Manpower acaba de publicar el Estudio sobre Escasez de Talento 2014. Te invitamos a consultarlo.

1. LA ESCASEZ DE TALENTO
CONTINÚA
¿CÓMO EL NUEVO ROL DE RRHH PUEDE SOLVENTAR
EL DESAJUSTE DE TALENTO?

2. RESUMEN EJECUTIVO 2
El Estudio ManpowerGroup
sobre Escasez de Talento
en su novena edición ha
revelado que el
36%
de los directivos mani estan
di cultades en encontrar
talento en 2014 — el mayor
porcentaje en los últimos
siete años.
60%
45%
30%
15%
0%
40% 41%
31% 30% 31%
34% 34% 35% 36%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
¿Por qué el desajuste de talento sigue siendo una epidemia para los
directivos a nivel global? En estos nueve años desde que ManpowerGroup
realizó su primer Estudio sobre Escasez de Talento, los directivos aún no han
encontrado una solución milagrosa que resuelva este problema global.

3. LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
1. Recursos Humanos como
expertos en oferta y demanda
2. Recursos Humanos como
comerciales
3. Recursos Humanos como
diseñadores
3
HEMOS ENTREVISTADO A MÁS DE 37.000 DIRECTIVOS EN
42 PAISES Y TERRITORIOS PARA DETERMINAR:
• Los directivos ¿tienen difi cultades para encontrar el talento
adecuado?
• ¿Cuáles son los perfi les más difíciles de encontrar?
• ¿Por qué son estos perfi les difíciles de encontrar?
• ¿Qué impacto está teniendo la escasez de talento en
las organizaciones y en su capacidad para atender las
necesidades de los clientes?
• ¿Qué estrategias siguen los directivos para superar estas
difi cultades?
Al igual que en 2013, más de uno de cada cinco directivos a nivel global
todavía no aplica estrategias para tratar el problema de la escasez
de talento. Sin embargo, la ausencia de una única solución no quiere
decir que las compañías no puedan actuar. Como ya resaltamos el año
pasado, la respuesta se encuentra en el área de recursos humanos
(RRHH) – la única con la experiencia e in uencia necesarias para de nir
la estrategia de talento de la empresa, garantizando una estructura
sostenible.
La profesión de recursos humanos está cambiando y ampliándose
rápidamente. A medida que el mundo laboral evoluciona, son necesarias
nuevas áreas de especialización para impulsar los resultados de las
organizaciones. En este estudio, hemos identi cado tres funciones que
los recursos humanos tienen que desempeñar para ayudar a triunfar a
sus organizaciones.

4. PRINCIPALES RESULTADOS DEL ESTUDIO SOBRE
ESCASEZ DE TALENTO DE 2014
Por tercer año consecutivo, los directivos japoneses manifestaron el mayor nivel de escasez de
talento – cuatro de cada cinco directivos tiene di cultades para encontrar el talento adecuado. Sin
embargo, esto claramente sigue siendo un tema generalizado a nivel global, con los directivos de
Perú, India, Brasil, Turquía y Argentina manifestando también una considerable escasez. Durante
los últimos 12 meses, el problema ha empeorado en 10 países, especialmente de la región de
Latinoamérica. En el lado opuesto de este espectro, los directivos de Irlanda y España – dos países
que han sufrido el embate de la recesión de la eurozona y que han soportado mercados laborales
consistentemente débiles – muestran las menores di cultades. (Gráfi co 1)
81%
67%
64%
58%
57%
56%
51%
49%
46%
45%
45%
44%
44%
42%
4 ¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
33%
31%
24%
22%
21%
20%
19%
13%
12%
11%
10%
8%
5%
3%
Irlanda 2%
España
Países Bajos
Sudáfrica
Singapur
República Checa
Reino Unido
Bélgica
Eslovenia
Noruega
Francia
Eslovaquia
China
Canadá
33%
Suiza
Suecia
33%
33%
Polonia
Finlandia
Italia
Media mundial
Estados Unidos
Rumanía
Alemania
Australia
Grecia
Austria
México
Bulgaria
Taiwán
Hungría
Guatemala
Israel
Costa Rica
Hong Kong
Colombia
Panamá
Nueva Zelanda
Turquía
Brasil
63%
Argentina
India
Perú
Japón
GRÁFICO 1
PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA
ENCONTRAR TALENTO ADECUADO

