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![Moises.Cielak.Net
El modelo idóneo para el 2.0
• Ignasi Vendrell propone el modelo mutidireccional
horizontal . Los receptores de un mensaje son a la vez emisores
del mismo. Múltiples direcciones en un plano horizontal,
democrático, sin jerarquías, sin centros de poder.
De forma implícita, este modelo incluye un componente fundamental
en la Comunicación 2.0, que explica Stephan Fuetterer: la
confianza. “Los medios sociales son lugares donde las personas
se comunican entre sí. Por tanto, podemos decir que partimos de
la esfera de la comunicación. Pero la comunicación no es el
objetivo de estas plataformas, sino el punto de arranque para
llegar a algo más: las personas que interactúan en la web 2.0 lo
hacen para divertirse, informarse, quedar a tomar algo, compartir
recuerdos nostálgicos o buscar consejos para tomar decisiones, ya
sean mundanas o trascendentales, que afectan a sus vidas […]
Los medios sociales permiten pasar de la Esfera de laUna presentación de Juan Pedro Molina Cañabate
79](https://image.slidesharecdn.com/laminasiberocomms-140815125108-phpapp02/85/Laminas-ibero-comms-79-320.jpg)
![ “La cultura corporativa [...] es otra fuente de su
reputación; exactamente aquella que se refiere al
componente humano de la organización, a su
empleados y directivos y, muy especialmente, al
comportamiento de todos ellos en relación con
la corporación”.
VILLAFAÑE, J: “Influencia de la comunicación en la reputación corporativa”.
En “Construir confianza. Ética de la empresa en la sociedad de la
información y las comuniciones”. Ed. Trotta
Cultura corporativa](https://image.slidesharecdn.com/laminasiberocomms-140815125108-phpapp02/85/Laminas-ibero-comms-431-320.jpg)
![Modelos de comunicación 1.0
José Luis Arceo recuerda los cuatro modelos (históricos) de relaciones públicas [añadiríamos nosotros, de
comunicación institucional] de los que hablan James E. Grunig y Todd Hunt:
El agente de prensa. Primeros años del siglo XX. Persigue la publicación de noticias positivas para los
clientes y minimizar las negativas. Aplicación de rutinas y otros procedimientos del oficio. Imagen
peyorativa .
La información pública. Nace a principios del siglo XX y, según Arceo, suaviza el modelo anterior, pero no
supera sus defectos.
El bidireccional asimétrico nace en torno a 1920 y no se desarrollará del todo hasta la década de los 60.
Arceo explica que este modelo utiliza investigación motivacional de los públicos “para intentar persuadir a
esas audiencias desde el desequilibrio (asimetría)”.
El bidireccional simétrico es vigente desde 1960. Su objetivo es la sintonía y entendimiento entre emisor
y receptor.
Arceo propugna un quinto modelo: el bidireccional simétrico persuasivo, que aprovecha las
características positivas del tercero y del cuarto. “No hay persuasión posible sin buena relación previa”,
explica, “pero la buena relación, sin otro esfuerzo añadido posterior de comunicación persuasiva, no lleva
necesariamente a dicho efecto persuasivo en el público, éste no cambia lo suficiente, en general, si —aun
con una adecuada relación— no se le solicita ese cambio mediante esa última tanda de comunicación”.
Fuente: MOLINA CAÑABATE: Introd. a la Comunicación Institucional a través de Internet. 2011. Grupo 5
608](https://image.slidesharecdn.com/laminasiberocomms-140815125108-phpapp02/85/Laminas-ibero-comms-436-320.jpg)
![El modelo idóneo para el 2.0
Ignasi Vendrell propone el modelo mutidireccional horizontal . Los receptores de
un mensaje son a la vez emisores del mismo. Múltiples direcciones en un plano
horizontal, democrático, sin jerarquías, sin centros de poder.
De forma implícita, este modelo incluye un componente fundamental en la
Comunicación 2.0, que explica Stephan Fuetterer: la confianza. “Los medios
sociales son lugares donde las personas se comunican entre sí. Por tanto,
podemos decir que partimos de la esfera de la comunicación. Pero la
comunicación no es el objetivo de estas plataformas, sino el punto de arranque
para llegar a algo más: las personas que interactúan en la web 2.0 lo hacen para
divertirse, informarse, quedar a tomar algo, compartir recuerdos nostálgicos o
buscar consejos para tomar decisiones, ya sean mundanas o trascendentales, que
afectan a sus vidas […] Los medios sociales permiten pasar de la Esfera de la
Comunicación (ECom) a la Esfera de la Confianza (ECon)”.
Fuente: MOLINA CAÑABATE: Introducción a la Comunicación Institucional a través de Internet.
2010. Grupo 5
Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate
655](https://image.slidesharecdn.com/laminasiberocomms-140815125108-phpapp02/85/Laminas-ibero-comms-483-320.jpg)
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Laminas ibero comms
Este documento presenta la materia de Gestión Estratégica de la Comunicación. Su objetivo general es que los alumnos conozcan, analicen y expliquen los conceptos teóricos y principios fundamentales de la comunicación estratégica. El curso incluye temas como el modelo productivo de la comunicación estratégica, la gestión del conocimiento, la dirección de comunicación, la comunicación interna y las relaciones públicas. La evaluación consta de exámenes formales y tareas semanales.
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- 55. Moises.Cielak.Net 55 • Communication StrategyTemplate • Context • Strategic Communications • Objectives • Target Audiences • Messages • Tools and Tactics • Evaluation How to Become a Strategic Communicator
- 56. Moises.Cielak.Net 56 Tema 2: Gestióndel conocimiento 3x 2.1. Comprender que la comunicación estratégica es clave para la gestión del conocimiento. 2.2. Identificar los elementos básicos de un sistema de información y documentación. 2.3. Reconocer la relevancia de las nuevas tecnologías para la comunicación y gestión del conocimiento en las organizaciones
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- 58. Moises.Cielak.Net 58 Tema 3: Direcciónde comunicación 1x 3.1 Funciones del DirCom 3.2 Organigramas de DirCom
- 59. Moises.Cielak.Net 3. Dirección decomunicación • Es el centro de mando desde donde se planifica la comunicación y sus estrategias. • Se coordina toda actividad comunicativa, interna y externa. • Su máxima figura es el DIRCOM
- 60. Moises.Cielak.Net ¿Qué hace elDircom? • Entiende la comunicación como hecho transversal en la organización. • Vela constantemente por la imagen • Filtra y analiza la información emitida y recibida. • Asume la comunicación externa y la interna. • Es el encargado de las relaciones con los medios. • Planifica las relaciones públicas. • Asesora sobre patrocinios y endorsements. • …
- 61. Moises.Cielak.Net Así habla unDirCom http://www.youtube.com/watch?v=VmggY DT2JBo
- 62.
- 63. Comunicación Corporativa De las estrategiasoff-line a la realidad 2.0 Juan Pedro Molina Cañabate www.MolinaCanabate.com V.4
- 64. Parte I Una visióntradicional 64
- 65. Moises.Cielak.Net El concepto tradicionalde Imagen Pública 65 Imagen intencional Imagen real
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- 67. Moises.Cielak.Net “La comunicación acerca deun fenómeno es independiente de éste, pero forma parte de él”.
- 68. 1. Hacia una concepción moderna dela Imagen Pública 68
- 69. Moises.Cielak.Net Un concepto tradicional, revisadopor la filosofía 2.0 69 Imagen intencional Imagen real
- 70.
- 71. Moises.Cielak.Net ¡Muéstrame un camino! •La Imagen de una Institución no es patrimonio suyo, sino de sus públicos (Capriotti) • Los públicos no son homogéneos y estáticos, sino fragmentados, heterogéneos y dinámicos • ¿Cómo llegar a esos públicos? Social media Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 71
- 72. Moises.Cielak.Net La reputación, según Villafañe Resultados económicos,etc. Imagen Pública RSC 72
- 73. Moises.Cielak.Net La vigencia delManifiesto Cluetrain 73 •“Los mercados son conversaciones” •“Los mercados están formados por seres humanos, no por sectores demográficos”
- 74. Moises.Cielak.Net La vigencia delManifiesto Cluetrain (II) • “Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o a favor, la voz humana es abierta, natural, sincera” • “Los híper-enlaces socavan a las jerarquías” • “Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos” 74
- 75. Moises.Cielak.Net Señas de identidad2.0 • Una nueva plataforma (gratuita o asequible, fácil, intuitiva, accesible a todo el mundo) • Resultados espectaculares en poco tiempo. • Un nuevo perfil de comunicador (joven (físicamente o de espíritu), planificador, estratega 75
- 76. Moises.Cielak.Net Advertencias Me acuerdo decierto refrán que hablaba de una mona… 76
- 77. Moises.Cielak.Net Advertencias • Los mensajesdejan de ser del propiedad emisor y se pierden las jerarquías • El universo on-line no sustituirá (al menos, de momento) al off-line, sino que convivirá con él. • Los social media condicionan los resultados de comunicación, pero no determinan. Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 77
- 78. Moises.Cielak.Net ¿Qué es, entonces,lo que determina el resultado? El uso específico de las herramientas 2.0, las redes y comunidades que creamos y, sobre todo, el valor del mensaje que emitimos. 78
- 79. Moises.Cielak.Net El modelo idóneopara el 2.0 • Ignasi Vendrell propone el modelo mutidireccional horizontal . Los receptores de un mensaje son a la vez emisores del mismo. Múltiples direcciones en un plano horizontal, democrático, sin jerarquías, sin centros de poder. De forma implícita, este modelo incluye un componente fundamental en la Comunicación 2.0, que explica Stephan Fuetterer: la confianza. “Los medios sociales son lugares donde las personas se comunican entre sí. Por tanto, podemos decir que partimos de la esfera de la comunicación. Pero la comunicación no es el objetivo de estas plataformas, sino el punto de arranque para llegar a algo más: las personas que interactúan en la web 2.0 lo hacen para divertirse, informarse, quedar a tomar algo, compartir recuerdos nostálgicos o buscar consejos para tomar decisiones, ya sean mundanas o trascendentales, que afectan a sus vidas […] Los medios sociales permiten pasar de la Esfera de laUna presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 79
- 80. Moises.Cielak.Net Prima el valoremocional En el universo 2.0, las buenas marcas no consiguen clientes, consiguen fans 80
- 81.
- 82. Moises.Cielak.Net Para las quehay infinidad de herramientas ¿Quieres saber cuáles son? 82
- 83. Moises.Cielak.Net Lecturas recomendadas • LEVINE,R., et al: El Manifiesto Cluetrain • SANAGUSTÍN, E., et al: Del 1.0 al 2.0. Claves del nuevo Marketing • CELAYA, J; HERRERA, P.: Comunicación empresarial 2.0 Pueden descargarse en: http://delicious.com/molinacanabate/lecturas_recomendad as_2.0 83
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- 86. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Nuevas identidades mediáticas Identidad Niños pasan más tiempo consumiendo medios que en la escuela Constituyen el pasatiempo más significativo de su tiempo libre Principal recurso de expresión y comunicación cultural Sustituyeron a: familia, iglesia y escuela Omnipresentes e inevitables Impregnan texturas y rutinas de la vida cotidiana Proporcionan recursos simbólicos para distinguir, interpretar relaciones y definir identidades Están en el centro de la experiencia y permiten encontrar un sentido al mundo
- 87. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Funciones de los hipermedios para la infancia Escape Placer de estar entretenido Obtener información Uso social Pasar el tiempo AcompañanteAprender
- 88. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Fenómenos que transforman la experiencia de los jóvenes Tendencia Proliferación teen mediática Globalización de mercados mediáticos Fragmentación de audiencias masivas e individualización Interactividad Niños apetecibles para industria de los medios porque acceden a medios adultos Poseen su propia esfera mediática Participación activa Sociedad consumista postindustrial: Empleo, residencia, vida social Tela de juicio instituciones establecidas: Reglas de conducta de la sociedad civil y Concepciones tradicionales Erosión: sistema de creencias, estilos de vida, jerarquías Sociedades heterogéneas y multiculturales Identidad es cuestión de elección individual no un derecho de nacimiento
- 89. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Los nuevos ámbitos de la violencia La violencia hoy día se hace presente en múltiples y disfrazadas maneras: Lost serie TV Económica Psicológica o emocional Física Mora o verbal Familiar Mediática Cultural Ecológica Política Laboral Mercadológica Social Persona Cognoscitiva
- 90. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Los nuevos ámbitos de la violencia hipermedial Los distintos modos de violencia está presente en los contenidos de todos los hipermedios Lost serie TV Videojuegos Música MSS para celular Internet Libros Revistas Cine Periódicos Publicidad Arte Dispositivos móviles Foros virtuales Televisión Radio
- 91. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL La violencia hipermedial no reside únicamente en la cantidad de actos vistos sino también en el cómo Violencia Recompensada Violencia gráfica Violencia justificada Violencia Divertida México Navegar en internet 4.2 Ver TV 3.2 Actividades multitask
- 92. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Buscan lo que genera conexión emocional • La televisión: Está de fondo. Los programas “básicos” les dan tema de plática. • La radio: Crea vínculos con pares y para conocer nuevos artistas. • Revistas: cubre sus intereses, estados de ánimo, permiten compartir información. • Periódicos: buena fuente para información local y eventos. Fuente: Encuesta nacional de juventud, 2005
- 93. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Evolución de Educación en medios 1933 1970-80 1980-90 1990-20071950-60 Influencia corruptora Vehículo de placer superficial Armar contra la manipulación Proteccionismo Discriminación Diferencias entre cultura popular y pop Construir a partir de experiencias culturales cotidianas Dif. Cultura viviente y procesada Imperialismo cultural Estudios culturales Uso semiótica, estructuralismo, psicoanálisis Poner al descubierto ideologías ocultas Liberar de influencias Resistencia moral Screen education Y desmitificación Democratización de cultura extraescolar Establecer conexión entre cultura de la escuela y hogar Actitud defensiva que inmunice o proteja Resistencia política Democratización y actitud defensiva Capacitar, Analizar y Construir para fortalecer, rechazar o desengañar falsas creencias e ideologías Desplazar y superar Educación en medios Formar consumidores racionales, críticos y responsables Insistencia en daños vs Beneficios y placeres de los medios e hipermedios Educación medial e hipermedial
- 94. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Los medios tienen gran responsabilidad pero esta es compartida Todos tenemos deberes y obligaciones mediáticas con la dignidad de la persona Generadores de contenido Responsabilidad creativa Mensajes hipermediales Educación Para la recepción Receptor Crítico Mediación ética Fórmula De Equidad axiológica Legislación ética, mediática y autorregulación Educación para la hipercomunicación en la familia e instituciones Educación y responsabilidad receptiva Ultra-alfabetización para los hipermedios a comunicadores
- 95. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Economía Educación medial e hipermedial • Conocimiento • Habilidades • Interpretar • Valorar • Capacidad crítica • Capacidad creativa • Comprensión • Participación Formar CulturaSocial Ideas Imágenes Creencias
- 96. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL La responsabilidad social de los medios: Los medios deben estar al servicio por ello deben cumplir sus obligaciones con la gente • Los medios deben fijar normas elevadas de profesionalismo, veracidad, fidelidad y objetividad • Los medios deben regularse ellos mismos en el marco de al ley • Los medios no deben difundir material que incite a prácticas antivida • Los medios en conjunto deben ser plurales, deben reflejar la diversidad de la cultura en la que operan y den dar cabida a diversos puntos de vista y al derecho de réplica • El público tiene derecho a esperar un desempeño elevado de los medios y la intervención oficial se justifica en aras del bien público • Los profesionales de los medios deben ser responsables ante la sociedad así como ante sus patrones y el mercado
- 97. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Beneficios de la ética La comunicación es responsable de nuestras opiniones y de la manera en que entramos en contacto con el mundo, las personas y los valores Beneficios éticos Económicos: impulsan el mercado. Estimulan la mejora en la calidad de bienes y servicios. Fomentan la sana competencia. Forman al consumidor. Políticos: Fomentan la participación. Unen a las personas para alcanzar propósitos comunes. Impulsan la democracia. Denuncian la incompetencia, la corrupción, los abusos y promueven el espíritu cívico y solidario. Culturales: Acercan a las personas con las actividades que humanizan. Promocionan el conocimiento, la sabiduría y la belleza. Ayudan a entender y valorar las prácticas culturales y las tradiciones. Educativos: Ofrecen herramientas para complementar la formación. Son fuente de desarrollo social. Personales: Enriquecen la vida con acontecimientos, ideas y actitudes positivas. Fomentan hechos trascendentales, intelectuales y espirituales.
- 98. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL Faltas éticas La comunicación puede dañar la integridad de las personas al marginarlas, manipularlas o pervertir sus valores Faltas éticas Económicas: impulsan la avaricia y la ambición. Fomentan una visión economicista. Por la globalización explotan y marginan, producen sufrimiento. No apoyan el desarrollo y el acceso a la información. Políticas: Promoción proselitista y manipulación. Violación de derechos humanos. Difunden una visión utilitaria y relativista que justifica lo que atenta contra la vida, la persona y la familia. Culturales: Fomentan la superficialidad de los temas trascendentes, el mal gusto, la estrechez de mira, la uniformidad, la vulgaridad y la degradación de las costumbres y tradiciones. Emiten mensajes irresponsables. Educativas: No ofrecen soluciones a problemas. Sirven de instrumento de adoctrinamiento. Buscan controlar y oprimir. Personales: Dañan los valores trascendentes y relativizan los temas morales, espirituales. Promueven el racionalismo extremo y el escepticismo, el fanatismo, la exclusividad y el desprecio por lo otro.
- 99. Moises.Cielak.Net LA COMUNICACIÓN YLA RESPONSABILIDAD SOCIAL La responsabilidad social de los comunicadores Los comunicadores deben estar exentos de controles y deben servir al pueblo Responsabilidades Aceptar y cumplir ciertas obligaciones con la sociedad Para cumplir sus obligaciones pueden fijar normas elevadas de profesionalismo, veracidad, fidelidad y objetividad Los comunicadores deben regularse ellos mismos en el marco de la ley No deben difundir material que incite a la delincuencia, violencia o trastornos personales y civiles ni que ofendan a ningún grupo social Deben ser plurales, deben reflejar la diversidad cultural y dar cabida a diversos puntos de vista y de réplica El público tiene derecho a esperar un desempeño elevado de los medios y la intervención oficial se justifica en aras del bien común Los periodistas deben ser responsables ante la sociedad así como sus patrones y el mercado
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- 101. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL “Enverdad, pienso que las empresas donde se desprecian a los hombres, y que tienen como única meta los resultados financieros, están condenadas a desaparecer. Los hombres que son los clientes, los proveedores, los colaboradores, los dirigentes, los accionarios, deben ser respetados, y uno de los roles del jefe de empresa consiste en que ninguno sea olvidado, que ninguno tenga la preferencia en detrimento de los otros” (André Mulliez, fundador de Nord Entreprendie, Réseau Entreprendie y Chemins d’ Humanité)
- 102. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Debenestar ligadas directamente a la ética: • Las leyes generales de producción, • circulación, • distribución • y consumo de bienes, que repercutan directa y en alto grado en la formación moral de los individuos de una comunidad en específica. El hombre está “obligado” a responder por las necesidades económicas y políticas que su vida social le demanden para garantizar la soberanía y el cumplimiento de los derechos y obligaciones de los demás.
- 103. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL •Los fundamentos de la ética empresarial: – se encuentran en el papel que debe jugar la persona humana para su realización espiritual y profesional, así como los de su colectividad; – su axiología, al partir de la centralidad de la persona rescata los grandes bienes del hombre, es decir, sus valores ontológicos y trascendentes: • la prudencia, la justicia, • la fortaleza, la templanza, • la libertad, la honradez la formación, • la unión, la promoción social y la actitud de servicio; – y su éxito radica “en el leal y escrupuloso cumplimiento de nuestros deberes” como hombres y con apego a nuestra naturaleza. La ética empresarial busca formar sujetos responsables y virtuosos dispuestos a responder por sus actos y elevar la dignidad de aquellos que colaboran con él dentro de la empresa; participando, en la mejora de la calidad de vida de los hombres de su sociedad
- 104. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL “Unaética empresarial no es sólo el conocimiento de lo ético, sino su práctica. Quienes se entrenen en esta práctica han de saber que los comportamientos éticamente positivos –las virtudes- no se dan sin la constancia y la perseverancia en la repetición de actos. La ética no es sólo para las ocasiones principales, para los conflictos de conciencia; su campo es el común, el de la actuación diaria” (Rafael Gómez Pérez)
- 105. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL •Políticas éticas empleadas actualmente para el bien común: – Salarios que no sólo reflejan la productividad del trabajador sino también las necesidades básicas de su familia; – La empresa subsidia al trabajador en la cobertura de los gastos de educación, tanto de él como de sus hijos, hermanos o adultos mayores con posibilidad de capacitarse; – Los horarios y el estilo de trabajo propenden a favorecer los tiempos y espacios de convivencia familiar; – Los trabajadores cuentan con asesoría, calificadas y asequibles, para resolver sus conflictos personales y familiares; – Las familias de los trabajadores tienen amplio acceso a los espacios y actividades extra laborales que la empresa brinda, sean de carácter deportivo, recreativo, cultural, religioso o profesional; – La vivienda familiar de cada trabajador debe ser digna, y periódicamente visitada por un representante de la empresa, en señal concreta de interés y aprecio por esta comunidad básica de personas, cuyo lugar de encuentro es el hogar; – Las políticas de la empresa en materia de contratación de mujeres hacen compatible su trabajo con la asunción de los deberes y derechos propios de la maternidad.
