezar y terminar a la hora señalada. La hora que terminarán se debe anunciar
desde el principio de la reunión.
Los Líderes Y Sus Funciones

Es el factor clave para obtener resultados positivos del trabajo del comité. Es responsable de los
miembros del comité, de la satisfactoria realización de las actividades asignadas y de su propio
comportamiento como lider.
Este debe controlar no sólo el tamaño del comité sino tambien la calidad de sus miembros.
Para muchos comités, los miembros son mixtos, de manera que el presidente tiene poco control sobre
quieres serán los miembros.
El líder debe asimismo presentar el trabajo asignado al comité. Muchos comités son ineficientes porque
tratan de luchar con problemas en los que no tienen experiencia, poder organizacional, información
adecuada ni responsabilidad.
El lider de un comité debe conocer su forma preferida de tomar decisiones y del estilo de liderazgo que
se integra mejor a las actividades del comité. Los lideres deben estar seguros de que los 2 papeles
principales del liderazgo16
, señalados tanto para ellos mismos como para otros miembros del comité.
Miembros Y Sus Funciones17
El proceso de tomar decisiones en grupo tiene un propósito básico: resolver los conflictos creativamente
buscando un consenso.
Consenso:
Es una condición en la cual cada miembro acepta las decisiones del grupo porque parecen más lógicas y
factibles.
Tácticas Para La Aceptación De Concenso En Los Miembros
Hall ofrece cinco sugerencias para ayudar a que los miembros del grupo acepten el consenso.
1. Plantear su posición tan clara y lógicamente como pueda -pero no argumente a su favor. Escuche y
evalue las reacciones de los otros miembros antes de defender su planteamiento.
16
Papeles de liderazgo: trabajo y conservación, se explica en detallas en la parte de liderazgo.
17
Según Jay Hall.

2. Si la discusión entre algunos miembros se bloquea en cualquier punto, no la maneje como una
propuesta ganada o perdida. En lugar de eso, busque la siguiente alternativa más aceptable.
3. No condescienda en ningún punto sólo por buscar la armonía. Acepte una solución sólo si está
basada en algo lógico.
4. Las técnicas de Shun que evitan la lógica con el fin de reducir los conflictos (como una votación
mayoritaria, lanzar una moneda, tanteo y promedio). Cuando un miembro disidente en última
instancia se pone de acuerdo para seguir al grupo. no lo compense por esto siendo complaciente
con él o ella en algún otro punto.
Elimine las diferencias de opinión e impulse a todos a la discusión. Sólo ventilando la mayor cantidad
posible de opiniones y utilizando toda la información el grupo puede llegar a soluciones de alta calidad.
Como enfocar a los equipos hacia los resultados:
En un estudio sobre los equipos en las organizaciones contemporáneas18
, presentaron una explicación
lógica de los elementos que hacen que los equipos funcionen. Sugieren además que en primer lugar los
retos del desempeño son el mejor camino para formar equipos y que, con frecuencia, se pasan por alto
los “elementos básicos del equipo, entre ellos tamaño, objeto, metas, habilidades, enfoque y
responsabilidad.
18
Hechas por Jun Katzenbach y Douglas Smith.

ESQUEMA 3: Enfoque Básico de los Equipos Efectivos
Resultados
Desempeño
Crecimiento
Personal
Productos
del Trabajo
Colectivo
Resolver
Problemas
Técnicas/Funciones
Interpretaciones
Recíproca
Pocas personas
Metas Específicas
Enfoque Común
Propósito con Sentido
HABILIDADES COMPROMISO RESPONSABILIDAD

Contradicciones Lógicas De Los Equipos
1. Las compañias con claras normas para el desempeño, al parecer, dsn otigen a más “equipos reales”
que las compañías que fomentan los equipos per se.
2. Los equipos de alto desempeño son algo muy raro.
3. Las jerarquías y los equipos funcionan juntas casi tan bien como los equipos y los resultados.
4. Los equipos integran, de forma natural, el desempeño y el aprendizaje.
5. Los equipos son la unidad básica de la actuación que maás aumenta la cantidad de miembros de las
organizaciones.
VVeennttaajjaass YY DDeessvveennttaajjaass DDee LLaa SSoolluucciióónn DDee PPrroobblleemmaass EEnn GGrruuppoo
Hasta acá nos hemos concentrado sobre como resolver problemas individualmente y la clase de
habilidades que necesitan desarrollar los administradores para ser eficientes al solucionar problemas y
tomar decisiones.
Pero muchas decisiones se toman en grupo, ya sea porque los problemas son demasiado grandes para
una decisión individual o porque concierne a muchos departamentos dentro de la empresa.
Por tanto, necesitamos revisar más de cerca las ventajas y desventajas particulares de resolver
problemas en grupo, igual que algunos factores que pueden representar ventajas o desventajas al tomar
decisiones en grupo, dependiendo de la habilidad de los miembros del grupo y de sus líderes.

