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RELACIONES PÚBLICAS Y
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
PAUL
VENTURINO
2011
Universidad del Pacífico
Facultad de Comunicaciones
Escuela de Relaciones Públicas
Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
Paul Venturino del Canto
Primera Edición, Santiago 2011.
102 pp.
Universidad del Pacífico
Av. Las Condes 11.121, Santiago, Chile
Correo electrónico: info@upacifico.cl
Sitio web: www.upacifico.cl
Teléfono: 56-2-8625300
Director Escuela de Relaciones Públicas: Francisco Sólanich Aguirre
Ayudante de Investigación: Daniela Rivas Navarro
Diseño de Portada: Andrea Fuenzalida Plaza
Diagramación: Andrea Fuenzalida Plaza
Año 2011 – Impresión 1000 ejemplares.
Las opiniones expresadas por el autor son de su exclusiva responsabilidad y no re-
presentan necesariamente la opinión y posición de la Escuela de Relaciones Públicas
de la Universidad del Pacífico. Permitida la reproducción con el permiso escrito de los
titulares.
Impreso en Chile
InnerWorkings, Inc., que sólo actúa como impresor.
ISBN: 978-956-8619-03-9.
Registro de Propiedad Intelectual Inscripción N°: 210270.
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PRESENTACIÓN:
Francisco Sólanich
Director Escuela de Relaciones Públicas Universidad del Pací-
fico, Chile.
PRÓLOGOS:
Ángel Rodríguez
Profesor titular Facultad de Comunicaciones Universidad Autó-
noma de Barcelona, España.
María Aparecida Ferrari
Profesora-investigadora de los programas de pregrado y post-
grado – ECA/USP, Brasil.
INTRODUCCIÓN
I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
1 Elcambiopolítico:lainclusiónylaparticipación,laexclusión,lareha-
bilitación de la ciudadanía y la desafección
1.1 La inclusión y la participación
1.2 La etapa de la exclusión
1.3 La etapa de la rehabilitación
1.4 La etapa de la desafección
2 El cambio social
2.1 Ciudadanía versus consumo
2.2 Superación de la pobreza y el crecimiento de la clase me-
dia
2.3 Desarrollo de los derechos de grupos e inclusión social
3 El cambio económico
4 El cambio valórico al interior de las familias
5 Elcambioenlasexpectativasylaresponsabilidaddelasorganizacio-
nes
II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
1 Definición de audiencias y públicos
2 El público objetivo
3 Los influenciadores
4 Los replicadores
5 Concepto de opinión pública
6 Definición de stakeholders
7 Cómo se pueden parametrizar las audiencias y cuáles son las herra-
mientas que permiten comprenderlas
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III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
1 Porquéesrelevantequelasrelacionespúblicasseanestratégicasver-
sus tácticas
2 La definición del contexto
3 La definición de objetivos
4 La definición de los issues
5 La definición de la estrategia
6 La definición del concepto y los mensajes
7 La definición de las audiencias
8 La definición y ejecución de las acciones
9 La medición
IV LA COMUNICACIÓN DE ASUNTOS PÚBLICOS
1 Qué son los asuntos públicos
2 La competencia por la política y la función de la comunicación en
ella
3 Por qué se orientan a influir en las decisiones
4 Los grupos que participan
5 Las herramientas de asuntos públicos
6 Losobjetivosdelosasuntospúblicosycómoellosestructuranlasac-
ciones
6.1 La identificación de las brechas y del proceso de decisión
6.2 La identificación y agrupación de actores
6.3 La influencia sobre el proceso y las relaciones: el acerca-
miento a los actores
V LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y DE CAMBIO
1 Qué es la comunicación organizacional
2 La administración de las personas y del cambio
3 Los grupos internos
4 Las herramientas de la comunicación organizacional
5 Losobjetivosdelacomunicaciónorganizacionalycómoellosestruc-
turan las acciones
5.1 La identificación de las brechas y del proceso de decisión
5.2 La identificación y agrupación de las audiencias internas
5.3 El trabajo junto a otras divisiones para que el plan tenga
efecto y se cierren las brechas
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VI LA COMUNICACIÓN ONLINE Y DE REDES,
LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LAS RRPP
1 Qué es la comunicación digital
2 Lo online versus lo offline
3 La reputación online
4 Las redes sociales
5 Un plan de comunicación estratégica en el mundo online
6 Las herramientas de comunicación en el mundo online
7 La medición y el monitoreo
BIBLIOGRAFÍA
6
CAPÍTULO I
CÓMO ESTÁN
CAMBIANDO
LOS CHILENOS
7
PRESENTACIÓN
8 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
9P Venturino
Desde hace cuatros años, la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad del Pací-
fico se ha propuesto editar una publicación anual que aborde temáticas vinculadas a
la disciplina. Lo anterior, por cuanto el material bibliográfico que analiza y reflexiona
sobre materias propias de las relaciones públicas, es escaso, poco actualizado y en ge-
neral, producto de sus años de ediciones, no incorpora áreas de trabajo más nuevas y
recientes, que hoy son fundamentales para desarrollar e implementar una campaña de
comunicación. En esta línea, los tres libros anteriores editados por la Escuela, incluye-
ron la metodología de estudio de casos (2008); casos exitosos de relaciones públicas
(2009); y reflexiones y desafíos de las relaciones públicas (2010).
Hoy presentamos este texto de Paul Venturino, académico de la Universidad del Pacífi-
co, quien entrega, en primer lugar, un exhaustivo análisis de la sociedad chilena actual,
el cual permite comprender, entre otras cosas, los complejos fenómenos sociales que
hoy atraviesa el país, el porqué de las demandas de algunos sectores de la población y
el empoderamiento de los consumidores.
En los siguientes capítulos se analizan materias propias de la profesión, como lo son
las audiencias, la comunicación de asuntos públicos, la comunicación organizacional y
por último un interesante acápite sobre comunicaciones online y de redes, componen-
te sobre la cual existe escasa bibliografía al respecto.
Al igual que en las tres publicaciones anteriores, el objetivo propuesto es el mismo:
posibilitar el desarrollo de la reflexión sobre las actuales temáticas –en este caso, las
audiencias, los asuntos públicos y la comunicación organizacional- y permitir, de paso,
a los alumnos, profesionales y académicos, entender desde la teoría y la conceptualiza-
ción las áreas que se desarrollan e involucran en una campaña de comunicación.
Por último, no me queda más que felicitar al profesor Paul Venturino por la excelen-
te investigación desarrollada, la que da cuenta de un trabajo formal y riguroso que
aborda desde una óptica amplia y actual los fenómenos que hoy corresponden a las
relaciones públicas.
Francisco Sólanich Aguirre
Director Escuela de Relaciones Públicas
Universidad del Pacífico, Chile.
PRESENTACIÓN
10
11
PRÓLOGOS
12 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
En respuesta a la creciente oleada de herramientas y flujos comunicativos: prensa, ra-
dio, TV, Internet, grandes bases de datos en red, pantallas móviles, motores de búsqueda
universalizados, sitios Web, blogs, redes sociales..., hoy las profesiones vinculadas con
el campo de la comunicación en su sentido más amplio: asesoría de imagen, asesoría
de comunicación, relaciones públicas, comunicación estratégica, gabinetes de comunica-
ción, departamentos de comunicación, dirección de comunicación, comunicación estraté-
gica, marketing... son un fenómeno emergente con un enorme potencial económico y
académico.
Pero desarrollar literatura profesional en este campo que aporte nuevos conocimien-
tos no es una tarea sencilla. Y todavía lo es menos si esperamos que ese nuevo saber
esté construido desde la solidez teórica y el rigor científico. La psicología, la lingüísti-
ca, la sociología, la economía y por supuesto la politología, compiten entre sí como
disciplinas que se reclaman capaces de solucionar los problemas vinculados con la
comunicación profesional. No obstante, el autor de la obra que el lector tienen en sus
manos desarrolla y defiende con valentía la opción comunicológica como el eje central
de esta línea de conocimiento.
Trabajar dentro del laberinto teórico de las ciencias sociales implica un grado de com-
plejidad que, con demasiada frecuencia, lleva a redactar manuales cargados de recetas
grandilocuentes repetidas mil veces y, por tanto, vacías ya de conocimiento real. Este
no es el caso de “RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA”, un trabajo
sólido que presenta una excelente sistematización sobre el modo de aplicar las técni-
cas de las relaciones públicas a la comunicación política y se apoya de forma esencial en
la conceptualización y a la abstracción, sin renunciar a la eficiencia de las herramientas
prácticas.
Paul Venturino logra con este trabajo una propuesta a la vez teórica y funcional, que
aporta al lector la claridad y la lucidez que solo se desencadenan cuando coinciden en
una misma persona la vocación investigadora y docente con la experiencia profesio-
nal.
Pero revisemos algunas de las aportaciones que hace Venturino en esta monografía.
El controvertido y dinámico problema de los públicos, sin duda una de las cuestio-
nes centrales de la investigación en comunicación, en lugar de ser abordado aquí del
modo clásico, proponiendo las características listas de sobre los criterios de agrupa-
miento posibles (económicos, demográficos, culturales, etc.) es tratado por Venturino
desde la perspectiva del control de la génesis de nuevos grupos a partir de sus propias
interacciones. Así, desde ese criterio, se introducen conceptos tan novedosos y claros
como el de “replicadores”, los sujetos que reproducen los mensajes utilizando las nue-
vas herramientas de comunicación en la red.
Paul Venturino entra, también, a fondo en el modelado de los flujos de la comunica-
ción política y se enfrenta a su análisis desde la teoría de sistemas, una perspectiva ex-
traordinariamente útil, clásica en la politología, pero por desgracia muy poco utilizada
PRÓLOGOS
13P Venturino
actualmente en el ámbito comunicológico. Aborda con honestidad y objetividad el
rendimiento real de las acciones comunicativas reclamando reiteradamente parame-
trización, una tarea nada fácil en el mundo de la comunicación, todavía tan joven e
inexperto.
En el último capítulo de la obra, el autor hace un análisis sagaz de la nueva fenomeno-
logía que desencadena la comunicación a través de la red, de su conexión con el fe-
nómeno comunicativo global y con las relaciones públicas en particular. De esta parte
del libro me sedujo una frase intensa y esclarecedora sobre las nuevas exigencias que
ha desencadenado Internet:“se trata de entregar contenido útil en el momento preciso al
cliente que lo necesita”. Ciertamente, la red ha desencadenado con violencia ese nuevo
inmediatismo que hoy lo invade todo, desde las exigencias de las empresas contratan-
tes a las actitudes de las nuevas generaciones, tan absolutamente intransigentes en
pedir celeridad en la respuesta a sus demandas. Hoy todo ha de ocurrir de inmediato,
¡tras el clic del botón!
En suma, Paul Venturino hace en esta obra una aportación honesta, lúcida y práctica.
Es honesta porque no esconde las dificultades ni las miserias de este saber, hoy tan
necesario y demandado como joven e incipiente. Es lúcida porque ayuda al lector a
comprender problemas tan complejos y oscuros como el de los públicos o el de las
estrategias. Y es práctica porque estimula a la acción profesional y sugiere con fuerza
actuaciones concretas al lector.
Dr. Ángel Rodríguez Bravo
Coordinador del doctorado de Publicidad y Relaciones Públicas
y Director del LAICOM (Laboratorio de Análisis Instrumental de la Comunicación)
Universidad Autónoma de Barcelona, España.
PRÓLOGOS
14 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
PRÓLOGOS
En los últimos años se han registrado cambios que han hecho aumentar el grado de
vulnerabilidad y hecho estremecer los sistemas económicos y políticos de práctica-
mente todos los países del mundo. Si bien es cierto que ha aumentado la disponibili-
dad de información, con mejores instrumentos y medios para su difusión, también es
verdad que tanto las organizaciones como los individuos están más expuestos al escru-
tinio de los públicos. La búsqueda del equilibrio vital que asegure el funcionamiento
de las organizaciones y también de las expectativas de los públicos es imprescindible
para promover y mantener la buena reputación de la empresa, condición clave para su
supervivencia en el actual escenario.
América Latina está pasando por un momento singular. Una gran parte de los países
en la región está recobrando su capacidad en términos económicos y alcanzando la
estabilización de sus sistemas político y social. Brasil, Chile, Colombia y Perú despun-
tan como las cuatro economías más vibrantes en la región. Juntos, esos cuatro países
reprsentan el 75% del PIB sudamericano. Si, por un lado, la economía latinoamericana
se estabiliza, por otro lado sus gobiernos siguen enfrentando las exigencias a nivel
mundial del restablecimiento de la ética, la transparencia y los valores humanos. Es in-
admisible que el desarrollo de la región quede restringido a la dimensión económica.
Las dimensiones humana y de sustentabilidad deben estar igualmente incorporadas a
la misión y visión de las empresas para asegurar el éxito de sus negocios.
Seguramente por eso, ningún otro concepto está más presente en las organizaciones
que la comunicación en la actualidad - la comunicación como proceso que se perfila
como el espacio articulador en que es posible comprender e interpretar las personas y
sus comportamientos a través de una mirada a múltiples niveles – producción, circula-
ción, recepción, prácticas – y desde una multiplicidad de perspectivas – social, cultural,
política, estética, ideológica, etc.
Las Relaciones Públicas son la actividad profesional que emplea la comunicación para
gestionar el relacionamiento de una organización con sus públicos. De acuerdo con la
concepción contemporánea, las Relaciones Públicas son una función corporativa de-
dicada a definir políticas de comunicación para el departamento con el objetivo de
coordinar la relación con los públicos estratégicos, asegurando su respaldo y velando
por la reputación positiva de la organización.
Una de las funciones fundamentales de las Relaciones Públicas reside en respaldar la
organización en su interacción con los componentes políticos, económicos, sociales
y culturales del entorno, promoviendo la actuación preventiva en situación de crisis
y conflictos, e invocando ante la sociedad el papel activo de la organización en pro
del desarrollo colectivo. Esa visión, defendida por los investigadores norteamericanos,
encuentra aceptación, igualmente, entre los estudiosos europeos, para quienes las Re-
laciones Públicas constituyen un‘fenómeno social’que impacta los subsistemas social,
político, económico y mediático.
Amparado por la teoría y el análisis del escenario económico y político de Chile, Paul
Venturino ofrece una reflexión sobre la importancia de la comunicación y la contribu-
15P Venturino
ción de las Relaciones Públicas a la sustentabilidad de las organizaciones en un entor-
no actualmente vulnerable.
Se trata de una obra a la vez teórica y práctica, que se abre a un análisis exhaustivo de
cómo la comunicación como proceso, de un lado, y la cultura organizacional y orga-
nizacional, de otro, se influyen mutuamente. Somos latinos y somos únicos. Nuestras
idiosincrasias se manifiestan en los modelos de negociación, en las prácticas cotidia-
nas y en los gabinetes de Gobierno. En ese sentido, el comunicador tiene que actuar
como un ‘analista de escenarios’, lo que implica ejercer su papel de estratega, prepa-
rando la organización para la gestión de conflictos y amenazas. Ante los más diversos
desafíos que se presentan a la organización, el estratega se anticipa y analiza los con-
textos interno y externo en sus dimensiones social, económica, política, tecnológica y
comunicacional para identificar todas las virtudes y debilidades, las amenazas y opor-
tunidades, y para comprender el mecanismo de relacionamiento con los públicos in-
volucrados. Esa riqueza de información le suministra los argumentos para recomendar
soluciones estratégicas y objetivos y metas de comunicación coherentes con las metas
y objetivos generales de la organización.
En los seis capítulos del libro, el autor se concentra en el análisis de los problemas y de
la complejidad asociada al proceso estratégico, omitiendo algunos temas considera-
dos tradicionales por el autor, y que son materia de otras obras.
En tanto que conocedora de la trayectoria de Paul Venturino en su labor de comu-
nicador en organizaciones chilenas y multinacionales, considero este libro como una
contribución relevante para el desarrollo de las Relaciones Públicas de América Latina,
particularmente de Chile.
Tengo la convicción de que alumnos, docentes y profesionales encontrarán en la pre-
sente obra una perspectiva contemporánea de gestión de la comunicación como un
proceso que no sólo agrega valor al negocio, sino que también, en su función social,
logra promover mejores relacionamientos entre todos los públicos vinculados con los
objetivos organizacionales.
Sólo me queda expresar mi felicitación a Paul Venturino por el excelente trabajo y mis
sinceros agradecimientos por la generosidad de compartir sus conocimientos y el pri-
vilegio de firmar este Prólogo.
Dra. Maria Aparecida Ferrari
Profesora-investigadora de los Programas de Postgrado y Pregrado
Escuela de Comunicaciones y Artes
Universidad de São Paulo – USP, Brasil.
PRÓLOGOS
16
17
INTRODUCCIÓN
18 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
Debido a que la comunicación como ciencia y las Relaciones Públicas como actividad
son bastante nuevas, parte importante de los libros y artículos disponibles sobre ellas
se estructuran como recetarios en los que se plantea qué se debe hacer y en qué orden
para que un plan sea exitoso. Junto a ello, también suelen abarcar todas las especiali-
dades de las relaciones públicas como una forma de no dejar nada afuera.
Este libro tiene una perspectiva un poco diferente, ya que justamente hace algo dis-
tinto en ambas situaciones. En primer lugar, no apunta a ser un manual, sino un libro
de reflexión para los estudiantes y profesionales que ejercen las Relaciones Públicas y
la Comunicación Estratégica. Así, los diferentes capítulos no se estructuran en función
de los pasos que deben seguirse, sino que están orientados a analizar los problemas y
comprender las complejidades asociadas al proceso estratégico.
Junto a lo anterior, el libro se concentra sólo en algunas especialidades dejando fuera
otras que se consideran tradicionales en las Relaciones Públicas. El texto se orienta a
analizar la comunicación desde lo social y los asuntos públicos y no aborda las comuni-
caciones de marca y marketing. Ello no es antojadizo, ya que nos interesa comprender
los aspectos relacionados con la comunicación como aporte a la sociedad, a la política
y a la inclusión de las comunidades.
Si bien la comunicación de marketing, la publicidad y el desarrollo de marca son espe-
cialidades muy relevantes de la comunicación, creemos que sobre ellas existe mucha
más literatura disponible en castellano. Sobre los aspectos de asuntos públicos y co-
municación organizacional y de redes muchos menos.
Es así como el libro que a continuación se presenta se desarrolla en 6 capítulos. El pri-
mero de ellos analiza la evolución de Chile en los últimos 40 años y sienta las bases
para comprender por qué la comunicación estratégica y las relaciones públicas fueron
asentándose y convirtiéndose en una especialidad relevante para el funcionamiento
de las organizaciones.
El capítulo 2 analiza los conceptos asociados a las audiencias y stakeholders. Para ello
profundizamos en los diferentes tópicos relacionados y en cómo se trabaja la parame-
trización de los públicos.
En el capítulo 3, en tanto, desarrollamos lo que llamamos “sección estratégica” y que
apunta a comprender cómo se debe estructurar un plan estratégico de relaciones pú-
blicas para que sea efectivo y para que pueda imbricarse correctamente con los otros
planes de la organización.