- 106. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL •Si las directrices parten de una base moral que contempla la plena realización de los trabajadores y estos valores tienen una fuerte influencia como para motivar al personal, su efecto modelador se terminará reflejando en un buen producto y/o servicio. • La más grande de las tareas: – organizar el esfuerzo – y potenciar a las personas; lo que implica reconocer a los seres humanos como el más grande bien de la empresa. Ser una empresa socialmente responsable exige: 1. estar comprometidos con una serie de principios y valores rectores, 2. así como con generar riqueza, 3. proporcionar bienes y servicios a la sociedad 4. y contribuir a crear empleos.
- 107. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL –La integridad moral de los dirigentes, – la justicia en las transacciones, – el trato al personal, – el respeto de las leyes, – la honestidad, – el trabajo en equipo, – el sentido de logro, – el servicio al cliente Valores empresariales
- 108. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL •Favorecer a proveedores • Vender con calidad menor a la ofrecida • Alterar números • Despedir a algunos colaboradores como “culpables” de los malos resultados • Omitir inversiones para no contaminar • No reinvertir para evitar el atraso tecnológico • Traspasar los niveles de endeudamiento • Dar dádivas a las autoridades • Ofrecer información extra a un proveedor para que presente una mejor propuesta • Ocultar o deformar información para justificar el recorte de personal • Incluir gastos adicionales para disminuir el pago de impuestos • Esconder errores en el producto • Ofrecer como oferta productos caducos • Ofrecer servicios en contra de la dignidad humana • Aprovecharse de la miseria de una zona para ofrecer salarios bajos • Exagerar cualidades y habilidades para obtener un puesto Tentaciones En la empresa
- 109. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL •pérdida de clientes, • de personal valioso, • fraude, • deterioro de la imagen corporativa, • problemas legales, • demandas e incluso cárcel para los culpables. Costo de las Faltas éticas • mejoras en las condiciones de vida, • construir algo nuevo, • realizar de modo eficaz y productivo cuanto se han propuesto, • emprender, • mejorar la calidad de vida, • gestar un buen clima laboral, • crecimiento, • solvencia y liderazgo social. Ventajas
- 110. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL •el desarrollo y la puesta en práctica de políticas y sistemas de gestión y comunicación de cara al entorno social, ambiental y económico. La responsabilidad Social implica • aquellas que están comprometidas con los mejores intereses de su país; • así como las convencidas de que los fundamentos básicos para el definitivo despegue social sean la práctica de los valores, la ética, la transparencia y el balance social. Las empresas Socialmente Responsables Son:
- 111. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL –Mejora del desempeño financiero. – Favorece las ventas, la imagen y la reputación. – Fortalece la lealtad y el compromiso de los trabajadores. Disminuye la vulnerabilidad hacia los boicots y grupos de presión. – Evita multas, reparaciones impuestas por la corte y cargos criminales. – Evita pérdida en los negocios. – Goza de mayor acceso a capitales. Beneficios De la RSE
- 112. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Eltrabajo se convierte en una “escuela de sensibilidad, de intuición, de imaginación y de audacia” Un gran porcentaje de consumidores castigan día a día, a las empresas cuyo “capital de integridad” está a la baja. Es responsabilidad de directivos, administradores y coordinadores laborales ser los primeros en promover este clima laboral con su ejemplo y testimonio; esto es lo que algunos consultores llaman “liderazgo ético”. Estos líderes participan: de manera activa en la toma de decisiones de la empresa, revalorizan las actitudes de sus subordinados, los orientan y los forman y se preocupan porque cada uno de los miembros ponga en práctica los valores de la empresa. Para un liderazgo ético se necesita: • la capacitación, • la comunicación, • la consulta • y la decisión
- 113. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL •La empresa debe llegar a convertirse en un “buen ciudadano” • La sociedad civil está exigiendo un excelente comportamiento corporativo y sólo los que asuman esta exigencia como un imperativo lograrán el éxito en los negocios. • La calidad y el precio, han pasado a segundo plano en muchos casos como el elemento diferenciador; importa más el comportamiento de cara a la sociedad y la percepción de la opinión pública para ser líderes. • Los compradores precavidos esperan algo más que calidad, apariencia, sabor, disponibilidad y seguridad de un producto. • La competencia ha puesto el mayor valor de las empresas en el cumplimiento a las expectativas de integridad, uso y consecuencia de sus productos y servicios. Tendencias De la RSE
- 114. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL •aquellas empresas con causas sociales, • las que son transparentes en los precios y sus tácticas de venta, • las que mantienen la privacidad del consumidor, • las que apoyan a la comunidad, • al medio ambiente, • dan acceso laboral a las personas discapacitadas • y evitan el trabajo infantil. Percepción Y valoración Del consumidor
- 115. Moises.Cielak.Net RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ““Loque tiene que hacerse es posible, lo que redunde en bien de cada uno de los seres humanos es irrenunciable” (Adela Cortina, directora de la Fundación para la Ética de los Negocios y las Organizaciones)
- 116. Moises.Cielak.Net Ética de la publicidady la mercadotecnia: Corresponsabilidad global mediática
- 117. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Nuevos alcances de los medios 15 mill. Lectores potenciales 31 mill. Líneas fijas 49.2 mill. Usuarios 20.2 mill. Usuarios 1.7 mill. Usuarios 12.5 mill. computadoras 50 mill. dispositivos 113 mill. dispositivos 18.6 mill. Usuarios paga 2.6 mill. unidades 31.8 mill. lectores 4.4 mill. unidades 14.5 mill. espectadores 26.13 mill. viviendas 106.4 mill. personas Fuente: Elaboración propia 97,014 mill. usuarios
- 118. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Posesión de bienes en la vivienda Fuente: Sigma, 2005 6 8 10 12 15 17 19 25 26 35 39 44 45 47 53 81 100 Teléfono fijo, 57 0 20 40 60 80 100 120 % Radio Tv Color Teléfono fijo CD Videocasetera Teléfono Celular Cámara fotográfica PC Automóvil Impresora TV de paga TV B/N Videojuegos Cámara de video Contestadora DVD Radiolocalizador Fax
- 119. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Fuente: Sigma, 2005 Nuevos Medios Periódicos Revistas Libros Radio Discos TV abierta TV paga Cine Tradi- cionales Parques Deportes ExterioresModa Arte CasinosVideo juegos Internet Blogs Chats Foros Podcast Video cast Phone castMailing Fuente: Elaboración propia
- 120. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Nuevas funciones de los medios Uso ritual Uso instrumental Uso social • Entretenimiento y compañía • Hábito y rutina • Relajación y evasión • Escape del aburrimiento • Escape del trabajo y obligaciones • Conveniencia • Exploración de la realidad • Búsqueda de consejo • Identificación con personajes • Tema de conversación • Diversión con otros • Integración social y pertenencia • Superación de la soledad • Elevar el espíritu • Situar en perspectiva • Excitación • Afinidad • Implicación • Realismo • Contenido • Muestra estilos de vida
- 121. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Nuevas formas Mercadotecnia integrada Marketing directo Punto de venta Relaciones públicas Telemarketing Correo directo Marketing Interactivo Marketing viral Marketing social Marketing directo Estrategias No tradicionales BTL Promociones Publicidad masiva Branding Fuente: Elaboración propia
- 122. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD El papel de la publicidad en la socialización • Divertido • Música, dispositivos móviles • Internet y televisión Entretenimiento Formación de identidad Experimentación De sensaciones Escapismo Indentificación Con cultura • Género • Sexual • Experiencia romántica • Vocacional (aspiración ocupacional) • Intensa • Novedosa • Estimulación • Sensación de conexión con pares • Unidos por valores e intereses • Global • Subculturas • Superación de emociones negativas • Ansiedad • Preocupación • Infelicidad
- 123. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Comportamiento Después de la decisión Modelo básico de la toma de decisiones del consumidor Esfuerzos de marketing de la empresa • Producto • Promoción • Precio • Canales de distribución • Posicionamiento Ambiente sociocultural • Familia • Fuentes informales • Otras fuentes no comerciales • Clase social • Cultura y subcultura Influencias externas Toma de decisiones del consumidor Reconocimiento de la necesidad Búsqueda antes de la compra Evaluación de alternativas Campo psicológico • Motivación • Percepción • Creencias • Aprendizaje • Personalidad • Actitudes Experiencia Compra • Prueba • Compra repetida Evaluación después de la compra Entrada Proceso Salida Impactoacumulativo Efectos Impacto InfluenciaAdopción Motivaciones ocultas Publicidad Estrategias no tradicionales BTL Ánimo Emoción Expectativa Prácticas y símbolos culturales Representación e interacción simbólica Actividades Intereses Opiniones Percepciones Estilo de vidaIdentidad Personalidad Fuente: Basado en Schiffman, L. & Lazar Kanuk, L.
- 124. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Motivación: la gran fuerza psicológica que induce al consumo • La motivación es resultado de una necesidad insatisfecha. • Existen necesidades innatas y adquirida. • Las innatas son de carácter fisiológico. • Las adquiridas son aprendidas en respuesta al ambiente cultura: autoestima, prestigio, afecto, poder y conocimiento. • Las metas que eligen son resultado del pensamiento y el aprendizaje individual •La teoría de las motivaciones del consumidor afirma: • Las personas eligen sus metas dependiendo de sus experiencias personales, capacidad física, normas, valores culturales y accesibilidad. Fuente: Schiffman, L. & Lazar Kanuk, L.
- 125. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Motivación y percepción • La percepción que el individuo tiene de sí mismo influye en las metas que selecciona • Cada anuncio refleja simbólicamente una personalidad y una autoimagen específica con la que se identifica la audiencia, a la vez que ofrece un producto meta que satisface la necesidad. • Los adolescentes no son conscientes de sus necesidades sociales. • La publicidad activa las necesidades, anhelos y deseos, dirigiendo su comportamiento • En los jóvenes se apela más a los motivos emocionales que a los racionales • Por ello, seleccionan la alternativa que les permita maximizar su satisfacción. • Hoy los investigadores del consumidor experiencialistas: estudian los placeres hedonistas derivados de ciertos comportamiento para conocer las motivaciones. Fuente: William Arens, 2005
- 126. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Modelo del proceso o dinámica de la motivación Fuente: Jeffrey F. Dugree, et al Tensión Necesidades, anhelos y deseos insatisfechos Impulso Comportamiento Satisfacción de la meta o necesidad Reducción de la tensión Procesos cognitivos Aprendizaje Insatisfacción Meta sustitutaFrustración Mecanismos de defensa Publicidad
- 127. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD La excitación de los motivos Fisiológica Emocional Cognitiva Ambiental Aumento de temperatura in situ despertando necesidades y tensiones hasta satisfacer la necesidad corporal. Estimulan la ensoñación, las necesidades latentes y los deseos. Estimulan los pensamientos fortuitos para provocar el reconocimiento racional de la necesidad. La publicidad presenta estilos de vidas diferentes y despierta el anhelo por productos y necesidades a satisfacer. Según la teoría conductista, el consumidor no actúa sino que reacciona. Según la teoría cognitiva, el consumidor razona, categoriza y transforma en actitudes y creencias que lo mueven al consumo.
- 128. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Formación de una intención de la meta Establecimiento de la meta Planeación de la acción Inicio y control de la acción Cumplimiento/ insatisfacción de la meta Reacciones de respuesta Meta central {Qué} Metas Subordinadas {Cómo} A B Metas de rango Superior {por qué} A B C Fuente: Baggozzi, R & Edwards, E. Modelo de necesidades y metas
- 129. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Modelo motivacional integrado Innatas Motivaciones Positivas Temores Aversiones Cognición Adquiridas Negativas Necesidades Anhelos Deseos Tensión Impulsos Comportamiento Inicio Excitación AprendizajeMeta Intención Plan Racional Emocional Satisfacción FrustraciónObstáculo Sustituto Mecanismo de defensa Autoimagen Personalidad Status Necesidades Objetos inanimados Ambición, poder, logros, prestigio Relaciones con el poder humano Sadomasoquistas Referentes al afecto entre personas Intercambio social (Preguntar y explicar) Fisiológicas Seguridad Sociales Autoestima Autorrealización * Schiffman y Kanuk * * Abraham Maslow *** Henrry Murray Fuente: Propia ** *** Poder Afiliación Logro *
- 130. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Teorías de la personalidad Freudiana • Los deseos sexuales y otros de carácter biológico son el fundamento de las motivaciones y la personalidad humana. • La publicidad apela los impulsos irreflexivos, primitivos, e inconscientes que pueden satisfacerse de forma inmediata. • Apelan al estilo de vida y todo aquello que permita superar los sentimientos de inferioridad. La publicidad muestra relaciones significativas y gratificantes. • Consideran tres tipos de personalidades: • Los complacientes: quieren ser amados, deseados, apreciados. • Agresivos: buscan sobresalir y ganarse la admiración. • Independientes: desean autonomía, confianza en sí mismos, autosuficiencia, individualismo y libre de obligaciones. Neofreudiana
- 131. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Teorías de la personalidad Apelan a los elementos distintivos entre un individuo y otro. • Naturaleza innovadora: busca nuevas experiencias. • Dogmáticos: de mente abierta y receptivos a anuncios de nuevos productos y recomendados por figuras de autoridad. • De dirección interna: confían en sus valores, evalúan los productos y su beneficio. • Dirección hacia otras personas: miran a otros buscando guías y aprobación social. • Materialista: se apega a posesiones mundanas. • Etnocentrista: acepta o rechaza lo extranjero. • Necesidad de singularidad: no se ajustan a las expectativas y estándares de otros. • Necesidad de estimulación óptimo: buscan los sencillo, lo tranquilo y libre de complicaciones están satisfechos. • Búsqueda de sensación: tienen necesidad de variedad, novedad, sensaciones y experiencias complejas. Toman riesgos físicos y sociales derivados de su necesidad. • Búsqueda de variedad y novedad: • Comportamiento de consumo exploratorio. • Exploración vicaria. • Deseo de innovación en el uso ya adoptado. De los rasgos
- 132. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Factores cognitivos de la personalidad Existen consumidores que ansían o disfrutan el acto de pensar. Estos responde a las partes abundantes en información o descripciones. Necesidad de Cognición Visualizadores Verbalizadores Prefieren la información de tipo visual y los productos que se enfocan al sentido de la vista. Son los jóvenes que buscan y consumen los contenidos de Youtube. Prefieren la información y los productos escritos o de tipo verbal. Materialismo Consideran las posesiones como algo esencia para su vida e identidad: 1) aprecian la adquisición y la ostentación; 2) son egocentristas y egoístas, 3) buscan estilos de vida que impliquen abundancia. Consumo como fijación Exhiben con frecuencia y comparten abiertamente sus implicaciones con otros cuyos intereses son similares. Están comprometidos con la adquisición. 1) Muestran un interés apasionado por algo 2) Están dispuestos a esforzarse para asegurarse obtener ejemplares adicionales al producto 3) Dedican tiempo y dinero a ello. Consumo compulsivo Anormal y adictivo. Recurren al autoobsequio, la compra impulsiva y compulsiva, como una forma de influir o controlar sus estados de ánimo.
- 133. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Modelos de condicionamiento Fuente: Schiffman y Kanuk basado en Pavlov Estímulo no condicionado (Bebida) Estímulo condicionado (Publicidad y promoción) Respuesta no condicionada (Consumo) Respuesta condicionada (Consumo) Estímulo condicionado (Publicidad) Después de la repetición conjunta in situ Modelo pavloviano de condicionamiento clásico Estímulo no condicionado (Convivencia y bebida con amigos) Estímulo condicionado (Partido de futbol) Respuesta no condicionada (Consumo) Respuesta condicionada (Consumo) Estímulo condicionado (Partido de futbol) Después de la repetición conjunta en situ Modelo análogo de condicionamiento clásico
- 134. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Modelos de condicionamiento Fuente: Schiffman y Kanuk basado en Skinner Situación de estímulo (La necesidad de pasar un buen fin de semana) Probar situación o marca A Comportamiento repetido Modelo de condicionamiento instrumental Probar situación o marca B Probar situación o marca C Probar situación o marca D Sin recompensa. Sin recompensa. Sin recompensa. Recompensa. Almacén Sensorial Memoria de trabajo (almacén a corto plazo) Almacén A largo plazo Dato sensorial Olvidado; perdido Olvidado; perdido Olvidado; No disponible Ensayo Codificación Recuperación Modelo de procesamiento de la información y los almacenes de la memoria
- 135. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Segmentación VALS • LoLows: Porción baja actual, cliente de bajo consumo • HiLows: Porción alta actual, cliente de bajo consumo • LowHighs: Porción baja actual, cliente de alto consumo • HiHighs: Porción alta actual, cliente de alto consumo Tipos de consumidores Disfrutan de las mejores cosas Receptivos a lo nuevo Escépticos a la publicidad. Lectores, no ven tv Realizados Les importa poco la imagen Y el prestigio. Gustan de programas educativos Y asuntos públicos. Leen mucho y frecuente Satisfechos Les atraen los productos de Calidad especial. Espectador Promedio de tv, leen de Negocios, noticias y superación personal Triunfadores A la moda y lo que está en boga Gastan para establecer Relaciones sociales. Impulsivos Atención a anuncios. Experimentadores Compran productos nacionales Lentos en cambio de hábito Ven tv más que promedio Len revistas para hogar e Interés general. Creyentes Conscientes de la imagen. Ingresos discrecionales. Crédito amplio. Gastan en El cuidado personal. Prefieren tv a lectura Esforzados Buscan comodidad, durabilidad Buen valor a cambio del dinero. No impresiona el lujo. Comparan. Escuchan radio. Leen de Actividades y para aprender. Hacedores Leales a la marca. Pendientes de descuentos. Ven tv. Leen de chismes Espectáculos y temas femeninos Luchadores Más recursos Menos recursos Orientadosaprincipios Orientadosalaacción Orientadosalestatus Fuente: SRI Consulting Business Intelligence
- 136. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Modelo conceptual de los efectos del precio, marca y lugar Fuente: Dodds, W. B. Monroe, K. B & Grewal, D. Vínculo conceptual del efecto del precio Conceptualización ampliada para incluir nombre de marca y nombre de lugar Valor percibido Calidad percibida Sacrificio percibido Percepción del precio Precio objetivo Disposición de compra + + + - + - Valor percibido Calidad percibida Sacrificio percibido Percepción del precio Precio objetivo Disposición de compra + + + - + - Percepción de la tienda Nombre de la tienda Percepción de la marca Nombre de la marca + +
- 137. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD Teoría de la acción Razonada Fuente: Icek Ajzen y Martin Fishbein Creencias de que el comportamiento conduce a determinados resultados Actitud hacia el comportamiento Evaluación de los resultados Intención Comportamiento Creencias de que los referentes específicos piensan que debería o no incurrir en ese comportamiento Motivación para complacer a los referentes específicos Norma subjetiva
- 138. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD • Los defensores de la industria argumentan: • La publicidad sostiene nuestro sistema económico; sin ella no se podrían presentar los nuevos productos ni anunciarse las mejoras de otros. • La publicidad competitiva de nuevos productos y empresas alimenta el motor de nuestra economía, fomenta el crecimiento económico y crea empleos en muchas industrias. • Las personas reúnen la información sobre los productos que da la publicidad antes de decidir sus compras. • Los ingresos de la publicidad hacen posibles los medios de comunicación “gratuitos” que no sólo son de entretenimiento, sino que también fortalecen la democracia • Al mostrar la “generosidad” de la sociedad capitalisata y de libre empresa, la publicidad incrementa la productividad nacional (pues la gente trabaja más para adquirir más productos). • Mejora el nivel de vida (cuando la gente realmente adquiere más de tales productos) Críticas y Defensas
- 139. Moises.Cielak.Net Ética de lapublicidad Objeciones a la publicidad Es invasora Es engañosa Explota a niños Rebaja y corrompe • Invade la intimidad • Interfiere y altera nuestras experiencias • Impide la neutralidad • Promete de manera implícita y explícitamente • Estrategias condicionales • Exagera • El niño solo es visto como sujeto económico • Valores: belleza, amabilidad, prestigio, familia, amor y éxito. • Esquema: Atención, interés, deseo, acción • Cultura del consumo
- 140. Moises.Cielak.Net Ética de lapublicidad Un anuncio Puede ser Falso de varias formas • Mentir descaradamente • No dice toda la verdad • Miente por implicación: usando palabras, diseños, medios de producción, sonidos o una combinación de todo.