SSoolluucciióónn ddee PPrroobblleemmaass eenn ggrruuppoo
VVeennttaajjaass DDeessvveennttaajjaass
Los grupos pueden sugerir más propuestas al
resolver un problema. Por lo general, mientras
más propuestas se presenten, mayor posibilidad
hay de encontrar la mejor.
El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de
las alternativas que considera. Si bien, en un principio, los
miembros pueden eliminar un número de alternativas,
tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las
que se presenten con más habilidad. Otras soluciones,
menos convencionales pero potencialmente mejores,
pueden ser ignoradas.
Los grupos tienen mayor conocimiento de mas
problemas que el que pueda tener cualquier
individuo.
El grupos tienden a ser dominados por líderes formales o
informales que quizá no tienen buenas habilidades para
resolver problemas. Las personas extrovertidas y
asertivas socialmente, especialmente aquellos cuyo
pasado de éxito o relaciones amistosas les han dado
confianza en si mismos, y tienden a dominar las
discusiones. Algunos de estas personas participan en el
grupo concretamente canalizados a favor de una solución
que lo beneficiaría o quizás esperan ganar “puntos ante la
administración”. En el peor de los casos, intentan ganar el
debate mas que encontrar la mejor solución.
SSoolluucciióónn ddee PPrroobblleemmaass eenn ggrruuppoo
VVeennttaajjaass DDeessvveennttaajjaass
Solucionar problemas en grupo aumenta la
posibilidad de implementarlos exitosamente al
participar todas las partes en el proceso de toma
de decisiones. Cuando la gente ayuda a resolver
Los miembros del grupo algunas veces se sienten
victimas del “criterio del grupo" , la tendencia a
conformarse sin sentido crítico a los juicios del grupo, aun
cuando aquellos juicios impliquen claros riesgos. El decidir

un problema, ve la solución como propia y asume
un riesgo personal al realizar el trabajo.
en grupo alienta a los miembros del comité a abandonar
su responsabilidad personal de pensar en forma objetiva
y crítica acerca de todas las propuestas que tienen
enfrente. A causa de que ninguno de los miembros siente
responsabilidad por la decisión Final de la comisión, cada
uno es menos cuidadoso.
La gente que ha ayudado a tomar una decisión
está más dispuesta a saber y entender esa
decisión y sus consecuencias. Cuando un
administrador toma una decisión de manera
unilateral, debe difundirla entre aquellos que
tendrán que realizarla, y puede llegar a ser
deformada en el proceso. Cuando aquellos que
deben ejecutar la decisión han participado en
tomarla, la posibilidad de faltas en la comuni-
cación se reducen mucho.
Factores Claves En La Toma De Decisiones En Grupo Que Pueden Ser Tanto
Ventajas O Desventajas.
En términos generales, hay cinco factores en la toma de decisiones en grupo que pueden ser tanto
ventajas como desventajas para la eficacia del grupo.
1. Las ideas opuestas dentro de un grupo pueden promover tanto la creatividad y la innovación como
la repetición y la mal a disposición. Los líderes hábiles utilizan los desacuerdos para generar
soluciones creativas, proponiendo.
2. Los miembros de un grupo a menudo tienen metas y perspectivas diferentes. Un grupo puede, por
ejemplo, estar considerando formas de aumentar las utilidades de una línea de productos sin éxito.
El director de ventas, ve el problema como una falla para introducirse en mercados específicos,
sugiere ventas más agresivas y tácticas de promoción; sin embargo, el contador cree que los costos
están fuera de control y que las comisiones de ventas deben ser disminuidas. Antes que se hagan

propuestas para el problema, el líder debe conseguir que los miembros se pongan de acuerdo sobre
la esencia del problema y las metas deseadas, tomando en cuenta la evidencia ofrecida por ambos
participantes. Si el líder tiene éxito en hacerlo, el conflicto es positivo; si él o ella fallan, el conflicto
puede llegar a representar una desventaja.
3. A pesar de la creencia popular en contra, los grupos a menudo toman decisiones más riesgosas que
los individuos. Esta tendencia es definida como navegación arriesgada" por los escritores de
administración.
4. Las decisiones en grupo se llevan más tiempo (y son a menudo más costosas) que las decisiones que
toman los individuos. No obstante, como las decisiones en grupo son a menudo más sanas que las
individuales, algunos expertos aducen que los grupos emplean el tiempo con más eficiencia que las
personas. Sin embargo, cuando se tiene que tomar una decisión con rapidez, un líder hábil tendrá
que evitar las discusiones prolongadas inútilmente o irrelevantes.
5. Es raro que todos los miembros de un grupo empiecen apoyando la misma solución a un problema,
de forma que resulta inevitable que alguna gente deban cambiar sus posiciones originales.

APÍTULO II
A
C
El desarrollo de este capitulo esta basado
en la investigación de campo, con los métodos
investigados anteriormente para la obtención de
datos de la entrevistas realizadas a la empresa
“PROMARMOL S.A. de C.V”, así como también nos
apoyamos en el método de investigación de
Observación Directa.
Basándonos en la Integración de Personal
y la Dirección.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA PLASAL División de Plásticos de PROMARMOL S.A
de C.V.
PLASAL como división de productos plásticos de PROMARMOL S.A. de C.V. nació como
marca registrada en 1998; durante este periodo produce bolsas y películas plásticas;
trabajando en ella quince personas distribuidas en distintas.
PLASAL se orienta la producción industrial, en el área de bolsas y películas plásticas
usando la técnica de extrusión, y como materia prima el Polietileno.
Desde sus inicios, esta empresa familiar ha sido dirigida por el Sr. Jaime Enrique Salome
Chahin, quien es Gerente General y parte de los dueños de la misma.
PLASAL tiene en su organización una estructura por departamentos y unidades y una a
nivel de jerarquía de mandos.
En la estructura por departamentos y unidades encontramos las siguientes áreas de
operación: (Ver anexo Organigrama por departamentos y unidades de operacion)
El área administrativa, operando en las siguientes dependencias:
 Gerencia, es el área de control de la empresa donde se toman las decisiones que
han de llevar a PLASAL por un determinado rumbo.
 El Departamento de Contabilidad, encargado de llevar control y registro de las
actividades financieras.
 El Departamento de Facturación, en el que se lleva control de la facturación y
cobros a clientes que reciben mercadería de PLASAL o los que son proveedores
de la empresa.