En el capítulo 4 entramos de lleno a analizar la comunicación de asuntos públicos. Este
estudia cuál es la lógica de fondo de esta especialidad, cómo comprende el mundo y
cómo se relaciona con una actividad tan relevante para la sociedad como la política.
INTRODUCCIÓN
19P Venturino
En esa línea, nos interesa comprender y analizar cómo la comunicación puede aportar
a generar mejores políticas públicas e integrar a los diferentes grupos políticos y so-
ciales.
En el capítulo 5 estudiamos la comunicación organizacional y cómo ella es una herra-
mienta clave para que las organizaciones de todo tipo funcionen eficientemente. En
este capítulo introducimos una perspectiva nueva desarrollada por este investigador
que consiste en trabajar la comunicación organizacional bajo tres ejes: comunicación
para la gestión, comunicación para la información y comunicación para las relaciones.
Por último, en el capítulo 6 analizamos la comunicación online y de redes sociales. Éste
fue un capítulo especialmente complejo de realizar ya que tratamos de estructurarlo
desde el análisis y la implementación y no sólo haciendo un listado de herramientas.
Estamos convencidos que lo digital ya no es sólo una especialidad de la comunicación,
sino una parte integrante de ella.
Para concluir sólo me queda agradecer a la Universidad del Pacífico por la confianza
que puso en mí y en este, mi primer libro. Especialmente debo agradecer al decano
de la Facultad de Comunicaciones, Sebastián Goldsack, por su apoyo y al director de
la escuela de Relaciones Públicas, Francisco Sólanich, por trabajar junto a mí en la de-
finición de esta investigación y por ser un activo promotor de este y muchos otros
proyectos que hemos emprendido juntos en casi 10 años.
También quiero agradecer el apoyo incondicional de mi familia, de mi esposa Carmen
y de mi hija Rafaela, quienes tuvieron que postergarse muchas veces durante este año
para que pudiera terminar este libro.
Santiago, Octubre de 2011
INTRODUCCIÓN
20
CAPÍTULO I
CÓMO ESTÁN
CAMBIANDO
LOS CHILENOS
21
22 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
La entrada de Chile a la OCDE marcó un hito para el país: El hecho de que si sus institu-
ciones y las personas hacen bien lo que deben hacer, se podría alcanzar el umbral del
desarrollo a fines de la década. Pero este evento no sólo representa un avance. Tam-
bién es la confirmación de que cada día más las cosas están cambiando rápidamente y
que las proyecciones son cada vez más difíciles de hacer.
Hace sólo unos años, los períodos se marcaban en generaciones, una etapa que solía
coincidir con las décadas y que permitía ir definiendo las fases de cambio y sus direc-
ciones. Es así como la generación de los ’60 fue la de la revolución y el cambio, la de los
’70 la de los extremos y la polarización; la de los ’80 la de la represión; la de los ’90 la de
la transición y la del 2.000 la del nuevo siglo.
Cada uno de estos períodos no sólo estuvo representado por cambios políticos, sino
también por económicos y de consumo. Los ’60 fueron años en que se buscó mayor
redistribución; los ’70 tuvieron una mezcla de crisis del petróleo y crecimiento poste-
rior, la llamada plata fresca. Los ’80 estuvieron marcados nuevamente por una grave
crisis y recuperación, mientras que los ’90 por un crecimiento sostenido.
Si analizamos los cambios culturales, ellos también han sido profundos, influyendo
fuertemente en una transformación valórica. Sin ánimo de marcar cada generación,
podemos decir que los ’60 fueron años de liberación y búsqueda de igualdad; los ’70
años de represión y falta de espacios, al igual que gran parte de los ’80. Nuevamente en
los ’90 comienza una apertura, aunque ciertamente más tímida de lo que se esperaba.
Sólo desde el 2.000 se profundizan los cambios.
Mientras todo esto pasó, Chile se abrió al mundo económicamente y también ganó
mayor legitimidad internacional, luego de haber estado aislado por razones políticas.
Esta apertura trajo nuevas corrientes, nueva inversión y también significó un fuerte
remezón a la cultura tradicional chilena.
Pero así como hasta hace algunos años medimos el paso del tiempo a través de las ge-
neraciones y las décadas, eso ya no es posible. Gracias a la globalización y el desarrollo
tecnológico sin precedentes, los límites temporales, de distancia y de conocimiento se
han roto y han acelerado su transformación, convirtiéndola en una constante.
Por lo mismo, cuando se analiza cómo han cambiado los chilenos y cómo ello debe
enfrentarse, más que dar recetas, estamos ciertos que debemos tratar de tener he-
rramientas para interpretar ese cambio y poder determinar las vías hacia las que se
dirigirá. De otra forma, las definiciones perderán sentido.
Es así que la historia de la segunda mitad del siglo XX nos sirve para comprender por
qué han pasado las cosas y hacia dónde deberían ir…lamentablemente no tenemos
noción de cuánto demorarán en pasar.
Pero esto no debe ser visto como un problema. Al contrario, el crecimiento económico
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
23P Venturino
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
y las nuevas tendencias abren un campo altamente interesante para la comunicación
estratégica.
A continuación analizaremos los cambios que han ocurrido en Chile y que han mar-
cado la evolución social chilena y, por supuesto, el cambio institucional y económico
que ha determinado nuevas formas de vida. Si bien podría plantearse que partir el
análisis en los ’60 implica analizar aspectos superados y antiguos, parte importante de
los quiebres que determinan la sociedad actual parten en esta década, aunque hayan
hecho explosión en la década siguiente.
1 El cambio político:
la inclusión y la participación, la exclusión,
la rehabilitación de la ciudadanía y la desafección
Si hoy preguntáramos a diferentes personas qué caracteriza la política chilena y cuál
sienten que es su rol en ella, tendríamos respuestas muy disímiles. Ellas estarían mar-
cadas tanto por la edad, el género, las características socioeconómicas, todos factores
que se han independizado de lo que tradicionalmente se llamó“clases sociales”.
Si se toma a personas jóvenes, nacidas después de 1985, la característica principal será
su lejanía respecto de la política -a pesar de que piensan que es relevante- y que no se
ven motivados a entrar a ella por el bajo cumplimiento de sus expectativas.
Si tomamos a alguien mayor, entre 35 y 50, su visión será distinta. Y aunque es proba-
ble que también se sienta lejano de la política, su definición más profunda estará dada
por el quiebre institucional de los 70, el régimen militar y la transición a la democracia
de los ’90. Debido a que este grupo creció con más restricciones, vivió la democratiza-
ción y también la sensación de ser ciudadanos políticos propia de la transición.
Si tomamos gente mayor, sin duda que su experiencia política estará esencialmente
marcada por los fuertes cambios sociales y por el recuerdo de la polarización política
de las décadas del 60, 70 y 80.
A pesar de todas las experiencias diferentes, propias de los años en a cada uno de ellos
le tocó vivir, lo cierto es que hoy es probable que todos ellos estén decepcionados de
la política y, especialmente, de los partidos1
. Por lo mismo, es seguro que creerán más
en su iniciativa que en lo que el Estado pueda entregarles.
Pero considerando estas tres experiencias que han marcado a los chilenos, es que po-
1 Centro de Estudios Públicos: “Estudio Nacional de Opinión Pública nº63 NOV-DIC 2010”, Santiago, diciembre de
2010. Recuperado de www.cepchile.cl
En el acápite V, Evaluación de Coaliciones Políticas, se plantea lo siguiente:
- Oposición aprueba con 20%, desaprueba con 43%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 25% y no sabe con 11%.
- Concertación aprueba con 24%, desaprueba con 39%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 26% y no sabe con
11%.
- Coalición por el cambio aprueba con 41%, desaprueba con 30%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 20% y no
sabe con 9%.
24 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
demos analizar, para efectos de la comunicación, cuatro fenómenos claves relaciona-
dos: la inclusión y la participación, la exclusión, la rehabilitación y la desafección.
1.1 la inclusión y la participación
La inclusión y la participación fueron dos fenómenos que se dieron en los 60 y 70 y
que consistieron básicamente en que los cambios ocurridos en la década implicaron
el surgimiento de grupos representativos que comenzaron a presentar sus demandas
y a luchar por ellas.
Si bien este fue un movimiento mundial, en Chile también se dio con fuerza y se ex-
presó en el surgimiento de ideologías como la pacifista, los hippies o los nacionalistas,
que se sumaron a la lucha de los partidos políticos. La característica de estos grupos
era contar con cosmovisiones, utopías e ideologías que proveían visiones holísticas a
las que no sólo se adhería, sino que se convertían en formas de vida.
Por ello, apuntaban a la inclusión en una lógica de estás adentro o estás afuera, sin ma-
tices, ni revisionismos en el caso de los grupos políticos. Lo interesante para Chile es
que esos movimientos comenzaron a romper la hegemonía de la elite y dieron cabida
a una serie de conjuntos que no estaban presentes en la lucha: mujeres, masas, estu-
diantes, trabajadores agrícolas, entre otros.
Junto a ello, este período se caracterizó porque los espacios públicos se convirtieron
en lugares de reunión y de expresión de los intereses propios. La música y los espec-
táculos, las calles y, sobre todo, las universidades y colegios fueron áreas de debate y
confrontación que dieron lugar a muchas personas que habitualmente no eran escu-
chadas en política.
1.2 La etapa de la exclusión
Esta etapa se vivió durante el régimen militar, entre 1973 y 19872
y se caracterizó por
la represión, la ausencia de derechos políticos y sociales y la mantención de diferentes
estados de excepción constitucional. Debido a ellos es que las manifestaciones públi-
cas, artísticas y culturales fueron controladas fuertemente por el Estado, al igual que
los medios de comunicación.
Ello implicó que los espacios sociales públicos perdieron fuerza como lugares de con-
centración y de expresión de tendencias divergentes. Esto no sólo afectó la expresión
política, sino también otros ámbitos como el cultural. Como todos ellos eran conside-
rados potenciales vías de oposición política fueron controlados de forma que no se
escaparan de lo que era considerado aceptable por el gobierno.
Un elemento relevante de la construcción de espacios del régimen militar fue la Consti-
2 Determinamos 1987como la fecha, A pesar de que el régimen militar duró hasta marzo de 1989, ya que es en
este año en el que se realizan las reformas que permiten hacer operativo el plebiscito, como la ley de elecciones
populares y escrutinios.
25P Venturino
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
tución de 1980, la que marcó una serie de elementos fundacionales sobre cómo debía
desarrollarse la relación entre las personas, las categorías de ciudadanos y la tenencia
de derechos. En ella, probablemente el más relevante fue el artículo VIII, el que plan-
teaba quiénes estaban habilitados para ser ciudadanos y quienes estaban prohibidos
por ley3
.
Aunque este artículo fue derogado en las reformas previas a la transición en 1989, nos
interesa este precepto ya que apuntaba a excluir a la izquierda de la habilitación políti-
ca. Este modelo fundante pretendía controlar el proceso de transición y lograr de, esta
forma, que se mantuvieran la forma de gobernar y sus lineamientos.
Junto a ello, el diseño político y social que preveía la constitución también se apoyaba
en otros elementos, algunos de los cuales se mantienen hasta hoy. Por ejemplo, el
sistema electoral binominal mayoritario, diseñado para que se crearan dos grandes
coaliciones políticas que tendieran al centro y excluyeran movimientos de izquierda
extrema.
Pero así como el régimen militar realizó un férreo control autoritario, también es cierto,
que la dureza no fue constante. En los 70 y en la primera mitad del ’80 la represión fue
muy fuerte, lo que cambia desde la segunda mitad de los ’80 cuando se comienzan a
producir una serie de cambios –de diferentes magnitudes- que redibujan el proceso
político chileno.
Los cambios se producen por una serie de factores, pero especialmente por la apertura
de los diferentes grupos a negociar la transición. A pesar de que parte importante de
la oposición no estaba de acuerdo, los representantes de los partidos –que seguían
prohibidos- aceptaron negociar dentro de las condiciones impuestas por Augusto Pi-
nochet, especialmente por el convencimiento que esa era la única vía posible para la
transición hacia la democracia.
Estas negociaciones implicaron no sólo modificaciones legales, sino que permitieron
implementar el proceso de transición a través de la definición de un calendario que no
sólo incluyó el plebiscito de 1988, sino también las elecciones de 1989.
1.3 La etapa de la rehabilitación
Desde el punto de vista del cambio político existe claridad en cuándo comienza, en
la transición a la democracia en marzo de 1990, aunque no existe claridad completa
sobre cuándo termina. En este sentido, existen diversas opiniones, que están fijadas
según los actores que pretendan marcar las épocas.
3 Constitución Política de la República de Chile. Editorial Jurídica, Santiago, 1980. El artículo VIII planteaba lo si-
guiente: “Todo acto de persona o grupo destinado a propagar doctrinas que atenten contra la familia, propugnen
la violencia o una concepción de la sociedad, del Estado o del orden jurídico, de carácter totalitario o fundado en
la lucha de clases, es ilícito y contrario al ordenamiento institucional de la República. Las organizaciones y los mo-
vimientos o partidos políticos que por sus fines o por las actividades de sus adherentes tiendan a esos objetivos,
son inconstitucionales”.
26 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
Así, se dan diferentes fechas: El término del gobierno de transición de Patricio Aylwin y
la asunción de Eduardo Frei; la asunción de Ricardo Lagos, primer presidente socialista
después de Salvador Allende; la muerte de Augusto Pinochet o la reforma a la consti-
tución en 2005.
Para efectos de este libro, pondremos este proceso hasta el fin del gobierno de Eduar-
do Frei y la asunción de Ricardo Lagos, no sólo por la significación política del cambio,
sino porque ella se produce con el cambio de siglo y porque ocurre en medio de la
crisis asiática, que cuestionó fuertemente el modelo de transición chilena a la demo-
cracia.
Esta etapa no sólo se caracterizó por la progresiva –aunque a veces tímida- reconquis-
ta de derechos y espacios públicos y culturales, que trajeron contradicciones que estu-
vieron latentes por mucho tiempo y que el sistema político debió enfrentar y resolver.
Entre ellas, las más relevantes fueron aquellas relacionadas con la rehabilitación y re-
conocimiento de los derechos humanos como elementos fundantes (a través de las
comisiones de investigación, mesas de diálogo y empoderamiento del Poder Judicial);
los conflictos de género y rehabilitación de las mujeres (creación del Sernam); la defi-
nición y construcción de estatutos indígenas (a través de la Conadi y la ley indígena);
el desarrollo de la institucionalidad ambiental (a través de la Conama y la ley de bases
del medio ambiente) y la defensa de los consumidores y las personas (a través de la
creación del Sernac y de la creación y fortalecimiento de las superintendencias).
Pero así como hubo avances relevantes, también hubo una serie de frenos que no per-
mitían que la democracia se consolidara completamente. Esto estaba marcado tanto
por una presencia relevante de Augusto Pinochet, como por una fuerte defensa de
algunos grupos políticos de un esquema tradicional y continuador del autoritarismo.
1.4 La etapa de la desafección
Esta etapa está fuertemente marcada por un hecho económico y social: la crisis asiática
y el freno que ella implicó para el país y la decepción que trajo sobre la capacidad de la
política de solucionar los problemas de las personas. La crisis económica no sólo rom-
pió con 12 años de crecimiento sostenido en los que el país más que dobló su ingreso
per cápita, sino también rompió con certezas como el abastecimiento energético, el
bajo desempleo y la confianza en el crecimiento como motor de la felicidad.
Desde el punto de vista político también se da un fenómeno mediante el que se plan-
tean nuevos conflictos sociales en los que las personas comienzan a plantear su desilu-
sión de la política, las instituciones y los actores políticos4
.
4 Al momento de escribirse este capítulo –mayo-julio de 2011- se producían en Chile marchas paros y protestas
convocados por los estudiantes universitarios y secundarios para lograr modificaciones al sistema de educación
superior. Estas marchas muestran el fenómeno de desafección del que hablamos y que se basa en que las personas
que protestan –y aquellos que aunque no lo hacen, les encuentra razón- no confíen que el sistema político será
capaz de solucionar los problemas.
27P Venturino
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
En todo caso, y a pesar de las cifras, es cierto que los procesos de desafección también
suelen coincidir con la consolidación de la democracia y con el hecho de que ella se
hace más normal para las personas.
2 El cambio social
Así como es difícil resumir el cambio político, también es complejo hacerlo con el so-
cial. Por ello, nos concentraremos en los siguientes ejes para analizar cómo la sociedad
se ha transformado: ciudadanía versus consumo; superación de la pobreza; desarrollo
de los derechos de grupos e inclusión social.
2.1 Ciudadanía versus consumo
Este eje no debe parecer como contradictorio. Como hemos visto en el acápite de la
evolución política, la inclusión y la participación han sido tensiones constantes en la
evolución del país. Esto se refiere a que el rol y la identificación de las personas hoy se
concentran no el hecho de ser un ciudadano objeto de derechos, sino que en ser un
consumidor.
Esto se debe a que hoy en el país existe una mayor capacidad de consumo –producto
del aumento de ingresos- que ha llevado a que segmentos tradicionales de personas
que no eran considerados por el comercio, hayan pasado a ser objeto de campañas y
de desarrollo de productos específicos.
Más allá de las implicancias económicas que ello trae, desde lo social, genera transver-
salidad de servicio, mayores demandas del rol del Estado y también que las ciudades
comiencen a transformarse y reorganizarse.
2.2 Superación de la pobreza y el crecimiento de la clase media
Aunque esto suele verse como algo esencialmente económico, este eje también tiene
un componente social relevante, por el esfuerzo realizado por el Estado en proveer
servicios y subsidios de calidad. Debido al crecimiento económico, Chile ha sido el úni-
co país latinoamericano que ha logrado disminuir sus niveles de pobreza e indigencia
sobre las metas propuestas.
Desde el aspecto social, el crecimiento ha implicado discusiones públicas sobre el mo-
delo de sociedad que se comienza a construir, la solidaridad y la responsabilidad com-
pleta de la sociedad sobre los que tienen menos. Sobre la base de la meta de llegar
a ser un país desarrollado, progresivamente se ha posicionado el concepto de que la
pobreza no es inherente a nuestra realidad y que puede ser superada.
Este proceso también ha implicado que Chile socialmente esté experimentando una
evolución en que la clase media crece a ritmo acelerado y se transforma desde un gru-
28 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
po basado en el desarrollo económico por cuenta propia hacia una clase más educada,
con mayor acceso a servicios y a educación.
Un rol importante en este cambio le ha cabido al Estado, el que progresivamente ha
generado mayores subsidios, incentivos y sistemas de apoyo a quienes más lo requie-
ren. Esto ha implicado que si bien el país mantiene su esquema de economía de mer-
cado, ha dejado progresivamente el rol exclusivamente subsidiario y ha tomado un rol
mayor5
.
2.3 Desarrollo de los derechos de grupos e inclusión social
El cambio social en Chile ha hecho que la sociedad acepte nuevas tendencias y se abra
a discutir temas que antes no eran aceptados. Aunque el país continúa siendo una
sociedad conservadora si se le compara con las de desarrollo similar como la Argenti-
na, la progresiva democratización ha hecho que se genere una mayor aceptación de
grupos diferentes y sus reivindicaciones.