- 141. Moises.Cielak.Net ÉTICA DE LAPUBLICIDAD • Al observar la publicidad: • Expresan los imperativos de tu auténtica realización como persona. • No limitan tu libertad, ni te incitan a comportarte de tal o cual manera, sino que por el contrario, te anima a elegir y actuar razonablemente. • No deforman tu conciencia ni te impulsan a la autodestrucción o a dañar los bienes y valores de tu comunidad. • No te manipulan, explotan, persuaden, seducen o corrompen al asociar los productos con motivaciones y actitudes atractivas. • No te engañan en forma deliberada ni implícita ni explícitamente para venderte sus productos. • Los anuncios te respetan como persona y no impiden que reflexiones o decidas utilizando escenas que te inciten a la lujuria, vanidad, envidia o avaricia. • No dirigen mensajes a los niños que explotan su credulidad y su facilidad para ser sugestionados con el fin de que sean ellos los que presionen a su padres. • No crean temores y persuaden a los más ancianos para que utilicen sus pocos recursos en la adquisición de servicios de dudoso valor. • No te ofrecen productos que promueven un estilo de vida opulento y de derroche que daña el ambiente o fomenta el consumo excesivo y desordenado de recursos ecológicos. • Su idea de progreso humano se limita a la adquisición de bienes materiales y el cultivo de un estilo de vida opulento. • Si entre los valores que promueve se encuentran la solidaridad, la justicia, el amor y la dignidad humana. Analizar y Juzgar si…
- 142. Moises.Cielak.Net 142 Tema 4: ComunicaciónInterna 4x 4.1. Identidad corporativa y su tipología 4.2. Cultura corporativa y su tipología 4.3. Formación de cultura y construcción de identidad 4.4. Las nuevas tecnologías para la comunicación interna 4.5. Acciones comunicativas internas SEGUNDO EXAMEN PARCIAL
- 143. COMUNICACIÓN INTERNA CONCEPTO YCOMPONENTES Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona 143
- 144. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (1) Cuestiones previas: Información y comunicación no son lo mismo Implantar comunicación de verdad es mas complejo y delicado que poner en marcha sistemas de información. La comunicación no debe confundirse con los medios que utiliza. Querer comunicar, tener voluntad de comunicar, no es suficiente. Además, hay que ser capaz y disponer de los medios indispensables. Para que exista auténtica comunicación no es suficiente con que haya información recíproca; deben existir intercambios reales, modificación de conocimiento mutuo que puede afectar a las pautas de comportamiento. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona144
- 145. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona145 COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (2) Cuestiones previas: • A tener en cuenta que las estructuras en la empresa no funcionan de manera recíproca, como en los dos sentidos de la comunicación. • Flujos empresariales de comunicación: • -información descendiente de jerarquía a base • -Información ascendente de base a la jerarquía • -Información lateral entre personas del mismo nivel • La información es comunicación • La comunicación es mucho mas que información
- 146. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (3) (DE “ORGANISER LA COMUNICATION INTERNE”. M. F. Y P. LEBEL ) Componentes 1 Objetivos y finalidad de la comunicación 2 El emisor 3 El receptor 4 Las características personales 5 Naturaleza del contenido 6 Forma del contenido 7 El soporte 8 El plan de medios 9 El principio de adaptación 10 El coste 11 Los vínculos de la estructura 12 El control y el seguimiento Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona146
- 147. COMUNICACIÓN INTERNA .CONCEPTOY COMPONENTES (4) 1 Objetivos y finalidad de la comunicación -Los objetivos han de estar bien definidos en función de sus características: En su expresión: claros, precisos, comunes En sus enfoques: realizables, limitados En su estado: realistas, coherentes y medibles. En su acompañamiento: provistos de medios y con instrumentos de control. 2 El emisor En comunicación empresarial el emisor suele ser la alta dirección que pone en circulación la información. Se produce comunicación real cuando hay intercambio: cuando el receptor se convierte, a su vez en emisor. No se emite comunicación, no se produce auténtica comunicación si no hay auténtica voluntad de diálogo, de feed back. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona147
- 148. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (5) 3 El receptor Suele ser el destinatario de la comunicación lanzada por el emisor. El esquema se cierra produciéndose comunicación positiva (independientemente de los contenidos), cuando el receptor reacciona y se transforma, a su vez, en emisor. 4 Las características personales Los “actores” de la comunicación actúan en función de su personalidad, o de acuerdo con sus características personales. En un diálogo hay tres elementos: -La razón o preocupación que motiva el diálogo -El emisor -El receptor como interlocutor Todo sistema de comunicación se configura en función de las características de los elementos del diálogo, debiéndose tener en cuenta el “estilo” del emisor en relación con la información emitida, y el “estilo” del receptor en relación con la información recibida. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona148
- 149. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (6) 5 Naturaleza del contenido El contenido de la comunicación ha de ser, por definición, un intercambio. En un primer momento puede suponer solamente el envío de una información, pero, normalmente, se debe referir a: problemas, soluciones, resultados, proyectos, solicitudes, estudios, informes, etc... 6 Forma del contenido Siempre hay (como en la comunicación externa) una estrecha relación entre la forma del contenido y el medio (soporte) utilizado para difundir la comunicación. Normalmente, la comunicación debe ser formalmente positiva, con características de avance y progreso (en el asunto de que se trate), y, sobre todo, verdadera. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona149
- 150. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (7) 7 El soporte Los medios de comunicación son el soporte de la comunicación, pero son sólo instrumentos: notas de prensa, pizarra/tablón de anuncios, diario/boletín, vídeo, videodisco, videoconferencia, e-mail , etc... No se debe confundir la comunicación con los instrumentos de la comunicación (contenido y continente). -Necesidades posibles de comunicación: *negocio-mercados, finanzas-costes, acuerdos, seguridad social, vida de las empresas-personas-organización, calidad, imagen de marca, formación, productividad, condiciones de trabajo, productos, técnica, etc... -Formas posibles de comunicación: *comunicación para: informar, recoger información, motivar, intensiva o extensiva, sectorial o global, progresiva o puntual, para buscar soluciones, plantear/proponer problemas, movilizar, formar, parcial o completa, nivel jerárquico indefinido o concreto, etc... Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona150
- 151. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (8) 7 El soporte (cont-1) Los medios se definen por las características siguientes: -Facilidad de utilización -Apariencia (atractivo, prestigio, estética) -Recepción (legibilidad, comprensión) -Facilidad de memorización -Coste -Facilidad de respuesta -Eficacia (rápido, fiable, fiel, regular, transmisible ) -Adaptabilidad/flexibilidad (a las personas, objetivos, circunstancias). Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona151
- 152. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona152 COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (9) 7 El soporte (cont-2) • Hay que establecer las exigencias de la comunicación y hay que adaptar los medios a las estructuras, y viceversa, para que la comunicación: -repercuta en mucha gente, se puedan obtener respuestas -sea sencillo de explotar y tenga un coste reducido *La moda no basta para escoger un medio, aunque lo haga más atractivo.
- 153. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (10) 7 El soporte (cont-3) Tipos de soporte y características (A.S. Lacasa.”Gestión de la comunicación empresarial.” Gestión 2000) Comunicación escrita - House organ - Notas informativas - Circulares - Cartas al personal Reuniones Sugerencias - El buzón de ideas - Encuesta de opinión Tablón de anuncios Intranet Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona153
- 154. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (11) 7 El soporte (cont-4) 1. COMUNICACIÓN ESCRITA HOUSE ORGAN .-REVISTA/BOLETÍN INTERNO (MIXTO CON PARTE EXTERNA) • Es posible si hay suficiente numero de empleados (depende de distribución geográfica), y de si hay suficiente capacidad de generar información periódica. • Es bueno que tenga apartado de cartas al director y buzón de sugerencias. NOTAS INFORMATIVAS.- Difusión departamental por línea jerárquica • Temas relacionados con la organización del trabajo • Son rápidas, precisas, adaptadas al destinatario, simultáneas y útiles como referentes para procedimientos funcionales • Su abuso satura el canal y resta importancia a la información Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona154
- 155. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona155 COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (12) 7 El soporte (cont-5) 1. COMUNICACIÓN ESCRITA • CIRCULARES • Son para generar conocimiento y para que haya constancia escrita • De fácil producción y de distribución instantánea • Es genérica, no puede personalizarse y no respeta jerarquías (privilegios) • Su abuso produce distanciamiento, y no debe sustituir otras herramientas mas interpersonales. • CARTA AL PERSONAL • Normalmente debe ir firmada por el presidente o director general con ocasión de acontecimientos importantes o por asuntos de especial interés • Entregada en el puesto de trabajo o enviada a domicilio
- 156. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (13) 7 El soporte (cont-6) CARTA AL PERSONAL (CONT) • Situaciones de crisis, resultados,operaciones de fusión, despidos, encuestas de opinión, modificaciones importantes del organigrama. • Es impactante y oficialista • Hay que cuidar la utilización negligente y abusiva. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona156
- 157. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona157 COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (14) 7 El soporte (cont-7) 2. REUNIONES • Son útiles si no se abusa de su número y duración • En su preparación hay que concretar: • El objetivo • Los asistentes • Lugar y momento de su realización • El tema o asuntos a tratar • El orden del día • Soportes audiovisuales previstos • Análisis previo de posibles choques de intereses • El tono a utilizar • Necesidades de reuniones previas de preparación con algunos asistentes. • Necesidades de registro (grabación) o acta de la reunión
- 158. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (15) 7 El soporte (cont-8) 3. SUGERENCIAS ·EL BUZÓN DE IDEA • A colocar en lugar de paso o de fácil acceso. • Formularios disponibles con datos sobre la persona y la idea a desarrollar. • Potencia el interés del personal por su trabajo. • De gran ayuda en la comunicación ascendente. • Facilita la introducción de mejoras en procesos de producción, organización o gestión. • Debe ser parte del sistema normalizado de comunicación de la empresa. • Debe ser difundido el nombre de la gente que colabora y premiada. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona158
- 159. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona159 COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (16) 7 El soporte (cont-9) 3. SUGERENCIAS ENCUESTAS DE OPINIÓN • Comunicación ascendente, metódica, periódica y puntual. • Puede ser: – Entrevista directa – Observación (muy objetiva) – Cuestionario – Sondeo muestral
- 160. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (17) 7 El soporte (cont-10) 4 TABLÓN DE ANUNCIOS Alcanza a todos lo niveles jerárquicos sin diferenciación. Soporte barato y de fácil mantenimiento. Permanente e inmediato para transmitir mensajes. Es vulnerable a los sabotajes y necesita atención para mantenerlo y actualizarlo. Hay que provocar su lectura con mensajes heterogéneos, organizados, quizá, por colores según su contenido. Puede haber un área social (hijos, enlaces con fotos, etc). Debe evitarse el mal gusto. Puede ser interactivo con, por ejemplo, intercambios y ventas de 2ª mano. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona160
- 161. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (18) 7 El soporte (cont-11) 6. INTRANET Red de uso interno no cerrada a otros usos exteriores. Aporta: • Ahorro • Eficacia organizativa y funcional • Sustitución de otros medios • Bidireccionalidad para canalizar las comunicaciones internas • Permite: – el intercambio de información – acceder de forma remota o local a información corporativa – la coordinación de proyectos comunes entre departamento – la gestión de información reservada – la formación – la realización de encuestas y sondeos – la autogestión de la información – la difusión de informaciones Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona161
- 162. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES(19) 7 El soporte (cont. 12) Tiene aspectos negativos como: saturación del canal debido a la gran cantidad de información dispersión en su uso Despersonalización necesidad de capacitación del personal, para el máximo Aprovechamiento ausencia de códigos complementarios (comunicación no verbal, entonaciones, etc.) necesidad de desarrollar sistemas de seguridad de acceso a la red. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona162
- 163. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES(20) 8 El plan de medios Es una selección que optimiza un conjunto de programas y proyectos de acción para la explotación de diferentes medios. Estos deben ser complementarios, sinérgicos o redundantes, en todo caso coherentes, y han de estar limitados en el espacio y en el tiempo. Han de estar dirigidos hacia un objetivo para obtener resultados controlables. El plan de medios requiere: previsión--decisión--acción—control 9 El principio de adaptación Una comunicación, o los elementos que la constituyen, debe adaptarse a estar próxima a los protagonistas: personas, mensajes, circunstancias. Debe, además, haber coherencia entre lo que se dice, lo que se recomienda y lo que se hace Hay que tener en cuenta cinco planos: físico--social--sicológico--intelectual--moral Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona163
- 164. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES(21) 10 El coste Los componentes del coste son: -Las inversiones -Los consumos: productos, energía, amortizaciones, soportes, material, accesorios. -El tiempo pasado También hay que tener en cuenta los elementos siguientes: -Concepción, creación, emisión, transporte, repeticiones, recepción, conservación, consulta, puesta al día, control, mantenimiento. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona164
- 165. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona165 COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES(22) 11 Los vínculos de la estructura • La estructura de una empresa es el tipo de vínculos y relaciones que se establecen en el organigrama y más allá del organigrama. • Esta estructura, ¿es un buen soporte (vehículo) o un mal soporte de/para la comunicación? • ¿Es permeable a la información?. • ¿Permite la transmisión rápida y eficaz ? • ¿Deforma, o no, la información en cada uno de los pasos o escalones (relevos)?
- 166. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (23) 12 El control y el seguimiento Se trata de comparar resultados obtenidos con objetivos perseguidos, para adaptar mejor nuevas actuaciones. El control se realiza sobre la cadena: -qué--quién--cómo--dónde--cuándo--por qué--cuánto Para controlar o hacer seguimiento hay que medir, cuantificar. El sistema de medida es sobre: -Los objetivos de la medida (precisar unidades o categorías) -Puntos de aplicación de la medición -Instrumentos de medida -Instrumentos de observación -Observadores -Condiciones de observación (aseguramiento de la fiabilidad) -Explotación de resultados Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona166
- 167. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (24) Ventajas y dificultades de la comunicación interna La comunicación sólo se justifica si contribuye a los resultados de la empresa -Ventajas para la empresa Moviliza inteligencias y memorias Adhiere Obtiene beneficio Asegura la participación personal Reúne los recursos Mejora los resultados Adapta las estructuras a los objetivos Facilita una política realista Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona167
- 168. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona168 COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (25) -Ventajas para las personas • Sensibiliza-motiva • Crea adhesión y cohesión • Mejora la calidad de vida • Asegura la formación • Favorece el desarrollo • Valora la escucha -Ventajas para el producto o servicio • Es un proyecto de empresa • Aumenta la coherencia • Mejora la calidad • Aumenta la productividad: reduce costes
- 169. COMUNICACIÓN INTERNA. CONCEPTOY COMPONENTES (26) -Dificultades que pueden aparecer -Suelen ocurrir en alguno de los componentes de la comunicación: Actores/protagonistas sin voluntad Medios inaccesibles, inadaptados, complicados, poco atractivos, mal utilizados. Proximidad,lenguaje inadaptado, lugares/momentos mal escogidos, presencias indiscretas. Estructuras, bloqueos, clima/ambiente, reivindicaciones Objetivos sin apoyo, irreales Contenido sin interés, caduco, puramente informativo. Entorno, secretismo, competencia, rumores. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona169
- 170. LOS PÚBLICOS INTERNOS EL MARKETING INTERNO LAS FUERZAS MOTIVADORAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona170
- 171. LOS PÚBLICOS INTERNOS ELMARKETING INTERNO Las personas de la organización son un arma competitiva fundamental En la nueva economía del conocimiento el valor del capital social es superior al de los bienes materiales. Hay que formar y motivar proactivamente, no sólo al personal de marketing (productos y servicios producidos puestos en el mercado), sino también al resto de la organización. Trabajadores mal valorados transmiten percepciones, actitudes e intenciones negativas a los clientes Los productos y servicios se copian inmediatamente; las relaciones de las personas de la organización con los clientes, no. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona171
- 172. LOS PÚBLICOS INTERNOS ELMARKETING INTERNO (2) El Marketing Interno (M.I) se ocupa del conjunto de actividades de comunicación, formación y motivación para evidenciar el valor de los trabajadores dentro de la organización, para fortalecer la relación con los clientes y para reforzar los valores centrados en este. Las personas trabajan mas eficazmente cuando son conscientes del valor que aportan a la organización, incluyendo el impacto que tienen sobre los clientes ”Cuide a los empleados y ellos se encargarán de cuidar al cliente”.J.W. Marriot. El M. I. afecta a: ·Relaciones entre clientes y trabajadores ·Relaciones dentro de la organización Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona172
- 173. LOS PÚBLICOS INTERNOS ELMARKETING INTERNO (3) El M.I. actúa positivamente fortaleciendo ambas relaciones, cuando: • Se comparte internamente la información sobre clientes para ofrecerles un mejor servicio. • Se compromete a los empleados para mejorar la satisfacción del cliente. • Se encuentran formas de hacer tangibles las relaciones con los clientes. • Se facilita la comprensión de la realidad de los “momentos de la verdad”. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona173
- 174. LOS PÚBLICOS INTERNOS ELMARKETING INTERNO (4) Elementos básicos del M.I. (Christian Grönroos, S. S. of E.) ·Gestión de actitudes: Implica motivar a los empleados para que se integren en los objetivos y valores de la organización) ·Gestión de la comunicación: Proveer y dirigir la información que los trabajadores necesitan para producir de forma eficaz. Para empezar: Analizar el grado de satisfacción entre empleados y clientes que hay en la organización. El M.I. es más eficaz cuando se lleva a cabo de forma gradual o en pequeñas dosis dentro de la organización. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona174
- 175. LOS PÚBLICOS INTERNOS LASFUERZAS MOTIVADORAS “El trabajo es mucho mas divertido que la diversión, siempre que se trate de la clase adecuada de trabajo”. Noel Coward. Los factores “E” de Charles Handy (L. B. S.) son todas las cosas que provocan: -energy -enthusiasm -effervescence -emotion -effort El dinero no está en el origen de los factores “E” sino en aquello para lo que sirve. El dinero es sólo un medio para conseguir un fin. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona175
- 176. LOS PÚBLICOS INTERNOS LASFUERZAS MOTIVADORAS (2) Ningún ser humano racional hará mas de lo que tiene que hacer para garantizar el dinero que le permita comer. El resultado de encuestas, a lo largo de 20 años, indepenndientemente de nivel socioeconómico o edad, es que el orden de las cosas que importan es: 1º La libertad personal 2º El respeto de los colegas 3ºAprender algo nuevo 4ºUn reto. 5ºRealizar un proyecto 6ºAyudar a otras personas ------------------------------------------------------------------- 24º El dinero Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona176
- 177. LOS PÚBLICOS INTERNOS LASFUERZAS MOTIVADORAS (3) Hay mas motivos para trabajar que el dinero y si llegamos a conocer esos motivos, sabremos cómo conseguir originar las fuerzas “E” en todo lo que nos rodea. No necesitamos dinero para liberar factores “E”, sino jalones que indiquen y reconozcan nuestros pequeños éxitos. Para cuando muramos sólo habremos descubierto la cuarta parte de nuestro talento. Es necesario tener una lista privada amplia de cosas a conseguir. Cuanto mayor sea, mas fuerzas “E” liberaremos. La gente sólo pone el mínimo esfuerzo si de lo que se trata es simplemente obtener las cosas esenciales para vivir... Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona177
- 178. LOS PÚBLICOS INTERNOS LASFUERZAS MOTIVADORAS (4) Para dar lo mejor que se tiene se necesitan mas incentivos que la garantía del empleo. La gente que tiene su propia lista de ideas, necesita: -Reconocimiento como individuos -Que se le atribuyan responsabilidades -Que se les recompense por el éxito Las ofertas de mero sustento diario originan trabajo rutinario. Las organizaciones tienen que entender que su objetivo es conseguir que la gente de la organización llegue a decir que les gusta lo que hacen, cómo lo hacen y dónde lo hacen. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona178
- 179. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN ¿Se puede motivar a las personas de una organización? Las personas son distintas, con expectativas, aspiraciones y necesidades diferentes. El líder empresarial ha de coordinar y dirigir las acciones individuales de su equipo para que tengan en cuenta los objetivos empresariales. Principio a desterrar: “ Desde fuera no se puede motivar a nadie porque la motivación es una energía interna que sale de nosotros mismos y nos impulsa a trabajar de una determinada forma”. Principio de Dilbert (Sott Adams): “Los trabajadores mas ineficientes son trasladados sistemáticamente allí donde pueden causar menos daño: la dirección de la empresa”. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona179
- 180. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (2) El trabajo se identifica con “el lugar de trabajo”, dada la enorme cantidad de tiempo que estamos en el. El trabajo es aquella actividad que está orientada a resultados y, por tanto, supone un esfuerzo. El trabajo es la suma de empleo, profesión y ocupación. Empleo, relaciones contractuales que establecen una remuneración a cambio de un esfuerzo productivo durante un tiempo determinado. Profesión, habilidades productivas que demuestran un saber hacer. Ocupación, papel de la persona en la sociedad, definido, en gran medida, por la profesión. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona180
- 181. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (3) La empresa (?) es hoy el lugar donde las personas realizan el trabajo, cuya finalidad es, estrictamente, la obtención de un resultado (económico). Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona181
- 182. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (4) ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO (Frederick Winslow TAYLOR. 1856-1915) El progreso científico debe aplicarse también a la organización de las empresas. Se definen los principios de: • Utilizar la ciencia en lugar de la improvisación • Seleccionar y entrenar a los trabajadores • Utilizar el trabajo en forma científica • Dividir el trabajo y las responsabilidades • Introducir un plan de incentivos salariales Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona182
- 183. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (5) Los intereses del empresario y de los obreros no son incompatibles sino complementarios. La organización científica del trabajo consiste en una adecuada división de tareas y el establecimiento de un sistema justo de salarios e incentivos. Los “factores de motivación son los premios y los castigos, el típico de los animales: el palo y la zanahoria. El premio es la ganancia económica y el castigo, la sanción. La motivación depende exclusivamente de motivos extrínsecos, por lo que el contenido y el resultado del trabajo resultan indiferentes. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona183
- 184. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (6) ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO reconoce que la motivación económica sólo ocupa un lugar secundario. El objetivo de la Western Electric en el experimento de Hawthorne: “Aumentar la productividad a través de una mayor satisfacción de los trabajadores” Resultados: - Los individuos se motivan mas por factores psicológicos y sociales (motivos intrínsecos) que por factores fisiológicos. - Los experimentos muestran que el comportamiento gira principalmente en torno al grupo social. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona184
- 185. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (7) ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (cont) - Los grupos de influencia no coinciden siempre con los definidos en el organigrama, y se les llamó “organización informal”. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona185
- 186. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (8) TEOTÍAS DEL CONTENIDO Son las que desarrollan los motivos intrínsecos que se relacionan con la satisfacción que proporciona al individuo la realización misma del trabajo. Analizan los factores relacionados con el contenido de la tarea concreta que se realiza. La jerarquía de las necesidades de MASLOW El sistema de necesidades humanas está en constante expansión. Las necesidades mas elevadas inician su influencia sobre la conducta como resultado de la satisfacción de necesidades de orden inferior. Estas no desaparecen definitivamente, y su influencia puede volver a aparecer. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona186
- 187. LOS PÚBLICOS INTERNOS TERÍASDE LA MOTIVACIÓN (9) La jerarquía de las necesidades de MASLOW (cont) Fisiológicas (hambre, sed, vestido, descanso...) Seguridad (protección del peligro, las incertidumbres o del futuro). Pertenencia (deseo de identificación y pertenencia al grupo, y relación con otras personas ). Autoestima (dar y recibir afecto y deseo de conocer las posibilidades y valores reales propios ). Autorrealización (sacar el máximo partido a nuestros talentos y habilidades. Ser cada vez más uno mismo). Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona187
- 188. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (10) Los factores higiénicos de Herzberg. Investigaciones dirigidas a dilucidar: -Qué factores causan la satisfacción o la insatisfacción de los empleados. -Medir la repercusión que ambas causan en el rendimiento laboral *Factores Higiénicos: Producen insatisfacción pues su ausencia provoca que se echen en falta, pero su presencia nos deja indiferentes: la política de la compañía, la supervisión, las relaciones con los superiores, las condiciones del trabajo, el salario, etc.. *Factores de crecimiento: Son los que animan a trabajar, pues hacen Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona188
- 189. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN (11) Los factores higiénicos de HERZBERG (cont) referencia al trabajo en si y a su contenido, siendo este el principal factor de motivación. La realización o el reconocimiento producen gran satisfacción, pero sus contrarios producen muy poca insatisfacción. *El enriquecimiento (empowerment) consiste en fomentar la responsabilidad del empleado en su propia labor, suprimiendo controles, proporcionando autoridad y autonomía, informándole de su nivel de desempeño. La motivación es algo interno al trabajo mismo. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona189
- 190. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN(12) La necesidad de logro de McClelland El motivo de logro es el fundamental responsable del crecimiento económico Hay una relación estrecha entre la necesidad de logro y los resultados Las personas y las sociedades con alta motivación de logro suelen tener una alta inclinación a asumir riesgos. La necesidad de logro es una de las facetas de la tendencia de las personas a la autorrealización. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona190
- 191. LOS PÚBLICOS INTERNOS TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN(13) La teoría “Y” de McGregor Sus estudios sobre estilos de dirección y motivación tratan de demostrar que el potencial humano es la pieza clave que ayuda a la organización a conseguir sus objetivos. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona191 TEORÍA X •Motivos extrínsecos •El castigo •El palo y la zanahoria •A los individuos les desagrada el trabajo •Incentivos económicos TEORÍA Y •Motivos intrínsecos •Satisfacción con el trabajo •La integración •Los individuos tienen interés •La propia actividad
- 192. OBSTÁCULOS Y FACILIDADESPARA LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona192
- 193. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona193 OBSTÁCULOS Y FACILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA (1) • Principal barrera de la comunicación: tendencia a evaluar, aprobar o desaprobar, lo que otra persona dice. • Puerta de la comunicación: escuchar con comprensión; frenar la tendencia a evaluar. • ¿Por qué no se escucha ? - Falta de valentía: se corre un riesgo real. Si se “entiende” al otro sin hacer juicios de valor, se corre el riesgo de cambiar de opinión; se puede llegar a ver las cosas como las ve el otro. Y eso no solemos aceptarlo. - Las emociones se intensifican en discusiones acaloradas. Por eso es necesaria la utilización del intermediario para conseguir escuchar a las partes.