 Ventas, atendido por promotores de ventas, quienes junto con la gerencia
mantienen contactos con los clientes a quienes PLASAL vende sus productos.
 Departamento de Compras y Adquisiciones, es el encargado de la adquisición y
surtido de materiales e insumos necesarios tanto en la parte de administración
como en producción.
 El área de producción, aquí esta todo lo relacionado con la utilización de materia
prima para la producción, almacenaje de producto terminado y salida del
inventario de este mismo producto para ser entregado a los compradores, esta
área emplea a la mayor cantidad de trabajadores, con horarios de trabajo
diurnos y nocturnos.
La Organización referente a la jerarquía de mandos, comprende las áreas de mandos
principales como el gerente y el subgerente y los mandos secundarios como los
Supervisores de planta de producción, Encargado de bodegas y jefes de
mantenimiento. (Ver anexo, Organigrama de Estructura de Mandos)
MISION
La marca PLASAL, tiene registro de marca en el Registro de Comercio y su misión es
“satisfacer al cliente de sus necesidades, por medio de atención personalizada”
VISION
“Hacer grande a la empresa y a todos los recursos dentro de ella, en especial al recurso
humano”.
Estructura Orgánica

La estructura orgánica de PROMARMOL y por consiguiente de la Marca PLASAL, se
encuentra definida pero no esta debidamente documentada, es conocida por pocas
personas dentro de la empresa.
Está representada como un organigrama descendente pero como opinión del grupo
que realizó esta investigación es una estructura complicada, debido a que hay
actividades no muy bien definidas y atribuciones no bien delimitadas.
Políticas Administrativas
Las Políticas administrativas de PLASAL, no están documentadas, pero como producto de la
investigación de campo y el intercambio de opiniones con personas del área administrativa, se identifican
las siguientes, políticas.
1. Para todo el personal los horarios son:
En el área administrativa
7:30 – 12:30 Lunes a Jueves
1:30 – 5:30
7:30 – 12:30 Viernes
1:30 – 4:30
En la planta de producción
6:00 a.m. – 6:00 p.m. Diurno
6:00 p.m. – 6:00 a.m. Nocturno
2. Todo el personal desde el nivel administrativo a los operarios deberán marcar su
tarjeta de asistencia en cada entrada y salida de la planta.

3. El ingreso a la empresa como empleado de esta, se lleva a cabo por medio de un
preselección, de la que es encargado el departamento de Recursos Humano, el cual
también dará 30 días de prueba a la persona preseleccionada para cualquier trabajo
dentro de la empresa.
4. Todo el personal de planta (operarios y supervisores) deberán ingresar a la misma
por el acceso a la planta destinado al área de producción.
5. Cada trabajador debe permanecer en su sección de trabajo mientras no se le solicite
su servicio en otra área.
6. No se permite la salida de la planta sin previa autorización del jefe inmediato
superior.
7. Las horas extra laborales deberán ser autorizadas y firmadas en la tarjeta de
asistencia por el jefe inmediato, de lo contrario no serán remuneradas.
8. Todo el equipo, maquinaria y herramientas proporcionadas al trabajador es para
uso único y exclusivo en labores de la empresa.
9. Cualquier daño ocasionado al equipo, máquinas o herramientas será motivo de
amonestación en el caso de ser por negligencia o mal uso.
10. Todo material y equipo que sea necesario en el área de producción, debe ser
solicitado al encargado de bodega de materiales y entregado por el mismo.

11. El turno de trabajo por la noche, será continuo y los operarios después de su hora
de entrada al área de producción e iniciadas sus labores no deberán retirarse de sus
lugares de trabajo hasta el fin de su turno de trabajo al día siguiente.
Todo lo anterior se aplica en base a las leyes dictadas por el ministerio de trabajo y
vigentes a esta fecha.
Ambiente laboral y condiciones de trabajo
EL ambiente laboral de la empresa PLASAL, puede describirse como, adecuado al ritmo
de trabajo y los requerimientos del trabajo que ahí se realiza, cada persona conoce sus
obligaciones y desempeña de la mejor manera su trabajo, algunas veces es necesario
por el tamaño de la fabrica, que alguien se ocupe de alguna situación que esta fuera de
sus atribuciones habituales, en este caso, no hay restricción sobre la actuación, siempre
que no interfiera significativamente en las actividades globales de la empresa y sea
autorizado por el Jefe inmediato o Gerente General.
Por ser una industria pequeña, la armoniosidad del trabajo es notable, así como la
mutua cooperación entre los empleados, es importante hacer mención del elevado
grado de comunicación entre los empleados y los jefes. Esta condición ha logrado
superar y controlar situaciones imprevistas producto de la oportuna información de
estas situaciones a los jefes.
La comunicación es fluida y el ritmo de trabajo es acelerado y a veces muy agotador, sin
embargo la gran mayoría de los empleados, desempeñan este con agrado y dedicación.
En la planta de producción, todos los operarios son hombres, sin embargo hay también
apertura para la mujer en cualquier cargo, se demuestra una alto nivel de respeto hacia
las personas del sexo femenino que laboran en la empresa.
Las condiciones de trabajo, mas en cuanto al ambiente circundante, son totalmente
diferentes entre las áreas de producción y administración, pues en esta ultima las
oficinas tienen aire acondicionado, asientos ergonómicos, buena iluminación y poco
ruido ambiental; en contraste con el área de producción, donde si bien la iluminación es