Este proceso no sólo se refiere a los conjuntos de reivindicación de derechos de género
o de minorías, sino especialmente a aquellas comunidades que han surgido para la
defensa de modos de vida. Esto ha hecho que progresivamente grupos diferentes se
integren, tengan voz y adquieran un rol y sean aceptados como parte del proceso de
discusión social.
Los movimientos sociales surgen de la fractura entre generaciones entre la sociedad y
los partidos políticos, expresando malestar, valores y fuertes ideas. Este quiebre ocurre
en el momento que la sociedad exige determinadas demandas, cuestiones que los
partidos políticos son incapaces de entregar y solucionar, por lo que bajo la incapaci-
dad de reparación, los grupos y agentes sociales logran una identificación propia con
el principio básico de encontrar soluciones a las peticiones sociales. Así nacen tenden-
cias sociales como la asamblea de estudiantes secundarios, la CONFECH, CUT, entre
muchos más, que buscan un fin común.
En este campo, los que han tenido un mayor éxito –tanto en capacidad de formación
y agregación de demandas- han sido las comunidades que defienden sus estilos de
vida o que se han involucrado en la protección ambiental de zonas determinadas. Ellos
han generado cambios relevantes y han logrado que el Estado y las organizaciones los
consideren como contrapartes al momento de definir proyectos y cambios.
5 Por ejemplo, como el salario mínimo no es suficiente para muchos de los hogares chilenos, se entregan beneficios
sociales del Estado a quienes más lo necesitan, el quintil más pobre de la sociedad. Además, existen aportes econó-
micos para la población senil que tiene pensiones bajas.
La nueva ley perfeccionada en mayo del 2008 de la Reforma Previsional, introduce cambios en el Sistema de Pensio-
nes con el fin de crear un sistema integrado y proteger a cada ciudadano. Dentro de las principales modificaciones
cabe destacar 3 pilares fundamentales que conforman el sistema previsional. El solidario, contributivo y voluntario
donde cada una posee pensiones, aportes y bonos solidarios.
29P Venturino
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
3 El cambio económico
Si se analiza el cambio de Chile en las últimas tres décadas, se comprende que el creci-
miento del país ha sido de tal magnitud que no sólo le ha permitido más que triplicar
su ingreso per capita desde 1980, sino también que se haya convertido en el país con
mayor ingreso per capita en América Latina.
Como hemos planteado a través de este capítulo ello ha implicado que se produjeran
fuertes cambios sociales, que se transformen las ciudades y que exista una oferta de
productos y servicios como nunca había habido en la historia del país. El ingreso de
Chile a la OCDE marcó el avance social y económico del país, destacando una serie de
méritos: economía diversificada y competitiva a través de inversiones en el extranjero;
un sistema bancario estable y en constante crecimiento; firmas de tratados interna-
cionales y apertura comercial que permiten importación y exportación de recursos;
una economía abierta, competitiva y de libre comercio, apoyada en una estrategia de
regionalismo abierto a través de negociaciones y acuerdos bilaterales.
El cambio económico implicó un reordenamiento de los grupos socioeconómicos en
Chile. Junto a la fuerte disminución del segmento de mayor pobreza, se produce un
aumento y empoderamiento de la clase media.
Durante las décadas de 1980 y 1990 la incorporación de la mujer al trabajo fue masiva.
Este ingreso de la mujer al trabajo conllevó un mejoramiento de la calidad de vida y un
aumento en el consumo. Nace esta nueva clase media con un ritmo de vida más acele-
rado y que no puede mantenerse con un único ingreso. La mujer adquiere formación
para acceder a mejores puestos laborales, permitiendo una mayor autonomía y mejor
calidad de vida en la familia y en la sociedad.
4 El cambio valórico al interior de las familias
En este ámbito se han producido cambios radicales que han tendido a ser más profun-
dos en los últimos 10 años, producto de la apertura de Chile a influencias externas. El
país comenzó a ser parte de un mundo globalizado que se manifiesta en que el indivi-
duo se enfrenta al constante bombardeo de información entregada por internet, que
hace natural la exigencia de derechos e igualdad de oportunidades.
La información y globalización son procesos que están afectando a la sociedad, trans-
formándola en una nueva versión con estándares culturales modificados y con una sed
de información nunca antes vista. La modernización impacta al grupo y a la familia. Los
estándares culturales internacionales se asientan cada vez más en la sociedad chilena,
provocando cambios drásticos en su núcleo.
Estos cambios se han centrado en varios temas. El primero de ellos es lo que podemos
llamar cambio en la estructura familiar y se caracteriza desde el paso de una estructura
tradicional basada en el matrimonio –a menudo por la Iglesia y a través del Registro
30 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
Civil- a diversos modelos bi y monoparentales y que no se basan exclusivamente en el
vínculo matrimonial.
Este cambio también se ha potenciado con la incorporación de la mujer al trabajo
remunerado y profesional, ya que este proceso implicó reorganizar las familias y sus
roles. Desde esa modificación se desprenden otros como que hoy las familias tienden
a tener menos hijos y a edades mayores, ya que las mujeres postergan la maternidad
para desarrollarse económicamente. Ello implica que las relaciones internas, los modos
de crianza y las expectativas sobre los hijos se reordenan.
5 El cambio en las expectativas
y la responsabilidad de las organizaciones
Los temas contenidos en este acápite se desprenden en gran parte de todos los an-
teriores que hemos revisado. En este sentido, es consecuencia directa de la evolución
social, del crecimiento económico y de la mayor democratización del país.
Estos tres factores se han conjugado para que hoy la sociedad y el estado a través de
sus reguladores exijan mucho más a las organizaciones y empresas en términos de
reparto de la riqueza, de respeto a los derechos, de respeto a la calidad de vida y de
cuidado ambiental.
El proceso de democratización ha influido generando no sólo más espacios para plan-
tear las reivindicaciones y requerimientos, sino también generando desde el Estado
mayores instancias de control y de fiscalización que han contribuido a equilibrar fuer-
zas sociales y económicas.
Junto a lo anterior, y derivado directamente desde el cambio social, las comunidades
y los grupos tienen mayor capacidad de reunión y coordinación y también una mayor
conciencia de los efectos que pueden provocar sus acciones.Y esto no sólo se ha dado
por las experiencias que están disponibles, sino también porque los avances tecnoló-
gicos y las redes sociales han entregado mayores herramientas para agruparse y tener
efectos.
Según diferentes estudios, Chile es el país que cuenta con un mayor porcentaje de su
población en conectividad y participación en redes sociales. De acuerdo a un estudio
realizado en 2010 en América Latina, el mayor alcance de redes sociales lo tiene el país
con un 91,1%, seguido por Puerto Rico con 88,1% y Colombia con 81,7%. A su vez, Fa-
cebook es la red social más popular con un 85% del total de la audiencia chilena6
.
El tercer elemento es que el crecimiento económico ha comenzado a afectar estilos de
vida. Esto es muy simple y se reduce a la lógica de que hoy existen proyectos donde
antes no los había y eso implica cambios radicales para sus habitantes. En este campo
6 Comscore e IAB:“State of Internet –SOI Chile”, noviembre de 2010. recuperado del URL www.comscore.com, julio
de 2011
31P Venturino
I
CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
se encuentran trabajos de infraestructura que obligan a transformar paisajes, a hacer
expropiaciones y a que los habitantes tradicionales se adapten a nuevos vecinos. Este
conflicto es propio del crecimiento económico y de hecho en Estados Unidos se cono-
ce como el fenómeno NIMBY (not in my back yard, no en mi patio trasero) y se refiere
a que las personas no estamos dispuestas a aceptar proyectos si ellos afectan nuestro
modo de vida.
Ello también se combina con un elemento que las autoridades y las empresas y orga-
nizaciones hoy han comenzado a comprender: El legítimo derecho a la disensión de las
personas. Este va más allá de que los proyectos sean bien o mal hechos y se basa en
que quienes llegan a un lugar primero tienen derecho a defender su estilo de vida y a
cuestionar que se desarrolle imponga un modelo económico diferente.
32
33
CAPÍTULO II
LAS AUDIENCIAS
Y LOS STAKEHOLDERS
34 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
A pesar de que existen muchas definiciones de comunicación estratégica y de relacio-
nes públicas, todas coinciden en que ellas se especializan en conectar a las organiza-
ciones con sus públicos, ya sean internos o externos.
En este capítulo analizaré el concepto y las características de las audiencias hoy en
Chile y cómo se han transformado y adquirido nuevas dinámicas. Junto a ello, pro-
fundizaré en los nuevos conceptos que pretenden describirlas y que se resumen en el
paso desde el concepto de audiencia o público al de stakeholder.
1 Definición de audiencias y públicos
La audiencia o público7
es el conjunto de destinatarios a quienes debemos entregar
nuestro mensaje y, en este sentido, quien debe comprender, creer y hacer lo que busca
la campaña de comunicación. Este grupo se caracteriza por ser diverso y por incorpo-
rar personas y grupos diferentes que se pueden considerar similares en función de uno
o varios elementos que los unen.
Autores como Dennis McQuail, plantean que la audiencia“está familiarmente ligada al
término colectivo de‘receptores’, en el simple modelo secuencial al proceso medios de
comunicación masiva”8
. También puede ser entendida en forma dinámica en un con-
texto social –generado por intereses culturales, información, entre otros elementos- lo
que hace que también sea vista como un vasto, anónimo y heterogéneo grupo9
.
Las audiencias se caracterizan por los siguientes elementos:
• Son esencialmente grupales, llegando incluso a lo masivo: Al contrario de la
comunicación interpersonal, las audiencias o públicos sobre los que trabajan
las relaciones públicas son grupales. Por lo mismo, la definición de la audiencia
considera en su base cuál es el elemento o circunstancia que crea y le da sentido
a ese grupo. Por ejemplo, cuando se habla de católicos, el elemento aglutinante
de esta audiencia es la fe. En la medida que ese elemento exista, quienes la po-
sean se sienten parte de un grupo y actúan bajo las premisas y características
de éste.
• Tienen diferentes capacidades de comprensión y de acción: Como todo gru-
po diverso, las audiencias incluyen en ellas conjuntos con variados niveles de
comprensión, que van desde el entendimiento complejo al superficial. Asimis-
mo, ellas están formadas por grupos con diferente disposición a la acción.
• Son móviles y cambiantes: En la medida que las personas y grupos que com-
7 Para efectos de este libro utilizaré los conceptos de público y audiencia en forma indistinta, ya que ambos se
refieren esencialmente a lo mismo. Sólo como apunte, el concepto de audiencia es preferentemente utilizado por
las relaciones públicas y el de público por la publicidad.
8 Mcquail, Denis: Analysis Audiencies. Londres.Sage publications. 1997
9 Idem
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
35P Venturino
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
ponen las audiencias tienen acceso a mayor información y tienen mayor capa-
cidad de compartirla, la conformación de las relaciones varía más rápidamente.
Este dominio de información está en directa relación con la conformación y el
orden de sus dinámicas. Por ejemplo, los fanáticos de los animales no sólo se
caracterizan como público por el mutuo interés, sino también por su capacidad
de informarse sobre la necesidad de apoyo de los animales o de las cifras de
maltrato.
En la medida que quienes integran este grupo sean más activos y puedan ex-
pandir su mensaje e ideas, es probable que la audiencia vaya aumentando en
tamaño, pero también habrá personas que aunque no están dispuestas a invo-
lucrarse en voluntariado, sí estarán dispuestas a donar dinero.
• Incluyen diferentes agrupaciones: En directa relación con la característica an-
terior, las audiencias no son un continuo monolítico y permanente. Al contrario,
cambian en el número de integrantes, en sus características, creencias y dispo-
nibilidad a la acción. Es por esta razón que hoy existen muchos más elementos
para parametrizar a los grupos de forma de comprender, más allá de su extrac-
ción social, cómo actuarán frente a determinados temas.
• Están determinadas por las relaciones de quienes las integran: Esta es una
de sus características más relevantes y a menudo no es considerada por los es-
pecialistas en comunicación. Esta particularidad, que ha sido ampliamente es-
tudiada por la sociología, apunta a la idea que el grupo se constituye como tal
por las relaciones y contactos que sus individuos son capaces de establecer y
mantener. Esto implica que la audiencia no sólo es relevante por ser una suma
de personas que piensan algo y están dispuestas a recibir mensajes, sino espe-
cialmente por cómo esas personas interactúan, se unen y se comunican entre
sí.
• Se generan por costumbres, ideas o capacidades y por las herramientas que
les permiten agruparse: Una audiencia puede surgir espontáneamente (gen-
te que siente que sus derechos son pasados a llevar), puede crearse en forma
progresiva o puede fundarse organizadamente. En cada uno de esos casos, los
catalizadores de la unión son claves porque ellos son los que permiten motivar
y dar unidad y sentido al grupo.
Junto a ello, el sentido de pertenencia también está directamente relacionado
con las herramientas de comunicación y de agrupamiento que la audiencia con-
sidere. En este sentido, el surgimiento de la tecnología digital está influyendo
directamente en la capacidad, en las formas en que la audiencia se une, piensa
coordinadamente y actúa.
• No siempre tienen conciencia de que son un grupo: Aunque los miembros
de las audiencias tienen características comunes que los unen y permiten defi-
nirlos como un grupo, no siempre se reconocen como iguales, aunque tengan
36 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
dinámicas comunes. Hasta hace unos años cuando las audiencias se parame-
trizaban en función de su extracción socioeconómica, la conciencia de grupo
era mucho más fuerte en la identificación propia (pertenencia a un grupo so-
cioeconómico), pero en la medida que se desarrolla y amplía el consumo, esto
comienza a perderse.
2 El público objetivo
Como analizamos en el punto anterior, las audiencias se caracterizan porque ellas no
son monolíticas, sino por ser la suma o agregación de una serie de grupos y personas.
Cuando se realiza un plan de comunicación esta distinción es clave ya que ella marca
cómo se dividirá a la audiencia para que el plan sea más efectivo.
De esto, surge el concepto de audiencia clave o público objetivo10
. Este se refiere al
grupo en el que se debe enfocar el plan porque es el que debe realizar la acción que
buscamos generar con el plan. Esta acción puede ser la absorción de una idea, la com-
pra de un producto o la ejecución de una acción.
El público objetivo se caracteriza porque es identificable y mensurable en sus caracte-
rísticas. Por lo mismo, cuando se define, se deben tener muy claros sus atributos dis-
tintivos que marcan los límites entre quienes son parte de ese segmento y quiénes no
lo son. Estos límites pueden estar dados por características propias del grupo, como
las sociográficas, por la idea o producto, por el mercado o contexto o, habitualmente,
por una conjunción entre ellas.
Como afirmaban las características del acápite anterior, la definición de un público
no implica la definición absolutamente exacta y permanente en el tiempo. Al poder
definirse desde diferentes ángulos, permite ir configurando y comprendiendo cómo
ese público puede ser agrupado y qué características nos permiten conocerlo mejor y
hacer que haga lo que deseamos. El peor error que se puede cometer al definir un pú-
blico objetivo es hacerlo a través de características que no permiten discriminar entre
personas o grupos o características que no son relevantes para el plan que deseamos
implementar.
Por ejemplo, si deseamos definir el público objetivo para una afeitadora, no podemos
sólo decir que éste se caracteriza por ser hombres que se afeitan y que pueden pagar-
la. Si bien es probable que el producto sirva para todos ellos, no todos se interesarán
y prestarán atención al mensaje. Por lo mismo, se deben buscar más características,
siguiendo la estructura que hemos planteado:
• Características propias del producto: si la afeitadora es desechable, tiene re-
puestos caros, mayor tecnología y es resistente al paso del tiempo, ella tenderá
a ser más cara y deberá enfocarse en personas que están dispuestas a pagar
más por un producto bueno. Esto nos muestra que el público objetivo aparen-
10 Ambos conceptos se pueden usar indistintamente.
37P Venturino
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
temente muy amplio, se va empequeñeciendo y especializando hacia clientes
con mayor poder adquisitivo y disposición a pagar más y a personas que requie-
ran un producto de mejor calidad.
• Características del mercado o contexto: Si a lo anterior sumamos el hecho de
que hoy el afeitado no sólo es un tema de aseo, sino también de presentación
y cuidado personal, se ve que existen personas dispuestas a pagar más por un
producto que cuide la piel y que sea más suave. Esto hace que al grupo que de-
finimos, se agregue otra característica más: se definen porque desean cuidar su
piel y porque no están dispuestos a usar un producto que no lo haga.
• Características propias del grupo: Estas se refieren a otras características que
no sean las básicas para el producto. Por ejemplo, si el segmento de hombres
tiene pareja y ellas sienten que es mejor tener un hombre bien afeitado y de piel
suave o si prefieren un hombre estilo rudo.
La combinación de los factores es lo que permite determinar este público objetivo y
tener mayor claridad de cómo actuar11
. Junto a lo anterior, se ocupan las siguientes
categorías de factores para determinar el grupo objetivo, ya sea desde el producto o
desde la audiencia. Estos factores, entre otros, son los siguientes:
• Factores demográficos: Este tipo de factores se refieren a aquellas característi-
cas propias del grupo poblacional y a su evolución. Entre ellos se encuentran los
tramos etáreos, los equilibrios entre sexos, distribución territorial, entre otros.
• Factores sociográficos: Son aquellos que se refieren a los elementos propios
de la sociedad en que se inserta la persona o el grupo y tienen que ver con idio-
sincrasia y costumbre sociales.
• Factores sicográficos: Si bien se miden en forma agregada en un grupo, son
los relacionados con los aspectos sicológicos que definen a las personas, como
su sentido de pertenencia, sus gustos, posiciones políticas, entre otros.
Junto a estos tres grandes grupos de factores, nos parece relevante distinguir otros
factores que habitualmente se encuentran dentro de los sociográficos, pero que para
efectos de las relaciones públicas puede ser interesante conocer por separado:
• Factores de consumo: Se concentra en cómo la persona o el grupo consume:
qué tipo de productos, cómo los compra, cómo renuncia a ellos y, en general,
todos los aspectos que marcan su relación con los productos
• Grupos de pertenencia: A nivel social las personas se definen en forma impor-
tante respecto del grupo al que pertenecen o al que sienten pertenecer. Desde
él las personas toman conceptos, hábitos y modos de vida que no sólo influyen
su consumo, sino también la información que toman.
11 Las características enunciadas también sirven para determinar las otras audiencias.
38 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
• Nivel de educación: Esta característica implica que según el grado no sólo
tendrá oportunidades diferentes, sino también acceso a comprender o no el
mensaje que desea entregar el plan. Este eje no sólo se refiere a educación for-
mal, sino también al dominio cultural del grupo que nos interesa.
• Niveles de ingreso: Este eje se refiere a los ingresos que tiene un grupo o per-
sona, cómo los genera y también al forma en que los gasta e invierte.
• Consumo de medios de información: Se refiere a cómo la gente se informa,
con qué periodicidad y enfocándose en qué tipo de información. En este punto
se incluyen tanto medios masivos tradicionales como las redes sociales.
3 Los influenciadores
Un segundo grupo clave en la definición de las audiencias son los llamados influencia-
dores. Ellos son aquellos grupos o personas que, sin ser el público objetivo, influyen
sobre su opinión y percepciones y, por lo mismo, son un vehículo clave para lograr
que la audiencia haga lo que nos interesa. Como una audiencia relevante, los influen-
ciadores también deben conocer nuestro mensaje y comprenderlo para influir sobre
el público objetivo.