5. Los directivos a nivel global mani estan la mayor escasez de talento dentro de la categoría de o cios
manuales cuali cados. Los ingenieros ocupan la segunda posición en este ranking por tercer año
consecutivo y los técnicos de producción, operaciones, mantenimiento entre otros, les siguen en tercer
lugar. Los comerciales han descendido al cuarto lugar y los directores comerciales aparecen este año
entre los 10 primeros, en el séptimo lugar (subiendo desde el puesto número 12 en 2013). Los peones
abandonan este ranking debido a la reducción de la demanda en los últimos tres años. (Gráfi co 2)
PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE ENCONTRAR A NIVEL MUNDIAL
top 10
1
GRÁFICO 2
5
10
Conductores
4
9
Secretarias
y personal
administrativo
3
8
Per les IT
2
7
Directores
comerciales
Directivos
Personal
contable y
nanciero
Comerciales
Técnicos
cuali cados
Ingenieros
O cios
manuales
cuali cados
Por tercer año consecutivo, los
directivos a nivel mundial comunican
la mayor escasez de talento de
o cios
manuales
cuali cados.
Los ingenieros les siguen en
segundo lugar por tercer año
consecutivo y la creciente demanda
sitúa a los técnicos cuali cados en
el puesto número tres.
5

6. El Estudio
ManpowerGroup sobre
la Escasez de Talento
en su novena edición
reveló que el
54% de los directivos que manifestaron
di cultades en encontrar talento
declararon que esto tuvo un impacto
de un grado alto o medio en su
capacidad para responder a las
necesidades de sus clientes.
Más de la mitad de los directivos que manifestaron escasez de talento declara que esto tiene también una
repercusión signi cativa sobre su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. (Gráfi co 3)
Esto coincide con los resultados de 2013, con rmando que las empresas siguen viendo el talento como
uno de los principales motores para cumplir sus objetivos empresariales. La repercusión más común que
declararon las empresas fue la reducción de la capacidad de servicio a los clientes, seguida muy de cerca
por la reducción de la competitividad y productividad. Más de uno de cada cuatro dice que el aumento de
la rotación de la plantilla es consecuencia de la escasez de talento con un 24% mencionando el impacto
negativo sobre el compromiso del empleado, la innovación y la creatividad. (Gráfi co 4)
Al igual que en 2013, la razón más habitual por la que los directivos tenían di cultades para cubrir
vacantes era que los candidatos no contaban con las habilidades técnicas necesarias. Otras razones
incluían una escasez de candidatos disponibles, falta de experiencia o de habilidades “soft”, de
empleabilidad, y no satisfacer las expectativas del candidato. (Gráfi co 5)
IMPACTO EN LA ATENCIÓN A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
¿QUÉ NIVEL DE REPERCUSIÓN TIENE ESTA ESCASEZ DE TALENTO SOBRE SU CAPACIDAD PARA
20%
19%
Alto impacto
Impacto medio
Bajo impacto
No afecta
6 ¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
34%
35%
26%
26%
18%
19%
2%
1%
0% 10% 20%
30% 40% 50%
No sabe
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?
Global (Base: teniendo todos ellos dificultades para encontrar talento adecuado – 16.272)
GRÁFICO 3

7. 7
7
IMPACTO DE LA ESCASEZ DE TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES
¿QUÉ IMPACTO TENDRÁ PREVISIBLEMENTE EN SU ORGANIZACIÓN LA ESCASEZ DE
Global (Base: todos aquellos que esperan que la escasez de talento repercuta en su capacidad para
competitividad/productividad
GRÁFICO 5
satisfacer las necesidades de los clientes -12.972)
35%
34%
TALENTO/CARENCIA DE HABILIDADES?
2014
2013
2014
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Reducción de la
Falta de habilidades
“hard” o técnicas
31%
32%
Escasez de candidatos
disponibles/no hay candidatos
19%
19%
Falta de habilidades “soft”,
de empleabilidad
13%
11%
Buscan un sueldo más
alto del que se ofrece
5%
4%
Ubicación geográca no deseada
4%
3%
Mala imagen del sector
o de la profesión
3%
3%
Escasez de candidatos dispuestos a
trabajar a tiempo parcial o temporalmente
Mala imagen de la empresa
y/o de su cultura
Candidatos sobrecualicados
2%
2%
Reticencia a cambiar de trabajo
en el entorno económico actual
2%
2%
Reticencia a trasladarse
1%
1%
1%
2%
25%
24%
Falta de experiencia
2013
41%
40%
27%
24%
24%
22%
43%
39%
25%
22%
21%
21%
Menor capacidad para
atender a los clientes
Aumento de la
rotación de empleados
Disminución de la
innovación y la creatividad
Bajo compromiso/motivación
de los empleados
Mayores costes en indemnizaciones
0% 10% 20% 30% 40% 50%
GRÁFICO 4
MOTIVOS QUE DIFICULTAN ENCONTRAR TALENTO ADECUADO
¿POR QUÉ LOS DIRECTIVOS TIENEN DIFICULTADES PARA ENCONTRAR EL TALENTO ADECUADO?
Global (Base: teniendo todos dificultades para encontrar talento – 16.272)