excelente, el ambiente es muy caluroso, no hay adecuada circulación del aire y el ruido
ambiental es a veces muy elevado.
El área de administración mantiene contacto visual constante con la planta de
producción, a través de dos amplias ventanas de vidrio, y un sistema ce circuito cerrado
(TV), que enfoca diferentes lugares de la planta.
En las áreas de mandos altos, las personas, están muy dispuestas al dialogo, esto pudo
notarse en el momento de la recolección de esta información, por lo que se agradece a
estas personas el tiempo que proporcionaron con tanta dedicación a contestar los
cuestionamientos de los realizadores de este trabajo, con lo que fue posible la
documentación de esta información.
INTEGRACION DEL PERSONAL
Las políticas relacionadas con el área de Recursos Humanos en la Empresa PLASAL
División Plásticos de PROMARMOL, comprenden elementos del manejo e integración
del personal de la empresa, no existen manuales escritos que orienten de manera
escrita estos procedimientos, sin embargo la comunicación formal e informal dentro de
la organización es eficaz para difundir esta información.
Políticas de Integración de Personal:
Las políticas de integración de personal no están escritas o en manuales de la
organización, son conocidas por las personas que las utilizan para dirigir al personal o
realizar contrataciones.
La integración de personal se realiza de acuerdo a tres elementos importantes:
Reclutamiento, Selección de Personal, Contratación, Inducción (Introducción),
Capacitación, Evaluación del desempeño.
Estas áreas de acción se describen como sigue:

Reclutamiento de personal:
Se inicia de dos maneras, pueden colocarse anuncios en medios de comunicación local
a manera de publicidad de un puesto de trabajo, o pueden tomarse en cuenta
propuestas de nuevos trabajadores por recomendación de los que ya trabajan en la
empresa. El Gerente General propone la creación de un nuevo puesto de trabajo o bien,
puede notar la necesidad de un cambio en alguno ya existente por lo que delega en
otra persona encargada del reclutamiento de nuevos trabajadores, la responsabilidad
de hacer una oferta de empleo con lo que inicia el proceso de integración de nuevos
miembros a la fuerza laboral de la empresa.
La empresa prefiere efectuar el reclutamiento externo para llenar vacantes de puestos,
algunas veces se intenta la reubicacion de algún trabajador hacia el puesto que se
necesite llenar pero esto es una situación muy eventual.
El Gerente no diseña los puestos de trabajo o los requerimientos para estos, pero revisa
que exista una necesidad real en el puesto de trabajo que el área de Recursos humanos
propone y que la empresa cuente con el mínimo de capacidad para ofrecer al nuevo
empleado condiciones laborales agradables y apegadas a la ley
Selección de Personal:
Este subproceso de la integración de personal lo realiza la persona encargada de
contrataciones, para seleccionar un nuevo trabajador se apoya en la información
obtenida durante el reclutamiento de personal. Cada nuevo candidato a ocupar un
puesto, si es por reclutamiento externo, presenta a la empresa su Hoja de Vida
(Curriculum Vitae) y si es por un ascenso interno o una reubicacion se analizan las
capacidades y posible desempeño del candidato en su nueva posición.
Siguiendo el esquema de reclutamiento externo, se recibe información de los
candidatos (hojas de vida y recomendaciones personales), basándose en esta

información la persona designada por la empresa para realizar la selección de personal;
analiza y selecciona un grupo de candidatos que son los que más se acercan a cubrir las
necesidades del puesto requerido. Posteriormente convoca a cada una de estas
personas a una entrevista personal, en la que como primer paso se tiene el llenado de
los campos de una solicitud de empleo.
Con esta entrevista se pretende conocer elementos como habilidades o la manera en
que esta nueva persona se desempeñaría en el cargo. Esta información es herramienta
del encargado de la selección para decidir a cual de todos los candidatos contratar.
Contrataciónes:
Posterior al momento de la selección, la contratación se realiza inicialmente por un
periodo de prueba, este comprende un mes en el nuevo puesto de trabajo con el
sueldo base designado para tal posición en la estructura de la empresa.
Durante este periodo de prueba en Gerente y la persona encargada de personal ponen
especial atención en el desempeño y rendimiento del empleado en el cargo asignado, el
resultado de esta evaluación influirá en la contratación definitiva
Inducción (introducción):
El Gerente presenta al nuevo empleado lo que será su ambiente de trabajo, le orienta
en cuanto a los objetivos que pretende alcanzar la empresa y lo que esta necesita de él.
Pero esta introducción no es suficiente por lo que muchas veces (en el área de
producción) se asigna la responsabilidad de orientar en los procesos y procedimientos
de su nuevo trabajo al jefe inmediato superior, al que el nuevo empleado tendrá que
reportar sus actos laborales. Es decir se realiza un pequeño entrenamiento en el que el
nuevo empleado conocerá la forma de realizar su trabajo, de ser necesario este puede
consultar en todo momento cualquier duda que surja con relación a las obligaciones de
su puesto.
Este es un proceso gradual que inicia desde el primer mes de integración a la fuerza
laboral de la empresa aun como empleado bajo periodo de prueba, posteriormente

