Este documento presenta información sobre planes estratégicos de contingencia. Explica que estos planes son predictivos, preventivos y de respuesta a emergencias, y que proveen una estructura para controlar situaciones de emergencia y minimizar consecuencias negativas. También discute la administración del cambio, la matriz FODA para análisis estratégico, y decisiones programadas para problemas predecibles.

1. IV. PLANES ESTRATEGICOS DE
CONTINGENCIA
Grupo 129-A
7° Trimestre.
PROFESOR: DR. OLVERA LOPEZ DAVID
MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN CENTROS HOSPITALARIOS
ALUMNOS:
LETICIA ESTRADA RAMÍREZ
JULIO JESÚS VARGAS CHÁVEZ
Instituto de Estudios Superiores en Administración Pública
Maestría en Administración de Hospitales y Salud Pública
ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN CENTROS HOSPITALARIOS

2. Introducción
Definición de Contingenci:
Suele referirse a algo que es probable que ocurra, aunque no
se tiene una certeza al respecto. La contingencia, por lo tanto,
es lo posible o aquello que puede, o no, concretarse.
•
Qué es un plan estratégico de contingencia:
• Es un tipo de plan preventivo, predictivo y reactivo.
• Presenta una estructura estratégica y operativa que ayudará
a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus
consecuencias negativas.

3. 8.1 La respuesta directiva a cambios sorpresivos del
entorno.
• Las organizaciones se generan cambios a gran velocidad, de forma
compleja, imprevisible y discontinua.
Todo cambio exige respuestas: rápidas, flexibles e innovadoras, con
capacidad de respuesta y mejora continua.
* Sensibles a su
entorno
* Aceptar el cambio
de continuidad.
Vaca.A.,I.(2015).Origen de los Problemas administrativos estructurales empresariales con enfoque sistémico. Rev de ciencias de la Administración y economía, Vol .5(10). Pp. 193 -204

4. Peter Drucker
Uno de los mayores problemas que plantea el crecimiento
es:
“El del crecimiento con éxito”
• Porque la conciencia del éxito impide muchas veces a los
directivos ver el cambio.
• Escrita en una época (1973) en la que la revolución
tecnológica no había alcanzado aún la velocidad que
conocemos hoy.
• Consiste en recordarnos que para cambiar una
organización es preciso primero ver el cambio, y esto
exige una renovación mental y de actitudes por parte de
los directivos.
• El cambio empieza siempre por uno mismo.
• Saltarse ese paso supone instalarnos en una confortante
burbuja de éxito, que pronostica un futuro fracaso.
• Para ver el cambio hace falta, en primer lugar, tomar
conciencia del mismo y de su necesidad.
• Una vez hecho esto, debemos generar el estado de ánimo
adecuado para afrontarlo, superando las resistencias
emocionales al mismo y gestionando las expectativas
asociadas.
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5. Los directivos deben saber por
qué ocurre el cambio, cómo va
a afectarles y cuáles son los
riesgos de mantener el statu
quo.
Autorreflexión, estarán en
disposición de lanzar acciones
concretas dirigidas a sus
equipos y a su organización.
ejemplo de cómo a veces los
árboles nos impiden ver el
bosque.
La necesidad de cambiar es
anulada por el miedo y la
incertidumbre que se genera a
nivel personal.

6. Tomar conciencia del cambio.
El cambio individual genera respuestas emocionales y lógicas.
• Pero en entornos de ausencia de información (tan comunes en fusiones, reestructuraciones y otros
cambios empresariales) la incertidumbre pueden ganar un protagonismo excesivo.
Este fenómeno es conocido como resistencia al cambio y se apoya en diversos elementos
interrelacionados entre sí:
• La propia situación personal del directivo: cambio de funciones, necesidad de aprender,
desconocimiento del balance de pérdidas/beneficios.
• Los recuerdos del pasado: cultura, hábitos, normas.
• Las nuevas relaciones de poder que se generan: autoridad, reporting, recursos y grupos de poder.

7. Gestionar las expectativas
Una expectativa conductual
hacia los demás.
Existe así una expectativa
sobre:
• Lo que otros van a hacer.
• Cómo lo van a hacer
• Para qué lo van a hacer.
Esto conduce a menudo a situaciones conflictivas o disfuncionales,
que generan resistencia y falta de predisposición al cambio.