Este grupo influye sobre el público objetivo por varias razones, entre las cuales las más
importantes son:
• Conocimiento: el público objetivo considera que el influenciador posee un
conocimiento técnico, científico, moral o de experiencia que hace que su opi-
nión y, por lo tanto, su apoyo a un tema sea una razón relevante para realizar la
acción.
• Cercanía: Todos tendemos a confiar en la opinión de un cercano que en la de
un extraño. Por lo mismo, aunque no exista un conocimiento profundo, se tien-
de a confiar en los cercanos porque consideramos que ellos nos conocen.
• Legitimidad: Este eje se basa en que los influenciadores generan respeto so-
cial, ya sea por su sabiduría, actuaciones previas o en función de su cargo. Lo
importante de este eje es que no sólo se plantea en función del público objetivo
(que él respete al influenciador), sino también desde la sociedad completa (que
el influenciador sea respetado y que por lo mismo sea una figura a la que deba
tomarse en cuenta)
• Fuerza y poder: Aunque en general la idea de la comunicación es convencer
y no imponer, este eje también ayuda a que el influenciador tenga efecto en el
grupo objetivo. No se refiere a coacción directa, sino que la audiencia asume
que como tiene poder tiene razón en lo que está planteando.
39P Venturino
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
• Autoridad legal: Se refiere a la capacidad de influencia basada en la ostenta-
ción de un grado o cargo e implica que el público objetivo cree en el influen-
ciador y en sus planteamientos. En este caso, se respeta al influenciador y se
considera su opinión porque es la autoridad del tema (por ejemplo, se respeta
al ministro de salud en temas de epidemias)
• Conveniencia: este eje se refiere a que el público objetivo hace caso a la fuente
de influencia, porque –aunque no cree en ella- siente que hacerlo le permitirá
lograr una ganancia.
• Capacidad de agregación de demandas: Este suele ser el caso de la influencia
de grupos sociales. Si bien en si mismos no son tan poderosos, en circunstancias
especiales tienen capacidad de agregación de demandas y de grupos.
4 Los replicadores
Si bien los planes de comunicación se centran en quienes deben realizar las acciones
que nos interesan, existe un grupo que habitualmente es minimizado en su impor-
tancia, los replicadores. Estos se caracterizan por el ser el anillo exterior en un plan,
pero son los grupos que nos permiten replicar los mensajes y expandirlos, dando
la sensación de que ellos son más importantes o permitiendo que ellos lleguen más
lejos. Los replicadores adquieren especial importancia en términos de comunicación
masiva, ya sea comercial o de asuntos públicos.
Figura Nº1
DIAGRAMA DE
PÚBLICOS
40 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
Por ejemplo, si tomamos la comunicación comercial, un claro grupo de replicadores es
el conformado por los hinchas de fútbol en un campeonato. Aunque ellos no serán di-
rectamente quienes jugarán o quienes comprarán todos los productos, sí profundizan
la sensación que el apoyo al equipo es transversal, parte de la vida diaria y que no se
puede estar fuera de él.
En el caso de los temas de asuntos públicos, los replicadores son los grupos que salen
a marchar. Aunque ellos no tienen influencia directa sobre el público objetivo, depen-
den de la habilidad de los influenciadores de generar climas de opinión que den espa-
cio a que se manifiesten amplifiquen el efecto de la comunicación.
Los replicadores pueden actuar masivamente, pero también en grupos puntuales en
caso de que los temas en que actúen sean de menor interés. En todo caso, no debe
confundirse a los replicadores con una masa informe que actúa por inercia. Al contra-
rio, estos grupos están cada vez más conscientes de su importancia, de la estructura
que pueden adquirir y de las dinámicas que pueden implementar.
5 Concepto de opinión pública
Algunos entienden la opinión pública como la opinión de la gente, como un grupo de
personas que opinan sobre un tema en particular. Otros, en cambio, la conciben como
la opinión de unos pocos, de grupos de elites. Pero también hay quienes creen que la
opinión pública es aquella que se muestra en los medios de comunicación.
El concepto de opinión pública (OP) posee gran complejidad dificultando la adopción
y elaboración de una definición. En términos generales y como una aseveración com-
partida, podemos decir que la opinión pública se refiere a la percepción que tienen las
personas sobre un tema que pertenece a la esfera pública.
Ello implica que no sólo es un conjunto agregado e intersubjetivamente influido, sino
que depende de lo que se comprenda por espacio público. Y es en este punto donde
se juega parte importante del concepto, ya que el espacio puede ser visto integrado
por los medios de comunicación, el Congreso, la plaza pública o un conjunto de todos
ellos.
Desde el mundo de la investigación de mercado, la idea de opinión pública supone
todo lo que es público, colectivo, comprendiendo que la actividad humana requiere
regulación o intervención gubernamental o social, por lo menos la adopción de medi-
das comunes12
.
12 Cerda, Anabril. Entrevista realizada en julio de 2011. Anabril Cerda es directora del área de Public Affaris de IPSOS,
la mayor empresa de investigación de mercado de Chile.
41P Venturino
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
6 Definición de stakeholders
El concepto de stakeholder surge en la última década y representa una evolución des-
de la noción de público. Este es un aporte que se realiza desde lo social y ha tendido
a afirmarse como definición a través de la legitimación de la Responsabilidad Social
Empresarial.
Stakeholder en general engloba a todos aquellos públicos y grupos con los cuales la
organización interactúa. Por lo mismo va más allá del consumidor y se aplica sobre
aquellos grupos que son afectados/beneficiados, con quienes se relaciona la organiza-
ción, quienes están encargados de regularla, entre otros. Clarkson, por su parte, plan-
tea que los stakeholders son“cualquier persona o grupo que tiene un interés, derecho,
reivindicación o propiedad en una organización”13
.
La lógica implica –desde el inglés- que el stakeholder es un tenedor de confianza, simi-
lar a quien tiene una acción de la compañía (shareholder). Si se toma en cuenta este
segundo elemento se ve que el stakeholder no sólo se define por sí mismo, sino espe-
cialmente desde la relación con la organización. Ello implica que la organización debe
actuar proactivamente para que este grupo siga confiando en ella.
La idea de los stakeholders está también muy relacionada con la democratización y
con el hecho de que todos los grupos que rodean a la organización son importantes y
que merecen tener información y ser tratados con respeto. Es así como la relación con
ellos debe ser cultivada proactivamente, independientemente de su posición, poder
o creencias.
Desde el interior de la organización, la existencia y aceptación de los stakeholders tam-
bién trae aparejado un concepto de aceptación de lo que podemos llamar el legítimo
derecho a la disensión, es decir que la organización comprende a quienes tienen una
posición distinta –a menudo crítica- respecto de sí misma y comprende que es legítimo
que exista y que es ella quien debe convencerlos a través de acciones y argumentos.
Es la organización la que asume que su existencia y labor impacta y que también ella
es la encargada de mitigar y compensar esos impactos. Esto nos lleva a otro elemento
que caracteriza a los stakeholders y es que ellos también defienden lo que les parece
adecuado –su estilo de vida, el medio ambiente, entre otros- y por lo mismo, la orga-
nización debe considerar que ellos tienen derecho a reclamar y exigir que se les com-
pense si se les afecta.
Considerando lo anterior, los stakeholders incluyen grupos como los siguientes:
1. Empleados e integrantes de la organización
2. Reguladores y autoridades
3. Socios comerciales
4. Comunidades y grupos
13 Míguez González, María Isabel:“Los Públicos en las Relaciones Públicas”, Barcelona.2009. Pág.57.
42 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
5. Medios de comunicación
6. Líderes de opinión y contrapartes
7 Cómo se pueden parametrizar las audiencias
y cuáles son las herramientas que permiten comprenderlas
Para conocer a las audiencias, comprender sus motivaciones y saber cómo actuarán
existen una serie de herramientas de investigación que se pueden aplicar desde la
comunicación estratégica y las relaciones públicas o desde otras especialidades. Entre
las más relevantes14
:
1. Encuestas: consiste en un conjunto de preguntas normalizadas realizadas a
una cierta cantidad de personas (muestra) para recoger la mayor información
posible sobre el tema a investigar. Se trata de un instrumento versátil, eficiente
y sencillo que puede ser o no representativo según la cantidad de encuestas
aplicadas, el método de elección de los encuestados y el rango de error que se
desea tener.
Esta muestra es seleccionada científicamente de manera que cada persona
pueda someterse a medición. Es una técnica poderosa por la gran cantidad de
personas a quienes se realiza la encuesta. En cuanto a las preguntas, éstas son
las mismas para las personas seleccionadas captando así, un perfil generalizado
del estudio.
2. Focus groups: es un método cualitativo que consiste en reuniones de peque-
ños grupos, entre 6 y 8 personas, en los cuales se conversa y se debaten ciertos
temas de manera relajada e informal siempre bajo la conducción del investiga-
dor o moderador. La cantidad de participantes es homogénea y con estándares
demográficos parecidos para no crear conflictos en la conversación. Además, el
número de seleccionados dependerá exclusivamente del objetivo de la investi-
gación y la cantidad de muestra que se desee.
Cabe mencionar que aunque no se puede pretender una representación es-
tadística, sí se contempla una representación pertinente. En este sentido, las
personas elegidas fueron seleccionadas a través de un criterio de pertenencia.
En cuanto a la duración de la sesión están entre 1 hora y 2 horas 30 minutos.
3. Auditorías de percepción: es una herramienta utilizada para captar la per-
cepción de los consumidores, de la competencia, de los medios de comunica-
ción o de muchos otros públicos sobre la imagen, mensaje o producto de una
empresa. Se comienza identificando a los posibles entrevistados quienes serán
los que manejan mejor el tema a investigar y deberán contestar una serie de
preguntas. Ya teniendo el resultado de las entrevistas, se realizarán los informes
y se incorporarán los resultados al plan de comunicación a seguir.
14 Cerda, Anabril. Idem.
43P Venturino
II
LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
4. Entrevistas en profundidad: técnica cualitativa que posibilita la ob-
tención de información profunda, concreta, focalizada y dirigida sobre
un tema específico. Acá lo fundamental son las respuestas y explica-
ciones de cada uno de los entrevistados elegidos para medición. Para
realizar una completa y rica entrevista en profundidad, se utilizarán
preguntas abiertas para que los entrevistados se puedan explayar y
reflexionar de lo que le pregunta. También está permitido, incorporar
de nuevos temas, si el entrevistado lo considera pertinente.
Esta técnica además nos proporciona información desde el punto de
vista del entrevistado, quien además de entregarnos información des-
de una perspectiva particular y análisis, nos nutre de otros factores
importantes como sus vivencias personales.
La selección de entrevistados no es al azar sino que se eligen de
acuerdo al conocimiento y currículo que tienen en relación al tema a
conversar. Y en cuanto a la duración de las entrevistas personalizadas
son generalmente de unos 40 minutos.
44
45
CAPÍTULO III
LA DEFINICIÓN
ESTRATÉGICA
EN COMUNICACIONES
46 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
La utilidad de la comunicación estratégica se basa en que ella no sólo permite relacio-
nar a la organización con sus públicos y stakeholders, sino especialmente que ella es
un esfuerzo organizado y concatenado orientado al logro de un objetivo.
En este capítulo analizaremos la estrategia de comunicación y también estudiaremos
los elementos estratégicos de un plan de comunicación.
1 Por qué es relevante que las relaciones públicas
sean estratégicas versus tácticas
La denominación de comunicación estratégica no debe entenderse como antojadiza.
Por el contrario ella buscar enfatizar el carácter planificado y orientado a fines de las
relaciones públicas y que ellas responden a un proceso planificado y encadenado en el
que cada etapa tiene sentido en sí misma y en el proceso.
Esto hace que existan tres elementos básicos a los cuales se les puede agregar:
1. Objetivos: cuál es la meta que propone lograr el plan
2. Los obstáculos: estos no siempre son considerados y se refieren a los proble-
mas que se presentan para poder lograr ese objetivo
3. Acciones: Aquellas tácticas que es necesario implementar para lograr esos
objetivos.
4. Proceso: Cadena planificada que ordena esas acciones, les da sentido y las
estructura para que sean continuas
La comunicación táctica, por el contrario, se basa en la definición de acciones puntua-
les que solucionan un problema particular. También es valiosa, pero suele enfocarse
en temas más pequeños en los que no es necesario tener una concatenación de ac-
ciones.
2 La definición del contexto
Al comenzar un plan estratégico de comunicaciones es clave definir la primera de las
etapas que es saber dónde se encuentra la organización. Ello implica que no sólo debe
establecerse qué somos y cómo estamos conformados, sino cómo es el contexto en
que nos encontramos y qué elementos y dinámicas lo gobiernan. Para definir el con-
texto, es clave comprender los tres elementos constitutivos y cómo ellos se combinan
e interactúan:
• Elementos: Estos pueden ser de diferente índole, tangibles e intangibles. Por
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
47P Venturino
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
ejemplo, el contexto está dado por normas, estructuras, costumbres, condicio-
nes ambientales o sociales.
• Actores: Se refiere a aquellas, personas, grupos o instituciones que son parte
del contexto y que compiten contra nuestra organización, son socios, integran-
tes, entre otros. Como se ve pueden ser unitarios o grupales.
• Relaciones: Se toma desde la teoría de sistemas y apunta a que un grupo o sis-
tema es más que la suma de sus partes porque las relaciones que entre ellos se
establecer lo enriquecen y la dan vida. El contexto funciona de la misma forma:
no sólo es la suma de actores y estructuras, sino que varía en la medida que las
relaciones entre ellos se van modificando.
La comprensión de estos tres grupos es la que nos permite entender el contexto y
prever cómo actuará o se modificará en función de los hechos y en función de nuestro
plan de comunicaciones. Por lo mismo, la comprensión del contexto tiene una serie de
pasos que es importante considerar:
1. Recolección de información interna y externa: Se refiere a la consulta de
fuentes documentales y de entrevistas y estudios que muestren datos sobre la
organización, sobre la competencia y el ambiente en el que ella se desempeña.
Entre estas fuentes están los medios, estudios de mercado15
, entrevistas, balan-
ces, declaraciones, informes gubernamentales, entre otros.
En esta como en las otras etapas es clave que las fuentes que se consulten sean
creíbles y de calidad, de forma que la información que se recolecte sea útil y
permita diseñar un buen plan. En este sentido, es recomendable no utilizar ex-
clusivamente fuentes internas, sino también otras que permitan contrastar la
información.
2. Comprensión de los actores: Este paso implica encontrarlos y parametrizar-
los, es decir, tener claro sus características, capacidad de acción, capacidad de
generar redes, cercanía a nuestra organización, entre otros. Lo que se busca, es
generar un mapeo en el que se pueda comprender cómo actuarán y cómo el
plan ayudará a que lo hagan a nuestro favor.
Es importante que esta etapa no busca hacer una lista larga de personas e ins-
tituciones, sino principalmente comprender cuáles son relevantes para nuestra
organización y cuáles serán alcanzados por nuestro plan.
3. Comprensión sobre los determinantes del contexto: Habitualmente los
contextos tienen dos partes que los determinan: elementos estructurales, que
suelen ser permanentes o de larga data, que están compuestos por las institu-
ciones, costumbres o normas, y elementos contingentes, que cambian con la
discusión pública, con los fenómenos sociales o naturales.
15 Ver el capítulo II, en el que tratamos las audiencias y cómo ellas pueden ser parametrizadas y comprendidas.
48 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
La combinación e interacción entre ambos grupos determina cambios en el
contexto o modelaciones que el plan debe considerar porque pueden afectar
la percepción de las audiencias y la agenda de los temas que se discuten.
4. Definición de escenarios: Una vez que se posee la información se puede
comenzar a comprender cuáles elementos son relevantes y cuáles accesorios.
Además, se pueden comprender las interacciones y si ellas implican cambios
profundos o contingentes. El escenario, al igual que el de una obra de teatro,
es un conjunto de emplazamiento, actores, dinámicas, diálogos e historias cuya
combinación determina un cuadro complejo. Por lo mismo, cuando se realiza el
análisis de escenarios, lo que se busca es comprender si los diferentes elemen-
tos cambian y, si lo hacen, cómo van influyendo en el desempeño de nuestra
marca u organización.
Una matriz para utilizar en los análisis de escenario es la Figura Nº2. En ella, a
partir de elementos simples, se puede estudiar cómo se producen los cambios
y cómo ellos pueden generar un nuevo escenario. En este sentido, este análisis
permite comprender qué profundidad debe tener el plan para generar los cam-
bios y para influir en los actores.
Así, el modelo implica que se parte de un escenario 1 (habitualmente la situa-
ción actual o aquella en que es más probable que nos encontremos) en el que
se plantean los diferentes elementos que lo constituyen y que son los relevan-
tes para el análisis. Este ejemplo hipotético está en la columna 1.
Figura N°2
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
A partir de esa situación, se considera el segundo escenario potencialmente
probable para nuestra situación. Es importante tener claro que este análisis fun-
ciona sobre la base de escenarios probables, no sobre hechos hipotéticos que
podrían estirar el análisis hasta escenarios infinitos. En este sentido en un buen
análisis de contexto no suele haber más de tres escenarios.
El escenario dos debe compararse con el 1 analizando si los diferentes elemen-
tos cambian. Para efectos de este ejemplo, haremos que de los cuatro factores
que usamos, cambien 3 en forma importante.
Como se ve en el ejemplo, entre el escenario 1 y 2 se producen cambios rele-
vantes en tres de los cuatro elementos. Ello implica que efectivamente hay un
cambio de escenario y de condiciones. En caso de que entre ambos ejes no
hubieran cambiado en forma relevante los elementos, es probable que no se
hubiera producido un cambio de escenario, sino sólo de algunas condiciones.
Para que quede más claro, seguiremos el mismo ejemplo, pero con cambios
poco importantes:
49P VenturinoP Venturino
Figura N°3
50 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
Como se concluye, a pesar de que existen una serie de signos de cambio, ellos
no alcanzan para modificar la situación. Así, no hay un nuevo escenario que
implique cambios a nuestro plan de comunicación.
Es de esta forma que este tipo de análisis ayuda a comprender el entorno y
aplicar los recursos necesarios y eficientes para el cumplimiento de nuestras
metas.
5. Otros análisis relevantes: Junto al análisis de escenarios, existen otros que
son muy útiles para determinar el contexto en el que se encuentra el plan. De
ellos, el más conocido es el FODA, matriz que permite comprender los aspec-
tos positivos y negativos del contexto y cómo ellos pueden influir en nuestro
desempeño. Este análisis se toma desde la administración y es muy útil como
complemento a otros estudios. Su gran debilidad es que no permite analizar
directamente la influencia de cada uno de los elementos y la profundidad de
su impacto.