- 194. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona194 OBSTÁCULOS Y FACILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA (2) • Una mejor utilización del punto de vista de la otra persona ayuda, a su vez, a comunicarse mejor. La comunicación eficaz es mitad escuchar y mitad expresarse. • Cuando un directivo muestra buena disposición para escuchar a un empleado, es probable que genere confianza, y, por tanto, sinceridad. • Para escuchar con cuidado se necesita tiempo. Esto es lo que no suelen tener los directivos. • Paradoja de la dirección: siendo esencial que los directivos sean capaces de escuchar sin juzgar, lo determinante de la dirección es, precisamente, hacer lo contrario. Es decir, formarse una opinión rápidamente, en suma, juzgar de forma inmediata. • Las escuelas de negocios, en su mayoría, propenden a reforzar la escucha evaluadora. Deberían reconocer que para hacer juicios, hay que reservarse el juicio.
- 195. OBSTÁCULOS Y FACILIDADESPARA LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA (3) IMPEDIMENTOS PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA Hay que identificar, primero, las dificultades y después profundizar en su conocimiento: Los equívocos sobre la comunicación personal. Comunicar es compartir; se suele tratar de demostrar superioridad sobre el “oponente” para vencerle, no para convencerle. La engañosa democratización de las instituciones El miedo. Hay miedo cuando la cultura dominante castiga el fracaso. Cuando hay miedo no se participa.”Hay que ir a lo seguro; hay que cubrirse”. No hay que decir lo que no se quiere oír. La actitud falsa e hipócrita: el politiqueo. Cuidado con los falsos líderes que se suman presuntamente a los procesos de cambio, pero sólo para defender sus propios y personales intereses. La saturación informativa El exceso de uso de los intranets crea información basura entre la que es difícil identificar la útil. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona195
- 196. PRINCIPIOS DE LACOMUNICACIÓN EFICAZ Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona196
- 197. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona197 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (1) Investigación en empresas inmersas en procesos de cambio. Mary b. Young y James E. Post. Boston University 1 -La cabeza visible de la organización, comprometida con la comunicación. 2. Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. 3. Compromiso bidireccional con la comunicación. 4. Importancia de la comunicación personal 5. La comunicación debe compartirse. 6. La gestión de las malas noticias. 7. Los clientes y las audiencias en la comunicación interna. 8. Estrategias de comunicación con los empleados.
- 198. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona198 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (2) 1. COMPROMISO CON LA COMUNICACIÓN DEL “NUMBER ONE” • Compromiso filosófico y de comportamiento. • La comunicación con los empleados es la actividad de gestión mas importante de la empresa. • Los aspectos estratégicos son una cuestión de comunicación. • El number one tiene que actuar como modelo capaz, y muy visible, de comunicador. • Los actos del number one deben estar siempre de acuerdo con lo que dice. • Debe estar dispuesto para responder personalmente las preguntas difíciles, escuchando con atención y respondiendo con rapidez a los temas conflictivos. • La alta dirección debe estar dispuesta a transmitir los mensajes clave ellos mismos. • Si los líderes no son capaces de transmitir personalmente el mensaje, nadie puede hacerlo en su lugar. • Cuando el number one no desempeña un papel de la suficiente importancia en el compromiso de la comunicación, el resultado es que los planes de comunicación tienen muy poco impacto.
- 199. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona199 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (3) 2. COHERENCIA ENTRE LO QUE SE DICE Y LO QUE SE HACE. • Las comunicaciones formales, en sí mismas y por sí solas, no son la manera en la que los empleados conocen y viven la empresa. La conocen a través de sus jefes y directivos. • Si los valores repetidos a través de los canales de comunicación formal no se corresponden con los valores en le práctica, la comunicación con los empleados es una pérdida de tiempo. • El que los boletines y revistas tengan credibilidad depende mucho mas del comportamiento de la dirección de la empresa, que de lo que hagan los responsables y el personal del departamento de comunicación.
- 200. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona200 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (4) 3. COMPROMISO BIDIRECCIONAL CON LA COMUNICACIÓN • Si la compañía está decidida a tomarse en serio la comunicación en los dos sentidos, debe asignar numerosos recursos para ayudar a los empleados a comunicarse con sus superiores. • El diálogo y la comunicación en los dos sentidos está siendo el instrumento para implantar los programas de calidad total y de participación creciente de los empleados en la gestión de la empresa. • Las publicaciones, u otros medios de las empresa dirigidos a los empleados, deben incluir secciones de preguntas con sus correspondientes contestaciones. • Las encuestas de opinión, actitud o clima laboral son un instrumento utilizado cuando se quiere escuchar a los empleados. Por sí solas, no resultan adecuadas para que efectivamente se de la comunicación en los dos sentidos; si la empresa no utiliza convenientemente los mecanismos de retroalimentación, se corre el riesgo de que los resultados sean sesgados al verse influidos por lo que se prevé va a salir.
- 201. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona201 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (5) 4. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN PERSONAL • La comunicación cara a cara entre la alta dirección y los empleados es muy eficaz, sobre todo en temas conflictivos, en grandes reestructuraciones o procesos de cambio a gran escala. • La comunicación cara a cara no elimina la necesidad de otros tipos de comunicación. • Televisión, video, correo electrónico o publicaciones varias no pueden sustituir la comunicación personal, en particular cuando lo que hay que comunicar tiene que ver con el lado humano (p. ej., una reestructuración). Los empleados tienen que entender qué se está haciendo. • A medida que la tecnología va invadiendo nuestras vidas, más tenemos que buscar el equilibrio a través de un contrapunto más humano. John Naisbitt analiza y propugna la relación entre “alta tecnología” y “estrecho contacto”. • Los programas de comunicación deben combinar ambos aspectos (tecnología y contacto humano), pues si no lo hacen, la comunicación con los empleados no resulta eficaz y disminuye la capacidad de la organización para dirigirla hacia el cambio.
- 202. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona202 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (6) 5. LA COMUNICACIÓN DEBE COMPARTIRSE. • Todos los directivos de la empresa deben gestionar la comunicación, que nunca ha de estar centralizada sino compartida. • La alta dirección debe ocuparse de transmitir la “visión de conjunto”, pero sólo el jefe directo o inmediato puede relacionarla con las tareas específicas del grupo de trabajo y con la persona en concreto. • Los planes de comunicación deben apoyarse a través de programas de formación, el entrenamiento diario, la fijación de objetivos, la evaluación y las recompensas para que la comunicación arraigue. El objetivo es conseguir que se escuche más y mejor para que se desarrollen técnicas propias de resolución de problemas. • Siendo la comunicación la actividad de gestión mas importante, a los jefes se les evalúa teniendo en cuenta las sesiones de “feedback” con los empleados tras la realización de encuestas, u otras informaciones. En el plan anual de los jefes se incluye la identificación y resolución de los problemas de comunicación. • Las empresas deberían ligar el departamento de comunicación al de formación y desarrollo de recursos humanos, para dotar a todos los directivos de capacidades eficientes de comunicación.
- 203. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona203 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (7) 6. LA GESTIÓN DE LAS MALAS NOTICIAS • Las empresas cuya cultura corporativa incorpora la valoración y el apoyo institucional a la comunicación de las malas noticias, consigue un aprendizaje organizativo que constituye una fuente de importantes ventajas competitivas. • Hay que inducir que los empleados sean los responsables de informar a los jefes de los problemas existentes. • Cuando las malas noticias se transmiten claramente, se crea un entorno en el que las buenas noticias resultan mas creíbles.
- 204. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona204 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (8) 7. LOS CLIENTES Y LAS AUDIENCIAS EN LA COMUNICACIÓN INTERNA • En términos publicitarios, el cliente de la comunicación interna es la alta dirección, y la audiencia, los empleados. Pero la auténtica clientela está constituida por la alta dirección, los mandos intermedios y los empleados. Es decir, por todos. • Para identificar a los clientes, hay que fijarse en las personas implicadas en la comunicación: los que envían los mensajes (“queremos que sepáis esto”) y los que los reciben (“esto es lo que necesitamos saber”). • Como en comunicación publicitaria, hay que tener en cuenta las necesidades de la audiencia: ¿qué quiere saber el cliente?. ¿Cuándo prefiere recibir la información?. ¿De qué manera les gusta mas (en casa, por correo electrónico, gráficos, etc...)? • El departamento de comunicación interna debe hacer el seguimiento necesario de los distintos clientes y audiencias, de manera que se entiendan las cuestiones organizativas, las exigencias de los distintos puestos de trabajo, así como las actividades de comunicación.
- 205. Prof. : AntonioRuiz Va. IDEC. Barcelona205 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (9) 8. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN CON LOS EMPLEADOS • Primero hay que hablar de procesos de gestión de la Comunicación Interna. Y después de productos de comunicación. Las empresas líderes conciben la comunicación con los empleados como un proceso de gestión de gran importancia, bajo las siguientes ideas síntesis: • *Hay que comunicar no solo lo que está pasando, sino también el por qué y el cómo está sucediendo. • *Llegar a tiempo resulta vital. • *Comunicar de forma continua. • *Relacionar la visión de conjunto con las áreas concretas. • *No imponer a la gente qué tiene que pensar o sentir sobre lo que se les dice.