8. El reajuste de expectativas, distinguiéndose en dos grupos de edad:
Los directivos jóvenes (35-45 años)
* Frustradas sus expectativas de carrera o
desarrollo profesional en empresas
sometidas a integración con otras, debido
sobre todo al desembarco de nuevos
equipos directivos y a las políticas
impuestas por la alta dirección.
Los directivos maduros (45 y 55 años)
* Se pueden verse obligados a dejar la
organización con una desagradable
sensación de injusticia o (lo que es peor)
de fracaso personal.
*Tras años de lealtad y dedicación a un
proyecto que ellos mismos condujeron al
éxito.
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9. 47%
En el
primer año
75%
A los 3
años
La solución pasa
por acelerar el
proceso de
adaptación a la
nueva situación
creada.
Directivo
identificado y
reconocido
garantizar el acceso
a la información, la
permanencia de una
red interna de apoyo
o la retención del
talento clave en los
equipos de trabajo
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10. Administración de los problemas
• El término administración se refiere al proceso mediante el cual se
utilizan recursos materiales, financieros y humanos para llegar a un
objetivo, normalmente de una entidad, sea ésta individual, empresarial,
sea privado o público, gubernamental o con fines de beneficio social.
• La administración que en años recientes ha tomado un gran auge
derivado de escándalos financieros, es el sistema de control interno de
las entidades.
• Asegura que el proceso administrativo se alinee a la visión, misión,
objetivos y estrategias planteadas por el órgano de gobierno de la
entidad, y forma también parte del proceso de toma de decisiones.

11. Administración de los problemas
* Todo plan de contingencia tiene que estar conformado por otros tres planes que serán los que
establezcan las medidas a realizar, las amenazas a las que se hace frente y el tiempo de
establecimiento de aquellas.
Primero:El plan de
respaldo.
* Es aquel que se
encarga de determinar
lo que son las medidas
de prevención
Segundo: Plan de
emergencia
* Está conformado por el
conjunto de acciones que
hay que llevar a efecto
durante la materialización
de la amenaza y también
después de la misma.
Tercero: Plan de
recuperación.
* Se realiza después de la
amenaza con el claro
objetivo de recuperar el
estado en el que se
encontraban las cosas
antes de que aquella se
hiciera real.

12. Administración de los problemas
• Son los inconvenientes presentados por una mala gestión administrativa de las
empresas, presentándose consecuencias por tal razón.
• Son problemas basados en el desconocimiento del mercado, de forma parcial o
total en el que se desenvuelven los productos ofrecidos a los consumidores.
*******
• La manera de resolverlos se centra en mejorar la gestión de los aspectos
administrativos.
• Consolidar un buen equipo de trabajo
• Asignar responsabilidades a cada integrante de este equipo.
• Dar uso de elementos de relevancia para el correcto funcionamiento de una
empresa como es el caso de las estrategias y los aspectos de negociación.

13. Existen herramientas de ayuda a la administración para llevar a cabo su
trabajo, siendo estas:
• Los procesos de definición de estrategias, la estructura de
organización, los manuales de políticas y procedimientos, los procesos
de comunicación y la información, todo lo anterior dentro de un marco
de supervisión y de control.
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ciencias de la Administración y economía, Vol .5(10). Pp. 193 -204

14. 8.3 LA UTILIZACIÓN DE LA MATRIZ FODA
• El análisis FODA es una técnica que se usa para identificar las
fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas del
negocio o, incluso, de algún proyecto específico. Si bien, por lo
general, se usa muchísimo en pequeñas empresas, organizaciones sin
fines de lucro, empresas grandes y otras organizaciones; el análisis
FODA se puede aplicar tanto con fines profesionales como personales.
• El análisis FODA es una herramienta simple y, a la vez, potente que te
ayuda a identificar las oportunidades competitivas de mejora. Te
permite trabajar para mejorar el negocio y el equipo mientras te
mantienes a la cabeza de las tendencias del mercado.