Consiste en una matriz de cuatro casilleros en que se analizan las Fortalezas, las
Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas, bajo el siguiente esquema:
Una segunda forma de utilizarlo es una evolución de él que une los parámetros
similares ya que los considera como la expresión de la misma situación. Así, en
vez de dos ejes, sólo utiliza uno que separa a las oportunidades y a las amena-
zas.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
AMENAZAS
51P Venturino
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
6. Conclusiones e identificación de brechas: La última parte de la definición
del contexto se dedica a generar conclusiones, es decir, toma toda la informa-
ción recabada, su análisis y define cuáles son los temas relevantes y cuáles los
accesorios. Junto a ello, permite tener claro el proceso que deberá tomar el plan
para ser efectivo.Y es a partir de eso, que define las brechas, es decir cuán sepa-
radas están la situación actual y la situación deseada y cómo puede llenarse ese
espacio. Las brechas son muy importantes porque también nos marcan cuán
costoso será nuestro plan, qué tipo de recursos deberán invertirse y cuáles son
las expectativas ciertas de lograr los objetivos.
3 La definición de los objetivos
Una vez que se conoce y se tiene claro el contexto, se definen las metas que se desean
lograr con el plan. Los objetivos son precisamente eso: lo que queremos lograr con
la realización del plan, con los recursos que poseemos y en el tiempo que debemos
hacerlo.
Las características más relevantes de los objetivos son las siguientes:
• Deben ser logrables a través de nuestro plan: La definición estratégica im-
plica, como hemos dicho, concatenación de hechos y, por lo mismo, los objeti-
vos deben actuar como una guía para que las acciones lleven a ellos. No sirven
objetivos hipotéticos (por eso la planificación de escenarios), ni aquellos que
dependan de condiciones ambientales o de decisiones que nuestro plan de co-
municaciones no es capaz de afectar.
• Deben estar acordes a nuestros recursos: Directamente relacionados con lo
anterior, como son una guía, deben considerar las condiciones en las que el
plan se aplicará. Ello, tanto desde el punto de vista de los recursos, las personas
y el tiempo que tenemos para realizarlo.
• Deben ser medibles y comprensibles: Los objetivos generales y amplios no
sirven. Ellos deben ser acotados (es decir que permitan que los hechos se con-
catenen hacia ellos) y deben poder ser medidos, de forma de conocer si la eje-
cución del plan fue la razón por la que ellos se cumplieron.
Considerando estos elementos, es importante considerar pocos objetivos y que no
tiendan a repetirse o a desagregar objetivos que se cumplen en el primero. Por lo mis-
mo, recomendamos que el plan no contenga más de dos metas relevantes.
Junto a esto, los objetivos en algunos casos pueden desagregarse en generales y es-
pecíficos. Esta división es habitualmente utilizada en planes que se insertan dentro de
otros planes corporativos o de negocios. En todo caso, aunque es una diferenciación
útil hay que tener cuidado de que los objetivos específicos sean una desagregación
o cumplimiento de etapas, pero que no repitan lo que ya se dijo o que se centren en
52 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
decir que es un objetivo la realización del plan o de algunas de sus acciones.
Un ejemplo permitirá comprender mejor esta diferencia:
• Correcto: Si ponemos como objetivo general“lograr que se aprueba la ley”, un
objetivo específico correcto será“lograr que los diputados y senadores adhieran
a nuestros argumentos”. Este objetivo específico no sólo es una etapa clave de
un objetivo de largo plazo, sino que en sí mismo es una meta muy interesante.
• Incorrecto: Si ponemos como objetivo general “lograr que se aprueba la ley”,
objetivos específicos incorrectos (aunque lamentablemente bastante utiliza-
dos) serían: “realizar un plan para que los diputados y senadores adhieran” o
“definir argumentos para convencer a los parlamentarios”. Ambos ejemplos son
incorrectos porque son etapas inherentes al plan de comunicación.
4 La definición de los issues
Esta etapa se desprende de la anterior y se basa en la siguiente lógica: una vez que
comprendo el entorno y defino lo que quiero lograr, aparecen problemas que deben
solucionarse. Para ello, debo definir un camino que me permita superar esos proble-
mas y lograr los objetivos.
Los issues o asuntos críticos son los problemas que aparecen al definir los objetivos.
Por lo mismo, dependen de ellos y deben poder ser solucionables con la implementa-
ción del plan de comunicaciones. En este sentido, una forma muy efectiva de determi-
nar los issues es comprender si ellos son estructurales –es decir, no se pueden cambiar
con nuestro plan- o son superables. Si son de los primeros, no son issues, sino que son
condiciones operacionales.
Los issues dependen de su profundidad de los objetivos que determinemos. Por ejem-
plo, si ponemos como objetivo“cambiar la ley”, sin duda que el problema será mucho
mayor que en el caso de que definamos nuestro objetivo como el de “lograr apoyo
para cambiar la ley”. En ambos casos se ve que el issue varía porque lo hace el objetivo
y no sólo varía en su definición, sino en la dificultad de ser superado.
Junto a ello, para una adecuada definición de los issues, se debe tener claro que ellos
nunca suelen ser más de dos. En la medida que se encuentren más, es probable que se
esté identificando equivocadamente un issue que no es tal y remite a uno mayor que
lo engloba.
Por ejemplo, siguiendo el objetivo de lograr la aprobación de la ley, un issue relevante
sería “el costo de implementar la nueva ley impide que el gobierno la acepte”. Pero
qué pasa si consideramos como otro issue “es difícil que la autoridad haga caso a los
parlamentarios”. Si se ve este issue está mal definido ya que remite al primero y, por lo
mismo, es parte de él.
53P Venturino
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
La última característica clave de los issues, es que se debe diferenciar entre aquellos
que son comunicacionales (y que por lo tanto deben ser solucionados directamente
por nuestro plan de comunicaciones) y los que son operacionales (que son aquellos
relativos al funcionamiento de la organización y que para ser solucionados requieren
de la participación de otros actores dentro de la institución).
Veamos un ejemplo: para el objetivo de lograr la aprobación de la ley, y considerando
el problema del costo de su implementación, el issue operacional sería “el gobierno
no posee partidas y debe crear una nueva”, mientras que el comunicacional sería “el
gobierno no está dispuesto a ser visto como un despilfarrador”.
La distinción entre issues operacionales y comunicacionales es muy útil, ya que permi-
te comprender los diferentes ejes del problema y también involucrar a otras unidades
de la organización en el logro de los objetivos.
5 La definición de la estrategia
El cuarto paso de un plan estratégico de comunicación es la definición de la estrategia,
es decir, el camino que utilizaremos para llegar al objetivo y solucionar los problemas
que han surgido luego de la determinación de los objetivos.
La estrategia implica varias características que deben atenderse para el logro de los
objetivos:
• Debe ser un camino que dé unidad a las acciones: La estrategia no es un con-
junto de acciones, sino que es un camino que permite que las acciones puedan
ser la base del cumplimiento de objetivos. Por lo mismo, ayuda a discriminar
entre acciones típicas y aquellas que deben ser parte del plan.
• Debe ser concatenada: La estrategia es un conjunto de pasos cuyo orden es
establecido y que deben funcionar de esa forma. En este caso, el orden de los
factores sí altera el producto y, por lo mismo, produce objetivos diferentes. Al
concatenar las acciones, la estrategia permite ir avanzando por etapas y tenien-
do el control de lo que se implementa
• Debe poder ser medida y corregida: Las etapas que determina la estrategia
deben tener integradas en ellas el conocimiento de por qué esa acción se está
realizando y cómo aporta al logro de los objetivos. Sólo en la medida que esto
quede claro, se podrá medir la evolución de la estrategia y conocer su efectivi-
dad. Este punto a menudo es minimizado erróneamente: la efectividad de un
plan no sólo se mide en su etapa final, sino que debe irse midiendo constan-
temente de forma de poder corregirlo o profundizarlo en cada etapa. En este
sentido, es importante que al definir las acciones debe estar claro cómo la ac-
tividad está ayudando y si existe otra que podría lograr lo mismo con un mejor
uso de recursos.
54 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
6 La definición del concepto
y los mensajes
Esta etapa siempre debe realizarse luego de la estrategia y apunta a definir cuál será el
contenido del plan, es decir, qué se dirá a las audiencias para que piensen o hagan lo
que se busca. El contenido es el corazón del plan y el que hace la diferencia.
• El concepto: este es la idea estructuradora del plan. Es la idea de fondo que le
da sentido y que permite que el contenido tenga unidad. El concepto no es un
slogan o una frase, sino que es la idea que actúa como resumen y que permi-
te que las audiencias comprendan lo que se les busca comunicar. El concepto
debe así ayudar a que los mensajes, las piezas y las acciones tiendan a decir lo
mismo y reforzarlo, de forma que cuando los públicos vean la campaña o las
acciones comprendan lo que se les quiere transmitir aunque sean audiencias
diferentes.
• Los mensajes claves: También llamados como ideas fuerza –aunque esa defi-
nición es antigua y prácticamente no se utiliza- ellos son las ideas que se trans-
miten y que apuntan a entregar la información del plan y a lograr la adhesión de
los públicos. Los mensajes claves deben ser realizados de forma que difundan
ideas y que puedan ser contrastados. Al igual que el concepto, no son slogans
ni frases perfectas, sino ideas que contribuyen al posicionamiento del concepto
general.
Los mensajes deben ser pocos pero contundentes. De hecho, como las audien-
cias suelen no retener más de dos o tres mensajes de una campaña, lo ideal es
concentrar los esfuerzos en un par de mensajes que ayuden a generar en el
público las ideas del concepto.
La definición del concepto y de los mensajes claves debe hacerse a través de un pro-
ceso que considera diferentes pasos y que pasa por comprender qué se quiere decir
y qué de ello será más eficiente. La base de este proceso es la investigación que se
realizó en la etapa de definición de contexto, ya que ella permite saber qué piensan
nuestros públicos.
El proceso de definición de los mensajes claves implica los siguientes pasos (estos pa-
sos son un método básico, que puede tener diferentes variantes):
• Comprensión de lo que los públicos conocen sobre el tema: cuánto saben,
qué les interesa sobre él o cuán dispuestos a tener información.
• Comprensión de las brechas entre lo actual y lo deseado: a partir de lo ante-
rior, se debe comprender cuánta diferencia hay entre lo que el público objetivo
percibe o piensa y lo que queremos que perciba. Estas brechas son muy rele-
vantes porque deben cerrarse para que el plan tenga éxito. Además, al identifi-
carlas, tendremos una muy buena forma de medir la efectividad del plan.
55P Venturino
III
LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
• Conceptos y mensajes que hacen sentido: No todos los mensajes, aunque
nos parezcan buenos, convencen a todas las personas. Esta etapa busca definir
a partir de las brechas y de la información sobre los públicos cuáles son las ideas
que serán aceptadas y que serán catalizadores del cambio de percepción.
• Comparación y diferenciación: Una vez definidos el concepto y los mensajes
y sus argumentos, es necesario determinar si ellos efectivamente diferencian a
nuestro producto o servicio de sus competidores y de otras campañas, de forma
de no generar mensajes comoditizados.
• Prueba a través de métodos de investigación: En la medida que existan más
recursos, es recomendable testear los conceptos y mensajes a través de focus
groups u otras pruebas que pueden entregar información de calidad sobre lo
que el público objetivo piensa.
7 La definición de las audiencias
Esta etapa implica qué se define sobre la información obtenida en la sección estraté-
gica, cuáles son las audiencias y cómo las parametrizaremos para efectos de nuestro
plan.
Como este punto lo desarrollamos ampliamente en el capítulo II, en este acápite no
profundizaremos sobre las audiencias y los métodos de conocimiento de ellas.
8 La definición y ejecución de las acciones
Si bien puede llamar la atención que la definición de acciones sea el paso 8 en el plan
estratégico -cuando usualmente muchas veces se definen al iniciar el trabajo-, lo que
queremos destacar es que en la medida que los pasos estratégicos han sido cumpli-
dos, la definición de acciones no sólo será más sencilla, sino especialmente efectiva.
A pesar de que existen una serie de formas de definir y agrupar las acciones, en este
caso utilizaremos la división según audiencias generales, de forma que las tácticas
queden más claras. Usaremos esta vía porque ella permite también incluir acciones
que no sean propiamente comunicacionales pero que sí tienen un efecto en el logro de
los objetivos del plan.
Los grupos de acciones que analizaremos son: acciones de contenido, acciones de pla-
nificación (ambas no determinadas por una audiencia particular); acciones orientadas
a medios de comunicación, acciones orientadas a autoridades y reguladores; acciones
orientadas a consumidores y clientes; acciones orientadas a comunidades y acciones
orientadas a líderes de opinión e influenciadores.
Libro relaciones públicas y comunicación estratégica
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  • 1. 1 RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA PAUL VENTURINO 2011
  • 2. Universidad del Pacífico Facultad de Comunicaciones Escuela de Relaciones Públicas Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica Paul Venturino del Canto Primera Edición, Santiago 2011. 102 pp. Universidad del Pacífico Av. Las Condes 11.121, Santiago, Chile Correo electrónico: info@upacifico.cl Sitio web: www.upacifico.cl Teléfono: 56-2-8625300 Director Escuela de Relaciones Públicas: Francisco Sólanich Aguirre Ayudante de Investigación: Daniela Rivas Navarro Diseño de Portada: Andrea Fuenzalida Plaza Diagramación: Andrea Fuenzalida Plaza Año 2011 – Impresión 1000 ejemplares. Las opiniones expresadas por el autor son de su exclusiva responsabilidad y no re- presentan necesariamente la opinión y posición de la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad del Pacífico. Permitida la reproducción con el permiso escrito de los titulares. Impreso en Chile InnerWorkings, Inc., que sólo actúa como impresor. ISBN: 978-956-8619-03-9. Registro de Propiedad Intelectual Inscripción N°: 210270.
  • 3. ÍNDICE Página 9 12 14 17 21 23 27 29 29 30 33 34 36 38 39 40 41 42 PRESENTACIÓN: Francisco Sólanich Director Escuela de Relaciones Públicas Universidad del Pací- fico, Chile. PRÓLOGOS: Ángel Rodríguez Profesor titular Facultad de Comunicaciones Universidad Autó- noma de Barcelona, España. María Aparecida Ferrari Profesora-investigadora de los programas de pregrado y post- grado – ECA/USP, Brasil. INTRODUCCIÓN I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS 1 Elcambiopolítico:lainclusiónylaparticipación,laexclusión,lareha- bilitación de la ciudadanía y la desafección 1.1 La inclusión y la participación 1.2 La etapa de la exclusión 1.3 La etapa de la rehabilitación 1.4 La etapa de la desafección 2 El cambio social 2.1 Ciudadanía versus consumo 2.2 Superación de la pobreza y el crecimiento de la clase me- dia 2.3 Desarrollo de los derechos de grupos e inclusión social 3 El cambio económico 4 El cambio valórico al interior de las familias 5 Elcambioenlasexpectativasylaresponsabilidaddelasorganizacio- nes II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS 1 Definición de audiencias y públicos 2 El público objetivo 3 Los influenciadores 4 Los replicadores 5 Concepto de opinión pública 6 Definición de stakeholders 7 Cómo se pueden parametrizar las audiencias y cuáles son las herra- mientas que permiten comprenderlas
  • 4. ÍNDICE Pág 45 46 46 51 52 53 54 55 55 57 59 60 61 64 65 66 67 71 72 74 74 76 77 III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES 1 Porquéesrelevantequelasrelacionespúblicasseanestratégicasver- sus tácticas 2 La definición del contexto 3 La definición de objetivos 4 La definición de los issues 5 La definición de la estrategia 6 La definición del concepto y los mensajes 7 La definición de las audiencias 8 La definición y ejecución de las acciones 9 La medición IV LA COMUNICACIÓN DE ASUNTOS PÚBLICOS 1 Qué son los asuntos públicos 2 La competencia por la política y la función de la comunicación en ella 3 Por qué se orientan a influir en las decisiones 4 Los grupos que participan 5 Las herramientas de asuntos públicos 6 Losobjetivosdelosasuntospúblicosycómoellosestructuranlasac- ciones 6.1 La identificación de las brechas y del proceso de decisión 6.2 La identificación y agrupación de actores 6.3 La influencia sobre el proceso y las relaciones: el acerca- miento a los actores V LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y DE CAMBIO 1 Qué es la comunicación organizacional 2 La administración de las personas y del cambio 3 Los grupos internos 4 Las herramientas de la comunicación organizacional 5 Losobjetivosdelacomunicaciónorganizacionalycómoellosestruc- turan las acciones 5.1 La identificación de las brechas y del proceso de decisión 5.2 La identificación y agrupación de las audiencias internas 5.3 El trabajo junto a otras divisiones para que el plan tenga efecto y se cierren las brechas
  • 5. ÍNDICE Pág 85 86 90 91 92 94 96 97 99 VI LA COMUNICACIÓN ONLINE Y DE REDES, LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LAS RRPP 1 Qué es la comunicación digital 2 Lo online versus lo offline 3 La reputación online 4 Las redes sociales 5 Un plan de comunicación estratégica en el mundo online 6 Las herramientas de comunicación en el mundo online 7 La medición y el monitoreo BIBLIOGRAFÍA
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  • 7. CAPÍTULO I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS 7 PRESENTACIÓN
  • 8. 8 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica
  • 9. 9P Venturino Desde hace cuatros años, la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad del Pací- fico se ha propuesto editar una publicación anual que aborde temáticas vinculadas a la disciplina. Lo anterior, por cuanto el material bibliográfico que analiza y reflexiona sobre materias propias de las relaciones públicas, es escaso, poco actualizado y en ge- neral, producto de sus años de ediciones, no incorpora áreas de trabajo más nuevas y recientes, que hoy son fundamentales para desarrollar e implementar una campaña de comunicación. En esta línea, los tres libros anteriores editados por la Escuela, incluye- ron la metodología de estudio de casos (2008); casos exitosos de relaciones públicas (2009); y reflexiones y desafíos de las relaciones públicas (2010). Hoy presentamos este texto de Paul Venturino, académico de la Universidad del Pacífi- co, quien entrega, en primer lugar, un exhaustivo análisis de la sociedad chilena actual, el cual permite comprender, entre otras cosas, los complejos fenómenos sociales que hoy atraviesa el país, el porqué de las demandas de algunos sectores de la población y el empoderamiento de los consumidores. En los siguientes capítulos se analizan materias propias de la profesión, como lo son las audiencias, la comunicación de asuntos públicos, la comunicación organizacional y por último un interesante acápite sobre comunicaciones online y de redes, componen- te sobre la cual existe escasa bibliografía al respecto. Al igual que en las tres publicaciones anteriores, el objetivo propuesto es el mismo: posibilitar el desarrollo de la reflexión sobre las actuales temáticas –en este caso, las audiencias, los asuntos públicos y la comunicación organizacional- y permitir, de paso, a los alumnos, profesionales y académicos, entender desde la teoría y la conceptualiza- ción las áreas que se desarrollan e involucran en una campaña de comunicación. Por último, no me queda más que felicitar al profesor Paul Venturino por la excelen- te investigación desarrollada, la que da cuenta de un trabajo formal y riguroso que aborda desde una óptica amplia y actual los fenómenos que hoy corresponden a las relaciones públicas. Francisco Sólanich Aguirre Director Escuela de Relaciones Públicas Universidad del Pacífico, Chile. PRESENTACIÓN