8. ¿QUÉ ESTÁN HACIENDO
LAS EMPRESAS PARA
SUPERAR LA ESCASEZ DE
TALENTO?
ManpowerGroup preguntó también a los directivos de
recursos humanos qué estrategias estaban aplicando
para superar la escasez de talento (Gráfi co 6). Menos de
la mitad (47%) de las empresas que están gestionando
esta escasez de talento lo hacen adoptando nuevas
estrategias, incluyendo la de proporcionar formación
y desarrollo adicional al talento que tiene actualmente
en la organización. Las empresas están también
empleando procesos de selección innovadores y
rede niendo los criterios de cuali cación para incluir a
personas que quizá carezcan de ciertas competencias
clave o habilidades formales pero que tienen potencial
para adquirirlas. (Gráfi co 7)
El 25% de los entrevistados está buscando fuentes
alternativas de talento, normalmente mediante bolsas
de talento aún sin explotar o no lo su cientemente
explotadas (como por ejemplo, los jóvenes,
trabajadores de mayor edad, mujeres y veteranos del
ejército). Otros están contratando a personas que
actualmente no cuentan con todas las habilidades
técnicas necesarias pero que cuentan con el potencial
su ciente para aprenderlas y crecer. Algunos
entrevistados se están asociando con instituciones
educativas para garantizar que sus programas
formativos se alinean con sus necesidades de talento.
(Gráfi co 8)
El 23% de los entrevistados que sufre la escasez de
talento se está preparando para adoptar modelos
alternativos de trabajo. Uno de cada 10, ha empezado
a prestar mayor atención a su reserva de talento. Otros
directivos están rede niendo los procedimientos de
trabajo existentes, ofreciendo opciones de trabajo
más exibles o trabajos virtuales o contratando a
trabajadores eventuales. (Gráfi co 9)
47%
de las empresas que están
abordando el problema
de la escasez de talento
está adoptando prácticas
alternativas.
25%
de los entrevistados busca
nuevas fuentes de talento
normalmente recurriendo
a bolsas de talento
no explotadas o no lo
su cientemente explotadas.
23%
de los entrevistados que
sufre la escasez de talento
se está preparando para
adoptar nuevos modelos
de trabajo alternativos.
8 ¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?

9. 9
Prácticas de
gestión de talento
Fuentes de talento
Modelos de
organización
de trabajo
CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO
2014
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Utilización de prácticas de reclutamiento no tradicionales
(o no probadas anteriormente) tanto internas como externas en
respuesta al reto creciente de la estrategia de la plantilla
Redenición de criterios de cualicación para incluir
a personas sin ciertas habilidades/titulaciones requeridas,
GRÁFICO 7
23%
25%
24%
23%
22%
22%
10%
7%
6%
5%
4%
3%
23%
27%
13%
6%
6%
6%
5%
2%
Proporcionando formación y desarrollo
adicionales al personal existente
pero con el potencial para obtenerlas.
Mejora de los paquetes retributivos
Aumento de los salarios iniciales
Proporcionar oportunidades claras de desarrollo
profesional a los candidatos durante la selección
Creación de un puesto temporal (interim) para profesionales
con talento y habilidades con mucha demanda
(especialmente para puestos ejecutivos o de alto rango)
47%
45%
2014
2013
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Actualmente no
llevan a cabo
ninguna estrategia
2013
CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO:
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO
GRÁFICO 6
¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES?
Global (Base: todos teniendo dificultades para encontrar talento – 16.272)
¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES?
Global (Base: teniendo todos dificultades para encontrar talento – 16.272)

10. ¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES?
Global (Base: teniendo todos dificultades para encontrar talento – 16.272)
13%
13%
4%
5%
4%
4%
3%
4%
3%
2%
2%
2%
1%
1%
8%
7%
7%
6%
1%
1%
Adaptación de fuentes de talento para reclutar
a través de bolsas de talento sin explorar:
— Candidatos fuera de mi región
— Jóvenes
— Candidatos fuera de mi país
— Trabajadores de más edad
— Mujeres
— Veteranos del ejercito/exmilitares
Designar a personas que no cuentan con las
competencias necesarias para el puesto de trabajo
pero con potencial para desarrollarlas
Acuerdos con centros formativos para crear planes
de estudio alineados a las necesidades de talento
Tener en cuenta la creación de nuevas sedes fuera de las
instalaciones existentes en las zonas donde está el talento
2014
2013
0% 10% 20% 30% 40% 50%
CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO:
MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO
10%
13%
6%
6%
5%
5%
3%
5%
2%
2%
Mayor atención a la mejora de nuestra reserva de talento
Rediseño de los procedimientos de trabajo actuales
Integración de los trabajadores eventuales en el proceso
Oferta de planes de trabajo más exibles
Proporcionar opciones de trabajo
virtuales a los candidatos
2014
0% 10% 20% 30% 40% 50%
10 ¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
2013
GRÁFICO 8
CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO:
FUENTES DE TALENTO
GRÁFICO 9
¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES?
Global (Base: todos teniendo dificultades para encontrar talento – 16.272)

11. 11
Los departamentos de recursos
humanos tienen que emplear los principios
y la experiencia en marketing de consumo,
ya que el talento es ahora un consumidor
sosticado y sumamente inteligente.
LA EVOLUCIÓN DEL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS
Las fuerzas macroeconómicas siguen reduciendo los márgenes, creando la necesidad de que las
organizaciones hagan más con menos recursos y que sus estructuras sean más innovadoras Función
y
productivas. Con el n de responder a estas demandas, las empresas tienen que acceder, movilizar,
optimizar e impulsar todo el potencial de las personas. Esto es un cambio importante. Debido a la
tentativa de recuperación económica, el 36% de los directivos sigue teniendo di cultades para encontrar
el talento adecuado para sus organizaciones. Al mismo tiempo, el desempleo sigue siendo un problema
global. Claramente existe un exceso de oferta de trabajadores y una carencia del talento adecuado.
El exceso de oferta de empleo surge como consecuencia de la recesión global seguida de una tímida
recuperación económica mientras que la carencia de talento se vio exacerbada por la tecnología en
continua evolución y las dinámicas empresariales. Las habilidades que ayer eran necesarias para
solventar las necesidades de los directivos, hoy ya están anticuadas, aumentando la brecha entre las
habilidades y la perpetua carencia de talento a nivel global.
Dado que las fuerzas económicas, demográ cas, tecnológicas y sociales seguirán evolucionando,
las empresas tienen que contar con una estructura exible y ágil. Para lograrlo, los directivos de
recursos humanos tendrán que desempeñar funciones críticas.
Función
COMERCIALES
COMERCIALES
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
COMERCIAL
Función
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
DISEÑADOR
Función
Función
Se espera que los
departamentos de
recursos humanos
actúen de facto como
expertos y asesores
que dirijan los planes
estratégicos de
talento.
Los departamentos
de recursos humanos
tienen que diseñar
distintos modelos de
trabajo para fomentar la
creación de valor.
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
RECURSOS

12. EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
Función
DISEÑADOR
Recursos humanos como expertos en oferta y demanda
Aunque los profesionales de recursos humanos se han enfrentado a cuestiones
relacionadas con la oferta y la demanda en el pasado, se espera que ahora se
conviertan en expertos de facto. Tienen que entender qué repercusión tiene la
demanda de los productos y servicios de su empresa sobre la demanda de talento
y evaluar si los resultados se encuentran en línea con su estrategia de negocio.
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
Función
COMERCIALES
DISEÑADOR
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
COMERCIALES
Función
DISEÑADOR
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
En concreto, recursos humanos tiene que garantizar que sus organizaciones
tengan la proporción adecuada de talento cuali cado para cumplir las cambiantes
necesidades y alcanzar sus objetivos empresariales. Los directivos de recursos
humanos tienen que proporcionar información de mercado respaldada por los
datos correspondientes, comprender la demanda de talento tanto interna como
externa y cómo las fuerzas están rediseñando la disponibilidad de las habilidades
necesarias. Si los objetivos empresariales no están alineados con las capacidades
de la plantilla, los directivos de recursos humanos tendrán que implementar un plan
para superar estas diferencias y hacerlo más rápido que en el pasado.
Aprovechar los datos a su alcance como expertos en oferta y demanda, puede
ayudar a recursos humanos a alinear el talento con las necesidades actuales y
futuras de las organizaciones, con el n de adquirir velocidad, agilidad, innovación y
productividad.
Función
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
Función
COMERCIALES
Función
DISEÑADOR
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
OFERTA
Fuerzas externas
• Demográficas/
Desajuste de talento
• Elección individual
• Cambios tecnológicos
Talento interno
• Cambios demográficos internos
• Capacidades de liderazgo
• Cultura/mentalidad
• Modelos de trabajo y prácticas
de gestión de talento
La estrategia de talento tiene que crear valor
• Innovación
• Agilidad
• Productividad
12 ¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
DEMANDA
• Fuerzas económicas
• Fuerzas competitivas
• Fuerzas de clientes
• Fuerzas de riesgos
• Velocidad
Cómo alcanzar su estrategia empresarial

13. 13
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
COMERCIALES
Función
DISEÑADOR
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
COMERCIALES
Función
DISEÑADOR
Función
Función
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
Función
COMERCIALES
Función
DISEÑADOR
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
DISEÑADOR
Recursos humanos como comerciales
La segunda función que tienen que asumir los departamentos de recursos humanos es
la de comerciales. Dado que el talento ahora es un consumidor so sticado y sumamente
inteligente, los departamentos de recursos humanos tienen que valorar cómo la marca, la
imagen y el mensaje corporativo pueden ayudar a conseguir las habilidades demandadas.
En un mundo con desajuste de talento, la función de recursos humanos se ha ampliado
para incluir la capacidad de atraer y mantener talento/clientes de la misma forma que los
segmentos de mercado y los objetivos de los consumidores de los productos y servicios de
la empresa.
Los departamentos de recursos humanos tienen que cambiar la forma de pensar y tienen
que pasar de enfoques uniformes a la creación de propuestas de valor que resulten
atractivas para las necesidades individuales, alineadas con los objetivos corporativos.
Con el n de acceder al talento en un mercado laboral cada vez más competitivo, las
organizaciones tendrán que determinar y comercializar sus fortalezas para atraer bolsas de
talento con las habilidades que sus negocios necesitan para triunfar.
El marketing debe continuar una vez la empresa ha conseguido obtener talento. Éstas
necesitan trayectorias profesionales únicas que permitan a las personas avanzar en
los objetivos empresariales y que les permitan desarrollar sus habilidades y crecer. Los
directivos de la organización tendrán que poder centrarse y ser responsables, del desarrollo
de sus equipos de forma que el mejor talento permanezca motivado y comprometido.
Al igual que con cualquier cliente, las empresas deberán buscar de forma regular el
feedback de sus trabajadores para garantizar que la mejora es un proceso en desarrollo
y poder actuar rápidamente para tratar cualquier desajuste. El feedback cuantitativo
y práctico de los trabajadores ayudará a mejorar el compromiso y en última instancia
bene ciará a los trabajadores, ya que el talento está motivado y por tanto, será más
productivo y estará alineado con las necesidades de la organización.
DIRECTIVOS DE
RECURSOS HUMANOS
CLIENTE / TALENTO
Organizaciones
Segmento y objetivo de clientes/talento
Detallar y comercializar fortalezas de la empresa
Crear trayectorias profesionales únicas
Buscar y actuar regularmente en base
al feedback de los trabajadores