15. 8.3 LA UTILIZACIÓN DE LA MATRIZ FODA
• Las fortalezas de FODA o DAFO hacen referencia a las iniciativas internas que funcionan
bien. Se podrían comparar con otras iniciativas o con un costado competitivo externo. Al
analizar estas áreas puedes entender qué es lo que ya funciona. Entonces, puedes aplicar
esas técnicas que sabes que funcionan bien —las fortalezas— en otras áreas que pueden
necesitar un refuerzo extra como la mejora de la eficiencia del equipo.
• Cuando busques las fortalezas de la organización, para empezar, pregúntate lo siguiente:
• ¿Qué es lo que hacemos bien?
• ¿Qué hace que nuestra empresa sea especial?
• ¿Qué es lo que le gusta de nuestra organización a la audiencia objetivo?

16. 8.3 LA UTILIZACIÓN DE LA MATRIZ FODA
• Las debilidades en FODA se refieren a las iniciativas internas que no funcionan como es
debido. Es una buena idea analizar las fortalezas antes que las debilidades para generar
referencias de lo que significan el éxito y el fracaso. La identificación de las debilidades
internas ofrece un punto de partida desde el cual mejorar los proyectos.
• Del mismo modo en que examinas las fortalezas, puedes hacerte diferentes preguntas para
empezar a identificar las debilidades.
• ¿Qué iniciativas no funcionan bien y por qué?
• ¿Qué se podría mejorar?
• ¿Qué recursos podrían favorecer al rendimiento?

17. 8.3 LA UTILIZACIÓN DE LA MATRIZ FODA
• Las oportunidades en FODA son el resultado de las fortalezas y las debilidades, junto con
cualquier iniciativa externa que te colocará en una posición competitiva más sólida. Podría
ser cualquier cosa, debilidades que quisieras mejorar o áreas que no se hubieran
identificado en las primeras dos etapas del análisis.
• Como hay muchas maneras de que se nos ocurran oportunidades, es muy útil considerar
las siguientes cuestiones antes de empezar:
• ¿Qué recursos podemos usar para mejorar las áreas en las que tenemos debilidades?
• ¿Hay brechas de mercado en nuestros servicios?
• ¿Cuáles son nuestras metas para este año?

18. 8.3 LA UTILIZACIÓN DE LA MATRIZ FODA
• Las amenazas en FODA se refieren a las áreas que tienen el potencial de causar
problemas. Difieren de las debilidades en que las amenazas son externas y, por lo general,
están fuera de nuestro control. Pueden ser eventos como la pandemia o un cambio en el
panorama competitivo.
• A continuación, te presentamos algunas preguntas que podrías hacerte para identificar
amenazas externas:
• ¿Qué cambios en el sector son preocupantes?
• ¿Qué nuevas tendencias del mercado se vislumbran?
• ¿En qué áreas nos supera la competencia?

19. 8.3 LA UTILIZACIÓN
DE LA MATRIZ FODA

20. 8.4 LAS DESICIONES PROGRAMADAS
• Los tipos de toma de decisiones en las organizaciones pueden presentar una gran
variedad: ¿debemos cambiar nuestra cultura corporativa? ¿nos introducimos en
nuevos mercados cuya evolución es difícil de prever? ¿qué empleados recibirán
incrementos salariales ¿implementamos sistemas con nuevas tecnologías en los
procesos de producción? ¿qué criterios vamos a utilizar para las promociones de los
empleados?

21. 8.4 LAS DESICIONES PROGRAMADAS
• Buena parte de las situaciones a las que es necesario dar respuesta en la vida organizacional
diaria cuentan con un carácter habitual, rutinario, previsible, repetitivo. Ante ellas, las
personas que han de tomar la decisión, ya ocupen niveles ejecutivos o niveles operativos,
suelen poseer información clara, criterios bien definidos y procedimientos estructurados,
además de tratarse generalmente de problemas conocidos que permiten ser afrontados sin
tensiones o dudas significativas.

22. 8.4 LAS DESICIONES PROGRAMADAS
• Situaciones como, por ejemplo, qué hacer cuando un
empleado llega tarde de manera sistemática, cómo
solucionar un conflicto de competencias entre
subordinados, cómo sustituir a un empleado de baja
por enfermedad o qué procedimiento utilizar para
comunicar un error o un retraso en la recepción de
suministros, constituyen problemas relativamente
previsibles que han de solucionarse con rapidez y para
los que suelen existir respuestas especificadas.