- 206. Utilizar almáximo las presentaciones cara a cara. La naturaleza rechaza los vacíos de información. La gente tiende a ponerse en el peor de los casos. Es necesario extraer información de todos los ámbitos. Es conveniente utilizar múltiples y diferentes formas de comunicación. Hay que cuidar los canales informales. Las transparencias y las aparatosas presentaciones formales son sólo ayudas visuales. La repetición y la insistencia cuentan (sin agobiar). Es muy importante comunicar el horizonte temporal en términos generales. Comunicar con lógica y empatía. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona206 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ (10) 9. PROCESOS DE INTEGRACIÓN EN FUSIONES Y ADQUISICIONES
- 207. COMUNICACIÓN Y HABILIDADES DIRECTIVAS COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO LAS DESTREZAS DEL DIRECTIVO Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona207
- 208. COMUNICACIÓN Y HABILIDADESDIRECTIVAS COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO MANAGEMENT Y LIDERAZGO CATEGORÍAS CULTURALES LOS MITOS DEL LIDERAZGO EL NUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO LOS EFECTOS DEL LIDERAZGO Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona208
- 209. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO MANAGEMENTY LIDERAZGO El liderazgo y el management (la gestión) son dos sistemas de acción distintos y complementarios. La mayoría de las organizaciones tienen un exceso de dirección y un defecto de liderazgo. El management se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sin una buena gestión las organizaciones complejas tienden al caos. La buena gestión aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones básicas como la calidad y la rentabilidad de los productos o servicios. La gestión planifica y elabora productos, organiza y dota al personal, controla y resuelve problemas. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona209
- 210. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO MANAGEMENTY LIDERAZGO (2) El liderazgo se ocupa del cambio. Son necesarios cambios fundamentales para sobrevivir y competir eficazmente en este entorno. Mas cambio requiere mas liderazgo. El liderazgo determina el rumbo, desarrolla una visión de futuro y unas estrategias para llevar a cabo los cambios que la realización de esa visión requieren. Alinea a las personas en la buena dirección, motiva e inspira. El liderazgo coordina personas para lo cual comunica la nueva dirección a las personas para que comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona210
- 211. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO MANAGEMENTY LIDERAZGO (3) PLANIFICAR. Proceso de de gestión de naturaleza deductiva, que está diseñado para dar unos resultados ordenados, no para provocar el cambio. Determinar la dirección tiene una naturaleza mas inductiva. COORDINAR . Es mas un desafío de comunicación que un problema de diseño. Entraña, entre otras cosas, hablar con muchas personas sobre las peculiaridades de la organización. El que los mensajes transmitidos con muchas palabras o con unos pocos símbolos, cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos, no supone, automáticamente, que hayan sido aceptados.. Por tanto, otro desafío importante en los esfuerzos del liderazgo es el de la credibilidad del comunicador (la reputación de integridad y fiabilidad, y la coherencia entre sus palabras y sus hechos). Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona211
- 212. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO MANAGEMENTY LIDERAZGO (4) EL LIDERAZGO requiere un proceso de diálogo, acomodo constante y adaptación que se producen a través de multitud de canales de comunicación. Este proceso de ajuste y consenso permanente debe producir visiones conectadas y compatibles entre si, en vez de desconectadas e incompatibles. Todo ello requiere una comunicación mucho mayor que la que se utiliza en los procesos de gestión, pero a través de redes informales con vínculos fuertes, en vez de las estructuradas y formales del ámbito de la dirección. La máxima expresión del liderazgo es institucionalizar una cultura basada en el liderazgo. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona212
- 213. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO MANAGEMENTY LIDERAZGO (5) El desarrollo del liderazgo se consigue con una serie de hábitos: Escuchar a otras personas Tomar algunos riesgos Salir de la propia área de comodidad de vez en cuando. Tratar de ser receptivos Evitar ser arrogantes prestando atención a lo que otros tengan que decir Suponer que uno puede seguir mejorando su condición de líder (no pensar que ya se ha llegado a la cúspide). Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona213
- 214. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO CATEGORÍASCULTURALES (Profs Roger Harrison /Charles Handy) La cultura del Club La cultura del Rol La cultura de la Tarea La cultura de la Persona La mezcla de culturas Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona214
- 215. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO LOSMITOS DEL LIDERAZGO (Prof. Ignacio Suárez-Zuloaga y Gáldiz) Los líderes nacen, no se hacen El líder es una persona de acción Se es o no se es líder El líder está siempre en posiciones de autoridad El líder está en la cúpula de las organizaciones El liderazgo es individual El líder no se equivoca El líder no sirve para seguir a otros. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona215
- 216. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO LOSMITOS DEL LIDERAZGO (2) CONCLUSIONES Cualquier persona que desea influir en los demás, puede ejercer algún tipo de liderazgo formal o informal. Le existencia de líderes naturales no descarta la coexistencia con otros líderes, también efectivos, y de intensidad y ámbito variable. Lo significativo de quien ejerce en algún momento de líder es que sea capaz de movilizar a otras personas influyendo en su conducta. El papel de líder se puede ejercer circunstancialmente y no se debe entender como un “todo o nada”. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona216
- 217. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO ELNUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO: EL SERVICIO Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona217 Presidente Consejero Delegado Directores Mandos Intermedios Empleados Empleados Mandos Intermedios Directores Consejero Delegado Presidente CLIENTES CLIENTES
- 218. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO ELNUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO: EL SERVICIO (2) EL PAPEL DEL LÍDER ES SERVIR El líder es aquel que identifica y satisface las necesidades de su equipo y que elimina todo obstáculo en su misión . Servir al cliente o usuario. El mayor líder es aquel que mas nos ha servido. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona218
- 219. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO LOSEFECTOS DEL LIDERAZGO (Warren Bennis) El liderazgo está presente en toda la organización Da ritmo y energía y transfiere poder a toda la fuerza laboral En organizaciones lideradas eficazmente se evidencia un efecto colectivo en: Los empleados se sienten importantes Donde hay transferencia de poder y responsabilidad, la gente siente que lo que hace tiene sentido e importancia El aprendizaje y la capacidad importan Interesarse por el aprendizaje y la especialización significa que no hay fracasos sino errores que nos facilitan el aprender. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona219
- 220. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO LOSEFECTOS DEL LIDERAZGO (2) La gente es parte de una comunidad Cuando hay liderazgo, hay un equipo, una familia, una unidad El trabajo es excitante El liderazgo organizacional consiste en atraer, mas que en empujar, a la gente hacia una meta. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona220
- 221. COMUNICACIÓN Y HABILIDADESDIRECTIVAS (2) LAS DESTREZAS DEL DIRECTIVO LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN EL PENSAMIENTO CONCEPTUAL Y EL LIDERAZGO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO LO NUEVO EN LA RELACIÓN JEFE-COLABORADOR LIDERAZGO, NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EQUIPOS VIRTUALES COMPORTAMIENTOS DEL LIDER Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona221
- 222. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN (Ann Richards ) “Uno de los rasgos principales del liderazgo es lograr que las cosas se hagan”. El trabajo del líder es conocer hacia dónde está conduciendo a los demás. Hay que definir dónde se desea ir en una frase sencilla; si se puede decir, se puede hacer. El líder, además de definir hacia dónde hay que ir, tiene que lograr que los demás deseen ir al mismo lugar. No es posible que la gente haga lo que tiene en la mente el líder, a no ser que lo compartan desde el principio. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona222
- 223. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN (2) Mostrarse abiertamente para convertirse en foco de atención. “El 80% del éxito en la vida consiste en demostrarlo”. W. Allen. Hay que pensar que se es la mejor persona disponible en cada momento. Incluso cuando se fracasa hay mucho que aprender. ·Aprendiendo a fracasar, se aprende a asumir riesgos y a aceptar responsabilidades. - Cuando se reconoce que los fracasos son tan importantes como los éxitos, la asunción de riesgos deja de parecer un juego de azar. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona223
- 224. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN (3) Hay que ser flexibles. Mejor curvarse que romperse. Si se hace siempre lo que se ha hecho, se obtienen siempre los mismos resultados. Hay que estar dispuestos a probar nuevas soluciones. A la gente no le gusta el cambio a pesar de saber que es imprescindible para el progreso. Se prefieren los viejos sistemas porque se conoce la manera de funcionar en ellos. El desafío consiste en lograr éxitos consistentes a corto plazo a la vez que se avanza en la planificación estratégica a largo plazo. Hay que mezclar la habilidad para reconocer el fracaso de las ideas obsoletas con la voluntad de estremecer todo el sistema. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona224
- 225. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN (4) No se puede separar la vida personal de la profesional Adjudicar la responsabilidad del estrés a factores personales es no querer reconocer que, a menudo, es la dificultad de aprovechar todas las buenas opciones, el querer decir siempre “si” cuando sabemos de nuestra saturación, la causa de dicho estrés. Somos seres integrados y la vida personal se refleja en la profesional y viceversa. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona225
- 226. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO EL PENSAMIENTO CONCEPTUAL Y EL LIDERAZGO (Gary Hamel) El pensamiento conceptual es la capacidad para identificar patrones y deducir de acontecimientos específicos, realidades mas generales. Sólo se aprende cuando se interactua con personas con experiencias diferentes a las propias. El liderazgo conceptual requiere ser un activista, no un actor; un contrario que cuestiona las ortodoxias actuales y un soñador capaz de dirigir con el corazón a la vez que con la cabeza. Lograr mas altos niveles de eficiencia o generar mejoras incrementales es mantenerse en un mundo construido para permanecer, basado en el incrementalismo y la longevidad. Ahora vivimos en un mundo construido para cambiar. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona226
- 227. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO EL PENSAMIENTO CONCEPTUAL Y EL LIDERAZGO (2) Para cambiar no se trata de ser mejores sino de ser diferentes. Por eso se necesita el pensamiento conceptual. Para transformar el pensamiento hay que hacer preguntas tontas, pues se crean y se ven cosas nuevas cuando se evidencian las discontinuidades. Hay que esforzarse en lograr el aprendizaje experimental basado en la experiencia y no en aprendizaje analítico. Lo que se necesitan son sentimientos conceptuales a partir de la experiencia y no a partir del análisis. Se ha pasado de una economía industrial a una del conocimiento. Ahora se necesita pasar de una economía del conocimiento a la del compromiso. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona227
- 228. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO EL PENSAMIENTO CONCEPTUAL Y EL LIDERAZGO (3) Muchas visiones en profundidad y descubrimientos surgen del corazón; del hecho de preguntarse “¿Qué debemos hacer para provocar una diferencia y una mejora en la vida de los demás?”. Las mejores ideas son, habitualmente, las ideas diferentes y estas no surgen de las posiciones del incrementalismo. Hay que pasar de la transformación organizativa a la transformación sectorial; de visionarios de un día a “canosos revolucionarios”. “Creo que aquellas empresas que se reinventen así mismas y a sus sectores de negocios de una manera profunda, sobrevivirán dentro de una década. La cuestión no está en si se puede o no “reingenierar” los procesos; la cuestión es si se puede reinventar el modelo de negocio”. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona228
- 229. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO (James M. Kouces y Barry Z. Posner) Descubrir una visión para nuestra organización es producto de sentir una insatisfacción importante respecto al estado de las cosas y de tener el conocimiento, también importante, de que las cosas no tienen por qué seguir así. Prever el futuro empieza con un vago deseo que supone un desafío. Queremos crear algo único, diferenciar nuestra organización de los que prestan el mismo servicio o prometen lo mismo. La visión nos diferencia, es un ideal. LA VISIÓN ES LA IMAGEN IDEAL Y ÚNICA DEL FUTURO. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona229
- 230. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO (2) ATRIBUTOS DE LA VISIÓN Idealidad. Búsqueda de la excelencia Las visiones se refieren a posibilidades, a futuros deseados, a ideas y estándares de excelencia. Son expresiones de optimismo y esperanza. El modo de pensar en visiones permite pensar en posibilidades y no sólo en probabilidades. La mayor parte de las historias de éxito tienen relación con las posibilidades, y se refieren a la mejora de una situación actual o a la creación de un estado de cosas completamente nuevo. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona230
- 231. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO (3) ATRIBUTOS DE LA VISIÓN (CONT) Unicidad. El orgullo de ser diferentes. Las visiones comunican qué nos hace singulares, distintos, y lo que nos diferencia y nos distingue de los demás. Si queremos atraer y retener empleados, usuarios, clientes o inversores, las visiones deberían diferenciarnos de los otros. No hay ventajas asociadas a trabajar para una organización, a comprar sus servicios o a invertir en ella si hace lo mismo que cualquier otra... Una buena forma de descubrir la unicidad en la visión de nuestra organización es preguntarnos por qué nuestros clientes, internos o externos, van a querer adquirir nuestros productos o usar nuestros servicios. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona231
- 232. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO (4) ATRIBUTOS DE LA VISIÓN (CONT) Orientación de futuro: mirar hacia delante Los seguidores desean que los líderes miren hacia delante y que tengan una visión de largo plazo Las visiones suponen manifestaciones de cual es la naturaleza y el destino de nuestro trabajo, para qué servimos. Están orientadas hacia el futuro y se convierten en realidad en diferentes momentos y etapas. Visión es el resultado de que los líderes tengan capacidad de anticiparse de ocuparse del futuro y de ser capaces de proyectarse por delante de su tiempo. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona232
- 233. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO (5) ATRIBUTOS DE LA VISIÓN (CONT) Imágenes. Fotografías del futuro El líder habla del futuro en términos de previsión, enfoque, pronóstico, escenario, punto de vista o perspectiva; es decir como referencias visuales. Se recuerdan y se sueñan imágenes de la realidad, no abstracciones. Las imágenes de la visión son ventanas abiertas al mundo del mañana. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona233
- 234. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO (6) ATRIBUTOS DE LA VISIÓN (CONT) Las visiones son conceptualizaciones. Se hacen realidad cuando los líderes transmiten esas imágenes a sus seguidores en términos concretos. Los líderes saben expresar sus esperanzas de futuro. El papel de la visión es canalizar la energía humana. Las visiones son lentes que concentran rayos de luz no refractados y permiten que los miembros de una organización vean claramente qué tienen por delante. Los líderes deben tener un enfoque y saber transmitirlo, y su función consiste en mantener el proyector enfocado. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona234
- 235. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO (7) ATRIBUTOS DE LA VISIÓN (C0NT) El líder proporciona la imagen, transmite la visión y facilita a los miembros de la organización el sentido de cómo será el puzzle cuando cada uno vaya colocando sus piezas en el lugar correcto. El líder debe crear una visión para la organización basada en imágenes ideales y únicas de un futuro común, mejor y diferente. Cuanto mas positivo se siente uno respecto al futuro imaginado, mas capaz se es de comunicarse positivamente con los demás. A pesar de las técnicas y las capacidades, los líderes saben que para llegar al futuro no hay un camino fácil. No hay mapas ni indicadores ni manuales. Se depende, como el explorador, de una brújula y un sueño. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona235
- 236. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y VISIÓN DE FUTURO (8) La visión de una organización es como el norte magnético, pues posee la extraordinaria capacidad de atraer la energía humana. Invita y empuja a los demás hacia ella mediante la fuerza de su propio atractivo. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona236
- 237. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LO NUEVO EN LA RELACIÓN JEFE-COLABORADOR (Jaime Benguría) “LO DE TENER PODER ES COMO LO DE SER UNA SEÑORA. SI TIENES QUE RECORDÁRSELO A LA GENTE, MALO”. M. THACHER Hay diferentes estilos de ejercer la jefatura. Tantos como jefes. Cada dúo jefe-subordinado dibuja una relación diferente y singular. El jefe ya no es el que supervisa las tareas de los subordinados, porque ahora ya no es el que mas sabe. Los jefes se ocupan cada vez mas del desarrollo de las personas a su cargo. Los jefes ya no toman todas las decisiones, pues se intenta que las decisiones se tomen al nivel mas bajo posible. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona237
- 238. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LO NUEVO EN LA RELACIÓN JEFE-COLABORADOR (2) Si se quiere que el trabajador sea y se sienta responsable, hay que darle un margen proporcional de poder. El jefe ya no manda: sugiere, influye o somete a discusión, pero ya no ordena. El jefe ha de constituir una guía o referencia en la actuación de su equipo, de manera que siempre esté presente la visión, misión y estrategia de la compañía, los valores y los procedimientos generales. El liderazgo, el empowerment, el trabajo en equipo, la fluidez de la comunicación interna y la observancia de los valores corporativos, son los ingredientes del jefe actual. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona238
- 239. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LO NUEVO EN LA RELACIÓN JEFE-COLABORADOR (3) “Cada persona ha de ser gestionada de forma diferente, y de forma diferente en cada momento distinto”. Peter Drucker. Los jefes de hoy sustentan una buena relación con sus empleados y ejercen el liderazgo, cuando: destilan ascendencia personal, responsabilidad, compromiso, integridad, eficiencia, autenticidad, habilidad de escuchar, autocontrol, empatía, autocrítica, seguridad en sí mismos, claridad de ideas, optimismo, facilidad para encontrar soluciones, flexibilidad, aplomo, conocimiento de la organización, buena digestión de éxitos y fracasos, paz interior, perspectiva holística y sistémica, capacidad de análisis y síntesis, elegancia formal, ética, conocimiento de sus colaboradores y respeto a su dignidad, audacia, honradez, diligencia… Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona239
- 240. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LO NUEVO EN LA RELACIÓN JEFE-COLABORADOR (4) Liderar es, en definitiva, conducir el destino deseado para la empresa (organización) con satisfacción de los seguidores. El jefe en su faceta de gestor ha de: Trasladar la estrategia a la acción cotidiana Identificar oportunidades de innovar Hacer fluir la información hacia los destinos apropiados Atender y cuidar la sinergia de los esfuerzos Dirigir proyectos Gestionar y desarrollar a los colaboradores Resolver conflictos y problemas Contribuir a la salud e inteligencia de la organización. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona240
- 241. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LO NUEVO EN LA RELACIÓN JEFE-COLABORADOR (5) La atención que un jefe dedica a sus colaboradores es una inversión de alta rentabilidad puesto que de lo que se trata es de que cada individuo contribuya lo mejor posible -y se sienta contribuyente- a los resultados perseguidos, tanto en el corto como en el largo plazo. El jefe de hoy es menos jefe y mas compañero. La distancia jerárquica se reduce en beneficio de los resultados. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona241
- 242. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS Características del entorno actual: los equipos virtuales. Cambios rápidos y radicales Existencia de información instantánea y constante en la red. Las empresas/organizaciones, ante esta situación del mercado, requieren: Flexibilidad Respuesta continua Adaptación de la estructura Transformar el peso tradicional de la jerarquía en una red de relaciones entre la empresa y los accionistas, los clientes, los empleados, los proveedores y competidores. Sustituir los departamentos por procesos Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona242
- 243. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS (2) Identificar las funciones por proyectos Desarrollar nuevas habilidades directivas *Se produce un cambio cultural y de estilo de dirección, y un alto compromiso con el proyecto *En el entorno virtual lo importante es la obtención de resultados, la conclusión de proyectos. *El liderazgo se comparte entre todos los miembros de la comunidad virtual. *El líder es impulsor de diálogo, estimula al equipo, fomenta el compromiso y crea y mantiene la confianza entre los componentes del equipo. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona243
- 244. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS (3) *El poder en un equipo virtual reside en compartir la información, el conocimiento y la experiencia y en la autoridad formal. *Los equipos virtuales requieren un plan específico de comunicación orientado a alcanzar altos niveles de confianza entre sus miembros. *La comunicación de los equipos virtuales se provoca y requiere herramientas específicas. *Las reuniones presenciales periódicas facilitan la relación en el correo electrónico. *Con estos sistemas de trabajo se suelen dedicar mas tiempo que con el sistema presencial. “El mejor jefe de una persona es su autoestima”. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona244
- 245. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS (4) *En la red no se consigue liderazgo sin trato humano John Naisbitt: relación entre “alta tecnología” y “estrecho contacto”. *Dirigir en la red requiere habilidades específicas, por lo que los directivos actuales no pueden perder el tren de las nuevas tecnologías. *A dirigir en red se aprende haciéndolo. *Hay que cuidar el estilo cuando se dirige en red. A veces, cosas como la ironía, no se entienden cuando se escribe. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona245
- 246. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS (5) VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS VIRTUALES (SOCINTEC) VENTAJAS No es necesario que los miembros del equipo se encuentren en el mismo lugar físico Se ahorra en viajes, tanto en tiempo como en dinero La comunicación puede ser o no en tiempo real Facilita la grabación y el rápido acceso a la información y al conocimiento generado Se puede trabajar en cualquier rango horario, las 24 horas del día Puede haber equipos de gran tamaño Acceso sencillo, rápido y barato a diversas fuentes de conocimiento Amplia gama de hardware y software para gestionar equipos virtuales. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona246
- 247. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO LIDERAZGO Y NUEVAS TECNOLOGÍAS (6) INCONVENIENTES Los miembros del equipo conviene que estén localizados para ser más eficaces Si los miembros del equipo no se sienten integrados, podrían dar prioridad a preferencias locales Si no se conocen personalmente se genera desconfianza Es necesario un mayor control y disciplina (auto responsabilidad) Todos los miembros deben hablar el mismo idioma para evitar errores de interpretación y miedos a preguntar dudas Las diferencias culturales pueden ser foco de problemas La disparidad absoluta de franjas horarias dificulta la comunicación sincrónica El coste inicial de la inversión en TIC puede ser importante. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona247
- 248. LAS DESTREZAS DELDIRECTIVO COMPORTAMIENTOS DEL LIDER PACIENCIA: Mostrar dominio de uno mismo AFABILIDAD: Prestar atención, apreciar, animar HUMILDAD: Consiste en ser auténtico GENEROSIDAD: Satisfacer las necesidades de los demás INDULGENCIA: No guardar rencor al que nos perjudica HONRADEZ: Estar libre de engaños COMPROMISO: Atenerse a las propias elecciones RESULTADOS: Las consecuencias visibles de estos comportamientos. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona248
- 249. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona 249
- 250. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (1) Posiblemente, Disney es la compañía a la que cualquier empresa le gustaría parecerse a la hora de tratar a sus clientes. El 73% de los visitantes repite y se convierten en publicidad viva. Objetivo Disney: Cualquier invitado (guest: cliente /visitante) debe salir de las instalaciones con las expectativas ampliamente superadas. ¿Qué hacen en Disney, además de tener magníficas y deslumbrantes atracciones?. ¿Qué tienen además de ser el paradigma de la limpieza, el entretenimiento, la amabilidad y la atención personalizada?: *Visión de Michael Eisner, Presidente de Disney: “Los empleados de Disney son tratados como los clientes”. 50.000 empleados. Se contrata al 1% de los que se presentan, y hay una rotación del 18%. Suelen permanecer una media de 5,6 años en la compañía. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona250
- 251. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (2) Se empieza por el proceso de selección (casting, porque en Disney no hay empleados, hay ACTORES) en el que se busca a líderes con ideas claras y empleados que vivan para transmitir la cultura Disney. En Disney no es suficiente con hacer las cosas bien, puesto que hoy sólo vale dar un servicio excelente. Esto sólo se puede lograr contemplando las carreras de los empleados a través de la formación continuada en cada puesto de trabajo y con fórmulas de compensación por el desempeño. La única manera de alcanzar estos objetivos es desarrollar la actividad dentro de marco permanente de tensión comunicativa. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona251
