Este documento presenta una introducción al Método Lean Startup. Explica que el método tradicional de gestión no funciona para startups debido a la incertidumbre, y que el método Lean Startup fusiona el desarrollo ágil de productos con el pensamiento Lean para validar hipótesis empíricamente a través de un circuito de retroalimentación rápido entre crear, medir y aprender. El objetivo es descubrir un modelo de negocio sostenible lo más rápido posible mediante prototipos mínimos y validación continua con client

1. Introducción al Método Lean
Taller de Trabajo
Parc Bit, 27 de Junio del 2.014
1

2.
Método
propuesto
2
3.
Método
Lean
2.Canvas
1.
Idea
4.BP-­‐
Modelo
SEERF

3.
¿Que
es
una
Startup?
3
Eric
Ries
2010:
Es
una
insFtución
humana
diseñada
para
crear
un
nuevo
producto
o
servicio
bajo
condiciones
de
incerFdumbre
extrema.
Steve
Blank
&
Bob
Dorf
2012:
Es
una
organización
temporal
en
la
búsqueda
de
un
modelo
de
negocio
repeFble,
escalable
y
rentable.
A
Startup
is
a
temporary
organizaFon
in
search
of
a
scalable,
repeteable,
profitable
business
model.

4.
Tipos
de
Startup,
¿Dondé
estas
tú?
4
Steve
Blank
&
Bob
Dorf
2012:
-­‐ Small
Business
Entrepreneurship
-­‐ Scalable
startups
-­‐ “Buyable”
startups
-­‐ Large
Company
Entrepreneurship
-­‐ Social
entrepreneurs

5. 5
NO
SIRVE
EL
MANAGAMENT
TRADICIONAL
Las
planificaciones
y
previsiones
sólo
son
precisas
si
se
basan
en
una
historia
de
funcionamiento
larga
y
estable
en
un
entorno
relaFvamente
estáFco.
LA
ANARQUIA
TAMPOCO
FUNCIONA
Dado
que
el
management
tradicional
no
funciona
la
solución
propuesta
de
la
escuela
“simplemente
hazlo”
ha
sido
una
alternaFva
igual
o
peor.
*
Informe
Shikhar
Ghosh
(Harvard
Entrepreneurial
Management)
NECESITAMOS
UN
NUEVO
METODO,
UNA
NUEVA
ORGANIZACIÓN
¿Por
qué
fracasan
el
75%
de
las
startups?*

6. 6
-­‐ Son
unos
principios
con
los
que
abordar
el
desarrollo
de
un
nuevo
producto.
-­‐ Es
el
resultado
de
fusionar
el
método
Lean
con
el
Desarrollo
de
Producto
(Customer
Development
de
Steve
Blank)
EFICIENCIA
VALOR
¿Que
es
el
método
Lean
Startup?

7. 7
Tim
O´Reilly
(D
Ej
de
O´Reilly
Media):
¿Cómo
podemos
saber
rápidamente
que
es
lo
que
funciona
y
descartar
lo
que
no?
Steve
Blank:
(Profesor
Stanford)
Es
el
Mapa
de
la
innovación
del
Siglo
XXI
Roy
Bahat
(Presidente
de
IGN
Entertainment):
¿Qué
pasaría
si
los
negocios
se
construyeran
desde
cero
para
descubrir
qué
es
lo
que
realmente
quieren
los
consumidores?
Andrea
Goldsmith
(Profesor
Standford
y
cofundador
de
varias
Startups):
Desarrollo
un
enfoque
cienlfico
riguroso
para
el
proceso
de
la
innovación
a
través
del
pensamiento
Lean
Comentarios
al
método
Lean
Startup

8. 8
-­‐
LEAN
MANUFACTURING:
Proceso
originario
de
Japón
e
implantado
con
éxito
en
Toyota
cuyo
objeFvo
era
incrementar
la
eficiencia
en
todos
los
procesos
a
parFr
de
la
reducción
del
despilfarro.
-­‐FRACASO:
La
primera
Startup
del
autor
del
método
(Eric
Ries)
fue
un
fracaso,
básicamente
porque
no
consiguieron
entender
las
necesidades
de
sus
clientes.
Orígenes
del
Método
Lean
Startup