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  • 12. 12 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica En respuesta a la creciente oleada de herramientas y flujos comunicativos: prensa, ra- dio, TV, Internet, grandes bases de datos en red, pantallas móviles, motores de búsqueda universalizados, sitios Web, blogs, redes sociales..., hoy las profesiones vinculadas con el campo de la comunicación en su sentido más amplio: asesoría de imagen, asesoría de comunicación, relaciones públicas, comunicación estratégica, gabinetes de comunica- ción, departamentos de comunicación, dirección de comunicación, comunicación estraté- gica, marketing... son un fenómeno emergente con un enorme potencial económico y académico. Pero desarrollar literatura profesional en este campo que aporte nuevos conocimien- tos no es una tarea sencilla. Y todavía lo es menos si esperamos que ese nuevo saber esté construido desde la solidez teórica y el rigor científico. La psicología, la lingüísti- ca, la sociología, la economía y por supuesto la politología, compiten entre sí como disciplinas que se reclaman capaces de solucionar los problemas vinculados con la comunicación profesional. No obstante, el autor de la obra que el lector tienen en sus manos desarrolla y defiende con valentía la opción comunicológica como el eje central de esta línea de conocimiento. Trabajar dentro del laberinto teórico de las ciencias sociales implica un grado de com- plejidad que, con demasiada frecuencia, lleva a redactar manuales cargados de recetas grandilocuentes repetidas mil veces y, por tanto, vacías ya de conocimiento real. Este no es el caso de “RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA”, un trabajo sólido que presenta una excelente sistematización sobre el modo de aplicar las técni- cas de las relaciones públicas a la comunicación política y se apoya de forma esencial en la conceptualización y a la abstracción, sin renunciar a la eficiencia de las herramientas prácticas. Paul Venturino logra con este trabajo una propuesta a la vez teórica y funcional, que aporta al lector la claridad y la lucidez que solo se desencadenan cuando coinciden en una misma persona la vocación investigadora y docente con la experiencia profesio- nal. Pero revisemos algunas de las aportaciones que hace Venturino en esta monografía. El controvertido y dinámico problema de los públicos, sin duda una de las cuestio- nes centrales de la investigación en comunicación, en lugar de ser abordado aquí del modo clásico, proponiendo las características listas de sobre los criterios de agrupa- miento posibles (económicos, demográficos, culturales, etc.) es tratado por Venturino desde la perspectiva del control de la génesis de nuevos grupos a partir de sus propias interacciones. Así, desde ese criterio, se introducen conceptos tan novedosos y claros como el de “replicadores”, los sujetos que reproducen los mensajes utilizando las nue- vas herramientas de comunicación en la red. Paul Venturino entra, también, a fondo en el modelado de los flujos de la comunica- ción política y se enfrenta a su análisis desde la teoría de sistemas, una perspectiva ex- traordinariamente útil, clásica en la politología, pero por desgracia muy poco utilizada PRÓLOGOS
  • 13. 13P Venturino actualmente en el ámbito comunicológico. Aborda con honestidad y objetividad el rendimiento real de las acciones comunicativas reclamando reiteradamente parame- trización, una tarea nada fácil en el mundo de la comunicación, todavía tan joven e inexperto. En el último capítulo de la obra, el autor hace un análisis sagaz de la nueva fenomeno- logía que desencadena la comunicación a través de la red, de su conexión con el fe- nómeno comunicativo global y con las relaciones públicas en particular. De esta parte del libro me sedujo una frase intensa y esclarecedora sobre las nuevas exigencias que ha desencadenado Internet:“se trata de entregar contenido útil en el momento preciso al cliente que lo necesita”. Ciertamente, la red ha desencadenado con violencia ese nuevo inmediatismo que hoy lo invade todo, desde las exigencias de las empresas contratan- tes a las actitudes de las nuevas generaciones, tan absolutamente intransigentes en pedir celeridad en la respuesta a sus demandas. Hoy todo ha de ocurrir de inmediato, ¡tras el clic del botón! En suma, Paul Venturino hace en esta obra una aportación honesta, lúcida y práctica. Es honesta porque no esconde las dificultades ni las miserias de este saber, hoy tan necesario y demandado como joven e incipiente. Es lúcida porque ayuda al lector a comprender problemas tan complejos y oscuros como el de los públicos o el de las estrategias. Y es práctica porque estimula a la acción profesional y sugiere con fuerza actuaciones concretas al lector. Dr. Ángel Rodríguez Bravo Coordinador del doctorado de Publicidad y Relaciones Públicas y Director del LAICOM (Laboratorio de Análisis Instrumental de la Comunicación) Universidad Autónoma de Barcelona, España. PRÓLOGOS
  • 14. 14 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica PRÓLOGOS En los últimos años se han registrado cambios que han hecho aumentar el grado de vulnerabilidad y hecho estremecer los sistemas económicos y políticos de práctica- mente todos los países del mundo. Si bien es cierto que ha aumentado la disponibili- dad de información, con mejores instrumentos y medios para su difusión, también es verdad que tanto las organizaciones como los individuos están más expuestos al escru- tinio de los públicos. La búsqueda del equilibrio vital que asegure el funcionamiento de las organizaciones y también de las expectativas de los públicos es imprescindible para promover y mantener la buena reputación de la empresa, condición clave para su supervivencia en el actual escenario. América Latina está pasando por un momento singular. Una gran parte de los países en la región está recobrando su capacidad en términos económicos y alcanzando la estabilización de sus sistemas político y social. Brasil, Chile, Colombia y Perú despun- tan como las cuatro economías más vibrantes en la región. Juntos, esos cuatro países reprsentan el 75% del PIB sudamericano. Si, por un lado, la economía latinoamericana se estabiliza, por otro lado sus gobiernos siguen enfrentando las exigencias a nivel mundial del restablecimiento de la ética, la transparencia y los valores humanos. Es in- admisible que el desarrollo de la región quede restringido a la dimensión económica. Las dimensiones humana y de sustentabilidad deben estar igualmente incorporadas a la misión y visión de las empresas para asegurar el éxito de sus negocios. Seguramente por eso, ningún otro concepto está más presente en las organizaciones que la comunicación en la actualidad - la comunicación como proceso que se perfila como el espacio articulador en que es posible comprender e interpretar las personas y sus comportamientos a través de una mirada a múltiples niveles – producción, circula- ción, recepción, prácticas – y desde una multiplicidad de perspectivas – social, cultural, política, estética, ideológica, etc. Las Relaciones Públicas son la actividad profesional que emplea la comunicación para gestionar el relacionamiento de una organización con sus públicos. De acuerdo con la concepción contemporánea, las Relaciones Públicas son una función corporativa de- dicada a definir políticas de comunicación para el departamento con el objetivo de coordinar la relación con los públicos estratégicos, asegurando su respaldo y velando por la reputación positiva de la organización. Una de las funciones fundamentales de las Relaciones Públicas reside en respaldar la organización en su interacción con los componentes políticos, económicos, sociales y culturales del entorno, promoviendo la actuación preventiva en situación de crisis y conflictos, e invocando ante la sociedad el papel activo de la organización en pro del desarrollo colectivo. Esa visión, defendida por los investigadores norteamericanos, encuentra aceptación, igualmente, entre los estudiosos europeos, para quienes las Re- laciones Públicas constituyen un‘fenómeno social’que impacta los subsistemas social, político, económico y mediático. Amparado por la teoría y el análisis del escenario económico y político de Chile, Paul Venturino ofrece una reflexión sobre la importancia de la comunicación y la contribu-
  • 15. 15P Venturino ción de las Relaciones Públicas a la sustentabilidad de las organizaciones en un entor- no actualmente vulnerable. Se trata de una obra a la vez teórica y práctica, que se abre a un análisis exhaustivo de cómo la comunicación como proceso, de un lado, y la cultura organizacional y orga- nizacional, de otro, se influyen mutuamente. Somos latinos y somos únicos. Nuestras idiosincrasias se manifiestan en los modelos de negociación, en las prácticas cotidia- nas y en los gabinetes de Gobierno. En ese sentido, el comunicador tiene que actuar como un ‘analista de escenarios’, lo que implica ejercer su papel de estratega, prepa- rando la organización para la gestión de conflictos y amenazas. Ante los más diversos desafíos que se presentan a la organización, el estratega se anticipa y analiza los con- textos interno y externo en sus dimensiones social, económica, política, tecnológica y comunicacional para identificar todas las virtudes y debilidades, las amenazas y opor- tunidades, y para comprender el mecanismo de relacionamiento con los públicos in- volucrados. Esa riqueza de información le suministra los argumentos para recomendar soluciones estratégicas y objetivos y metas de comunicación coherentes con las metas y objetivos generales de la organización. En los seis capítulos del libro, el autor se concentra en el análisis de los problemas y de la complejidad asociada al proceso estratégico, omitiendo algunos temas considera- dos tradicionales por el autor, y que son materia de otras obras. En tanto que conocedora de la trayectoria de Paul Venturino en su labor de comu- nicador en organizaciones chilenas y multinacionales, considero este libro como una contribución relevante para el desarrollo de las Relaciones Públicas de América Latina, particularmente de Chile. Tengo la convicción de que alumnos, docentes y profesionales encontrarán en la pre- sente obra una perspectiva contemporánea de gestión de la comunicación como un proceso que no sólo agrega valor al negocio, sino que también, en su función social, logra promover mejores relacionamientos entre todos los públicos vinculados con los objetivos organizacionales. Sólo me queda expresar mi felicitación a Paul Venturino por el excelente trabajo y mis sinceros agradecimientos por la generosidad de compartir sus conocimientos y el pri- vilegio de firmar este Prólogo. Dra. Maria Aparecida Ferrari Profesora-investigadora de los Programas de Postgrado y Pregrado Escuela de Comunicaciones y Artes Universidad de São Paulo – USP, Brasil. PRÓLOGOS
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  • 18. 18 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica Debido a que la comunicación como ciencia y las Relaciones Públicas como actividad son bastante nuevas, parte importante de los libros y artículos disponibles sobre ellas se estructuran como recetarios en los que se plantea qué se debe hacer y en qué orden para que un plan sea exitoso. Junto a ello, también suelen abarcar todas las especiali- dades de las relaciones públicas como una forma de no dejar nada afuera. Este libro tiene una perspectiva un poco diferente, ya que justamente hace algo dis- tinto en ambas situaciones. En primer lugar, no apunta a ser un manual, sino un libro de reflexión para los estudiantes y profesionales que ejercen las Relaciones Públicas y la Comunicación Estratégica. Así, los diferentes capítulos no se estructuran en función de los pasos que deben seguirse, sino que están orientados a analizar los problemas y comprender las complejidades asociadas al proceso estratégico. Junto a lo anterior, el libro se concentra sólo en algunas especialidades dejando fuera otras que se consideran tradicionales en las Relaciones Públicas. El texto se orienta a analizar la comunicación desde lo social y los asuntos públicos y no aborda las comuni- caciones de marca y marketing. Ello no es antojadizo, ya que nos interesa comprender los aspectos relacionados con la comunicación como aporte a la sociedad, a la política y a la inclusión de las comunidades. Si bien la comunicación de marketing, la publicidad y el desarrollo de marca son espe- cialidades muy relevantes de la comunicación, creemos que sobre ellas existe mucha más literatura disponible en castellano. Sobre los aspectos de asuntos públicos y co- municación organizacional y de redes muchos menos. Es así como el libro que a continuación se presenta se desarrolla en 6 capítulos. El pri- mero de ellos analiza la evolución de Chile en los últimos 40 años y sienta las bases para comprender por qué la comunicación estratégica y las relaciones públicas fueron asentándose y convirtiéndose en una especialidad relevante para el funcionamiento de las organizaciones. El capítulo 2 analiza los conceptos asociados a las audiencias y stakeholders. Para ello profundizamos en los diferentes tópicos relacionados y en cómo se trabaja la parame- trización de los públicos. En el capítulo 3, en tanto, desarrollamos lo que llamamos “sección estratégica” y que apunta a comprender cómo se debe estructurar un plan estratégico de relaciones pú- blicas para que sea efectivo y para que pueda imbricarse correctamente con los otros planes de la organización. En el capítulo 4 entramos de lleno a analizar la comunicación de asuntos públicos. Este estudia cuál es la lógica de fondo de esta especialidad, cómo comprende el mundo y cómo se relaciona con una actividad tan relevante para la sociedad como la política. INTRODUCCIÓN
  • 19. 19P Venturino En esa línea, nos interesa comprender y analizar cómo la comunicación puede aportar a generar mejores políticas públicas e integrar a los diferentes grupos políticos y so- ciales. En el capítulo 5 estudiamos la comunicación organizacional y cómo ella es una herra- mienta clave para que las organizaciones de todo tipo funcionen eficientemente. En este capítulo introducimos una perspectiva nueva desarrollada por este investigador que consiste en trabajar la comunicación organizacional bajo tres ejes: comunicación para la gestión, comunicación para la información y comunicación para las relaciones. Por último, en el capítulo 6 analizamos la comunicación online y de redes sociales. Éste fue un capítulo especialmente complejo de realizar ya que tratamos de estructurarlo desde el análisis y la implementación y no sólo haciendo un listado de herramientas. Estamos convencidos que lo digital ya no es sólo una especialidad de la comunicación, sino una parte integrante de ella. Para concluir sólo me queda agradecer a la Universidad del Pacífico por la confianza que puso en mí y en este, mi primer libro. Especialmente debo agradecer al decano de la Facultad de Comunicaciones, Sebastián Goldsack, por su apoyo y al director de la escuela de Relaciones Públicas, Francisco Sólanich, por trabajar junto a mí en la de- finición de esta investigación y por ser un activo promotor de este y muchos otros proyectos que hemos emprendido juntos en casi 10 años. También quiero agradecer el apoyo incondicional de mi familia, de mi esposa Carmen y de mi hija Rafaela, quienes tuvieron que postergarse muchas veces durante este año para que pudiera terminar este libro. Santiago, Octubre de 2011 INTRODUCCIÓN
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  • 22. 22 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica La entrada de Chile a la OCDE marcó un hito para el país: El hecho de que si sus institu- ciones y las personas hacen bien lo que deben hacer, se podría alcanzar el umbral del desarrollo a fines de la década. Pero este evento no sólo representa un avance. Tam- bién es la confirmación de que cada día más las cosas están cambiando rápidamente y que las proyecciones son cada vez más difíciles de hacer. Hace sólo unos años, los períodos se marcaban en generaciones, una etapa que solía coincidir con las décadas y que permitía ir definiendo las fases de cambio y sus direc- ciones. Es así como la generación de los ’60 fue la de la revolución y el cambio, la de los ’70 la de los extremos y la polarización; la de los ’80 la de la represión; la de los ’90 la de la transición y la del 2.000 la del nuevo siglo. Cada uno de estos períodos no sólo estuvo representado por cambios políticos, sino también por económicos y de consumo. Los ’60 fueron años en que se buscó mayor redistribución; los ’70 tuvieron una mezcla de crisis del petróleo y crecimiento poste- rior, la llamada plata fresca. Los ’80 estuvieron marcados nuevamente por una grave crisis y recuperación, mientras que los ’90 por un crecimiento sostenido. Si analizamos los cambios culturales, ellos también han sido profundos, influyendo fuertemente en una transformación valórica. Sin ánimo de marcar cada generación, podemos decir que los ’60 fueron años de liberación y búsqueda de igualdad; los ’70 años de represión y falta de espacios, al igual que gran parte de los ’80. Nuevamente en los ’90 comienza una apertura, aunque ciertamente más tímida de lo que se esperaba. Sólo desde el 2.000 se profundizan los cambios. Mientras todo esto pasó, Chile se abrió al mundo económicamente y también ganó mayor legitimidad internacional, luego de haber estado aislado por razones políticas. Esta apertura trajo nuevas corrientes, nueva inversión y también significó un fuerte remezón a la cultura tradicional chilena. Pero así como hasta hace algunos años medimos el paso del tiempo a través de las ge- neraciones y las décadas, eso ya no es posible. Gracias a la globalización y el desarrollo tecnológico sin precedentes, los límites temporales, de distancia y de conocimiento se han roto y han acelerado su transformación, convirtiéndola en una constante. Por lo mismo, cuando se analiza cómo han cambiado los chilenos y cómo ello debe enfrentarse, más que dar recetas, estamos ciertos que debemos tratar de tener he- rramientas para interpretar ese cambio y poder determinar las vías hacia las que se dirigirá. De otra forma, las definiciones perderán sentido. Es así que la historia de la segunda mitad del siglo XX nos sirve para comprender por qué han pasado las cosas y hacia dónde deberían ir…lamentablemente no tenemos noción de cuánto demorarán en pasar. Pero esto no debe ser visto como un problema. Al contrario, el crecimiento económico CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS
  • 23. 23P Venturino I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS y las nuevas tendencias abren un campo altamente interesante para la comunicación estratégica. A continuación analizaremos los cambios que han ocurrido en Chile y que han mar- cado la evolución social chilena y, por supuesto, el cambio institucional y económico que ha determinado nuevas formas de vida. Si bien podría plantearse que partir el análisis en los ’60 implica analizar aspectos superados y antiguos, parte importante de los quiebres que determinan la sociedad actual parten en esta década, aunque hayan hecho explosión en la década siguiente. 1 El cambio político: la inclusión y la participación, la exclusión, la rehabilitación de la ciudadanía y la desafección Si hoy preguntáramos a diferentes personas qué caracteriza la política chilena y cuál sienten que es su rol en ella, tendríamos respuestas muy disímiles. Ellas estarían mar- cadas tanto por la edad, el género, las características socioeconómicas, todos factores que se han independizado de lo que tradicionalmente se llamó“clases sociales”. Si se toma a personas jóvenes, nacidas después de 1985, la característica principal será su lejanía respecto de la política -a pesar de que piensan que es relevante- y que no se ven motivados a entrar a ella por el bajo cumplimiento de sus expectativas. Si tomamos a alguien mayor, entre 35 y 50, su visión será distinta. Y aunque es proba- ble que también se sienta lejano de la política, su definición más profunda estará dada por el quiebre institucional de los 70, el régimen militar y la transición a la democracia de los ’90. Debido a que este grupo creció con más restricciones, vivió la democratiza- ción y también la sensación de ser ciudadanos políticos propia de la transición. Si tomamos gente mayor, sin duda que su experiencia política estará esencialmente marcada por los fuertes cambios sociales y por el recuerdo de la polarización política de las décadas del 60, 70 y 80. A pesar de todas las experiencias diferentes, propias de los años en a cada uno de ellos le tocó vivir, lo cierto es que hoy es probable que todos ellos estén decepcionados de la política y, especialmente, de los partidos1 . Por lo mismo, es seguro que creerán más en su iniciativa que en lo que el Estado pueda entregarles. Pero considerando estas tres experiencias que han marcado a los chilenos, es que po- 1 Centro de Estudios Públicos: “Estudio Nacional de Opinión Pública nº63 NOV-DIC 2010”, Santiago, diciembre de 2010. Recuperado de www.cepchile.cl En el acápite V, Evaluación de Coaliciones Políticas, se plantea lo siguiente: - Oposición aprueba con 20%, desaprueba con 43%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 25% y no sabe con 11%. - Concertación aprueba con 24%, desaprueba con 39%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 26% y no sabe con 11%. - Coalición por el cambio aprueba con 41%, desaprueba con 30%, no aprueba ni desaprueba (ninguna) con 20% y no sabe con 9%.
