El documento trata sobre mejora de procesos y productividad. Explica que las empresas buscan mejorar la productividad por razones de supervivencia, competencia o excelencia. También menciona factores como el tamaño de la empresa, su ciclo de vida y marco de competencia que afectan los enfoques para mejorar. Propone usar sistemas de administración de recursos humanos, métodos definidos y nuevas tecnologías para mejorar la productividad de manera rentable.
Lean un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales. Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11 meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa.
Lean un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales. Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11 meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa.
El sistema justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time), se desarrolló en la Toyota Motor Company en Japón.
Debido a una falta de espacio y de recursos naturales, los japoneses han desarrollado una aversión al desperdicio...
Exposición del sistema de producción "Justo a tiempo" para Administración de la Producción y Operaciones I, facilitada por el Licenciado Emilio León en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) de la Universidad de Los Andes - Mérida.
El sistema justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time), se desarrolló en la Toyota Motor Company en Japón.
Debido a una falta de espacio y de recursos naturales, los japoneses han desarrollado una aversión al desperdicio...
Exposición del sistema de producción "Justo a tiempo" para Administración de la Producción y Operaciones I, facilitada por el Licenciado Emilio León en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) de la Universidad de Los Andes - Mérida.
Pautas metodológicas para la implementación de la manufactura esbelta.
Ing. Dennis García Ocaña
Simposio de Ingeniería Industrial
Oruro, noviembre de 2011
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
BANRURAL S.A Case Study, Guatemala. INCAE Business Review, 2010.
Mejora de Procesos y Productividad
1. por Leopoldo M. Zambrelli Mejora de Procesos y Productividad LMZambrelli & Co.
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9. La productividad definida Cantidad de productos obtenidos Cantidad de recursos usados ENTRADAS (Inputs) [Cantidad de recursos usados] PROCESO SALIDAS (Outputs) [Cantidad de productos obtenidos]
10. Tiempo Improductivo, y Contenido de Trabajo Contenido Básico de Trabajo Contenido de Trabajo Suplementario Debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto Contenido de Trabajo Suplementario Debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento Tiempo Improductivo Debido a deficiencias en la Dirección Tiempo Improductivo Debido al trabajador CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL TIEMPO IMPRODUCTIVO TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN EN LAS CONDICIONES EXISTENTES
11. Método antes del ISO container (FEU/TEU) Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina. Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo) Viaje vuelta (Contenido de Trabajo) Tiempo de un cicloTotal Tiempo Improductivo 15 dias 5 dias 15 dias 5 dias 40 dias Viaje ida (Contenido de Trabajo) Logistica Internacional – Transporte Maritimo LMZambrelli & Co. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)
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14. Los proyectos de mejora, además de productividad traen otras riquezas + Calidad .atributos de producto .exactitud .servicios a tiempo .confiabilidad .durabilidad + Flexibilidad + Margen, Ventas, Clientes + Motivación + Pertenencia a la empresa + Prosperidad
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22. Ejemplo: Proceso de Fraccionado de Bobinas LMZambrelli & Co. Estudio del Trabajo Ingreso de Bobinas Salida de Bobinas Zona Adm
24. Tiempos del Método Actual LMZambrelli & Co. MM MP (10.12 min) MP (9.31 min) Tiempo Total 33.5 14 1.7 1.0 1.4 1.1 Tiempo básico (min) 0.2 0.7 1.0 0.3 0.9 1.3 1.0 0.8 2.2 2.1 0.7 0.8 0.4 2.4 MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha Estudio del Trabajo
25. Tiempos del Método Propuesto LMZambrelli & Co. MM MP (6.21 min) MP (6.85 min) Tiempo Total 27 11.3 1.7 1.0 1.4 0.2 Tiempo básico (min) 0 0.7 0.5 0.4 1.0 0 0.4 0.7 0 1.1 0.5 0.7 0.4 2.4 MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha 0.49 2.21 Se observa que el tiempo total del ciclo para la máquina se reduce de 33.5 a 27 min (un 20% de reducción). El tiempo de setup se reduce de 19.4 a 13.6 min. Estudio del Trabajo
26. P Ejemplo: Proceso de embalaje final de línea – Método Actual Lean Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza P Apiladora F1 FZ P Apiladora FC FZ F1 Apiladora P P P Horno Termo- contraible PE FT Op.1 Op.1 Op.1 Op.2 Op.2 Op.2 FB C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2 FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/ES F Op.1 Op.2 CC F1 FB LMZambrelli & Co.
