El documento describe varias técnicas y estrategias para mejorar la productividad y los procesos en las empresas, incluyendo Seis Sigma, Lean Thinking, Teoría de Restricciones y más. Explica que la productividad se define como la relación entre la cantidad de productos obtenidos y los recursos utilizados, y que existen varios factores que causan variaciones en la productividad. También presenta ejemplos detallados de cómo aplicar estas técnicas para mejorar procesos específicos en una empresa.

1. Mejora de Procesos y Productividad por Leopoldo M. Zambrelli (lmzambrelli@lmzambrelli.com) LMZambrelli & Co.

9. La productividad definida Cantidad de productos obtenidos Cantidad de recursos usados ENTRADAS (Inputs) [Cantidad de recursos usados] PROCESO SALIDAS (Outputs) [Cantidad de productos obtenidos]

10. Tiempo Improductivo, y Contenido de Trabajo Contenido Básico de Trabajo Contenido de Trabajo Suplementario Debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto Contenido de Trabajo Suplementario Debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento Tiempo Improductivo Debido a deficiencias en la Dirección Tiempo Improductivo Debido al trabajador CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL TIEMPO IMPRODUCTIVO TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN EN LAS CONDICIONES EXISTENTES

11. Método antes del ISO container (FEU/TEU) Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina. Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo) Viaje vuelta (Contenido de Trabajo) Tiempo de un cicloTotal Tiempo Improductivo 15 dias 5 dias 15 dias 5 dias 40 dias Viaje ida (Contenido de Trabajo) Logistica Internacional – Transporte Maritimo LMZambrelli & Co. Espera en Puerto (Tiempo Improductivo)

14. Los proyectos de mejora, además de productividad traen otras riquezas + Calidad .atributos de producto .exactitud .servicios a tiempo .confiabilidad .durabilidad + Flexibilidad + Margen, Ventas, Clientes + Motivación + Pertenencia a la empresa + Prosperidad

22. Ejemplo: Proceso de Fraccionado de Bobinas LMZambrelli & Co. Estudio del Trabajo Ingreso de Bobinas Salida de Bobinas Zona Adm

23. Elementos, Cortes y Secuencia LMZambrelli & Co. Estudio del Trabajo

24. Tiempos del Método Actual LMZambrelli & Co. MM MP (10.12 min) MP (9.31 min) Tiempo Total 33.5 14 1.7 1.0 1.4 1.1 Tiempo básico (min) 0.2 0.7 1.0 0.3 0.9 1.3 1.0 0.8 2.2 2.1 0.7 0.8 0.4 2.4 MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha Estudio del Trabajo

25. Tiempos del Método Propuesto LMZambrelli & Co. MM MP (6.21 min) MP (6.85 min) Tiempo Total 27 11.3 1.7 1.0 1.4 0.2 Tiempo básico (min) 0 0.7 0.5 0.4 1.0 0 0.4 0.7 0 1.1 0.5 0.7 0.4 2.4 MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha 0.49 2.21 Se observa que el tiempo total del ciclo para la máquina se reduce de 33.5 a 27 min (un 20% de reducción). El tiempo de setup se reduce de 19.4 a 13.6 min. Estudio del Trabajo

26. P Ejemplo: Proceso de embalaje final de línea – Método Actual Lean Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza P Apiladora F1 FZ P Apiladora FC FZ F1 Apiladora P P P Horno Termo- contraible PE FT Op.1 Op.1 Op.1 Op.2 Op.2 Op.2 FB C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2 FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/ES F Op.1 Op.2 CC F1 FB LMZambrelli & Co.

27. Método de embalaje final Propuesto P Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza P Apiladora FZ P Apiladora FZ Apiladora P P P Horno Termo- contraible PE FB C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES PE/ES P/R P/R P/R(inc.CC) P/R P/R P/R CC FB Lean LMZambrelli & Co.

28. Método de Salida - Diagrama de Elementos Elemto Grupo Descripción R F1 FC FB F CC FZ PE FT L M N P PF P' P'F K Z X ES ELP E2 S R F F F F F F F F R R R P P P P R R R E E E F Camina hasta pila de pallets vacíos, toma un pallet vacío y lo deja en posición. Toma mano proveniente del stacker,empareja, controla y deja. Control de ganchos y corte, emparejado, encajado. Controla cantidad, saca o pone piezas. Control de ganchos y corte, emparejado. Cierra la caja. Zunchado. Coloca etiqueta en paquete. Emparejado. Toma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o etiqueta, arroja al suelo. Toma cajas y las lleva hasta la pila de cajas armadas, y apila. Toma cajas de pila de cajas armadas y las lleva al puesto. Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-arriba). Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-arriba). Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-abajo). Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo). Toma papel kraft y lo lleva al puesto. Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora. Camina hasta pila de separadores, toma un separador, vuelve y lo ubica en el pallet. Espera a que del stacker salga material. Espera a que la línea vuelva a funcionar. Espera a que el 2do operario termine su trabajo, etc. Toma falladas y repone. Lean LMZambrelli & Co.

32. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA Entradas Variables Salidas Entradas Constantes THROUGHPUT . Salidas – Entradas Variables THROUGHPUT = Unidad de tiempo LMZambrelli & Co.

36. La Empresa como sistema Teoría de las Restricciones EMPRESA: Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor. PROBELMA MEDULAR: Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor LMZambrelli & Co.

37. Ejemplo: Proceso de Manufactura Manual Batch LMZambrelli & Co. Diciembre 2004 Junio 2005 60 m2 liberados 40% del espacio Total

39. Impacto Económico – Dotación LMZambrelli & Co. Abril 05 Octubre 05 Fuente de Información: Ingeniería Industrial – Indicadores Plan 2 Horas - Incremento del 50% en la facturación por operario por mes 8.000 Mano de Obra Directa [$ Facturados / Operario. mes] 4.000 12.000

42. Técnicas Actuales

43. Técnicas Actuales Principal punto en común: los “sacrificios” del cliente.

44. Conclusiones (“La productividad del sistema vs la de algun recurso/eslabón”) 40 20 40 60 80 100 20 piezas/h 70 40 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0,53 ?

47. Cast LMZambrelli & Co. Leopoldo M. Zambrelli (lmzambrelli@lmzambrelli.com) Es Ingeniero Industrial en la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ingeniería, y Analista de Sistemas en N.C.R. Computer Science Institute. Es Profesor en la Facultad de Ingeniería UBA como Jefe de Trabajos Prácticos en la materia Logística Integral UBA, y en la materia Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial UBA. Es Profesor invitado en la UTN Pacheco. Es Titular de la materia Procesos Organizacionales en el MBA de la Universidad de Palermo. Miembro del Industrial Engineering Institute de Estados Unidos. Dirige a la consultora LMZambrelli & Co. en Proyectos de Reingeniería de Procesos, en Argentina, Chile, Brasil y México. Tiene 16 años de experiencia en proyectos de mejora de procesos, y la misma se extiende no solo a procesos productivos, logísticos, sino a circuitos administrativos, en empresas tales como American Express, Clorox, Ticket Accor, Amanco Argentina, Staples (Officenet), DaimlerChrysler, Volkswagen, Mithra, Anselmo L.Morvillo – Quad Graphics, La Plata Cerámicos, Todomoda, Prysmian, entre otras.

49. Anexo - Definiciones Tiempo std es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo. Tiempo Cronometrado Valuación de Ritmo Suplemento Descanso Suplemento Contingencia Trabajo Demoras Tiempo Básico Contenido de Trabajo Tiempo std