14. Función
PRÁCTICAS DE
GESTIÓN DE TALENTO
DIRECTIVO
DE RECURSOS
HUMANOS
14 ¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
COMERCIALES
DISEÑADOR
Función
EXPERTO EN
OFERTA Y
DEMANDA
COMERCIALES
Función
DISEÑADOR
Función
Función
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
LÍDER/
DIRECTOR EN
RECURSOS HUMANOS
DISEÑADOR
Recursos humanos como diseñadores
La tercera función que deben asumir los departamentos de recursos humanos es la de
diseñadores – pensando de forma diferente en cómo estructurar el trabajo para acceder,
movilizar, optimizar e impulsar el potencial de los trabajadores actuales y futuros. En lugar
de centrarse únicamente en los puestos, recursos humanos deberá ampliar su visión
para incluir los resultados esperados del trabajo. Con el n de bene ciarse realmente del
ecosistema de talento, gestionar una estructura diversa y a menudo virtual al mismo tiempo
que se continúa ampliando la productividad y la innovación, se tienen que rediseñar los
modelos de trabajo. Estructurar el trabajo de forma innovadora para incluir varios modelos
desde los más tradicionales (orientados a las relaciones entre empresas y empleados)
a los más estratégicos (vinculando las prácticas de recursos humanos con los objetivos
empresariales) puede ayudar en el avance hacia los objetivos empresariales y la atracción de
talento cuali cado.
Como diseñadores, los directivos de recursos humanos tienen que construir sistemas para
conseguir los resultados deseados y obtener el equilibrio correcto de talento. A medida que
se solicita más segmentación y especi cidad laboral, especialmente de conocimientos- el
trabajo se dividirá en tareas cada vez menores que se distribuirán entre varias personas.
El trabajo será desarrollado cada vez con mayor frecuencia por autónomos o consultores
dispuestos a trabajar de forma externa de modo que puedan elegir el trabajo que quieren
realizar. Se necesita una nueva forma de pensar para cultivar comunidades de trabajo y
equilibrar la mezcla de trabajo que incluye a trabajadores eventuales, externos, a tiempo
parcial, entre otros – dado que el trabajo a tiempo completo ya no es por defecto, la mejor
opción para los directivos o las personas, ni tampoco lo que crea valor.
En medio del actual enigma sobre un exceso de la oferta de mano de obra y una carencia
de talento con las habilidades “hard” técnicas y “soft” de empleabilidad, las empresas tienen
que rede nir los parámetros laborales. Con el n de obtener resultados, recursos humanos
tendrá que centrarse en las fuentes de talento que darán lugar a estrategias empresariales y a
la asignación de trabajo y a construir responsabilidad y obtener la recompensa. En el intento
por atraer talento, las organizaciones siempre han recurrido a las mismas fuentes. Ahora que
estas fuentes se están quedando sin recursos y que los costes de talento están aumentando,
es la hora de que las empresas se pregunten, “¿a qué otras fuentes podemos recurrir?”
FUENTES
DE TALENTO
MODELOS DE
ORGANIZACIÓN
DE TRABAJO

15. SOLUCIONANDO EL
DESAJUSTE DE TALENTO
En Human Age, ya no es válido un enfoque uniforme para impulsar el potencial
de las personas. Con mayor frecuencia, la clave del éxito empresarial y la
capacidad de adaptarse rápidamente y de forma efectiva al cambio, depende
de los profesionales de recursos humanos. Aunque no existe una solución
milagrosa, la evolución de su función hacia la gestión de la oferta y la demanda
de talento, la atracción del talento necesario y la de nición y diseño del trabajo
para la obtención de resultados empresariales puede abordar directamente la
escasez de talento.
Los directivos de recursos humanos pueden ayudar a sus empresas a
optimizar su estrategia empresarial evaluando las fuentes de talento de
sus organizaciones, las prácticas de gestión de talento y los modelos de
organización de trabajo. A continuación se recogen algunos aspectos a
considerar:
MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO
• ¿Qué modelos de organización de trabajo deberíamos emplear?
• ¿Cómo podemos aprovechar los ecosistemas de talento para obtener productividad e innovación?
• ¿Cómo gestionamos un lugar de trabajo diverso y virtual?
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO
• ¿Qué nuevas prácticas necesitaremos para atraer, desarrollar y mantener el talento que necesitamos?
• ¿Cómo se gestionan las prácticas “únicas”?
• ¿Cómo se pasa de prácticas de recursos humanos a prácticas de gestión de talento?
FUENTES DE TALENTO
• ¿Sabemos todo acerca de nuestras opciones de oferta de talento?
• ¿Cómo podemos optimizar el talento con el que contamos?
• ¿Qué estrategias de talento se pueden implementar para llegar a fuentes de talento
no explotadas o no lo su cientemente explotadas?
15