9. 9
1-­‐
Los
Emprendedores
están
en
todas
partes:
El
Espíritu
emprendedor
existe
desde
siempre.
LSU
es
aplicable
a
todas
las
empresas.
2-­‐
Emprender
también
es
Management
(GesFón):LSU
es
un
nuevo
Fpo
de
gesFón
específico
para
esta
clase
de
empresas,
startups.
3-­‐
Aprendizaje
Validado:
Demostrar
empíricamente
que
se
ha
descubierto
un
negocio
sostenible.
4-­‐
Circuito
de
Feedback:
Crear-­‐Medir-­‐Aprender.
Crear
un
PMV
y
dar
vueltas
al
circuito
lo
mas
rápido
posible.
5-­‐
Contabilidad
de
la
Innovación:
Nueva
Fpo
de
contabilidad
capaz
de
medir
el
progreso.
5
Principios
del
Lean
Startup
(LSU)

10. 10
Hipótesis
2-­‐Crecimiento
1-­‐Valor
Punto
de
ParFda

11. 11
Las
4
primeras
preguntas:
1-­‐
¿Los
consumidores
reconocen
que
Fenen
el
problema
que
queremos
solucionar?
2-­‐
Si
hubiera
una
solución,
¿La
comprarían?
3-­‐
¿Nos
la
comprarían
a
nosotros?
4-­‐
¿Podemos
crear
una
solución
para
este
problema?
Punto
de
ParFda
El
éxito
no
es
entregar
algo
es
aprender
como
solucionar
los
problema
del
cliente.

12. 12
1-­‐
IdenFficar
las
hipótesis
que
hay
que
probar.
2-­‐
Diseñar
el
primer
protoFpo.
3-­‐
Diseñar
la
métrica
para
evaluar
la
generación
de
valor.
4-­‐
Empezar
con
consumidores
potenciales,
personalmente.
Piensa
grande,
empieza
pequeño

13. 13
Ideas
Crear
Producto
Medir
Datos
Aprender
Circuito
del
Feedback

14. 14
Es
aquella
versión
del
producto
que
permite
dar
una
vuelta
entera
al
circuito
con
un
mínimo
esfuerzo
y
el
mínimo
Xempo
de
desarrollo.
No
esta
diseñado
para
responder
cuesFones
técnicas
y
de
diseño,
su
objeFvo
es
probar
las
hipótesis
fundamentales
del
negocio.
ObjeFvo
de
la
organización:
probar
asunciones/hipótesis
de
forma
sistemáFca,
acelerar
el
circuito.
1-­‐
Construir
rápido:
Desarrollo
conFnuo,
Trabajar
en
pequeños
lotes,
PMV.
2-­‐
Medir:
Split
TesFng,
Métricas
Accionables,
Accesibles
y
Auditables,
Análisis
de
Cohortes.
Indicadores
vanidosos.
3-­‐
Aprender
rápido:
5
porqués
(fallo
humano)
Producto
Mínimo
Viable

15. 15
1-­‐
No
puedo
crear
un
PMV…si
se
puede
Caso
Dropbox,
Caso
“Pruebas
del
mago
de
Oz”
2-­‐
No
puedo
renunciar
al
diseño
y
la
calidad…si
se
puede
Los
primeros
usuarios,
un
Fpo
especial
de
consumidor.
Primeros
problemas

16. 16
TODO LO QUE NO SE PUEDE MEDIR
NO SE PUEDE GESTIONAR
Peter Drucker

17. 17
1-­‐
Fijar
indicadores
claros
en
el
punto
de
parFda.
2-­‐
Desarrollo
de
hipótesis
sobre
QUE
es
lo
que
mejorará
los
indicadores.
3-­‐
Idear
un
conjunto
de
experimentos
para
probar
estas
hipótesis.
OBJETIVO
MEDIR
PROBAR
Del
PMV
a
la
contabilidad
de
la
innovación