- 252. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (3) LIDERAZGO ESTILO DISNEY *Componentes del liderazgo: Visión, Participación, Organización y Cambio VISIÓN Como líder hay que preguntarse: ”¿Qué es lo más importante para mi ?. ¿Cómo lo saben los demás?” El líder crea, mantiene y comparte la visión de a dónde quiere ir. Hay diferencias entre la visión del líder, y la declaración de la visión de la empresa. El objetivo/intención de la visión es: -Crear un propósito compartido y significativo -Inspirar pasión e interés -Orientar las actividades y estrategias relativas a la toma de decisiones -Transmitir los valores Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona252
- 253. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (4) PARTICIPACIÓN Se participa cuando los empleados reciben y asumen responsabilidad para el desempeño de su trabajo. Los empleados dotados de autoridad tienen mayor sentido de propiedad de su trabajo/empresa (no se sienten “alquilados”), muestran iniciativa y se sienten orgullosos de lo que producen. ESTRUCTURA PARTICIPACIÓN CULTURA Hay que identificar las barreras de la participación. Es muy fácil cambiar la estructura. Lo difícil es cambiar la cultura. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona253
- 254. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (5) ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN (cont) Transferir el poder y la autoridad`para tomar decisiones. Asignar los recursos apropiados para que los empleados puedan hacer su trabajo. Ofrecer a los empleados que participen en tareas educativas. Crear entornos que contribuyan a compartir la información. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona254
- 255. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (6) ORGANIZACIÓN El éxito de la organización consiste en optimizar las dos dimensiones de la “matriz de responsabilidad de liderazgo “. Las dimensiones son: *Resultados empresariales. *Comportamientos relativos al liderazgo Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona255
- 256. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (7) ORGANIZACIÓN (cont.) Para conseguir que todo el mundo cumplimente lo contenido en la VISIÓN, los líderes respectivos deben aplicar los dos ejes de la Matriz de Responsabilidad en el Liderazgo a dos aspectos de su organización , cada uno en su nivel: la estructura y la cultura. Por tanto hay que: -Diseñar una estructura que contribuya al logro de resultados positivos -Desarrollar una cultura que contribuya a demostrar comportamientos apropiados. ESTRUCTURA PARTICIPACIÓN CULTURA Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona256
- 257. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (8) CAMBIO Se necesita un enfoque proactivo respecto al cambio para mejorar constantemente la organización. Los líderes de todas las áreas alientan continuamente a sus empleados (cast) a asumir la iniciativa y a participar, a cambiar las cosas en un sentido positivo. ¿Cómo ?: -Buscando ideas nuevas -Midiendo y comunicando los resultados -Reconociendo méritos y celebrando situaciones -Compartiendo los conocimientos nuevos Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona257
- 258. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (9) CAMBIO (cont.) CARÁCTER Y COMPORTAMIENTO DEL LIDER Se ha demostrado que hay relación clara entre liderazgo eficaz y mejora de la empresa. Así, la cadena de excelencia de Disney es: SOBRE EL CARÁCTER DEL LIDER La gente quiere ser dirigida por alguien que les infunda confianza y que les haga sentirse importantes como personas. ¿Cómo hacer ?: -Sentar el ejemplo para los demás -Crear relaciones de por vida -Inducir el entusiasmo a los demás Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona258
- 259. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (10) DIRECCIÓN ESTILO DISNEY *Componentes de la Dirección: Cultura, Selección, Formación, Comunicación, Cuidado/Atención CULTURA VALORES COMPARTIDOS -Honestidad -Apertura -Integridad -Diversidad -Respeto -Equilibrio -Valentía CARACTERÍSTICAS Y COMPORTAMIENTO -Hacer felices a los clientes (guests) -Interesarse por los compañeros -Trabajar en equipo -Incitar a correr riesgos -Prestar atención al detalle Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona259
- 260. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (11) CULTURA (cont) LENGUAJE Y SIMBOLOS -¿Habla Vd. Disney? HERENCIA Y TRADICIONES -Entorno de trabajo amistoso e informal -Formación y reconocimiento -Compromiso con la formación -Interés por el medio ambiente y la comunidad -Producción solamente de productos/servicios de calidad -Orgullo de la imagen Disney ESTÁNDARES DE CALIDAD -Cortesía -Eficiencia -Seguridad -Espectáculo METÁFORAS Y LEYENDAS -Acervo de anécdotas positivas Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona260
- 261. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (12) SELECCIÓN *FILOSOFÍA DEL PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Se incorporan “temas” al proceso de empleo Se evidencia que se está en el “negocio del espectáculo” Se recrea una “realidad imaginaria” con gente real Se presenta la “imagen” de Walt Disney World Co. *¿CÓMO LO HACEN? El solicitante indica sus áreas de interés Se le hace desempeñar un rol específico para identificar el talento apropiado Se le presenta un vídeo con: remuneración, disponibilidad, horarios y transporte Se les entrevista para confirmar hipótesis y aceptación de los candidatos de las condiciones de empleo. El candidato recibe contestación el mismo día de la entrevista Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona261
- 262. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (13) FORMACIÓN Estrategia continua destinada a promover y reforzar los valores, historia y filosofía de la operativa empresarial Cuando se forma a los empleados sobre las tradiciones del pasado y las prioridades del presente, la empresa logra mantener su ventaja competitiva en el futuro. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona262
- 263. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (14) COMUNICACIÓN La gran preocupación de W.D.W. Es la de transmitir información de manera significativa para los empleados (cast). *COMUNICACIÓN CENTRALIZADA Centros de comunicación para el cast Carteleras electrónicas de mensajes Revista EYES & EARS Gestión de las encuestas sobre la excelencia del cast. Beepers y radios Boletines de noticias de los departamentos Correo electrónico Anuncios de puestos vacantes Guías de bolsillo semanales TELL-A-CAST, una por cada parque temático Guía de bolsillo trimestral THAT’S A FACT sobre estadísticas de gestión y resultados Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona263
- 264. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (15) COMUNICACIÓN (cont.) *COMUNICACIÓN DESCENTRALIZADA Beepers y radios Carteleras Anuncios en las cafeterías y salas de recesos Gerencia itinerante: estar en el terreno Reuniones gerenciales interdisciplinarias Política de puertas abiertas Eventos especiales para el cast. Mesas redondas Reuniones informales de departamento (TRACK TALKS) Tarjetas de sugerencias, “¿Qué se le ocurre?” Planificación de acciones con relación a la encuesta sobre la excelencia del cast “Si no nos equivocamos de vez en cuando, no nos estamos arriesgando lo suficiente” Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona264
- 265. LA COMUNICACIÓN ENEL ESTILO DISNEY DE GESTIÓN (16) CUIDADO/ATENCIÓN AL CAST FILOSOFÍA: -”Esperamos que los empleados se traten entre si de la misma forma que tratamos a nuestros clientes”. -”La gente actúa del modo que se le ha enseñado a actuar” FORMAS DE RECONOCIMIENTO -Programas de reconocimiento en base al desempeño -Servicios y merchandising exclusivos en tiendas especiales -Eventos especiales -Instalaciones de recreo para el elenco -Clubes y programas de instrucción -Premios al servicio sobresaliente Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona265
- 266. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓNDE LA COMUNICACIÓN INTERNA EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA SOPORTES Y ESCUCHAS INTERNAS: LA ENCUESTA Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona266
- 267. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (1) Es un instrumento de gestión que se debe realizar con la doble perspectiva de contemplar la historia de la empresa, teniéndola muy en cuenta, y de tratar de orientar el porvenir previniendo las posibles vicisitudes por las que puede atravesar el futuro de la empresa. Es una guía de coordinación de acciones en unos límites de espacio y tiempo. Ha de estar basado en las necesidades de comunicación creadas en el Plan Estratégico de la empresa, coadyuvando a hacerlo posible. En el plan de comunicación no puede haber objetivos generales diferentes a los establecidos en el Plan Estratégico de la empresa. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona267
- 268. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (2) La comunicación en la empresa alcanza su máximo carácter e importancia estratégica cuando contribuye a lograr la misión de la organización, sus metas, facilitando el desarrollo de tácticas y estrategias. Elaboración de un Plan de Comunicación. Ingredientes. - Condicionantes previos. - Los programas de comunicación interna - La guía de la comunicación - La ficha de la acción - Receta para el plan de comunicación Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona268
- 269. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (3) CONDICIONANTES PREVIOS Tener un departamento de comunicación interna (o similar), para establecer y poder administrar el plan. Tener competencia, o ser competente, en la utilización de los medios, o estar asistidos por expertos fiables. Ser aptos para evaluar los efectos de la comunicación. Considerar la comunicación como medio y no como finalidad. Conocer los recursos de la comunicación interna. Conocer los problemas o preocupaciones a resolver, en parte, por la comunicación interna (por ejemplo, a través de la investigación). Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona269
- 270. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (4) LOS PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN INTERNA En un programa de comunicación interna hay que definir: - El objeto del programa (operación global en la que se inscribe) - El objetivo de comunicación (resultados, mejoras, búsquedas) - Guía de la comunicación con los detalles de la realización. - Condiciones de control. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona270
- 271. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (5) LA GUÍA DE LA COMUNICACIÓN Se debe construir una tabla de doble entrada en la que, en vertical, aparezcan todas las acciones listadas que se prevé realizar, y en horizontal los siguientes conceptos: - Cronología de las acciones - Naturaleza y contenido de las acciones - Actores afectados - Maneras de intervención de los actores - Estructura de funcionamiento y adaptación - Medios del plan coordinados - Modo de explotación - Impulso y dinamización - Duracíon Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona271
- 272. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (6) LA FICHA DE LA ACCIÓN Para cada una de las acciones hay que elaborar una ficha en la que se establezca el modo de funcionamiento. Es el principio elemental del orden para evitar situaciones de caos. Deberá aparecer: * Quién hace qué * Con quién * Dónde y cuando * Con qué medios * Qué duración tendrá * Cómo es medida y evaluada la realización de la acción Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona272
- 273. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (7) RECETA PARA EL PLAN DE COMUNICACIÓN Ante todo: - Voluntad política - Creer en la capacidad de resolución de problemas a través de la comunicación interna - Humilde ambición. La comunicación interna no es la panacea Al empezar: - Analizar la situación de la empresa - Identificar los problemas a resolver - Identificar las mejoras a introducir - Identificar dónde y cómo puede intervenir la comunicación interna Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona273
- 274. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (8) RECETA PARA EL PLAN DE COMUNICACIÓN (cont 1) Antes de la acción: - En el cuadro de las finalidades de la empresa, establecer los objetivos de mejora y los de comunicación, ambos asociados. Organización de la acción: - Crear programas de comunicación que coincidan con los objetivos. Acompañamiento de la acción: - Prever la producción continua de las acciones y en los plazos previstos - Controlar los resultados - Analizar las desviaciones Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona274
- 275. EL PLAN DECOMUNICACIÓN INTERNA (9) RECETA PARA EL PLAN DE COMUNICACIÓN (cont 2) Unos últimos consejos: - Atención a la coherencia de los programas, pues es lo que define el plan y hace que sea algo mas que un mero catálogo de programas. - Un plan de comunicación no debe excluir los proyectos, programas o planes de información. - Hacer durar el plan de comunicación interna. El objetivo es perpetuar el Plan de Comunicación Interna. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona275
- 276. SOPORTES Y ESCUCHASINTERNAS. LA ENCUESTA SOPORTES HABITUALES Comunicación escrita: House Organ, Notas Informativas, Circulares, Cartas al Perssonal Reuniones Sugerencias: El buzón de ideas Tablón de Anuncios Intranet. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona276
- 277. SOPORTES Y ESCUCHASINTERNAS. LA ENCUESTA (2) ENCUESTAS DE CALIDAD DE SERVICIO La empresa pregunta. Posibles sesgos en las contestaciones. Se mide la eficacia de los procesos Pueden no ser anónimas Pueden ser de muestra universal Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona277
- 278. SOPORTES Y ESCUCHASINTERNAS. LA ENCUESTA (3) ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Deben ser anónimas y de muestra aleatoria Deben compararse con otras empresas u organizaciones No debe preguntar la empresa. Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona278
- 279. SOPORTES Y ESCUCHASINTERNAS. LA ENCUESTA (4) LAS ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL Decisión de operar según resultados. Compromiso con la plantilla. No segmentar en exceso. Garantía de sinceridad en las respuestas Reducir preguntas abiertas. Sencillez en la operativa No querer arreglar todo a la vez. Confeccionar un Plan de Comunicación, consistente con el Plan Estratégico, que ordene las actividades a realizar según una estrategia de prelación. (PERT relacional). Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona279
- 280. La comunicación interna Imageny comunicación institucional
- 281. La comunicación internase destina al empleado La gran transformación del mercado laboral Misión La gestión de la información y la comunicación La motivación del equipo humano El refuerzo del liderazgo Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 282. La comunicación internatiene una distribución estratégica La comunicación fluida Flujos ascendentes Flujos descendentes Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 283. ¿Qué es unrumor? DRAE: 1.- Voz que corre entre el público 2.- Ruido confuso de voces 3.- Ruido vago, confuso y continuado ¿Vida limitada o indestructible? Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 284. ¿Dónde se originael rumor? En la gerencia, cuando la información no circula correctamente En los empleados, cuando no están motivados adecuadamente En la organizaciones estanco Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 285. Técnicas de comunicacióninterna 1.- El periódico de la empresa 2.- El anuario 3.- El boletín 4.- El tablón de anuncios Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 286. 5.- El manualde los empleados 6.- El buzón de sugerencias 7.- Los audiovisuales 8.- La intranet y el correo electrónico Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 287. La motivación La acciónde animar a una persona/grupo para que ejecute con interés y diligencia Reuniones periódicas en todos los niveles Las entrevistas de grupo Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 288. El liderazgo La culturaempresarial tiene que promover la comunicación interna El espacio de diálogo El DIRCOM es un líder: auctoritas vs. imperitas Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 289. Caso práctico: losprogramas de iniciación Facilita el encuentro informal del nuevo empleado con los compñaeros El recién llegado alcanzará los niveles necesarios de conocimiento ¿Cómo sería la hoja de ruta? Seminario intensivo, matrices, objetivos, Dr. Juan Luis Manfredi Sánchez juan.manfredi@sekmail.com Imagen y comunicación institucional
- 290.
- 291. revista interna carta del director reuniones cursos de formación tablones circulares boletines manuales videos e-mailintranet lasempresas están habituadas a una comunicación interna clásica formato tradicional y unidireccional
- 292. hacia abajo hacia elempleado pensamiento hacia dentro jerarquía centralización conservador sin rechistar trabajar más recelo información comunicación de arriba
- 293. …en el quela comunicación externa era “más importante” …en el que la comunicación interna era una “obligación” formatos sustentados en un eje… “Yo te pago a ti, voy a buscar a quien me pague a mi”
- 294. ¿POR QUÉ ESIMPORTANTE LA COMUNICACIÓN INTERNA? pero volviendo al principio… Permite la coordinación entre las distintas partes de la organización Es un instrumento de cambio para adaptarse al entorno cambiante Puede ayudar a la motivación de los trabajadores y a incrementar su rendimiento
- 295. descendente ascendente horizontal hacia el empleado pensamientohacia dentro jerarquía centralización conservador sin rechistar trabajar más recelo información es preciso ampliar el sentido de la comunicación hacia un colaborador empleado contento, comunica afuera horizontalidad delegación emprendedor propuesta a debate trabajar mejor confianza comunicación
- 296.
- 297. ¿qué puede hacersocial media para actualizar la comunicación interna?
- 298. Reducir el volumende correos electrónicos Posibilitar un feedback de manera inmediata Permitir una reacción más rápida Aumentar el valor de pertenencia a una empresa: cultura corporativa Ser más rápida Todo el mundo puede emplearla, ya que es una herramienta más de su trabajo Poner al empleado en un nuevo papel, en el que sienta más confianza Favorecer la comunicación en todas las direcciones y niveles NO SE PUEDE VIVIR DE ESPALDAS A LA REALIDAD Mejorar los canales convencionales y transformar la comunicación en bidireccional
- 299. ¿cómo puede hacerlosocial media para actualizar la comunicación interna?
- 300. acabar con lasseñales de humo
- 301. acabar con lasseñales de humo Actualizar los formatos de comunicación usuales
- 302.
- 303.
- 304. Fomentar la sensaciónde estar en algo más que un trabajo
- 305. Fomentar la sensaciónde estar en algo más que un trabajo Pasar de una intranet a una red social interna Si los empleados se convierten en amigos, su felicidad será rentable
- 306. dar valor altrabajo de cada integrante para crear valor corporativo
- 307. dar valor altrabajo de cada integrante para crear valor corporativo
- 308.
- 309. conectar el altavoz Nuestros empleados debenser parte activa de nuestra presencia en social media
- 310.
- 311. hacer visible quiénes somos Permitiráque el flujo de comunicación mejore a todos los niveles
- 312. estar con losnuestros, donde ellos están
- 313. estar con losnuestros, donde ellos están
- 314.
- 315. enseñar aprendiendo Demos voza los expertos para crear una base de datos de contenido propio
- 316.
- 317.
- 318.
- 319. Moises.Cielak.Net 319 Tema 5: RelacionesPúblicas 4x 5.1. Imagen de marca e imagen de empresa 5.2. Elementos y diseño de la imagen corporativa 5.3. Estructura definitoria de las relaciones públicas 5.4. Relaciones públicas por Internet 5.5. La reputación corporativa 5.6. Acciones comunicativas externas TERCER EXAMEN PARCIAL
- 320. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO RRPP en el mundillo del Corporativo Moderno, y una que otras PyMEs según Mafalda @mcielak #rrpprrsswr
- 321. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net Mtro. Moisés Nathán Cielak www.academiadeinfluenciadigital.com twitter @mcielak moises@ACADEMIADEINFLUENCIADIGITAL.COM Mayo 2014 Socio Director: ACADI RENATA P.R. FOR THE AMERICAS, ONG DEDICADA A LAS PYMES Formación Académica ITESM, CCM Maestría en Economía Maestría en Administración Tecnológico de Monterrey Lic. en Sistemas de Computación Miami Dade College Certificación en Redes Sociales Intérprete certificado de la corte US Embassy in Mexico Diplomado por la Social Media Marketing Academy Doctor A Prima, Univ. Wisconsin-Madison Grandes Campañas y Afiliaciones Congresista ProRP y PRSA Investigador del área de redes sociales de la Association for Internet Marketing y de la U.S. Social Media Marketing Academy Ex-Director de Campaña Digital para la Florida para Barack Obama para la presidencia en 2007-2008 Impacto Empresarial Consultor en Estrategia de Marketing Digital y Desarrollo de hábitos de consumo. Clientes más exitosos : FedEx Nestlé, Arcelor Mittal, DHL Miami, Master Research, Tecnotoon.com Ex-Marketing Manager para Hewlett Packard Latam,. Ex.Editor en jefe para Editorial Televisa, Colaborador asiduo en medios como Expansión, Obras, Turnberry International Real Estate Review, entre otras moises.cielak.net
- 322. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 322 http://www.detectivemarketing.c om/uploads/FallofPR_book.pdf
- 323. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 323
- 324. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 324
- 325. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 325
- 326. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 326
- 327. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 327
- 328. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 328
- 329. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 329
- 330. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 330
- 331. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 331
- 332. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 332
- 333. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 333
- 334. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Solo hay una manera de hacerlo bien: la de Moises.Cielak.net 334 But…
- 335. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Corporate Public Relations
- 336. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Información General • Administración de la reputación corporativa • Relaciones con los medios • Relaciones con el cliente • Relaciones con los empleados • Relación con los inversionistas • Comunicación de marketing • Relaciones con el medio ambiente • Filantropía Corporativa Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 337. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Administración de la Reputación Corporativa ● Sospecha pública y desconfianza de las grandes corporaciones y negocios en general ● El rol de las Relaciones Públicas ○ La importancia de la responsabilidad social en las empresas. ○ Los ojos y oídos de la organización ○ Administración de la reputación Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 338. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO American Opinions about Big Business Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 339. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Corporate Citizenship by the Numbers Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 340. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Y tú qué piensas? • Porqué es importante para las empresas de hoy en día ser CSR? Cómo contribuyen las Relaciones Públicas a la CSR? Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 341. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Relaciones con los medios • Muchos CEOs ven a los periodistas como enemigos. • Las Relaciones Públicas deben ser educar a la organización y a la prensa. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 342. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Relaciones con el Clientes • Servicio al cliente es la primera línea de las relaciones públicas. • La importancia de la satisfacción del cliente, la lealtad, la boca a boca positiva y la reputación • Las relaciones públicas deben escuchar activamente al cliente y transmitir sus preocupaciones. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 343. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Activismo del Consumidor • DO – Trabaja con los interesados en las soluciones – Ofrecer transparencia – Convierta sugerencias en acción • DON’T – Obtenga emociones – Trabaja con los que crean amenazas – Esperar resultados inmediatos Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 344. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Clientes Boycotts • Boycott – La negativa de comprar productos y servicios de una ofensa – La eficacia de los boycotts de los consumidores es variada Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 345. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Relación con los empleados • Los empleados son los “embajadores” y el público primario de las corporaciones. • Las Relaciones públicas a menudo tabajan con recursos humanos en la comunicación con los empleados. • Retos – Morale – Acoso Sexual – Despidos y outsourcing Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 346. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Relaciones con los Inversionistas • Requiere conocimiento de regulaciones financiera y gubernamentales • Las relaciones con los inversionistas comunican principalmente con los inversionistas institucionales, individuales, accionistas, accionistas potenciales y medios financieros Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 347. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Comunicación de Marketing • Publicidad del producto – La publicidad del producto y la colocación de productos son a menudo parte de la comunicación del marketing. • Marketing con causa – Involucra asociaciones con organizaciones no lucrativas para promover una causa en particular. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 348. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Patrocinio Corporativo • Mejora la reputación • Brinda a marcas de productos gran visibilidad • Provee un punto objetivo para los esfuerzos de marketing y las campañas de ventas • Genera Publicidad Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 349. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Marketing Viral • “Rumor” acerca de un producto o servicio • Mejora la administración de la reputación y la difusión de los mensajes. • Terminología adoptada y algunas técnicas especiales Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 350. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Relaciones con el medio ambiente • Preocupación corporativa por el medio ambiente y los recursos sostenibles • Ejemplos – Shell – American Apparel – Proctor and Gamble – Starbucks – Coca-Cola – Merck Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 351. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Filantropía Corporativa • Fortalece la reputación • Incrementa la publicidad favorable • Ser cuidadoso con hacer alarde de las buenas obras. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 352. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Charitable Donations by Corporations Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 353. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved. Entertainment, Sports, and Tourism This multimedia product and its contents are protected under copyright law. The following are prohibited by law: - any public performance or display, including transmission of any image over a network; - preparation of any derivative work, including the extraction, in whole or in part, of any images; - any rental, lease, or lending of the program.