puede durar mucho más tiempo dependiendo de la complicidad de puesto, por su
puesto al termino del periodo de prueba se evalúa si el candidato fue apto para esa
posición y esto determina la continuidad de la introducción.
El grupo de los otros empleados ayuda a integrar al nuevo empleado desde la
perspectiva de aceptación, para lo cual se trata de mantener una ambiente laboral
agradable.
Capacitaciones:
Las oportunidades de capacitación por medios externos para una puesto en especifico
son limitadas, sin embargo cuando las existen, el gerente junto con el encargado del
personal del área concerniente a la capacitación, deciden a quien enviar para recibirla.
La capacitación en cuanto a procedimientos internos esta a cargo del jefe inmediato
superior que el empleado tenga o en algunos casos de la persona a quien la Gerencia
designe para este fin, usualmente se realiza en gran parte en el momento de
introducción al puesto de trabajo, pero puede solicitarse en el momento en que se
necesite.
Evaluaciones del desempeño:
Constantemente se evalúa en desempeño de cada miembro de la empresa, el Gerente
no pierde vista a las personas que aparentemente están incumpliendo o fallando en la
realización de sus labores. La evaluación, es mas bien un proceso de vigilancia del
correcto funcionamiento de los puestos de trabajo, cuando se encuentra una
desviación la primer medida a tomar para corregirla consiste en una charla directa con
él o los involucrados, esta como se menciono la realiza usualmente el Gerente, pero no
lo es siempre, pues puede delegar esta responsabilidad a otras personas como los jefes
inmediatos superiores, si la situación no es muy grave.
DIRECCION:

La dirección de la empresa es atribución del Gerente, por lo tanto el es el encargado de
realizar actividades como: Dar incentivos a los empleados, Motivar y ser Líder, Formar
equipos de trabajo…etc. entre otros.
En las siguientes líneas se realiza un acercamiento de la forma en que el Gerente
desarrolla la función Dirección en la empresa PLASAL.
Motivación:
Por ser una empresa pequeña con un numero total de empleados no supera los treinta,
la motivación directa por parte del Gerente es un poco más realizable que en empresas
mucho mas grandes. Los empleados ven al Gerente como la máxima entidad de
dirección de la empresa.
Como se menciono antes, como parte de la integración del personal están las
evaluaciones de rendimiento, se dijo también que esto es revisar constantemente el
desarrollo de las personas en el puesto de trabajo a su cargo; el Gerente se basa en esta
información para conocer elementos que estén causando perdida de motivación en sus
empleados. De encontrar elementos desmotivantes se tratara la manera de eliminarlos.
La empresa motiva a sus empleados reconociendo su buen trabajo, sus decisiones
acertadas en momentos difíciles o instándolos a realizar su mejor esfuerzo
persiguiendo una superación personal. El gerente sabe que el grupo de empleados, su
fuerza laboral es lo más importante en su empresa por lo que es a esta área a la que
enfoca sus mayores esfuerzos.
En presencia de un buen trabajo hay tanto incentivos económicos como incentivos
psicológicos, el gerente reconoce en publico el buen desarrollo de una actividad
felicitando a los involucrados abiertamente, existe la posibilidad de ascensos o recibir
bonificaciones económicas si el desempeño de uno o varios empleados es notable para
lograr los objetivos trazados para una determinada actividad de producción.
No existen pruebas psicológicas que ayuden a encontrar en los empleados,
capacidades desconocidas, sin embargo todos los empleados pueden destacarse en

áreas diferentes a las que su puesto exige específicamente y esto es bien visto por el
Gerente.
La seguridad laboral motiva a los trabajadores en cuanto a que estos se sienten seguros
de que si desarrollan bien su trabajo, su lugar en la empresa estará seguro y tendrá la
posibilidad de ascender a puestos superiores o bien puede realizare un aumento de su
sueldo si el Gerente lo considera justo en vista de un desempeño notable.
El ambiente laboral logra en los empleados un sentimiento de correspondencia, el
gerente obtiene este resultado porque se preocupa por crear y mantener la armonía en
todos los lugares de trabajo, a veces es él quien es mediador en situaciones de
conflicto.
Las prestaciones para los empleados solamente incluyen las prestaciones de Ley para
todo trabajador, establecidas por el Ministerio de Trabajo.
Comunicación:
Se desarrolla en todo momento, formal e informalmente. Por ser una empresa
pequeña es común encontrar al Gerente dialogando con el personal en el área de
producción, este acercamiento hace que los empleados sientan un apoyo por parte de
la Jefatura de la empresa y al mismo tiempo un deber para cumplir lo mejor posible con
su trabajo.
Aunque existen líneas de comunicación establecidas, el gerente de esta empresa
muchas veces las sobre pasa, estableciendo comunicación directa con todos sus
empleados en todas las áreas de operación, logrando detectar posibles situaciones que
puedan afectar el alcanzar las metas o bien para buscar la forma de mejorar elementos
que permitan alcanzar estas metas de manera mas acertada.
Liderazgo:

Se realiza tomando el control de las acciones y cursos que ha de seguir la empresa o un
grupo de empleados frente a una situación determinada. El Gerente conoce a sus
empleados y sabe como pueden reaccionar frente a situaciones de tensión, se apoya en
sus empleados fuertes para lograr transmitir decisiones, su autoridad es respetada
pero no se muestra como un líder autoritario, es necesario conocer las opiniones que
tienen las personas involucradas en cierta situación, pues las soluciones pueden ser
más sencillas de encontrar de esta manera. Además no tiene el toda la responsabilidad,
si no que ha delegado en su subalternos una cantidad de poder de acción, sin perder de
vista la forma en que estos la utilizan
Equipos de Trabajo:
Debido a que se conoce como se desempeña cada persona y su lugar de empleo y
algunas de habilidades o formas de respuesta a determinadas situaciones, el gerente
puede eventualmente pensar en la creación de equipos de trabajo para la realización de
actividades no usuales.
No siempre se necesita crea equipos de trabajo para las tareas habituales pues loas
puestos existentes trabajan como un equipo en cada área de acción, manteniendo a
sus empleados en sus tareas especificas.