  • 24. 24 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS demos analizar, para efectos de la comunicación, cuatro fenómenos claves relaciona- dos: la inclusión y la participación, la exclusión, la rehabilitación y la desafección. 1.1 la inclusión y la participación La inclusión y la participación fueron dos fenómenos que se dieron en los 60 y 70 y que consistieron básicamente en que los cambios ocurridos en la década implicaron el surgimiento de grupos representativos que comenzaron a presentar sus demandas y a luchar por ellas. Si bien este fue un movimiento mundial, en Chile también se dio con fuerza y se ex- presó en el surgimiento de ideologías como la pacifista, los hippies o los nacionalistas, que se sumaron a la lucha de los partidos políticos. La característica de estos grupos era contar con cosmovisiones, utopías e ideologías que proveían visiones holísticas a las que no sólo se adhería, sino que se convertían en formas de vida. Por ello, apuntaban a la inclusión en una lógica de estás adentro o estás afuera, sin ma- tices, ni revisionismos en el caso de los grupos políticos. Lo interesante para Chile es que esos movimientos comenzaron a romper la hegemonía de la elite y dieron cabida a una serie de conjuntos que no estaban presentes en la lucha: mujeres, masas, estu- diantes, trabajadores agrícolas, entre otros. Junto a ello, este período se caracterizó porque los espacios públicos se convirtieron en lugares de reunión y de expresión de los intereses propios. La música y los espec- táculos, las calles y, sobre todo, las universidades y colegios fueron áreas de debate y confrontación que dieron lugar a muchas personas que habitualmente no eran escu- chadas en política. 1.2 La etapa de la exclusión Esta etapa se vivió durante el régimen militar, entre 1973 y 19872 y se caracterizó por la represión, la ausencia de derechos políticos y sociales y la mantención de diferentes estados de excepción constitucional. Debido a ellos es que las manifestaciones públi- cas, artísticas y culturales fueron controladas fuertemente por el Estado, al igual que los medios de comunicación. Ello implicó que los espacios sociales públicos perdieron fuerza como lugares de con- centración y de expresión de tendencias divergentes. Esto no sólo afectó la expresión política, sino también otros ámbitos como el cultural. Como todos ellos eran conside- rados potenciales vías de oposición política fueron controlados de forma que no se escaparan de lo que era considerado aceptable por el gobierno. Un elemento relevante de la construcción de espacios del régimen militar fue la Consti- 2 Determinamos 1987como la fecha, A pesar de que el régimen militar duró hasta marzo de 1989, ya que es en este año en el que se realizan las reformas que permiten hacer operativo el plebiscito, como la ley de elecciones populares y escrutinios.
  • 25. 25P Venturino I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS tución de 1980, la que marcó una serie de elementos fundacionales sobre cómo debía desarrollarse la relación entre las personas, las categorías de ciudadanos y la tenencia de derechos. En ella, probablemente el más relevante fue el artículo VIII, el que plan- teaba quiénes estaban habilitados para ser ciudadanos y quienes estaban prohibidos por ley3 . Aunque este artículo fue derogado en las reformas previas a la transición en 1989, nos interesa este precepto ya que apuntaba a excluir a la izquierda de la habilitación políti- ca. Este modelo fundante pretendía controlar el proceso de transición y lograr de, esta forma, que se mantuvieran la forma de gobernar y sus lineamientos. Junto a ello, el diseño político y social que preveía la constitución también se apoyaba en otros elementos, algunos de los cuales se mantienen hasta hoy. Por ejemplo, el sistema electoral binominal mayoritario, diseñado para que se crearan dos grandes coaliciones políticas que tendieran al centro y excluyeran movimientos de izquierda extrema. Pero así como el régimen militar realizó un férreo control autoritario, también es cierto, que la dureza no fue constante. En los 70 y en la primera mitad del ’80 la represión fue muy fuerte, lo que cambia desde la segunda mitad de los ’80 cuando se comienzan a producir una serie de cambios –de diferentes magnitudes- que redibujan el proceso político chileno. Los cambios se producen por una serie de factores, pero especialmente por la apertura de los diferentes grupos a negociar la transición. A pesar de que parte importante de la oposición no estaba de acuerdo, los representantes de los partidos –que seguían prohibidos- aceptaron negociar dentro de las condiciones impuestas por Augusto Pi- nochet, especialmente por el convencimiento que esa era la única vía posible para la transición hacia la democracia. Estas negociaciones implicaron no sólo modificaciones legales, sino que permitieron implementar el proceso de transición a través de la definición de un calendario que no sólo incluyó el plebiscito de 1988, sino también las elecciones de 1989. 1.3 La etapa de la rehabilitación Desde el punto de vista del cambio político existe claridad en cuándo comienza, en la transición a la democracia en marzo de 1990, aunque no existe claridad completa sobre cuándo termina. En este sentido, existen diversas opiniones, que están fijadas según los actores que pretendan marcar las épocas. 3 Constitución Política de la República de Chile. Editorial Jurídica, Santiago, 1980. El artículo VIII planteaba lo si- guiente: “Todo acto de persona o grupo destinado a propagar doctrinas que atenten contra la familia, propugnen la violencia o una concepción de la sociedad, del Estado o del orden jurídico, de carácter totalitario o fundado en la lucha de clases, es ilícito y contrario al ordenamiento institucional de la República. Las organizaciones y los mo- vimientos o partidos políticos que por sus fines o por las actividades de sus adherentes tiendan a esos objetivos, son inconstitucionales”.
  • 26. 26 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS Así, se dan diferentes fechas: El término del gobierno de transición de Patricio Aylwin y la asunción de Eduardo Frei; la asunción de Ricardo Lagos, primer presidente socialista después de Salvador Allende; la muerte de Augusto Pinochet o la reforma a la consti- tución en 2005. Para efectos de este libro, pondremos este proceso hasta el fin del gobierno de Eduar- do Frei y la asunción de Ricardo Lagos, no sólo por la significación política del cambio, sino porque ella se produce con el cambio de siglo y porque ocurre en medio de la crisis asiática, que cuestionó fuertemente el modelo de transición chilena a la demo- cracia. Esta etapa no sólo se caracterizó por la progresiva –aunque a veces tímida- reconquis- ta de derechos y espacios públicos y culturales, que trajeron contradicciones que estu- vieron latentes por mucho tiempo y que el sistema político debió enfrentar y resolver. Entre ellas, las más relevantes fueron aquellas relacionadas con la rehabilitación y re- conocimiento de los derechos humanos como elementos fundantes (a través de las comisiones de investigación, mesas de diálogo y empoderamiento del Poder Judicial); los conflictos de género y rehabilitación de las mujeres (creación del Sernam); la defi- nición y construcción de estatutos indígenas (a través de la Conadi y la ley indígena); el desarrollo de la institucionalidad ambiental (a través de la Conama y la ley de bases del medio ambiente) y la defensa de los consumidores y las personas (a través de la creación del Sernac y de la creación y fortalecimiento de las superintendencias). Pero así como hubo avances relevantes, también hubo una serie de frenos que no per- mitían que la democracia se consolidara completamente. Esto estaba marcado tanto por una presencia relevante de Augusto Pinochet, como por una fuerte defensa de algunos grupos políticos de un esquema tradicional y continuador del autoritarismo. 1.4 La etapa de la desafección Esta etapa está fuertemente marcada por un hecho económico y social: la crisis asiática y el freno que ella implicó para el país y la decepción que trajo sobre la capacidad de la política de solucionar los problemas de las personas. La crisis económica no sólo rom- pió con 12 años de crecimiento sostenido en los que el país más que dobló su ingreso per cápita, sino también rompió con certezas como el abastecimiento energético, el bajo desempleo y la confianza en el crecimiento como motor de la felicidad. Desde el punto de vista político también se da un fenómeno mediante el que se plan- tean nuevos conflictos sociales en los que las personas comienzan a plantear su desilu- sión de la política, las instituciones y los actores políticos4 . 4 Al momento de escribirse este capítulo –mayo-julio de 2011- se producían en Chile marchas paros y protestas convocados por los estudiantes universitarios y secundarios para lograr modificaciones al sistema de educación superior. Estas marchas muestran el fenómeno de desafección del que hablamos y que se basa en que las personas que protestan –y aquellos que aunque no lo hacen, les encuentra razón- no confíen que el sistema político será capaz de solucionar los problemas.
  • 27. 27P Venturino I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS En todo caso, y a pesar de las cifras, es cierto que los procesos de desafección también suelen coincidir con la consolidación de la democracia y con el hecho de que ella se hace más normal para las personas. 2 El cambio social Así como es difícil resumir el cambio político, también es complejo hacerlo con el so- cial. Por ello, nos concentraremos en los siguientes ejes para analizar cómo la sociedad se ha transformado: ciudadanía versus consumo; superación de la pobreza; desarrollo de los derechos de grupos e inclusión social. 2.1 Ciudadanía versus consumo Este eje no debe parecer como contradictorio. Como hemos visto en el acápite de la evolución política, la inclusión y la participación han sido tensiones constantes en la evolución del país. Esto se refiere a que el rol y la identificación de las personas hoy se concentran no el hecho de ser un ciudadano objeto de derechos, sino que en ser un consumidor. Esto se debe a que hoy en el país existe una mayor capacidad de consumo –producto del aumento de ingresos- que ha llevado a que segmentos tradicionales de personas que no eran considerados por el comercio, hayan pasado a ser objeto de campañas y de desarrollo de productos específicos. Más allá de las implicancias económicas que ello trae, desde lo social, genera transver- salidad de servicio, mayores demandas del rol del Estado y también que las ciudades comiencen a transformarse y reorganizarse. 2.2 Superación de la pobreza y el crecimiento de la clase media Aunque esto suele verse como algo esencialmente económico, este eje también tiene un componente social relevante, por el esfuerzo realizado por el Estado en proveer servicios y subsidios de calidad. Debido al crecimiento económico, Chile ha sido el úni- co país latinoamericano que ha logrado disminuir sus niveles de pobreza e indigencia sobre las metas propuestas. Desde el aspecto social, el crecimiento ha implicado discusiones públicas sobre el mo- delo de sociedad que se comienza a construir, la solidaridad y la responsabilidad com- pleta de la sociedad sobre los que tienen menos. Sobre la base de la meta de llegar a ser un país desarrollado, progresivamente se ha posicionado el concepto de que la pobreza no es inherente a nuestra realidad y que puede ser superada. Este proceso también ha implicado que Chile socialmente esté experimentando una evolución en que la clase media crece a ritmo acelerado y se transforma desde un gru-
  • 28. 28 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS po basado en el desarrollo económico por cuenta propia hacia una clase más educada, con mayor acceso a servicios y a educación. Un rol importante en este cambio le ha cabido al Estado, el que progresivamente ha generado mayores subsidios, incentivos y sistemas de apoyo a quienes más lo requie- ren. Esto ha implicado que si bien el país mantiene su esquema de economía de mer- cado, ha dejado progresivamente el rol exclusivamente subsidiario y ha tomado un rol mayor5 . 2.3 Desarrollo de los derechos de grupos e inclusión social El cambio social en Chile ha hecho que la sociedad acepte nuevas tendencias y se abra a discutir temas que antes no eran aceptados. Aunque el país continúa siendo una sociedad conservadora si se le compara con las de desarrollo similar como la Argenti- na, la progresiva democratización ha hecho que se genere una mayor aceptación de grupos diferentes y sus reivindicaciones. Este proceso no sólo se refiere a los conjuntos de reivindicación de derechos de género o de minorías, sino especialmente a aquellas comunidades que han surgido para la defensa de modos de vida. Esto ha hecho que progresivamente grupos diferentes se integren, tengan voz y adquieran un rol y sean aceptados como parte del proceso de discusión social. Los movimientos sociales surgen de la fractura entre generaciones entre la sociedad y los partidos políticos, expresando malestar, valores y fuertes ideas. Este quiebre ocurre en el momento que la sociedad exige determinadas demandas, cuestiones que los partidos políticos son incapaces de entregar y solucionar, por lo que bajo la incapaci- dad de reparación, los grupos y agentes sociales logran una identificación propia con el principio básico de encontrar soluciones a las peticiones sociales. Así nacen tenden- cias sociales como la asamblea de estudiantes secundarios, la CONFECH, CUT, entre muchos más, que buscan un fin común. En este campo, los que han tenido un mayor éxito –tanto en capacidad de formación y agregación de demandas- han sido las comunidades que defienden sus estilos de vida o que se han involucrado en la protección ambiental de zonas determinadas. Ellos han generado cambios relevantes y han logrado que el Estado y las organizaciones los consideren como contrapartes al momento de definir proyectos y cambios. 5 Por ejemplo, como el salario mínimo no es suficiente para muchos de los hogares chilenos, se entregan beneficios sociales del Estado a quienes más lo necesitan, el quintil más pobre de la sociedad. Además, existen aportes econó- micos para la población senil que tiene pensiones bajas. La nueva ley perfeccionada en mayo del 2008 de la Reforma Previsional, introduce cambios en el Sistema de Pensio- nes con el fin de crear un sistema integrado y proteger a cada ciudadano. Dentro de las principales modificaciones cabe destacar 3 pilares fundamentales que conforman el sistema previsional. El solidario, contributivo y voluntario donde cada una posee pensiones, aportes y bonos solidarios.
  • 29. 29P Venturino I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS 3 El cambio económico Si se analiza el cambio de Chile en las últimas tres décadas, se comprende que el creci- miento del país ha sido de tal magnitud que no sólo le ha permitido más que triplicar su ingreso per capita desde 1980, sino también que se haya convertido en el país con mayor ingreso per capita en América Latina. Como hemos planteado a través de este capítulo ello ha implicado que se produjeran fuertes cambios sociales, que se transformen las ciudades y que exista una oferta de productos y servicios como nunca había habido en la historia del país. El ingreso de Chile a la OCDE marcó el avance social y económico del país, destacando una serie de méritos: economía diversificada y competitiva a través de inversiones en el extranjero; un sistema bancario estable y en constante crecimiento; firmas de tratados interna- cionales y apertura comercial que permiten importación y exportación de recursos; una economía abierta, competitiva y de libre comercio, apoyada en una estrategia de regionalismo abierto a través de negociaciones y acuerdos bilaterales. El cambio económico implicó un reordenamiento de los grupos socioeconómicos en Chile. Junto a la fuerte disminución del segmento de mayor pobreza, se produce un aumento y empoderamiento de la clase media. Durante las décadas de 1980 y 1990 la incorporación de la mujer al trabajo fue masiva. Este ingreso de la mujer al trabajo conllevó un mejoramiento de la calidad de vida y un aumento en el consumo. Nace esta nueva clase media con un ritmo de vida más acele- rado y que no puede mantenerse con un único ingreso. La mujer adquiere formación para acceder a mejores puestos laborales, permitiendo una mayor autonomía y mejor calidad de vida en la familia y en la sociedad. 4 El cambio valórico al interior de las familias En este ámbito se han producido cambios radicales que han tendido a ser más profun- dos en los últimos 10 años, producto de la apertura de Chile a influencias externas. El país comenzó a ser parte de un mundo globalizado que se manifiesta en que el indivi- duo se enfrenta al constante bombardeo de información entregada por internet, que hace natural la exigencia de derechos e igualdad de oportunidades. La información y globalización son procesos que están afectando a la sociedad, trans- formándola en una nueva versión con estándares culturales modificados y con una sed de información nunca antes vista. La modernización impacta al grupo y a la familia. Los estándares culturales internacionales se asientan cada vez más en la sociedad chilena, provocando cambios drásticos en su núcleo. Estos cambios se han centrado en varios temas. El primero de ellos es lo que podemos llamar cambio en la estructura familiar y se caracteriza desde el paso de una estructura tradicional basada en el matrimonio –a menudo por la Iglesia y a través del Registro
  • 30. 30 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS Civil- a diversos modelos bi y monoparentales y que no se basan exclusivamente en el vínculo matrimonial. Este cambio también se ha potenciado con la incorporación de la mujer al trabajo remunerado y profesional, ya que este proceso implicó reorganizar las familias y sus roles. Desde esa modificación se desprenden otros como que hoy las familias tienden a tener menos hijos y a edades mayores, ya que las mujeres postergan la maternidad para desarrollarse económicamente. Ello implica que las relaciones internas, los modos de crianza y las expectativas sobre los hijos se reordenan. 5 El cambio en las expectativas y la responsabilidad de las organizaciones Los temas contenidos en este acápite se desprenden en gran parte de todos los an- teriores que hemos revisado. En este sentido, es consecuencia directa de la evolución social, del crecimiento económico y de la mayor democratización del país. Estos tres factores se han conjugado para que hoy la sociedad y el estado a través de sus reguladores exijan mucho más a las organizaciones y empresas en términos de reparto de la riqueza, de respeto a los derechos, de respeto a la calidad de vida y de cuidado ambiental. El proceso de democratización ha influido generando no sólo más espacios para plan- tear las reivindicaciones y requerimientos, sino también generando desde el Estado mayores instancias de control y de fiscalización que han contribuido a equilibrar fuer- zas sociales y económicas. Junto a lo anterior, y derivado directamente desde el cambio social, las comunidades y los grupos tienen mayor capacidad de reunión y coordinación y también una mayor conciencia de los efectos que pueden provocar sus acciones.Y esto no sólo se ha dado por las experiencias que están disponibles, sino también porque los avances tecnoló- gicos y las redes sociales han entregado mayores herramientas para agruparse y tener efectos. Según diferentes estudios, Chile es el país que cuenta con un mayor porcentaje de su población en conectividad y participación en redes sociales. De acuerdo a un estudio realizado en 2010 en América Latina, el mayor alcance de redes sociales lo tiene el país con un 91,1%, seguido por Puerto Rico con 88,1% y Colombia con 81,7%. A su vez, Fa- cebook es la red social más popular con un 85% del total de la audiencia chilena6 . El tercer elemento es que el crecimiento económico ha comenzado a afectar estilos de vida. Esto es muy simple y se reduce a la lógica de que hoy existen proyectos donde antes no los había y eso implica cambios radicales para sus habitantes. En este campo 6 Comscore e IAB:“State of Internet –SOI Chile”, noviembre de 2010. recuperado del URL www.comscore.com, julio de 2011
  • 31. 31P Venturino I CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CHILENOS se encuentran trabajos de infraestructura que obligan a transformar paisajes, a hacer expropiaciones y a que los habitantes tradicionales se adapten a nuevos vecinos. Este conflicto es propio del crecimiento económico y de hecho en Estados Unidos se cono- ce como el fenómeno NIMBY (not in my back yard, no en mi patio trasero) y se refiere a que las personas no estamos dispuestas a aceptar proyectos si ellos afectan nuestro modo de vida. Ello también se combina con un elemento que las autoridades y las empresas y orga- nizaciones hoy han comenzado a comprender: El legítimo derecho a la disensión de las personas. Este va más allá de que los proyectos sean bien o mal hechos y se basa en que quienes llegan a un lugar primero tienen derecho a defender su estilo de vida y a cuestionar que se desarrolle imponga un modelo económico diferente.
