La universidad corporativa del Grupo Familia tiene como objetivo crear una cultura de aprendizaje y profesionalizar al equipo humano para dar una ventaja competitiva. Se ha pasado de tener dos escuelas con pocos cursos y profesores a 15 escuelas activas con 135 profesores y 458 programas, muchos desarrollados internamente. Factores clave del éxito han sido el compromiso de la alta gerencia, diseñar programas a medida, aprovechar el modelo 80-20 y extender la estrategia de aprendizaje a clientes y proveed

1. Juan Diego Bedoya Y.
De la teoría a la implementación
Universidad corporativa Grupo Familia

2. • “Una organización central que sirve a múltiples grupos para ayudar a la
organización a desarrollar las capacidades de los empleados
requeridas para el éxito”. Jim Moore, Sun University.
• “La universidad corporativa es la organización responsable de
gestionar el proceso de aprendizaje y el conocimiento de una
corporación con el propósito de incrementar el valor total para los
shareholders de la empresa”. Tom McCarty, Motorola University.
• “Una universidad corporativa es una entidad educacional, es una
herramienta estratégica diseñada para asistir a su organización
(madre) en el logro de su misión, realizando actividades que
promuevan el aprendizaje individual y organizacional, el conocimiento
y el saber” Mark Allen, Director de Educación Ejecutiva en Peeperdine
University.
Algunas definiciones de «Universidad
Corporativa».

3. Competencias
de
conocimiento
Competencias
Específicas o de rol
Desempeño
Organizacional
• Distintivas.
• Diferenciadoras.
• Esencia de la Institución.
• Se aplican a todos los colectivos.
Aplicables selectivamente
-Colectivos específicos-
Conjunto de saberes específicos
-Base del desempeño-
Competencias estratégicas
de la institución
Competencias
Cardinales o Institucionales

4. Agenda
• Historia.
• Objetivo de la Dirección de Formación de Ventas
• Obstáculos.
• Modelo de formación.
• FAMIU (Los días de la tiza y el tablero quedaron
atrás)
• Factores críticos de éxito.

5. Historia
• 1999 se crea un comité para el entrenamiento de la
fuerza de ventas.
• 2001 a 2005
– Implementación de CBT y WBT para ventas.
– Se desarrolla el primer equipo de KAM.
– Se enfoca la formación en el ser, el saber y el hacer, del
equipo comercial.
• 2006-2010, nace y se desarrolla la Escuela de Ventas
con un el LMS de Moodle.
• 2010 EAFV (Escuela de Alta Formación en Ventas).
Campus Maestro Empresarial del CEIPA.
• 2011 Programa formador de formadores y
nacimiento y desarrollo de la Universidad del grupo
familia.

6. • Crear una cultura del aprendizaje, del seguimiento y del
control de la fuerza de ventas, integrando áreas, personas y
procesos.
• Crear una ventaja competitiva, a través de la
profesionalización del equipo humano.
• Investigar permanentemente el entorno externo e interno.
• Homologar el lenguaje.
• Implementar plan carrera.
• Proporcionar contenidos formativos coherentes y ajustados a
los objetivos corporativos.
Objetivo General
Dirección de Formación de Ventas

7. • La coexistencia de tres generaciones.
• Bajo nivel de educación formal del equipo
comercial.
• Escaso conocimiento de herramientas
tecnológicas.
• Dispersión geográfica del personal objetivo.
• Costo de desplazamiento.
• Conectividad a nivel nacional.
Obstáculos

8. Modelo de Formación
H
O
Y
EVALUACION DE DESEMPEÑO
COACHING
1999, 2000, 2001…………2020
PLAN DE FORMACION
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A

9. Pasar de dos escuelas,
con 12 cursos, con 4
profesores.
Logros

10. A tener 15 escuelas activas
Tres en construcción.
135 profesores propios.
458 programas, de los cuales
el 68% son desarrollos
propios.
Logros

11. Escuelas más representativas
• Formación continua.
• Manufactura Fluff.
• Gestión Humana.
• Gerentes.
• Logística.
• Inglés.

12. Escuela de Alta Formación en Ventas
En 1999, 25% de la fuerza de
ventas tenía un título profesional.
En el 2015, 100% de la fuerza de
ventas es profesional y al menos el
45% tienen una especialización.
Hoy el 70% de la fuerza de ventas
es la misma que inició la escuela
de ventas.

13. Escuela Manufactura Fluff
Formamos 30 funcionarios de la planta
de Rionegro como formadores de sus
respectivos procesos.
18 de los 30 son operarios.
Los 30 docentes, son profesores desde
Rionegro, para el resto de plantas,
dentro y fuera del país.

14. Escuela de Logística
Diplomado desarrollado por el gerente de
operaciones.
El diplomado tiene 5 docentes, de los
cuales 4 son funcionarios de la empresa.
Dirigido a clientes, proveedores y filiales.
Van tres cohortes al 2013.

15. Factores claves de éxito
• Compromiso de la alta gerencia.
• El diseño de los programas a la medida.
• El explotar el 80 – 20
• La estrategia de aprendizaje se extendió a
clientes y proveedores
• Acompañamiento de ISolution del CEIPA

16. Solo hay algo mas caro que formar a las
personas y que se marchen:
No formarlas y que se queden
Henry Ford

17. G R A C I A S

19. Modelo de Aprendizaje 70/ 20 / 10

20. www.famiu.com.co

21. Coaching
ALTA
ALT
A
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
MisInterése
s
EVADIR CEDER
BAJA S u s I n t e r é s e
s
COLABORARIMPONER
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
TRANSIGIR
BAJA
A
E
PPersuasivo
Colaborador
Enérgico
Analítico
Relaciones
Resultados
1 20 50 90 100100 90 50 20
205090
100
1009050
20
17 15 12 7 0 -5 -
10
127-4-8-14
12
5
0
-5
-9
-13
-16
10
6
2
-3
-7
-10
12
-13
-15
50%
63%
90%
16%
DELEGACIÓN DIRECCIÓN
S2S3
S4 S1
BAJA
ALTA
T a r e a ALTA
MOTIVACIÓ
N
SOPORTE
M2M3M4 M1
c r e c i m i e n t o
Relacion
0%
67%
25%
8%