CONCLUSIONES
El presente trabajo de investigación, permite estudiar los Estado de Avance de
las Recomendaciones Propuestas para mejorar el cumplimiento de las observaciones
establecidas en los informes de Auditoría Interna en la corporación de los andes,
dirección Trujillo. En una muestra representativa de 6 encuestados.
En este sentido las características predominantes evidenciadas en el estudio son
las siguientes:
Se puede afirmar que en la Corporación de los Andes, cuenta con un
departamento de Administración estructurado, con su área respectiva para la
contabilidad y su personal capacitado para el desarrollo del Control Interno. Así pues,
dicha área de contabilidad presenta el respectivo plan parcial de acuerdo a sus
exigencias locales; confirmando de esta manera una deficiencia en la planificación a
largo plazo.
Por otra parte, se detectó que en dicha Corporación cumple y apoya
medianamente el Control Interno y la Auditoría; observándose el uso, como un método
de aplicación sin tomar en cuenta la importancia en los resultados que arrojan dichos
informes.
Así mismo Corpoandes trabaja con la identificación de riesgos potenciales de
afectación al entorno, a las personas o a sus bienes. Comprobándose de esta manera el
cumplimiento de la normatividad en renglones como son la seguridad industrial, salud
ocupacional y control . De la experiencia obtenida en la presente investigación con el
programa de auditoría se ha observado mayor interés en el personal desde punto de
vista Administrativo.

Es importante destacar, que el monitoreo de las actividades referidas al Control
Interno deben ser constantes, y mas aún si se cuenta con personal capacitado en esta
área. Esto, no sólo debe ser en función de ocurrencias de los acontecimientos o
cuando se producen cambios en la organización sino de modo constante.
Finalmente, los representantes de la Corporación de los Andes se esfuerzan por
mantener políticas apropiadas para la dirección y administración de la entidad; sin
tomar mucho en cuenta los expedientes de las auditorías en relación a los años
anteriores. De ser así se disminuiría de la detección riesgos y dificultades que
comprometan los ajustes, reemplazo de bienes o procesos vitales que puedan estar
afectando el funcionamiento general de la Corporación.

RECOMENDACIONES
Las medidas que se deben adoptar para fortalecer los Estado de Avance de las
recomendaciones propuestas para mejorar el cumplimiento de las observaciones
establecidas en los informes de auditoría interna en la corporación de los andes,
dirección Trujillo son los que a continuación se detallan:
· Actualizar los sistemas de información relacionados con los informes anteriores
de modo que permitan conocer en forma oportuna los datos allí plasmados.
· Realizar con regularidad conciliaciones entre los informes de auditoría de años
anteriores y la planificación anual registrada lo que implica actualizar los registros
constituyan un patrón de comparación.
· Asegurar que los registros en general se mantengan permanentemente
actualizados, que contengan los antecedentes necesarios que permita un adecuado
control de legalidad y propiedad.
· Reforzar el procedimiento de resguardo de informes de auditoria de años
anteriores.
· Actualizar la asignación de responsabilidades, respecto de la salvaguarda de los
bienes fiscales, conforme al uso y destino de los mismos, que en cada repartición
corresponda.
· En general existen adecuados procedimientos y controles que aseguran el
correcto manejo y custodia de los recursos financieros que fortalezcan el Control
Interno, sin embargo, a continuación se mencionan algunas recomendaciones que
permitirían fortalecer la administración y control Interno de estos bienes.

· Se deben actualizar los manuales de procedimientos para uniformarlos en todo el
sector, indicando específicamente:
· Todos los documentos girados o recibidos deben ser nominativos
· Se deben estandarizar los períodos para realizar los arqueos de caja, especies
valoradas y conciliaciones bancarias.
· Debe existir una Unidad responsable que realice tanto los arqueos como las conciliaciones.
· Cumplir con toda la normativa de la Contraloría General de la República, especialmente la
relacionada con el tratamiento que se debe dar a los cheques caducados.
· Separar, cuando las condiciones así lo permitan, las funciones de Tesorería de las del Registro
Contable.
· Deben estar debidamente resguardados los valores y los documentos de respaldo.
· Realizar periódicamente cuadraturas entre los saldos reales inventariables y los registros contables,
analizando, cuando corresponda, la antigüedad de los saldos para llevar a cabo las acciones requeridas..
· Los mecanismos de control interno de las unidades que desarrollan trabajos
administrativos y contables deben ser evaluados permanentemente por la Unidad de
Auditoría Interna.
· Verificar periódicamente que las pólizas de fidelidad funcionaria se encuentren
actualizadas.