23. 8.4 LAS DESICIONES PROGRAMADAS
• En resumen, las decisiones programadas consisten básicamente en seguir las reglas,
es decir, conocer cómo hay que responder ante determinadas situaciones o
problemas habituales e implementar los mecanismos necesarios para afrontarlos.
Este tipo de decisiones reciben en ocasiones la denominación de decisiones
estructuradas.
• Por lo tanto: son aquellas que se toman en respuesta a problemas que se
encuentras bien definidos y se desarrollan de acuerdo con un plan o procedimiento
previamente establecido cuya eficacia ha podido comprobarse en ocasiones
anteriores.

24. 8.4 LAS DESICIONES PROGRAMADAS
• También es importante establecer un diagnóstico sobre este, valorar las opciones y escoger
la solución más adecuada para resolver la incidencia manifestada. Todo este proceso de
toma de decisiones se ve claramente reducido con las decisiones programadas, qué
establecen cómo actuar frente a determinadas situaciones.
• En las empresas es muy importante la organización, tanto en los departamentos de recursos
humanos como en el área de marketing, comunicación y también en la toma de decisiones.
• En el caso de las decisiones programadas, un líder o responsable de una empresa ya ha
tomado esas decisiones en el pasado ante los desafíos o problemas que hayan surgido.
Cuando ocurren casos similares, es entonces cuando las decisiones programadas resuelven
el percance mucho antes.

25. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• Estas son las principales características:
• Las decisiones programadas son repetitivas y se han llevado a cabo con anterioridad cuando
han surgido problemas.
• Suelen estar ya organizadas ante la aparición de actividades rutinarias. Por ejemplo, quejas
de clientes y el protocolo que se ha de seguir para dar solución a estas.
• Evitan pasar por el proceso de diagnóstico del problema, elegir las distintas posibilidades y
evaluar si la solución escogida es la más correcta. En este caso, todo este proceso no es
necesario, ya que se ha realizado con anterioridad.
• Permiten ofrecer soluciones más rápidas, ágiles y eficaces ante problemas similares que
pueden ocurrir de forma habitual.

26. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• los Sistemas Expertos (//SE//), los cuales también son
conocidos como Sistemas Basados en Conocimiento.
• SISTEMA EXPERTO (S.E.)
• Son aquellos programas que se realizan haciendo
explicito el conocimiento en ellos, que tienen
información específica de un dominio concreto y que
realizan una tarea relativa a este dominio.
• Programas que contienen tanto conocimiento
declarativo, como conocimiento de control, para
emular el proceso de razonamiento de los expertos
humanos en un dominio en particular y/o área de
experiencia.

27. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
Software que incorpora conocimiento de experto sobre un dominio de aplicación dado, de
manera que es capaz de resolver problemas de relativa dificultad y apoyar la toma de decisiones
inteligentes en base a un proceso de razonamiento simbólico.
Software que toma decisiones y que puede alcanzar un nivel de desempeño comparable a un
experto humano en algunas áreas especializadas y usualmente limitadas.

28. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• Componenetes:
• Base de conocimiento: Contiene el conocimiento necesario para entender, formular y
resolver problemas.
• Pizarrón: Es el área de trabajo de la memoria para la descripción de un problema según lo
especifiquen los datos de entrada, es una especie de base de datos.
• Maquina de inferencia: es el cerebro del sistema experto, proporciona la metodología para
razonar y formular conclusiones.
• Interfaz de usuario: Es la que permite el dialogo usuario-computadora, el dialogo activa la
maquina de inferencia para asociar los síntomas del problema con el conocimiento en la
base de datos y generar el consejo.
• Subsistema de explicación: Señala la responsabilidad de las conclusiones hasta su fuente,
explica el comportamiento del sistema experto.

29. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• Proceso:
• El proceso de los sistemas expertos se divide
en dos partes:
• El primero es la creación de un sistema, en el
cual se construye el sistema experto
• Se comienza cuando el ingeniero del
conocimiento o arquitecto del sistema programa
los conocimientos en base a hechos acerca del
área del tema (dominio) en base a reglas.

30. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• La segunda parte es el entorno de
consulta:
• Es en donde el usuario entra en contacto
con el sistema a través de una interfaz
para pedir consejo. El sistema experto
proporciona el consejo activando una
maquina de inferencia, la cual busca en la
base de conocimiento la acción
recomendada con base en los hechos o
indicadores que proporciona el usuario.
• La maquina de inferencia utiliza una base
de datos temporal denominada pizarrón.

31. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• BENEFICIOS.
• PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD MAYORES
• MAYOR CALIDAD
• CAPTACION DE EXPERIENCIA ESCASA Y SU
DISEMINACION
• OPERACIÓN EN ENTORNOS PELIGROSOS
• ACCESIBILIDAD AL CONOCIMIENTO
• CONFIABLIDIDAD
• FUNCIONES INCREMNTADAS DE OTROS SISTEMAS
• CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON INFORMACION INCOMPLETA
• IMPARTICION DE CAPACITACION
• MEJORAMIENTO DE LAS FUNCIONES PARA RESOLVER PROBLEMAS
• REDUCCION DEL TIEMPO PARA LA TOMA DE DECISIONES
• REDUCCION DEL TIEMPO FUERA DE SERVICIO

32. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• LIMITACIONES:
• No siempre se encuentra disponible el conocimiento
• Resulta difícil extraer la experiencia del experto
• El enfoque de cada experto puede variar
• Es difícil valorar con exactitud las situaciones bajo presión de
tiempo
• Pueden costar mucho dinero
• Falta de confianza de los usuarios finales
• La transferencia de conocimiento se sujeta a prejuicios de
percepción y de criterio
• La responsabilidad por una mala asesoría proporcionada por
un S.E. resulta difícil de evaluar

33. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• PRINCIPALES AREAS DE APLICACIÓN:
• Área de la salud, Hospitales, Investigacion, Militar, Informática, Telecomunicaciones,
Química, Derecho, Aeronáutica, Geología, Arqueología, Agricultura, Electrónica,
Transporte, Educación, Medicina, Industria, Finanzas y Gestión.

34. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• SISTEMAS EXPERTOS E INTERNET:
• Proporciona conocimiento a gran numero de usuarios
• La implementación de S.E. como servidores de conocimiento se vuelve económicamente factible y rentable
para divulgar la experiencia en la red
• No solo se pueden transferir a otros usuarios sino también a otros sistemas computarizados por ejemplo los
de apoyo a toma de decisiones, robóticos y bases de datos.
• La disponibilidad ampliamente extendida del uso del internet ofrece la oportunidad de diseminar experiencia
y conocimiento a audiencias masivas.
• La construcción de S.E. en la red reduce costos de adquisición.

35. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• CATEGORIAS DE LOS SE:
1. INTERPRETACION: Inferencias a partir de observaciones
2. PREDICCION: inferencias sobre consecuencias probables
3. DIAGNOSTICO: inferir en fallas del sistema a partir de observaciones
4. DISEÑO: configurar objetos bajo restricciones
5. PLANEACION: desarrollar planes para alcanzar las metas
6. REVISION: compara observaciones para planes, alertar sobre excepciones
7. DEPURACION: prescribir remedios para fallas
8. REPARACION: ejecutar un plan para administrar un remedio prescrito
9. INSTRUCCIÓN: diagnosticar, depurar y corregir el desempeño de estudiantes
10. CONTROL: interpretar, predecir, reparar y revisar el comportamiento del Sist

36. 8.5 UTILIZACION DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
• Conclusiones:
• Actualmente el duro, difícil y cambiante mercado competitivo se vuelve más complejo por la
gran diversidad de información que se ven obligados a almacenar y analizar, razón por la
cual las empresas se ven en la necesidad de recurrir a poderosas y/o robustas herramientas
o sistemas que les sirvan de soporte a la hora de tomar decisiones. De esta forma estos
inteligentes, precisos y eficientes sistemas son adoptados por más organizaciones, en las
cuales se convierten y/o transforman en una importante estrategia de negocio.
• Por otra parte es importante mencionar que estos seguirán siendo usados en los todos y
cada una de las áreas y/o campos donde los expertos humanos sean escasos. Por
consecuencia de lo anterior estos sistemas son utilizados por personas no especializadas,
por lo cual el uso frecuente de los (//SE//) les produce y/o genera conocimiento a los
usuarios.

37. Referencia
 Vaca.A.,I.(2015).Origen de los Problemas administrativos estructurales
empresariales con enfoque sistémico. Rev de ciencias de la Administración y
economía, Vol .5(10). Pp. 193 -204