- 354. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Información general • Relaciones públicas en el entretenimiento, deportes y turismo • Promoción de una personalidad • Promoción de un evento de entretenimiento • Publicidad de deportes • Promoción de viajes Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 355. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Las Relaciones Públicas en el entretenimiento, deportes y Turismo • Crece el interés por las carreras de deportes, entretenimiento y hospitalidad entre los estudiantes de relaciones públicas. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 356. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO La industria del Entretenimiento • Involucra el servir como publicista • Control de daños es la tarea clave. • Cuestiones éticas Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 357. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Promoción de la Personalidad • Preparación – Obtener los hechos de interés periodístico a través de entrevistas. – Desarrollar une breve biografía. – Desarrollar un equipo de medios. – Determine que de su personalidad debe ser vendido.” – Decida audiencias objetivo. – Preparar un lanzamiento de teléfono y mail. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 358. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Promoción de una Personalidad • Realización de la campaña – Comunicado de prensa y oportunidades de foto – Presentaciones públicas Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 359. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Y tú qué piensas? • Cuál es la técnica goteo por goteo por goteo, y porqué se emplea a menudo en la industria del entretenimiento? Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 360. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Promoción y Eventos de Entretenimieto • La ténica “drip-drip-drip” – Repetición y constante salida de información (drip, drip, drip) • La industria del cine – Planters and bookers – Product tie-ins Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 361. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Promoting an Entertainment Event Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 362. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Publicidad de Deportes • Los publicistas de deportes adoptan la caja de herramientas normal de las Relaciones Públicas pero también tratan de estimular el abanico de emociones. • Promoción de “heroes” • Administración de crisis • Desarrollo de los lazos de patrocinio Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 363. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Y tú que piensas? • Cuáles tácticas emplean los publicistas de deportes para estimular el abanico de emociones? Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 364. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Promoción de viajes • Estimular el deseo de visitar – En línea y publicaciones de viajes y programas • Disposición den viajero para llegar al destino – Cooperación con la reserva de viajes • Asegurar un buen tiempo mientras estén ahí los turistas Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 365. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Travelers by Age Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 366. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Promoción de Viajes • Atraer al público objetivo – Embalaje • El turismo en tiempos de crisis – Los profesionistas de Relaciones públicas en viajes deben estar preparados para hacer frente a todos los tipos de crisis. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 367. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved. Eventos and Promociones This multimedia product and its contents are protected under copyright law. The following are prohibited by law: - any public performance or display, including transmission of any image over a network; - preparation of any derivative work, including the extraction, in whole or in part, of any images; - any rental, lease, or lending of the program.
- 368. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Información General • Un mundo lleno de reuniones y eventos • Reuniones de grupo • Banquetes • Recibimiento y fiestas de coctel • Puertas abiertas y visitas a la planta • Convenciones • Ferias • Eventos promocionales Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 369. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Un mundo lleno de reuniones y eventos • Reuniones y eventos – Son herramientas vitales de Relaciones Públicas – Proporciona una interacción cara a cara con audiencia • Cinco sentidos: oído, vista, tacto, olfato, y gusto – La planeación detallada y la logística son esenciales para reuniones y eventos efectivos. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 370. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Reuniones de grupo • Los organizadores deben considererar una serie de factores. – Lugar de la reunión – Invitados – Cómo comenzar la reunion – Speakers – Comida Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 371. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Instalaciones de la reunión • Identificación de la reunión • Iluminacion • Mapa • Pantallas o monitores • Equipo de proyección y video • Sillsa y mesas • Podium del orador • Apoyos de la audiencia y el orador Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 372. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Banquetes • Banquetes – Elaborar los asuntos que requieren una amplia planiación previa • Considerar la logistica, momento, y equipo requerido Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 373. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Recepciones y fiestas de coctel • El centro debe ser la interacción no los discursos • Requiere que la planeación y la logistica sea anticipada. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 374. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO ¿Y tú qué piensas? • ¿Cómo puede una Open House servir como un evento de las Relaciones Públicas? ¿Cómo puedes hacer una de éstas más efectiva? Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 375. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO El Open House y el FAM Trip • Requiere una planeación minuciosa y un manejo cuidadoso de los visitantes, y la capacitación de todo el personal que va tener contacto con los visitantes Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 376. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Convenciones • Planeación de la convención – Sincronización – Localización – Comodidades – Exhibiciones – Programación – Recreación – Asistencia – Administración Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 377. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Convenciones • Programas de la convención – Una convención puede incluir grandes reuniones, fiestas de coctel, recepciones, visitas y banquetes. – Requiere la habilidad de los gerentes profesionales, que pueden hacer malabares en múltiple eventos y reuniones en un periodo de varios días. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 378. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Ferias • Stands de exposición – Deben ser diseñado para una máxima visibilidad – Provee contacto social cara a cara – Atrae a periodistas – Permite a las organizaciones demostrar sus productos y a los representantes de ventas hablar directamente con sus clientes potenciales Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 379. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Ferias • Salas de prensa y relaciones con los medios – Prepare el equipo de medios de la organización – El trabajo de las relaciones con los medios debe empezar antes del show. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 380. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Eventos Promocionales • Patrocinadores corporativos: Otro tipo de evento – Se puede establecer la identidad de la marca – Los juegos olímpicos son uno de los más prestigiosos patrocinadores corporativos del mundo. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 381. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Eventos Promocionales • Aparición de celebridades – Determina cual personalidad se ajusta al producto o situación en particular. – “Protuberancia” es un valor de la noticia Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 382. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Eventos Promocionales • Logística de los eventos promocionales – Los organizadores de eventos deben intercambiar ideas y llevar a cabo planes que son creativos, así como realistas y prácticos. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 383. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved. Global Public Relations This multimedia product and its contents are protected under copyright law. The following are prohibited by law: - any public performance or display, including transmission of any image over a network; - preparation of any derivative work, including the extraction, in whole or in part, of any images; - any rental, lease, or lending of the program.
- 384. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Información general • Qué son las relaciones públicas globales? • Desarrollo de las Relaciones Publicas en otras naciones • Corporaciones internacionales de Relaciones Públicas • La representación de las empreas de E.U. en otras naciones • Diplomacia pública • El auge de la ONG • Oportunidades de trabajo internacional Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 385. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Qué son las Relaciones Públicas globales? • El esfuerzo planeado y organizado de una compañía, institución gobierno para establecer y construir relaciones con los públicos de otros países Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 386. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO El desarrollo de las Relaciones Públicas en otros países • Las relaciones públicas son ahora una empresa internacional • China, en particular, ha tenido una rápida expansión de la industrial. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 387. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Public Relations programs in other nations • China • Thailand • Japan • Australia, Singapore, and Hong Kong • Mexico • India • Brazil • Russian Federation • Middle East • Africa Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 388. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Corporaciones internacionales de Relaciones Públicas • En la era global, las empresas de relaciones públicas representan los intereses extranjeros en los E.U., así como los intereses de las corporaciones estadounidenses en todo el mundo. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 389. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Cinco dimensiones Culturales • Las cinco dimensiones culturales de Hofstede – Distancia del poder – Individualismo / Colectivismo – Masculinidad/Feminidad – Control de la incertidumbre – Orientación a corto vs largo plazo Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 390. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Will This Work? LO2
- 391. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO 2003 Corruption Index Scores and Ranking
- 392. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Hofstede Value Dimension Scores LO9
- 393. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Individualism vs Collectivism • Collectivistic cultures – People belong to groups that are supposed to look after them in exchange for loyalty • Individualistic cultures – People look after only themselves and the immediate family LO9
- 394. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Large versus Small Power Distance • Power distance refers to the extent to which members of a society accept the unequal distribution of power among individuals – In large-power-distance societies employees believe their supervisors are right; employees do not take any initiative in making non-routine decisions LO9
- 395. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Strong versus Weak Uncertainty Avoidance • Uncertainty avoidance refers to the degree to which members of a society feel threatened by ambiguity and are rule-oriented – Employees in high uncertainty-avoidance cultures tend to stay with their organizations Japan, Greece, and Portugal – Those from low uncertainty-avoidance nations are more mobile United States, Singapore, and Denmark LO9
- 396. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Power Distance and Uncertainty Avoidance LO9
- 397. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Individualism and Power Distance LO9
- 398. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Masculinity versus Femininity • Masculinity versus femininity refers to the degree to which the dominant values in a society emphasize assertiveness, acquisition of money, and status – Masculinity achievement of visible and symbolic organizational rewards – Femininity emphasize relationships, concern for others, and the overall quality of life LO9
- 399. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Idiomas y diferencias culturales • Los profesionales de las Relaciones Públicas tiene que hacer frente a los problemas relacionados con el idioma y las diferencias culturales Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 400. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Empresas extranjeras en los E.U. • Corporaciones en otros países usan las relaciones públicas para promover sus productos, servicios y los intereses políticos en los E.U. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 401. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Representación de las corporaciones de E.U. en otras naciones • Tres audiencias claves que los profesionales de relaciones públicas necesitan comunicar acerca de los beneficios de la globalizaciones – Las propias compañías – Organizaciones no gubernamentales(NGOs) – Instituciones internacionales Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 402. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO U.S.-Based Global Giants Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 403. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Diplomacia Pública • El gobierno de E.U. se refiere a los esfuerzos internacionales de información como “diplomacia publica”” – Para mejorar la compresión de la cultura y promover los objetivos de la politica exterior de E.U. – La agencia de información de los Estados Unidos (USIA) Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 404. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Diplomacia Pública • Esfuerzos de la diplomacia pública exterior. – Avanzar en los objetivos políticos – Determinar la probable reacción de E.U en una acción proyectada – Avanzar en los intereses comerciales del país – Ayudar con las comunicaciones en inglés – Convencer al público clave para apoyar una politica – Presionar en os cambios de la legislacion para los intereses propios de la nación. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 405. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO El auge de la ONG • NGOs depende de la ayuda internacional para sus causas. • Ejemplos – Greenpeace – Amnesty International – Doctors without Borders – Oxfam Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 406. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Y tú qué piensas? • Cómo ha ayudado la nueva tecnología a la ONG para ampliar su influencia? Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 407. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO El rol de las relaciones públicas en las organizaciones sin fines de lucro, la salud, y la educación • Competencia, conflicto y cooperación • Recolección de fondos • Organizaciones de memebresía • Grupos de defensa • Organizaciones de servicios sociales • Organizaciones de Salud • Organizaciones de educación Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 408. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO El rol de las Relaciones Públicas en organizaciones sin fines de lucro, salud, y educación • Organizaciones sin fines de lucro • Intereses de servicio público • Fomento de la buena voluntad • Exentos de impuestos • Desarrollo del personal • Reclutamiento voluntario • Recaudación de fondos Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 409. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Competencia, conflicto y cooperación • Competencia por las donaciones • Asociaciones basadas en intereses comunes • Conflicto con diferentes causas Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 410. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Recaudación de fondos • Una de las principales tareas de las relaciones públicas • Motivaciones para donar – Generosidad inherente es el factor primario. • Métodos de recaudación de fondos. – Donación de empresas y fundaciones – Campaña de capital estructurado – Correo directo – Eventos patrocinados – Solicitaciones telefónicas – Medios en línea y redes sociales Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 411. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Organizaciones de Membresía • Asociaciones profesionales – Buscar el beneficio mutuo – ejemplos • Royal Institute of British Architects • National Association of Professional Organizers • Asociaciones Comerciales – Las membrecías están en manos de personas jurídicas, no individuos. – Examples • Electronic Industries Alliance • American Beverage Association Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 412. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Organizaciones de Membresía • Sindicatos – Representan el interés de toda la industria – Ejemplos • National Basketball Association • UPS employees • Cámaras de comercio – Trabajan para mejorar el clima comercial y dar a conocer lugares de interés en la ciudad – Ejemplos. • The U.S. Chamber of Commerce • Local chamber of commerce Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 413. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Grupos de apoyo • Grupos de activistas – Greenpeace – People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) • Organizaciones de problemas sociales – Mothers Against Drunk Driving (MADD) Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 414. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Y tú qué piensas? • Qué clase de estrategias y tácticas utilizan los grupos de defensa para promover sus causas? Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 415. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Grupos de apoyo: estratégias y tácticas • Lobbying • Litigación • Demostración masiva • Boycotts • Reconciliación • Recaudación de fondos Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 416. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Organizaciones de Servicio Social ● Fundaciones filantrópicas ○ Ejemplos The Susan G. Komen Breast Cancer Foundation The Bill and Melinda Gates Foundations ● Organizaciones Culturales ○ Ejemplos Libraries and musical organizations The Getty Museum The New York Philharmonic ● Organizaciones Religiosas ○ Iglesias Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 417. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Organizaciones de Servicio Social: Estratégias y Tácticas • Publicidad • Creación de eventos • Uso de servicios • Creación de materiales educativos • Boletines Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 418. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Organizaciones de Salud • Tipos de Organizaciones de Salud – Hospital – Agencias de Salud • Campañas de Salud: Estrategias y Tácticas – Para prevenir y responder enfermedades – Para promover salud y vida de calidad – Crecimiento de la información de salud en línea Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 419. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Organizaciones Educativas • Colegios y universidades – Involucran tanto el desarrollo / recaudación de fondos y el mejoramiento del prestigio de la institución Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 420. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Organizaciones Educativas • Escuelas primarias y secundarias – La necesidad de las relaciones públicas ha incrementado. • La competencia por los estudiantes entre los distritos • Diversas inciativas de votación – Boletines y sitios web Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 421. Las Relaciones PúblicasLasRelaciones Públicas según YO Organizaciones Educativas • Distritos escolares – Construir apoyo a la comunidad – Comunicación en crisis – Marketing de escuelas públicas Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. All rights reserved.
- 422. Comunicación Corporativa De lasestrategias off-line a la realidad 2.0 V.4
- 423. Parte I Una visióntradicional 595
- 424. El concepto tradicionalde Imagen Pública 596 Imagen intencional Imagen real
- 425.
- 426. “La comunicación acerca deun fenómeno es independiente de éste, pero forma parte de él”. Joan Costa
- 427. “Conjunto deoperaciones de comunicación realizadas por instituciones (empresas, asociaciones, administraciones públicas, partidos políticos) tratando de hacerse conocer o de mejorar su imagen. Cuando se habla de una empresa, se habla mejor de comunicación corporativa. La comunicación corporativa se opone a la comunicación comercial o de producto, que aspira a poner de relieve, mediante mensajes comerciales, un producto o servicio”. WESTPHALEN, M.H.; PIÑUEL, J.L.: La dirección de comunicación. Madrid: Ed. del Prado, 1993. Comunicación Institucional
- 428. Factores queayudaron al desarrollo de la Comunicación Corporativa: Reconocimiento del Derecho Universal a la Información, la economía de mercado y la responsabilidad pública de las empresas. Partida: segunda mitad del s.XIX, comienzos del XX. Algunos magnates contratan a periodistas como relaciones públicas. Primera reacción de rechazo. Caso de éxito y pionero en este tipo de relaciones: Rockefeller y Ivy Lee. Primeras agencias: The Publicity Bureau (1900), Hill & Kowlton (1928). Inicialmente se dedicaron a la gestión de la Imagen Pública en los medios. Después incluyeron marketing, organización de eventos, etc. SOTELO ENRÍQUEZ, C.: “Historia de la gestión de la comunicación en las organizaciones”. En: LOSADA DÍAZ, J.C. (coord.): Gestión de la Comunicación en las organizaciones. Antecedentes históricos
- 429. De lasagencias de relaciones públicas, los profesionales empezaron a saltar a las empresas. Edward Bernays, uno de los pioneros de la Comunicación Corporativa, trabajó en el servicio de propaganda en la I Guerra Mundial. Más tarde, teórico. Para él, en una democracia todas las organizaciones deben justificar y ser transparentes con su actividad. Crystallizing Public Opinion (1923). Necesidad de una estrategia de comunicación. Antecedentes históricos (II)
- 430. Tras laII G.M., aparecen las primeras asociaciones profesionales. 1945-1970. Goodwill o buena voluntad. Primeras justificaciones teóricas de la propaganda y las relaciones públicas. 1960. En España se crea la Sociedad Anónima de RR.PP. Antecedentes históricos (III) Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate
- 431. “La culturacorporativa [...] es otra fuente de su reputación; exactamente aquella que se refiere al componente humano de la organización, a su empleados y directivos y, muy especialmente, al comportamiento de todos ellos en relación con la corporación”. VILLAFAÑE, J: “Influencia de la comunicación en la reputación corporativa”. En “Construir confianza. Ética de la empresa en la sociedad de la información y las comuniciones”. Ed. Trotta Cultura corporativa
- 432. “La culturacorporativa es la construcción social de la identidad de la organización, la cual se expresa a través de los significados que sus miembros dan a los hechos que definen esa identidad: los atributos de identidad permanentes (el somos), el sistema de valores corporativos (el pensamos) y la unidad estratégica de la empresa (el hacemos)”. VILLAFAÑE, J: “Influencia de la comunicación en la reputación corporativa”. En “Construir confianza. Ética de la empresa en la sociedad de la información y las comuniciones”. Ed. Trotta “Conjunto de actitudes, comportamientos, tradiciones, rituales y valores compartidos por los asalariados de una misma empresa. La cultura de empresa viene marcada especialmente por su propia historia vivida y reflejada en la personalidad de sus dirigentes o fundadores”. WESTPHALEN, M.H.; PIÑUEL, J.L.: La dirección de comunicación. Madrid: Ediciones del Prado, 1993. Cultura corporativa (II)
- 433. “Es laproyección de una imagen intencional que los aparatos comunicativos de las empresas tratan de inducir entre sus públicos y que, cuando esto se hace eficazmente, dicha imagen intencional se suele aproximar bastante a la imagen corporativa, la cual no es otra cosa que un estado de opinión de los públicos de la empresa que resume lo que cada persona, individualmente, piensa acerca de esa organización. Las fluctuaciones en el valor de la imagen corporativa, por tanto, suelen ser el resultado de operaciones comunicativas de mayor o menor calado estratégico, especialmente cuando se trata de cambio positivo”. VILLAFAÑE, J: “Influencia de la comunicación en la reputación corporativa”. En “Construir confianza. Ética de la empresa en la sociedad de la información y las comunicaciones”. Ed. Trotta Personalidad corporativa
- 434. “Es laidea que tienen los públicos de una organización en cuanto a entidad. Es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta”. Paul Capriotti “Es la que tiene determinado público sobre la empresa. Estará determinada por todo lo que haga dicha empresa. El problema que hay que afrontar es que públicos diferentes interpretan los mensajes de forma diferente. Así pues, la gestión de la Imagen corporativa es una tarea permanente”. IND, Nicholas: La imagen corporativa. Estrategias para desarrollar programas de identidad eficaces. Díaz de Santos. 1992. Imagen corporativa
- 435. • El comportamiento,la cultura y la personalidad corporativa conforma la identidad corporativa, según Villafañe. • La identidad corporativa es aquello que la empresa quiere ser y por lo que trabaja en su comunicación. • El comportamiento es cómo actúa la empresa (provoca la imagen funcional de la misma). La cultura corporativa la conforman los valores humanos (provoca la imagen de la organización). La personalidad corporativa comprende la identidad visual, la intervención cultural y el manual de gestión comunicativa (Villafañe). Comportamiento, cultura, personalidad
- 436. Modelos de comunicación1.0 José Luis Arceo recuerda los cuatro modelos (históricos) de relaciones públicas [añadiríamos nosotros, de comunicación institucional] de los que hablan James E. Grunig y Todd Hunt: El agente de prensa. Primeros años del siglo XX. Persigue la publicación de noticias positivas para los clientes y minimizar las negativas. Aplicación de rutinas y otros procedimientos del oficio. Imagen peyorativa . La información pública. Nace a principios del siglo XX y, según Arceo, suaviza el modelo anterior, pero no supera sus defectos. El bidireccional asimétrico nace en torno a 1920 y no se desarrollará del todo hasta la década de los 60. Arceo explica que este modelo utiliza investigación motivacional de los públicos “para intentar persuadir a esas audiencias desde el desequilibrio (asimetría)”. El bidireccional simétrico es vigente desde 1960. Su objetivo es la sintonía y entendimiento entre emisor y receptor. Arceo propugna un quinto modelo: el bidireccional simétrico persuasivo, que aprovecha las características positivas del tercero y del cuarto. “No hay persuasión posible sin buena relación previa”, explica, “pero la buena relación, sin otro esfuerzo añadido posterior de comunicación persuasiva, no lleva necesariamente a dicho efecto persuasivo en el público, éste no cambia lo suficiente, en general, si —aun con una adecuada relación— no se le solicita ese cambio mediante esa última tanda de comunicación”. Fuente: MOLINA CAÑABATE: Introd. a la Comunicación Institucional a través de Internet. 2011. Grupo 5 608
- 437. • Según Costa,estratega generalista y polivalente. • Idealmente, depende de la Dirección General. • Planifica la comunicación y sus estrategias. • Filtra y analiza la información emitida y recibida. • Responsable de la comunicación institucional. • Responsable de la publicidad (en algunos casos). • Asume la comunicación externa y la interna. • Encargado de las relaciones con los medios. • Planifica las relaciones públicas. • Asesora sobre patrocinios y mecenazgos. • Su perfil y funciones variables según la empresa. Director de Comunicación
- 438. “Profesional dereconocido prestigio, no vinculado laboralmente a una empresa, que asiste a los directivos de ésta en alguna de las especialidades profesionales de la comunicación, remunerado por comisión, por consulta o por cantidad fija anual o mensual, sin que le alcance responsabilidad alguna en las propuestas que formule”. WESTPHALEN, M.H.; PIÑUEL, J.L.: La dirección de comunicación. Madrid: Ediciones del Prado, 1993. Consultor Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate
- 439. ¿Quieres sabercuál es mi visión sobre los consultores de comunicación? ¿Y sobre los retos éticos de la consultoría o las mejores practicas de formación? Y, sobre todo, cuál es el futuro de la consultoría? 611
- 440. 1740. Universidadde Columbia (entonces, King’s College). Diferente estructura que la de una noticia de un periódico. Distinto uso de las fuentes. “Boiler plate”: información básica de la compañía, que cierra el texto. Notas de prensa tradicionales Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate
- 441. La identidadvisual corporativa tiene el valor de transmitir intangibles de la esencia de la empresa: orden, equilibrio, cercanía, claridad… Está en el origen de las civilizaciones. Desde las tribus más remotas a los ejércitos en épocas anteriores al cristianismo utilizaron signos con los que diferenciarse de los demás. Edad Media: signos de gremios profesionales, logos primitivos. S.XX. 1919. Bauhaus. Planificación de la imagen de la empresa AEG. Más tarde: Mercedes (1921-37), Bayer (1929), Olivetti (1930), Pepsi, Lucky, Danone (1941) GONZÁLEZ SOLAS, J.: Identidad visual corporativa. La imagen de nuestro tiempo. Madrid. Síntesis. 2002 Identidad visual corporativa
- 442. Nombre. Logotipo.Versión gráfica estable del nombre de marca (Chaves). Emblema tipográfico propio del diseño de una marca (Regouby). Debe ser exclusivo. Se aplicará a todos los soportes (en distintas modalidades). Imagotipo. Signo no verbal. A veces acompaña al logo. Estable y reconocible. No necesita presentaciones. A veces se le denomina símbolo. Emblema. Figura simbólica, a veces acompañada por un lema. Mont Blanc Elementos visuales
- 443. Primarios: logotiposy símbolos Secundarios: fondos, colores, texturas, tipografías (no poseen autonomía necesaria para independizarse de los primeros) Identificadores primarios y secundarios Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate
- 444. Calidad gráficagenérica Ajuste tipológico Corrección estilística Compatibilidad semántica Suficiencia Versatilidad Vigencia Reproducibilidad Legibilidad Inteligibilidad Pregnancia Vocatividad Singularidad Declinabilidad Parámetros de calidad (según Chaves y Belluccia)
- 447. La identidadvisual no sólo está conformada por el logo o por la tipografía, sino por otras referencias (incluso espacio-temporales) que conforman, por ejemplo, un determinado ambiente en una cadena de restaurantes.