Fuentes Bibliográficas
 Jamer A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.
Administración
Sexta edición
Pearson Educación
CAPITULO 18: Equipos y Trabajo en Equipo Pág. 543 - 564
Administración
Sexta edición
Pearson Educación
CAPITULO 17: Motivación Pág. 484 - 497
Administración
Sexta edición
Pearson Educación
CAPITULO 19: Comunicación Pág. 484 - 497

GLOSARIO TÉCNICO
A
Actividad.
Es el conjunto de tareas especificas que se realizan en una unidad organizativa o
por un gripo de personas.
Administradores, funciones de los.
Planeación, organización, integración del personal, dirección y control.
Ambiente administrativo.
Esta compuesto por un Ambiente Económico, Ambiente Ético, Ambiente
Político, Ambiente Social y Ambiente Tecnológico.
Ambiente tecnológico.
Ambiente de los administradores relacionados con elementos tales como el
conocimiento de las formas de hacer las cosas y los inventos y las técnicas en las
áreas de procesos, maquinas y herramientas.
Auditoria administrativa.
Auditoria de la calidad de los administradores al evaluarlos como ejecutivos
individuales y al valorar la calidad del sistema administrativo total de una
empresa.
Auditoria interna de la empresa.
Análisis o evaluación que realiza una empresa de su posición o del rumbo que
lleva de acuerdo con los programas actuales, cuales deben ser sus objetivos y si
es necesario modificar los planes para alcanzar sus objetivos.
Autoridad

Poder derivado de la posición ocupada por las personas
C
Capacitación administrativa.
Creación de oportunidades mediante variados enfoques y programas para
mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea
administrativa.
Ciencia.
Conocimiento organizado de la importancia para un área, por lo general una
área de practica.
Competencias.
Características personales que han demostrado tener una relación con el
desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización en
particular.
Conceptos.
Imágenes mentales de cualquier cosa que se forma mediante la generalización a
partir de casos particulares; por ejemplo, una palabra o un término.
Conocimientos prácticos administrativos.
Conocimientos administrativos aplicados eficazmente en la practica incluye
conocimientos tanto de la ciencia en que se basa la administración como la
capacidad para aplicarla con destrezas en la realidad.
Control de pérdidas y ganancias.

Técnica de control diseñada para medir una división, o alguna otra parte de una
empresa de negocios, al calcular el rendimiento de las utilidades (o pérdidas)
totales de esa entidad.
Coordinación.
Proceso de armonizar todas las actividades de una organización, facilitando el
trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias
partes del trabajo.
Creatividad.
Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
D
Delegación de autoridad, proceso de.
Determinación de los resultados esperados de un subordinado, asignación de
tareas, delegación de autoridad para cumplir éstas y atribución de
responsabilidad por el logro de las mismas.
Delegación de autoridad.
Investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones.
Departamentalización por funciones.
Agrupamiento de actividades por departamentos de acuerdo con las funciones
características que lleva a cabo la empresa; por ejemplo en una compañía
industrial: comercialización, producción, ingeniería y finanzas.
Departamentalización por proceso o equipo.

Agrupamiento de las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de
equipo, como por ejemplo el departamento de procesamiento electrónico de
datos o el departamento de pintura.
Departamento.
Área, división o sucursal definidos de una empresa sobre la que un
administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades y el logro de
resultados específicos.
Desarrollo del administrador.
Progreso que una persona hace para aprender a administrar con eficiencia.
Desarrollo organizacional.
Enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la eficacia de los grupos
de persona y de toda la organización, mediante la utilización de diversas
técnicas para identificar y resolver problemas.
Descentralización de la autoridad.
Tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones en una estructura
organizacional.
Descentralización del desempeño.
Dispersión geográfica de las operaciones de una empresa.
Descripción del puesto.
Estructuración de un trabajo en términos de su contenido, función y relaciones.
Puede centrar su atención en puestos individuales o en grupos de trabajo.
E

Eficacia.
Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia.
Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los objetivos al
menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Enfoque administrativo, papeles administrativos.
Análisis administrativo que se realiza mediante la observación de los que en
realidad hacen los administradores, lo cual se toma como fundamento para
obtener conclusiones sobre lo que son los papeles (o roles) administrativos.
Enfoque administrativo, sistema social cooperativo.
Análisis que se interesa tanto por los aspectos del comportamiento
interpersonal como grupal, que conducen a un sistema de cooperación.
Entorno ecológico.
Entorno alusivo a las relaciones de los seres humanos y los demás seres vivos
con su medio ambiente (tierra, agua y aire, por ejemplo).
Estrategia.
Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para lograr estos propósitos.
Estrategias de contingencia.
Estrategias desarrolladas para ser usadas cuando los acontecimientos o las
circunstancias imprevistas puedan provocar la obsolescencia inadecuación de
una estrategia seleccionada.

Estructura organizativa.
Es el arreglo de disposición en forma ordenada de as diversas unidades
organizativas que conforman una institución o empresa.
Ética.
Sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el
deber y la obligación; disciplina que se trata del bien y del mal, de lo correcto o
incorrecto.
Evaluación administrativa.
Evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos,
preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y el logro
de los objetivos verificables y su actuación como administradores.
F
Función.
Es el conjunto de actividades que por su similitud se agrupan con el propósito de
alcanzar los objetivos planeados.
G
Gerente.
Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que
comprometen a la misma.
M
Manual.
Es un documento que contiene en una forma ordenada y sistematizada,
información y/o instrucciones sobre aspectos básicos de cada unidad en la

estructura organizativa que se considera necesario para mejorar la organización
y funcionamiento de una entidad en particular.
Misión o Propósito
Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de sus
departamentos.
Modelo.
Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos fenómenos
del mundo real.
O
Objetivos o metas
Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeación.
Organización
Concepto utilizado en diversas formas: 1) sistemas o patrón de cualquier grupo
de relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa en sí misma, 3)
cooperación de dos o más personas, 4) la conducta de los integrantes de un
grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa “formalmente
organizada”.
Organigrama.
Es la representación gráfica de las relaciones de dependencia y jerarquía entre
las diferentes unidades organizativas.
P
Planeación o planificación

Selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y
procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de
acción entre varias opciones.
Políticas
Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la
toma de decisiones; la esencia de la políticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Presupuesto
Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos
numéricos: programas “convertido en números”.
Políticas.
Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el
ambiente de una organización.
Procedimientos
Planes que establecen un método para manejar las actividades futuras. Son
series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no para el
pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.
Proceso.
Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo.