27. Método de embalaje final Propuesto P Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza P Apiladora FZ P Apiladora FZ Apiladora P P P Horno Termo- contraible PE FB C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES PE/ES P/R P/R P/R(inc.CC) P/R P/R P/R CC FB Lean LMZambrelli & Co.
28. Método de Salida - Diagrama de Elementos Elemto Grupo Descripción R F1 FC FB F CC FZ PE FT L M N P PF P' P'F K Z X ES ELP E2 S R F F F F F F F F R R R P P P P R R R E E E F Camina hasta pila de pallets vacíos, toma un pallet vacío y lo deja en posición. Toma mano proveniente del stacker,empareja, controla y deja. Control de ganchos y corte, emparejado, encajado. Controla cantidad, saca o pone piezas. Control de ganchos y corte, emparejado. Cierra la caja. Zunchado. Coloca etiqueta en paquete. Emparejado. Toma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o etiqueta, arroja al suelo. Toma cajas y las lleva hasta la pila de cajas armadas, y apila. Toma cajas de pila de cajas armadas y las lleva al puesto. Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-arriba). Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-arriba). Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-abajo). Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo). Toma papel kraft y lo lleva al puesto. Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora. Camina hasta pila de separadores, toma un separador, vuelve y lo ubica en el pallet. Espera a que del stacker salga material. Espera a que la línea vuelva a funcionar. Espera a que el 2do operario termine su trabajo, etc. Toma falladas y repone. Lean LMZambrelli & Co.
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32. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Entradas Variables Salidas Entradas Constantes THROUGHPUT . Salidas – Entradas Variables THROUGHPUT = Unidad de tiempo LMZambrelli & Co.
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36. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA: Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor. PROBELMA MEDULAR: Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor LMZambrelli & Co.
37. Ejemplo: Proceso de Manufactura Manual Batch LMZambrelli & Co. Diciembre 2004 Junio 2005 60 m2 liberados 40% del espacio Total
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39. Impacto Económico – Dotación LMZambrelli & Co. Abril 05 Octubre 05 Fuente de Información: Ingeniería Industrial – Indicadores Plan 2 Horas - Incremento del 50% en la facturación por operario por mes 8.000 Mano de Obra Directa [$ Facturados / Operario. mes] 4.000 12.000
44. Conclusiones (“La productividad del sistema vs la de algun recurso/eslabón”) 40 20 40 60 80 100 20 piezas/h 70 40 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0,53 ?
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47. Cast LMZambrelli & Co. Leopoldo M. Zambrelli (lmzambrelli@lmzambrelli.com) Es Ingeniero Industrial en la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ingeniería, y Analista de Sistemas en N.C.R. Computer Science Institute. Es Profesor en la Facultad de Ingeniería UBA como Jefe de Trabajos Prácticos en la materia Logística Integral UBA, y en la materia Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial UBA. Es Profesor invitado en la UTN Pacheco. Es Titular de la materia Procesos Organizacionales en el MBA de la Universidad de Palermo. Miembro del Industrial Engineering Institute de Estados Unidos. Dirige a la consultora LMZambrelli & Co. en Proyectos de Reingeniería de Procesos, en Argentina, Chile, Brasil y México. Tiene 16 años de experiencia en proyectos de mejora de procesos, y la misma se extiende no solo a procesos productivos, logísticos, sino a circuitos administrativos, en empresas tales como American Express, Clorox, Ticket Accor, Amanco Argentina, Staples (Officenet), DaimlerChrysler, Volkswagen, Mithra, Anselmo L.Morvillo – Quad Graphics, La Plata Cerámicos, Todomoda, Prysmian, entre otras.
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49. Anexo - Definiciones Tiempo std es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo. Tiempo Cronometrado Valuación de Ritmo Suplemento Descanso Suplemento Contingencia Trabajo Demoras Tiempo Básico Contenido de Trabajo Tiempo std