18. 18
Indicadores
accionables:
Son
aquellos
indicadores
que
si
sirven
para
juzgar
si
nuestro
negocio
genera
valor
y
mide
nuestros
hitos
de
aprendizaje
validado.
Los
indicadores
deben
ser
TRIPLE
A:
1-­‐
Accionables:
Deben
demostrar
una
clara
relación
causa-­‐efecto.
2-­‐
Accesible:
Los
indicadores
y
sus
informes
deben
ser
lo
mas
simples
para
que
todo
el
mundo
los
enFenda.
Los
datos
se
deben
converFr
en
personas.
P
ej.
“Un
60%
de
los
200
usuarios
que
se
registraron
en
el
mes
de
Junio
han
mostrado
el
comportamiento
que
nos
interesa”
3-­‐
Auditable:
Debemos
ser
capaces
de
comprobar
los
datos
in
situ
con
los
consumidores
reales.
Indicadores
Vanidosos:
Son
los
indicadores
tradicionales
como
nº
de
usurarios
registrados,
nº
de
clientes
de
pago.
Lo
peligroso
es
proyectar
estos
indicadores.
Indicadores
Vanidosos
vs
Indicadores
Accionables

19. 19
1-­‐
Análisis
de
Cohortes:
En
vez
de
analizar
cifras
como
ingresos
totales
o
número
total
de
clientes
debemos
analizar
el
comportamiento
de
cada
grupo
de
consumidores
que
entra
en
contacto
con
el
producto
de
forma
independiente.
Cada
grupo
es
un
cohorte.
Un
cohorte
es
un
grupo
de
personas
que
comparten
una
caracterísFca
o
experiencia
común
dentro
de
un
periodo
de
Fempo
determinado.
Ejemplo
de
indicador
vanidoso:
Nº
de
clientes
y
compras
en
cualquier
fecha,
en
cambio
la
1º
Compra
en
Rebajas
sería
un
Cohorte.
El
análisis
correcto
sería
ver
como
se
comporta
este
cohorte
los
6
meses
siguientes
estableciendo
conclusiones
de
acuerdo
a
nuestras
hipótesis.
ObjeFvo:
Entender
el
cliente,
lo
que
quiere,
lo
que
le
proporciona
valor
y
poder
también
realizar
proyecciones
de
si
este
Fpo
de
clientes
aportaran
Ingresos
a
nuestro
negocio.
Es
un
Ingreso
Recurrente?
Algunas
herramientas/indicadores
accionables

20. 20
Algunas
herramientas/indicadores
accionables
2-­‐
Splin
Test:
Es
un
experimento
en
el
que
se
ofrecen
diferentes
versiones
de
un
producto
al
mismo
Fempo.
Observando
los
cambios
en
el
comportamiento
de
los
consumidores
entre
los
dos
grupos
podemos
llegar
a
conclusiones
sobre
el
impacto
de
las
diferentes
variaciones.
Muchas
veces
revela
cosas
sorprendentes,
especialmente
demuestra
que
algunas
caracterísFcas
preferidas
de
los
ingenieros
no
Fenen
impacto
en
los
clientes.
Se
consigue
ahorrar
Fempo
dado
que
elimina
trabajo
que
no
es
relevante
para
el
cliente.

21. 21
3-­‐
Kanban:
La
metodología
Kanban
proviene
del
Lean
Manufacturing
y
se
trata
de
un
sistema
de
producción
altamente
efecFvo
y
eficiente.
Kan
(visual)
+
ban
(tarjeta)
Lean
Startup
propone
uFlizar
el
Kanban
Board
como
herramienta
de
gesFón
de
proyectos
donde
el
equipo
con
un
solo
golpe
de
vista
se
sitúa
sobre
en
el
estado
de
los
proyectos.
Fácil
de
uFlizar,
actualizar
y
asumir
por
el
equipo.
Básicamete
se
trata
de
una
forma
de
organizar
el
estado
de
los
proyectos
o
experimentos
organizando
en
un
solo
documento
la
posición
y
recorrido
pendiente
hasta
la
validación
final
que
siempre
deberá
ser
del
cliente.
Algunas
herramientas/indicadores
accionables

22. 22
Ejemplo
de
KanBan
Board

23. Pivotar
23
¿Que
pensamos
que
funcionara?
¿Como
lo
vamos
a
probar?
¿Y
ahora
que
hacemos?
Hipótesis
PMV
Pivotar

24. Pivotar
24
1º
PMV
• 8
meses
1º
Pivote
• Ejemplo:
Pivote
de
acercamien
to
2º
PMV
• 4
meses
2º
Pivote
• Ejemplo:
Pivote
de
plataforma
3º
PMV
• 2
meses
Un
Pivote
es
un
Fpo
especial
de
cambio
diseñado
para
probar
una
nueva
hipótesis
fundamental
sobre
el
producto,
el
modelo
de
negocio
y
el
motor
de
crecimiento.
Es
una
nueva
hipótesis
estratégica
que
requiere
un
PMV
para
probarla.
ObjeFvo:
Aceleración
de
los
PMV
en
el
circuito
del
feedback.
Ejemplo:

25. ¿Pivotar
o
Perseverar?
Tipos
de
Pivotes
25
-­‐
Pivote
de
Acercamiento
-­‐ Pivote
de
Alejamiento
-­‐ Pivote
de
Segmento
de
consumidor
-­‐ Pivote
de
necesidad
del
consumidor
-­‐ Pivote
de
Plataforma
-­‐ Pivote
de
arquitectura
del
negocio
-­‐ Pivote
de
Captura
de
Valor
-­‐ Pivote
de
Motor
de
Crecimiento
-­‐ Pivote
de
Canal
-­‐ Pivote
de
Tecnología

26. Crecimiento:
Principios
básicos
26
El
crecimiento
sostenible
se
caracteriza
por
una
simple
norma
“Los
nuevos
consumidores
provienen
de
acciones
de
los
consumidores
pasados”
Los
consumidores
pasados
llevan
al
crecimiento
sostenible
de
4
formas:
1-­‐
El
boca
a
boca.
2-­‐
Efecto
secundario
del
uso
del
producto:
El
uso
del
producto
afecta
a
potenciales
consumidores
(paypal).
3-­‐
A
través
de
la
publicidad
financiada
con
los
ingresos.
4-­‐
A
través
de
la
compra
o
uso
repeFdo:
Diseño
de
producto
para
ser
adquirido
repeFdamente
.

27. Motores
de
Crecimiento
27
Están
diseñados
para
dar
a
las
startups
un
conjunto
pequeño
de
indicadores
en
los
que
centrar
sus
energías.
Los
3
motores
son:
1-­‐
Motor
de
Crecimiento
pegajoso:
La
tasa
de
adquisición
de
nuevos
clientes
es
mayor
que
la
de
abandono.
2-­‐
Motor
de
Crecimiento
Viral:
El
crecimiento
se
produce
automáFcamente
como
efecto
secundario
del
uso
del
producto
por
parte
de
los
consumidores.
3-­‐
Motor
de
Crecimiento
Remunerado:
LTV
(Customer
LifeFme
Value)
es
superior
al
CAC
(
Customer
aquisiFon
Cost)
Saber
cuanto
cuesta
que
un
cliente
se
registre.

28. 28
Tradicional* Lean*
Estrategia*
Plan%de%Negocio% Modelo%de%Negocio%
Implementación%planificada% Hipótesis%
Nuevos*Productos*
Product%Management% Customer%Development%
Marketing%Plan.%Método%Lineal% Salir%de%la%oficina%y%comprobar%hipótesis.%
Ingeniería*
Desarrollo%en%cascada% Desarrollo%ágil%
Construir%el%producto%con%todas%las%especiD% Construcción%%del%producto%
ficaciones%antes%de%su%construcción%% de%forma%iterativa%e%incremental%
Organización*
Departamentos%divididos%en%funciones%
Equipos%de%CustomerDevelopment%trabajando%
juntos%
Reclutar%la%experiencia%y%la%habilidad%para%
Buscar%el%aprendizaje,%la%agilidad%y%la%velocidad%
ejecutar%
Reporte*Financiero*
Contabilidad% Métricas%diferentes%que%midan%valor%para%el%cliente%
Facturación,%Balance,%Cashflow%y%P&G%%
Coste%de%adquisición%del%cliente,%
lifetimecustomervalue,%Embudos%de%conversión%
(funnels),%Viralidad%
Errores*
Excepciones% Esperados%
Ajustes%despidiendo%personal%
Arreglar%errores%mediante%interacciones%o%pivotes%
de%lo%que%sí%funciona%o%genera%valor%al%cliente%
Velocidad*
Medidas% Rapidez%
Trabajar%y%operar%con%datos%completos% Trabajar%con%suficientes%datos%buenos%
!
Managament
tradicional
vs
Lean
Startup

29. 29
BMG
-­‐
Canvas

30. 30
c
Lean
Canvas

31. 31

32. 32
carlos@valuegroup.es
Oficina:
971-­‐
46
38
69
Móvil
Carlos
López:
699911186
www.valuegroup.es

33. 33
Colaboradores
de
Value
Group
en
el
programa