PLASAL
Junta Directiva
Gerente General
Administracion
Departamento de
Contabilidad
Contador General
Facturación Ventas
Compras y
Adquisiciones
Planta de Produccion
Bodegas
Mantenimiento de
Maquinaria
Puesto
Despacho de
Mercaderia
Reparto y Entregas
Página 1
Organigrama por departamentos y unidades de operación
PLASAL, división de productos plasticos de PROMARMOL S.A de C.V.
Jueves, 26 de Junio de 2003

PLASAL
Junta Directiva
Gerente General
Sub Gerente
Gerente Administrativo
y Recursos Humanos
Supervisor de Planta
Produccion
Encargado de Bodegas
Bodegas e Invetario
Encargado de
Mantenimiento General
y de Maquinaria
Página 1
Estructura de Mandos
PLASAL, división de productos plasticos de PROMARMOL S.A de C.V.
Jueves, 26 de Junio de 2003

ENTREVISTAS
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
FUNCIÓN “DIRECCIÓN”
Gerente
Considera usted Como Gerente Que existe un canal fluido de comunicación con sus
empleados?
Teóricamente sí, pero en la práctica la comunicación es unilineal, o sea, de un solo
sentido, pues el verticalismo desestímala la participación de los empleados.
Cual es el propósito de la comunicación continua con ellos, que se logra o que se
mejora?
En primer lugar la comunicación de doble vía hace de los empleados sujetos de la
administración y no objetos de la misma; en segundo lugar se conocen los
problemas de primera mano pues ellos son los directamente afectados por los
problemas dado que están “donde zumban las balas”; en tercer lugar fomenta el
sentido de pertenencia y compromete a los empleados a la solución de los
problemas.
Cual es el medio mas común para comunicarse con sus subordinados (Oral o Escrita),
explique?
La costumbre general es la escrita, siendo el memorando el instrumento más
Utilizado; ahora bien, la mejor forma de comunicar es la de “cara a cara”, es decir, la
personal. Es por eso que muchas veces empleo también la comunicación personal.
¿Cuales son los métodos utilizados para motivar a sus empleados?

En principio la motivación básica del empleado es buscar la solución de sus
necesidades, de allí el concepto tan simplista que se tiene del trabajo; las empresas
muy poco se preocupan por mantener equipos motivados y más bien, mediante el
uso de la coacción hacen que la gente cumpla sus obligaciones, lo cual afecta la
productividad. Es por eso que actualmente se están empleado los siguientes
métodos de motivación en la empresa: a) planes de incentivos a la productividad. B)
concursos especiales como el empleado del mes. C) reconocimiento público sobre
acciones o resultados positivos.
Considera usted que ejerce la función de liderazgo ante sus empleados, porque?
Líder es el que orienta, educa y facilita, por tanto, si se cumplen tales funciones sí se
esta liderando, de lo contrario se está arriando. En mi caso particular puede decirse
que en gran medida se cumple con tales funciones.
Se emplea algún modelo de conducta para analizar a las personas dentro de la
organización?
Sobre todo la observación, pero además existen formatos de evaluación sicológica
así como de desempeño.
Dentro de la Función de Dirección es muy importante ser creativo e innovador,
mencione como aplica usted estas?
Creativo en cuanto a la forma de evaluar los problemas y buscar alternativas de
solución; innovador en lo referente a la búsqueda de ideas para mantener al equipo
de ventas motivado.
La clave de la dirección esta en la Armonización de objetivos, como logra usted eso?

Mediante charlas semanales en las cuales se resalta la importancia de aunar
esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa por cuanto es la mejor manera de
alcanzar los objetivos individuales.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA No. 1
FUNCION “DIRECCION”
Empleados
Considera usted que tiene una buena comunicación con su jefe, porque?
Si, porque el sabe escucharnos cuando nosotros tenemos algún problema o
consulta que hacerle, también es muy participativo y no es nada arrogante.
Siente usted la confianza para comentarle algo que esta sucediéndole o que le esta
impidiendo realizar bien su trabajo, explique porque?
Si porque el mismo nos dice siempre que esta para ayudarnos en lo que pueda, y en
realidad así es, esta dado a la comunicación.
Siente usted Motivación por parte de su jefe para poder alcanzar los objetivos trazados
por la organización?
El trata mucho la motivación, hace reuniones en el mar, pone carteles de
reconocimiento al mejor empleado del mes, a logrado que se nos celebre una fiesta
navideña etc.… Esto me motiva a mi y mis compañeros a no defraudarle a él y a la
compañía.
Considera que su jefe emplea la función de liderazgo de una manera correcta o
incorrecta, explique porque?
En realidad liderazgo no se como definirlo pero el es el que siempre encabeza una
buena idea y que a la vez nos orienta como poder hacer las cosas.
Siente usted que su jefe es creativo e innovador, explique?

Si, porque siempre esta ideando cosas para que no se nos haga una monotonía el
trabajo
Se siente usted integrado con las demás unidades de la empresa?
Si, porque todos dependemos de todos aquí nadie puede trabajar por si mismo.

Integración de personal si

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