17. ESTUDIO SOBRE ESCASEZ DE TALENTO
2014 RESULTADOS A NIVEL GLOBAL
ManpowerGroup ha entrevistado a más de 37.000 directivos en 42 países
para conocer las di cultades que tienen para encontrar el talento adecuado
para sus organizaciones.
DE LOS DIRECTIVOS
QUE DECLARAN TENER
DIFICULTADES, AÑADE
QUE ESTO TIENE UN ALTO
O MEDIO IMPACTO EN SU
CAPACIDAD DE ATENDER
LAS NECESIDADES DE
SUS CLIENTES
36 %
DE LOS DIRECTIVOS
TIENE DIFICULTADES
PARA ENCONTRAR
TALENTO
El porcentaje más alto
desde 2007
LISTA DE LOS 10 PERFILES MÁS
DIFÍCILES DE ENCONTRAR
LA ESCASEZ DE TALENTO EN LAS
PRINCIPALES ECONOMÍAS A NIVEL
MUNDIAL
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
10
PAÍSES CON MAYORES
DIFICULTADES PARA ENCONTRAR
TALENTO
54 %
O cios
manuales
cuali cados
Ingenieros Técnicos
cuali cados
Comerciales Personal
contable y
nanciero
Directivos Directores
comerciales
Per les IT Secretarias
y personal
administrativo
Conductores
Reino Unido
12%
disminuye un punto
porcentual
Japón
81%
disminuye
4 puntos
Francia porcentuales
21%
disminuye
12 puntos
porcentuales
Perú
67%
aumenta
39 puntos
porcentuales
Brasil
63%
disminuye
5 puntos
porcentuales
Panamá
58%
aumenta
20 puntos
porcentuales
China
24%
disminuye
11 puntos
porcentuales
India
64%
aumenta
3 puntos
porcentuales
Turquía
59%
aumenta
5 puntos
porcentuales
Colombia
57%
aumenta
27 puntos
porcentuales
Alemania
40%
aumenta 5 puntos
porcentuales
Argentina
63%
aumenta
22 puntos
porcentuales
Nueva
Zelanda 59%
aumenta
8 puntos
porcentuales
Hong Kong
56%
disminuye
un punto
porcentual
Estados
Unidos 40%
aumenta un punto
porcentual
India
64%
aumenta
3 puntos
porcentuales
Japón
81%
disminuye
4 puntos
porcentuales
2
5
8
3
6
9
4
7
10
1
5 TENDENCIAS
QUE INFLUYEN EN LA
ESCASEZ DE TALENTO
EN LA ACTUALIDAD
1 Rápida evolución tecnológica
2 Cambios demográ cos
3 Desajuste entre la oferta y la demanda de talento
4 Rápido crecimiento de las economías en desarrollo
5 Falta de habilidades “hard” y “soft” entre los jóvenes de hoy en día
Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2014 Encuentre más datos en:
www.manpowergroup.com/research

18. ESTUDIO SOBRE ESCASEZ DE TALENTO
2014 RESULTADOS EN ESPAÑA
En España, el 3% de los ejecutivos entrevistados asegura tener di cultades para
encontrar el talento adecuado para los puestos de trabajo que demandan, lo
que le sitúa en el segundo país con menores di cultades para ocupar puestos
vacantes, por detrás de Irlanda (2%) y delante de los Países Bajos (5%).
EVOLUCIÓN DEL PORCENTAJE DE DIRECTIVOS ESPAÑOLES
QUE MANIFIESTA DIFICULTADES PARA ENCONTRAR TALENTO
1
3
3% 3%
5
33%
2
7
4
6
9
8
60%
45%
30%
15%
57%
27%
8%
15% 11%
9%
Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2014 Encuentre más datos en:
www.manpowergroup.com/research
O cios
manuales
cuali cados
Ingenieros
Operarios
Comerciales
Jefes de
proyecto IT /
Directores de IT
Diseñadores
Per les IT
Profesionales área
jurídica
(abogados, procuradores,
secretarias legales…)
Investigadores
Personal
doméstico y
de limpieza
0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
LISTA DE LOS 10 PERFILES MÁS
DIFÍCILES DE ENCONTRAR EN ESPAÑA
10