- 449. Si quieressaber más, te recomiendo que leas este artículo sobre cómo los bufetes de abogados transmiten intangibles a través de su Identidad Visual Corporativa 621
- 450. Bidimensionalidad: Espacio Tridimensionalidad: Volumen ¿Cuál será la cuarta dimensión? Identidad Visual Televisiva
- 451. Logo Cortinillas Volvemos en. A continuación. Pathfinder. Sobreimpresionado en escenas de programas, informa del espacio que se emitirá a continuación. Ventana de patrocinio. El spot de una marca es emitido como patrocinador de un determinado programa. Enmarcado en una ventana con los colores corporativos de la cadena y con el nombre del programa al que patrocina. Promociones de programas. Cierres. Dos formas. Sólo con el logo o con eslóganes y voces en off: Contamos todos, Contamos con el cine, Símbolo de información, Pasión por el deporte, etc. Indicativo. Secuencia sin fin con el logo de la cadena y que se utiliza en los casos en los que se corta la emisión de forma accidental. “Tal cadena presenta”. Copyright. La IVC en televisión
- 452.
- 453. Si quieressaber más, te recomiendo que leas este artículo sobre cómo TVE transmite intangibles gracias a su Identidad Visual Corporativa O este otro artículo sobre cómo un gran bufete (Garrigues) transmite sus señas de identidad 625
- 454. Documento quedetalla cómo y cuándo aplicar la identidad corporativa (variedades de logos e imagotipos, colores, dimensiones…) Manual de Identidad Visual Corporativa
- 455. Presentación odeclaración de principios. Glosario. Logotipo. Aplicaciones. Versiones. Proporciones. Colores. Tipografía. Según soportes. Papelería. Tipos de soportes. Soportes externos, etc. Partes de un MIVC
- 456. Se hablade una empresa como Institución cuando ésta trasciende su valor mercantil para tener un valor social o humano. “La marca es un bien inmaterial. Es el lugar destinatario de la empresa. A través de la comunicación de marca se transmite un universo simbólico imaginario. Simbólico, ya que contiene un valor añadido socio-cultural; imaginario, ya que constituye un valor añadido onírico”. (Regouby) La marca
- 457. Simbólico ode representación. La imagen representa a la identidad. De formalización. De integración. De universalidad. De estandarización. De diferenciación. Principios de la IVC
- 458. Comunicación Interna. Objetivos Motivar a los trabajadores Crear sentimiento de pertenencia y espíritu de grupo Reforzar la marca interna Localizar talento y retenerlo Almacenar conocimientos que pueden ser útiles al colectivo en un futuro. Reducir o anular la incertidumbre en épocas de crisis
- 459. Señas de identidad Es un medio, no un fin Para que sea constante y positiva debe ser útil (satisface necesidades), sincera, rápida y ofrecerse en el momento necesario No se acaba Es un factor estratégico La comunicación valiosa puede adoptar apariencia formal e informal Debe ser gestionada por profesionales, implicados en la dirección de la empresa o cerca de ella Es causa y resultado de la cultura empresarial Fuentes: Arribas Urrutia (Comunicación en la empresa. La importancia de la información interna en la empresa), Catalá Pérez (Comunicación interna. Atención al mensaje y a la participación en la empresa)
- 460. Los orígenes Elton Mayoy los experimentos de Hawthorne (1924-1933) •Importancia de las asociaciones (o grupos) informales, positivas o negativas •Éstas marcan el verdadero status social del trabajador •Interdependencia entre las relaciones formales e informales •La capacidad social de un individuo es más importante que su rendimiento físico •Las motivaciones personales tienen más peso que las económicas Fuente: Guevara Ramos, Los experimentos de Hawthorne
- 461. Más información Pulsa aquísi quieres leer artículos que he escogido sobre comunicación interna Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate
- 462. “Actividad comunicativa orientadahacia los poderes gubernamentales, tanto administrativos como legislativos y judiciales, realizado por una persona en representación de un grupo de presión o interés, con la función de crear una situación favorable o determinada o intervenir sobre una ya existente, para conseguir su desarrollo o desaparición; ya sea una norma jurídica existente o propuesta, una actitud colectiva, un dossier económico financiero o industrial o un proyecto legislativo, con el fin de tener una respuesta positiva y la credibilidad de los intereses que representan. Para dar a conocer estos intereses se utilizan técnicas de comunicación directas o indirectas”. Jesús Martínez Calvo Lobbying
- 463. Sintetiza laestrategia de comunicación y la organización y funciones del Departamento. Capítulos: Plan Estratégico, Dirección de Comunicación, Normas generales, Públicos, Plan anual. Manual de Gestión Comunicativa
- 464. Estilo. Mensajes. Normas para la selección de agencias y otros proveedores externos. Normas en las relaciones con la prensa. Normas generales de Comunicación
- 465. Introducción. Quiénessomos. Señas de identidad. Imagen intencional. Percepción de públicos internos y externos Estado actual. Dónde estamos, en qué ciclo nos encontramos, tanto empresarialmente como en el ámbito de la comunicación. Análisis DAFO. Además, examen objetivo, cuantitativo y cualitativo, de soportes y canales, mensajes y resultados obtenidos en el ejercicio anterior. No está de más una reflexión sobre el sector en el que nos movemos y la competencia Objetivos anuales. Adónde queremos llegar. Partiendo del estado actual Estrategia Configuración de los mensajes principales o secundarios Públicos Selección de canales y soportes Cronograma de acciones Presupuesto Plan anual de Comunicación tradicional(1.0, offline)
- 466. “Situación sobrevenidae inesperada a la que es preciso dar una respuesta urgente, ya que amenaza a la imagen de la empresa e incluso a la empresa misma. Ni existe un solo modelo de crisis, ni existe un solo modo de combatirla. Una cosa es cierta: callar es suicida”. Fernando Ramos Crisis
- 467. Situación de pre-crisis Prevención. Auditoría interna y externa para calibrar posibles crisis, causas y efectos. Visita de escenarios y entrevista con posibles implicados Análisis de crisis anteriores. Preparación de documentación. Conocimiento de los medios de comunicación ante cada uno de los tipos de crisis. Antes de que aparezca…
- 468. Nada sedeja al azar. Definir objetivos y públicos de interés. Definir parámetros de conducta ética. Querer convertirse en fuente principal de información. El plan de crisis contiene todos los pasos exactos y personas implicadas y responsables que deben tomar parte en el proceso de gestión de crisis. Esta cadena es variable según la naturaleza de la crisis. Información documental: discurso de crisis (asunción de rol inocente o culpable, solidaridad con perjudicados siempre). Dossieres informativos (didácticos), informe de antecedentes. Confección de un comité de crisis con sus responsabilidades muy delimitadas. Formación de portavoces. Difusión de la información: comunicados, contactos telefónicos, ruedas de prensa, puntos de información permanentes. Evaluación posterior y gestión post-crisis (oportunidad). Plan de Crisis
- 469. Decálogo de lacomunicación de crisis (de Burson Marsteller. Fuente: comunicate.wordpress.com) No especular. Sólo dar información contrastada. No aplicar "cerrojazo informativo". Si las fuentes inmediatas no dan información, los medios la buscarán con otros interlocutores. No mentir. Dar la cara y atender al plano emocional. No intentar impedir el acceso de los medios de comunicación al lugar de los hechos. Establecer canales de comunicación directa con afectados. Compartir regularmente la información de que se dispone con otras entidades relacionadas con la crisis para evitar contradicciones informativas. Mantener informados, cuando es el caso, a empleados, proveedores, clientes… No eludir responsabilidades ni señalar culpables, lo cual NO significa asumir responsabilidades que incumben claramente a otros. No limitar el esfuerzo de comunicación a la fase "activa" de una crisis. Pasada ésta, suele quedar un gran camino por recorrer para recuperar la confianza de clientes, consumidores, vecinos, etc.
- 470. Mis fuentes deinformación Podéis consultarlas y leerlas en: http://delicious.com/molinacanabate/fuentes_comunicacion_tradicional Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 642
- 471. Parte II Comunicación Corporativa2.0 Juan Pedro Molina Cañabate www.jpmolina.wordpress.com 643
- 472. 1. Hacia una concepciónmoderna de la Imagen Pública 644
- 473. Un concepto tradicional, revisadopor la filosofía 2.0 645 Imagen intencional Imagen real
- 474.
- 475. ¡Muéstrame un camino! La Imagen de una Institución no es patrimonio suyo, sino de sus públicos (Capriotti) Los públicos no son homogéneos y estáticos, sino fragmentados, heterogéneos y dinámicos ¿Cómo llegar a esos públicos? Social media Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 647
- 476. La reputación, segúnVillafañe 648
- 477. La vigencia delManifiesto Cluetrain 649 “Los mercados son conversaciones” “Los mercados están formados por seres humanos, no por sectores demográficos”
- 478. La vigencia delManifiesto Cluetrain (II) “Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o a favor, la voz humana es abierta, natural, sincera” “Los híper-enlaces socavan a las jerarquías” “Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos” 650
- 479. Señas de identidad2.0 Una nueva plataforma (gratuita o asequible, fácil, intuitiva, accesible a todo el mundo) Resultados espectaculares en poco tiempo. Un nuevo perfil de comunicador (joven (físicamente o de espíritu), planificador, estratega multidisciplinar 651
- 480. Advertencias Me acuerdo decierto refrán que hablaba de una mona… 652
- 481. Advertencias Los mensajesdejan de ser del propiedad emisor y se pierden las jerarquías El universo on-line no sustituirá (al menos, de momento) al off-line, sino que convivirá con él. Los social media condicionan los resultados de comunicación, pero no determinan. Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 653
- 482. ¿Qué es, entonces,lo que determina el resultado? El uso específico de las herramientas 2.0, las redes y comunidades que creamos y, sobre todo, el valor del mensaje que emitimos. 654
- 483. El modelo idóneopara el 2.0 Ignasi Vendrell propone el modelo mutidireccional horizontal . Los receptores de un mensaje son a la vez emisores del mismo. Múltiples direcciones en un plano horizontal, democrático, sin jerarquías, sin centros de poder. De forma implícita, este modelo incluye un componente fundamental en la Comunicación 2.0, que explica Stephan Fuetterer: la confianza. “Los medios sociales son lugares donde las personas se comunican entre sí. Por tanto, podemos decir que partimos de la esfera de la comunicación. Pero la comunicación no es el objetivo de estas plataformas, sino el punto de arranque para llegar a algo más: las personas que interactúan en la web 2.0 lo hacen para divertirse, informarse, quedar a tomar algo, compartir recuerdos nostálgicos o buscar consejos para tomar decisiones, ya sean mundanas o trascendentales, que afectan a sus vidas […] Los medios sociales permiten pasar de la Esfera de la Comunicación (ECom) a la Esfera de la Confianza (ECon)”. Fuente: MOLINA CAÑABATE: Introducción a la Comunicación Institucional a través de Internet. 2010. Grupo 5 Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 655
- 484. Prima el valoremocional En el universo 2.0, las buenas marcas no consiguen clientes, consiguen fans 656
- 485.
- 486. Para las quehay infinidad de herramientas ¿Quieres saber cuáles son? 658
- 487. Lecturas recomendadas LEVINE,R., et al: El Manifiesto Cluetrain SANAGUSTÍN, E., et al: Del 1.0 al 2.0. Claves del nuevo Marketing CELAYA, J; HERRERA, P.: Comunicación empresarial 2.0 Pueden descargarse en: http://delicious.com/molinacanabate/lecturas_recomendadas_2.0 659
- 488. 2. Las relaciones conlos medios de comunicación 660
- 489. Las notas deprensa 2.0 661 Shift Digital Snippets Casos de éxito: Ford, General Motors, PTA, McCormick, Muve, Pedigree, Energizer Fuente: ivanpino.com
- 490. La sala deprensa on-line (I) 662 Acceso directo y visible Notas de prensa 2.0 Contenido multimedia: podcast, youtube, slideshare, flickr, docstoc Buscador de notas de prensa (y archivo) Formas de contacto alternativas: Skype, Twitter, Facebook Fuente: robertocarreras.es
- 491. La sala deprensa on-line (II) Share This, sindicación de contenidos por RSS o correo electrónico Enlaces externos a través de del.icio.us Con constante actualización y eficaz (resuelve problemas rápidamente) Un ejemplo gráfico: Shift Fuente: robertocarreras.es Una presentación de J. P. Molina Cañabate, Profesor de la Universidad Carlos III de Madrid 663
- 492. Consejos para redactarun texto web Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 664 Fuente: FRANCO, G.: Cómo escribir para la web Ver presentación
- 493. Lecturas recomendadas Una presentaciónde Juan Pedro Molina Cañabate 665 FRANCO, G.: Cómo escribir para la web Puede descargarse en: http://delicious.com/molinacanabate/lecturas_recomendadas_2.0
- 494. 3. Los blogscorporativos 666
- 495. ¿Son realmente necesarios? Unapresentación de Juan Pedro Molina Cañabate 667 Publicaremos uno cuando… tengamos realmente algo que decir podamos actualizarlo, al menos, cada semana podamos garantizar transparencia se convierta en verdadera fuente de información podamos moderar comentarios o, en su defecto, asumir sin ningún problema las críticas que se publiquen de forma espontánea
- 496. Algunos blogs Google Yahoo Edelman Benneton Microsoft Esp IBM EE.UU. Una presentación de Juan Pedro Molina Cañabate 668
- 497. Lecturas recomendadas ACED,C.; VILLANUEVA, J.; ARMELINI, G.: Los blogs corporativos: una opción y no una obligación ORTIZ DE ZÁRATE, A.: Manual de uso del blog en la empresa Pueden descargarse en: http://delicious.com/molinacanabate/lecturas_recomendadas_2.0 669
- 498. 4. Nuevos roles delcomunicador 670
- 499. Roles (I) Directorde comunidad (chief community officer). Responsable de la estrategia 2.0 Gestor de comunidad (community manager). Dinamiza los contenidos. Doble cara dentro-fuera. Moderador. Usuario visible de la empresa, alerta de rumores y se encarga de pararlos. Productor de contenidos. Nutren de contenidos virtuales a la comunidad 2.0. Fuente: mediossociales.es 671
- 500. Roles (II) Sociólogosdigitales y etnógrafos sociales Investigadores de bibliotecas digitales. Arquitectos sociales/digitales. Crean herramientas 2.0 para que la comunidad esté conectada e interactúe Conectores (storytellers) Fuente: mediossociales.es 672
- 501. El community manager(I) “Es el eslabón perdido entre el logotipo y el usuario” “Facilitador, maestro de ceremonias”. “Detector, facilitador de oportunidades”. “Cazador de tendencias” Responsable de la comunicación directa con los usuarios Responsable de la personalidad de la marca entre los usuarios Corporativo o personal Fuente: Chema Mtez.-Priego en Del 1.0 al 2.0. Claves del nuevo Marketing 673
- 502. Lecturas recomendadas Aercoy Territorio creativo: La función del community manager SANAGUSTÍN, E., et al: Del 1.0 al 2.0. Claves del nuevo Marketing Pueden descargarse en: http://delicious.com/molinacanabate/lecturas_recomendadas_2.0 674
- 503.
- 504. El Plan deComunicación 2.0 (I) No lo olvidemos: El Plan de Comunicación 2.0 es un Plan tradicional, aplicando los nuevos medios online. Por lo tanto, la estrategia será casi la misma, aplicando el sentido común y atendiendo a las circunstancias del medio 676
- 505. Medición de lareputación 677 ¿Qué entiendes tú por reputación?
- 506. Hacia un Plande Comunicación a través de Internet Fuente: MOLINA CAÑABATE: Introducción a la Comunicación Institucional a través de Internet. 2011. Grupo 5 678
- 507. Fase previa Calibraren qué momento se encuentra nuestra compañía, tanto en el aspecto económico-social como en el comunicativo Análisis DAFO de este último Valoración de los resultados obtenidos en la campaña de comunicación anterior (si la hubiere) Valoración de la campaña de comunicación de nuestra competencia Previsiones de comunicación sectoriales (hitos del sector que nos ocupe que tengan repercusión en los medios y que deben ser nuestra referencia)
- 508. Fase analítica yvalorativa Auditoría de nuestra marca en Internet. Monitorización. Análisis cuantitativo y cualitativo Identificar qué públicos lanzan esos mensajes de la marca. Hallar dónde se encuentran y saber cuáles son sus motivaciones Calibrar si nuestros mensajes han llegado hasta ellos y si tienen pregnancia La fase analítica puede llevarse a la práctica gracias a estas herramientas
- 509. Fase estratégica ypráctica Elaboración de objetivos en comunicación a corto, medio y largo plazo. Gracias a los resultados obtenidos en el paso previo y la auditoría Elaboración de mensajes Elección de las plataformas más propicias Elección de portavoces y tono de los mensajes Reparto de roles y funciones Cronograma de acciones
- 510. Fase reflexiva Primeraevaluación (cualitativa y cuantitativa) de resultados
- 511. Lecturas y herramientasde apoyo Herramientas de seguimiento social media ROI Libros y manuales para elaborar un corpus teórico
- 512. Las crisis decomunicación 2.0 Kit-Kat Domino’s Pizza 684
- 513. Medición de lareputación (II) Joaquín Mouriz: “La clave del éxito en este asunto está en determinar qué necesitas medir. No podemos medirlo todo, así que debemos elegir los mejores indicadores acorde a nuestros objetivos. Ésa es la parte difícil, recoger los datos posteriormente no será tan complejo”. 685
- 514. Medición de lareputación (III) No sólo visitas, sino el tiempo que duran en el site De dónde vienen Si vienen de motores de búsqueda, con qué keywords Cuánta gente nos enlaza y cuánta nos cita Quién nos enlaza y quién nos cita ¿Responden nuestros posts? ¿Quiénes? 686
- 515. Medición de lareputación (IV) 687 Para medir la visibilidad, notoriedad e influencia en Internet existen múltiples herramientas
- 516. Medición del ROI El uso de los social media genera beneficios. Lo que no está claro es cómo medirlo. ¿Cómo se mide un intangible que puede dar resultados no a corto ni medio ni largo plazo, sino a larguísimo plazo? 688
- 517. Técnicos vs jefes Losbuenos resultados, generalmente, no necesitan el avalde la justificación de las inversiones 689