  • 32. 32
  • 34. 34 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica A pesar de que existen muchas definiciones de comunicación estratégica y de relacio- nes públicas, todas coinciden en que ellas se especializan en conectar a las organiza- ciones con sus públicos, ya sean internos o externos. En este capítulo analizaré el concepto y las características de las audiencias hoy en Chile y cómo se han transformado y adquirido nuevas dinámicas. Junto a ello, pro- fundizaré en los nuevos conceptos que pretenden describirlas y que se resumen en el paso desde el concepto de audiencia o público al de stakeholder. 1 Definición de audiencias y públicos La audiencia o público7 es el conjunto de destinatarios a quienes debemos entregar nuestro mensaje y, en este sentido, quien debe comprender, creer y hacer lo que busca la campaña de comunicación. Este grupo se caracteriza por ser diverso y por incorpo- rar personas y grupos diferentes que se pueden considerar similares en función de uno o varios elementos que los unen. Autores como Dennis McQuail, plantean que la audiencia“está familiarmente ligada al término colectivo de‘receptores’, en el simple modelo secuencial al proceso medios de comunicación masiva”8 . También puede ser entendida en forma dinámica en un con- texto social –generado por intereses culturales, información, entre otros elementos- lo que hace que también sea vista como un vasto, anónimo y heterogéneo grupo9 . Las audiencias se caracterizan por los siguientes elementos: • Son esencialmente grupales, llegando incluso a lo masivo: Al contrario de la comunicación interpersonal, las audiencias o públicos sobre los que trabajan las relaciones públicas son grupales. Por lo mismo, la definición de la audiencia considera en su base cuál es el elemento o circunstancia que crea y le da sentido a ese grupo. Por ejemplo, cuando se habla de católicos, el elemento aglutinante de esta audiencia es la fe. En la medida que ese elemento exista, quienes la po- sean se sienten parte de un grupo y actúan bajo las premisas y características de éste. • Tienen diferentes capacidades de comprensión y de acción: Como todo gru- po diverso, las audiencias incluyen en ellas conjuntos con variados niveles de comprensión, que van desde el entendimiento complejo al superficial. Asimis- mo, ellas están formadas por grupos con diferente disposición a la acción. • Son móviles y cambiantes: En la medida que las personas y grupos que com- 7 Para efectos de este libro utilizaré los conceptos de público y audiencia en forma indistinta, ya que ambos se refieren esencialmente a lo mismo. Sólo como apunte, el concepto de audiencia es preferentemente utilizado por las relaciones públicas y el de público por la publicidad. 8 Mcquail, Denis: Analysis Audiencies. Londres.Sage publications. 1997 9 Idem LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS
  • 35. 35P Venturino II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS ponen las audiencias tienen acceso a mayor información y tienen mayor capa- cidad de compartirla, la conformación de las relaciones varía más rápidamente. Este dominio de información está en directa relación con la conformación y el orden de sus dinámicas. Por ejemplo, los fanáticos de los animales no sólo se caracterizan como público por el mutuo interés, sino también por su capacidad de informarse sobre la necesidad de apoyo de los animales o de las cifras de maltrato. En la medida que quienes integran este grupo sean más activos y puedan ex- pandir su mensaje e ideas, es probable que la audiencia vaya aumentando en tamaño, pero también habrá personas que aunque no están dispuestas a invo- lucrarse en voluntariado, sí estarán dispuestas a donar dinero. • Incluyen diferentes agrupaciones: En directa relación con la característica an- terior, las audiencias no son un continuo monolítico y permanente. Al contrario, cambian en el número de integrantes, en sus características, creencias y dispo- nibilidad a la acción. Es por esta razón que hoy existen muchos más elementos para parametrizar a los grupos de forma de comprender, más allá de su extrac- ción social, cómo actuarán frente a determinados temas. • Están determinadas por las relaciones de quienes las integran: Esta es una de sus características más relevantes y a menudo no es considerada por los es- pecialistas en comunicación. Esta particularidad, que ha sido ampliamente es- tudiada por la sociología, apunta a la idea que el grupo se constituye como tal por las relaciones y contactos que sus individuos son capaces de establecer y mantener. Esto implica que la audiencia no sólo es relevante por ser una suma de personas que piensan algo y están dispuestas a recibir mensajes, sino espe- cialmente por cómo esas personas interactúan, se unen y se comunican entre sí. • Se generan por costumbres, ideas o capacidades y por las herramientas que les permiten agruparse: Una audiencia puede surgir espontáneamente (gen- te que siente que sus derechos son pasados a llevar), puede crearse en forma progresiva o puede fundarse organizadamente. En cada uno de esos casos, los catalizadores de la unión son claves porque ellos son los que permiten motivar y dar unidad y sentido al grupo. Junto a ello, el sentido de pertenencia también está directamente relacionado con las herramientas de comunicación y de agrupamiento que la audiencia con- sidere. En este sentido, el surgimiento de la tecnología digital está influyendo directamente en la capacidad, en las formas en que la audiencia se une, piensa coordinadamente y actúa. • No siempre tienen conciencia de que son un grupo: Aunque los miembros de las audiencias tienen características comunes que los unen y permiten defi- nirlos como un grupo, no siempre se reconocen como iguales, aunque tengan
  • 36. 36 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS dinámicas comunes. Hasta hace unos años cuando las audiencias se parame- trizaban en función de su extracción socioeconómica, la conciencia de grupo era mucho más fuerte en la identificación propia (pertenencia a un grupo so- cioeconómico), pero en la medida que se desarrolla y amplía el consumo, esto comienza a perderse. 2 El público objetivo Como analizamos en el punto anterior, las audiencias se caracterizan porque ellas no son monolíticas, sino por ser la suma o agregación de una serie de grupos y personas. Cuando se realiza un plan de comunicación esta distinción es clave ya que ella marca cómo se dividirá a la audiencia para que el plan sea más efectivo. De esto, surge el concepto de audiencia clave o público objetivo10 . Este se refiere al grupo en el que se debe enfocar el plan porque es el que debe realizar la acción que buscamos generar con el plan. Esta acción puede ser la absorción de una idea, la com- pra de un producto o la ejecución de una acción. El público objetivo se caracteriza porque es identificable y mensurable en sus caracte- rísticas. Por lo mismo, cuando se define, se deben tener muy claros sus atributos dis- tintivos que marcan los límites entre quienes son parte de ese segmento y quiénes no lo son. Estos límites pueden estar dados por características propias del grupo, como las sociográficas, por la idea o producto, por el mercado o contexto o, habitualmente, por una conjunción entre ellas. Como afirmaban las características del acápite anterior, la definición de un público no implica la definición absolutamente exacta y permanente en el tiempo. Al poder definirse desde diferentes ángulos, permite ir configurando y comprendiendo cómo ese público puede ser agrupado y qué características nos permiten conocerlo mejor y hacer que haga lo que deseamos. El peor error que se puede cometer al definir un pú- blico objetivo es hacerlo a través de características que no permiten discriminar entre personas o grupos o características que no son relevantes para el plan que deseamos implementar. Por ejemplo, si deseamos definir el público objetivo para una afeitadora, no podemos sólo decir que éste se caracteriza por ser hombres que se afeitan y que pueden pagar- la. Si bien es probable que el producto sirva para todos ellos, no todos se interesarán y prestarán atención al mensaje. Por lo mismo, se deben buscar más características, siguiendo la estructura que hemos planteado: • Características propias del producto: si la afeitadora es desechable, tiene re- puestos caros, mayor tecnología y es resistente al paso del tiempo, ella tenderá a ser más cara y deberá enfocarse en personas que están dispuestas a pagar más por un producto bueno. Esto nos muestra que el público objetivo aparen- 10 Ambos conceptos se pueden usar indistintamente.
  • 37. 37P Venturino II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS temente muy amplio, se va empequeñeciendo y especializando hacia clientes con mayor poder adquisitivo y disposición a pagar más y a personas que requie- ran un producto de mejor calidad. • Características del mercado o contexto: Si a lo anterior sumamos el hecho de que hoy el afeitado no sólo es un tema de aseo, sino también de presentación y cuidado personal, se ve que existen personas dispuestas a pagar más por un producto que cuide la piel y que sea más suave. Esto hace que al grupo que de- finimos, se agregue otra característica más: se definen porque desean cuidar su piel y porque no están dispuestos a usar un producto que no lo haga. • Características propias del grupo: Estas se refieren a otras características que no sean las básicas para el producto. Por ejemplo, si el segmento de hombres tiene pareja y ellas sienten que es mejor tener un hombre bien afeitado y de piel suave o si prefieren un hombre estilo rudo. La combinación de los factores es lo que permite determinar este público objetivo y tener mayor claridad de cómo actuar11 . Junto a lo anterior, se ocupan las siguientes categorías de factores para determinar el grupo objetivo, ya sea desde el producto o desde la audiencia. Estos factores, entre otros, son los siguientes: • Factores demográficos: Este tipo de factores se refieren a aquellas característi- cas propias del grupo poblacional y a su evolución. Entre ellos se encuentran los tramos etáreos, los equilibrios entre sexos, distribución territorial, entre otros. • Factores sociográficos: Son aquellos que se refieren a los elementos propios de la sociedad en que se inserta la persona o el grupo y tienen que ver con idio- sincrasia y costumbre sociales. • Factores sicográficos: Si bien se miden en forma agregada en un grupo, son los relacionados con los aspectos sicológicos que definen a las personas, como su sentido de pertenencia, sus gustos, posiciones políticas, entre otros. Junto a estos tres grandes grupos de factores, nos parece relevante distinguir otros factores que habitualmente se encuentran dentro de los sociográficos, pero que para efectos de las relaciones públicas puede ser interesante conocer por separado: • Factores de consumo: Se concentra en cómo la persona o el grupo consume: qué tipo de productos, cómo los compra, cómo renuncia a ellos y, en general, todos los aspectos que marcan su relación con los productos • Grupos de pertenencia: A nivel social las personas se definen en forma impor- tante respecto del grupo al que pertenecen o al que sienten pertenecer. Desde él las personas toman conceptos, hábitos y modos de vida que no sólo influyen su consumo, sino también la información que toman. 11 Las características enunciadas también sirven para determinar las otras audiencias.
  • 38. 38 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS • Nivel de educación: Esta característica implica que según el grado no sólo tendrá oportunidades diferentes, sino también acceso a comprender o no el mensaje que desea entregar el plan. Este eje no sólo se refiere a educación for- mal, sino también al dominio cultural del grupo que nos interesa. • Niveles de ingreso: Este eje se refiere a los ingresos que tiene un grupo o per- sona, cómo los genera y también al forma en que los gasta e invierte. • Consumo de medios de información: Se refiere a cómo la gente se informa, con qué periodicidad y enfocándose en qué tipo de información. En este punto se incluyen tanto medios masivos tradicionales como las redes sociales. 3 Los influenciadores Un segundo grupo clave en la definición de las audiencias son los llamados influencia- dores. Ellos son aquellos grupos o personas que, sin ser el público objetivo, influyen sobre su opinión y percepciones y, por lo mismo, son un vehículo clave para lograr que la audiencia haga lo que nos interesa. Como una audiencia relevante, los influen- ciadores también deben conocer nuestro mensaje y comprenderlo para influir sobre el público objetivo. Este grupo influye sobre el público objetivo por varias razones, entre las cuales las más importantes son: • Conocimiento: el público objetivo considera que el influenciador posee un conocimiento técnico, científico, moral o de experiencia que hace que su opi- nión y, por lo tanto, su apoyo a un tema sea una razón relevante para realizar la acción. • Cercanía: Todos tendemos a confiar en la opinión de un cercano que en la de un extraño. Por lo mismo, aunque no exista un conocimiento profundo, se tien- de a confiar en los cercanos porque consideramos que ellos nos conocen. • Legitimidad: Este eje se basa en que los influenciadores generan respeto so- cial, ya sea por su sabiduría, actuaciones previas o en función de su cargo. Lo importante de este eje es que no sólo se plantea en función del público objetivo (que él respete al influenciador), sino también desde la sociedad completa (que el influenciador sea respetado y que por lo mismo sea una figura a la que deba tomarse en cuenta) • Fuerza y poder: Aunque en general la idea de la comunicación es convencer y no imponer, este eje también ayuda a que el influenciador tenga efecto en el grupo objetivo. No se refiere a coacción directa, sino que la audiencia asume que como tiene poder tiene razón en lo que está planteando.
  • 39. 39P Venturino II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS • Autoridad legal: Se refiere a la capacidad de influencia basada en la ostenta- ción de un grado o cargo e implica que el público objetivo cree en el influen- ciador y en sus planteamientos. En este caso, se respeta al influenciador y se considera su opinión porque es la autoridad del tema (por ejemplo, se respeta al ministro de salud en temas de epidemias) • Conveniencia: este eje se refiere a que el público objetivo hace caso a la fuente de influencia, porque –aunque no cree en ella- siente que hacerlo le permitirá lograr una ganancia. • Capacidad de agregación de demandas: Este suele ser el caso de la influencia de grupos sociales. Si bien en si mismos no son tan poderosos, en circunstancias especiales tienen capacidad de agregación de demandas y de grupos. 4 Los replicadores Si bien los planes de comunicación se centran en quienes deben realizar las acciones que nos interesan, existe un grupo que habitualmente es minimizado en su impor- tancia, los replicadores. Estos se caracterizan por el ser el anillo exterior en un plan, pero son los grupos que nos permiten replicar los mensajes y expandirlos, dando la sensación de que ellos son más importantes o permitiendo que ellos lleguen más lejos. Los replicadores adquieren especial importancia en términos de comunicación masiva, ya sea comercial o de asuntos públicos. Figura Nº1 DIAGRAMA DE PÚBLICOS
  • 40. 40 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS Por ejemplo, si tomamos la comunicación comercial, un claro grupo de replicadores es el conformado por los hinchas de fútbol en un campeonato. Aunque ellos no serán di- rectamente quienes jugarán o quienes comprarán todos los productos, sí profundizan la sensación que el apoyo al equipo es transversal, parte de la vida diaria y que no se puede estar fuera de él. En el caso de los temas de asuntos públicos, los replicadores son los grupos que salen a marchar. Aunque ellos no tienen influencia directa sobre el público objetivo, depen- den de la habilidad de los influenciadores de generar climas de opinión que den espa- cio a que se manifiesten amplifiquen el efecto de la comunicación. Los replicadores pueden actuar masivamente, pero también en grupos puntuales en caso de que los temas en que actúen sean de menor interés. En todo caso, no debe confundirse a los replicadores con una masa informe que actúa por inercia. Al contra- rio, estos grupos están cada vez más conscientes de su importancia, de la estructura que pueden adquirir y de las dinámicas que pueden implementar. 5 Concepto de opinión pública Algunos entienden la opinión pública como la opinión de la gente, como un grupo de personas que opinan sobre un tema en particular. Otros, en cambio, la conciben como la opinión de unos pocos, de grupos de elites. Pero también hay quienes creen que la opinión pública es aquella que se muestra en los medios de comunicación. El concepto de opinión pública (OP) posee gran complejidad dificultando la adopción y elaboración de una definición. En términos generales y como una aseveración com- partida, podemos decir que la opinión pública se refiere a la percepción que tienen las personas sobre un tema que pertenece a la esfera pública. Ello implica que no sólo es un conjunto agregado e intersubjetivamente influido, sino que depende de lo que se comprenda por espacio público. Y es en este punto donde se juega parte importante del concepto, ya que el espacio puede ser visto integrado por los medios de comunicación, el Congreso, la plaza pública o un conjunto de todos ellos. Desde el mundo de la investigación de mercado, la idea de opinión pública supone todo lo que es público, colectivo, comprendiendo que la actividad humana requiere regulación o intervención gubernamental o social, por lo menos la adopción de medi- das comunes12 . 12 Cerda, Anabril. Entrevista realizada en julio de 2011. Anabril Cerda es directora del área de Public Affaris de IPSOS, la mayor empresa de investigación de mercado de Chile.
  • 41. 41P Venturino II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS 6 Definición de stakeholders El concepto de stakeholder surge en la última década y representa una evolución des- de la noción de público. Este es un aporte que se realiza desde lo social y ha tendido a afirmarse como definición a través de la legitimación de la Responsabilidad Social Empresarial. Stakeholder en general engloba a todos aquellos públicos y grupos con los cuales la organización interactúa. Por lo mismo va más allá del consumidor y se aplica sobre aquellos grupos que son afectados/beneficiados, con quienes se relaciona la organiza- ción, quienes están encargados de regularla, entre otros. Clarkson, por su parte, plan- tea que los stakeholders son“cualquier persona o grupo que tiene un interés, derecho, reivindicación o propiedad en una organización”13 . La lógica implica –desde el inglés- que el stakeholder es un tenedor de confianza, simi- lar a quien tiene una acción de la compañía (shareholder). Si se toma en cuenta este segundo elemento se ve que el stakeholder no sólo se define por sí mismo, sino espe- cialmente desde la relación con la organización. Ello implica que la organización debe actuar proactivamente para que este grupo siga confiando en ella. La idea de los stakeholders está también muy relacionada con la democratización y con el hecho de que todos los grupos que rodean a la organización son importantes y que merecen tener información y ser tratados con respeto. Es así como la relación con ellos debe ser cultivada proactivamente, independientemente de su posición, poder o creencias. Desde el interior de la organización, la existencia y aceptación de los stakeholders tam- bién trae aparejado un concepto de aceptación de lo que podemos llamar el legítimo derecho a la disensión, es decir que la organización comprende a quienes tienen una posición distinta –a menudo crítica- respecto de sí misma y comprende que es legítimo que exista y que es ella quien debe convencerlos a través de acciones y argumentos. Es la organización la que asume que su existencia y labor impacta y que también ella es la encargada de mitigar y compensar esos impactos. Esto nos lleva a otro elemento que caracteriza a los stakeholders y es que ellos también defienden lo que les parece adecuado –su estilo de vida, el medio ambiente, entre otros- y por lo mismo, la orga- nización debe considerar que ellos tienen derecho a reclamar y exigir que se les com- pense si se les afecta. Considerando lo anterior, los stakeholders incluyen grupos como los siguientes: 1. Empleados e integrantes de la organización 2. Reguladores y autoridades 3. Socios comerciales 4. Comunidades y grupos 13 Míguez González, María Isabel:“Los Públicos en las Relaciones Públicas”, Barcelona.2009. Pág.57.
  • 42. 42 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS 5. Medios de comunicación 6. Líderes de opinión y contrapartes 7 Cómo se pueden parametrizar las audiencias y cuáles son las herramientas que permiten comprenderlas Para conocer a las audiencias, comprender sus motivaciones y saber cómo actuarán existen una serie de herramientas de investigación que se pueden aplicar desde la comunicación estratégica y las relaciones públicas o desde otras especialidades. Entre las más relevantes14 : 1. Encuestas: consiste en un conjunto de preguntas normalizadas realizadas a una cierta cantidad de personas (muestra) para recoger la mayor información posible sobre el tema a investigar. Se trata de un instrumento versátil, eficiente y sencillo que puede ser o no representativo según la cantidad de encuestas aplicadas, el método de elección de los encuestados y el rango de error que se desea tener. Esta muestra es seleccionada científicamente de manera que cada persona pueda someterse a medición. Es una técnica poderosa por la gran cantidad de personas a quienes se realiza la encuesta. En cuanto a las preguntas, éstas son las mismas para las personas seleccionadas captando así, un perfil generalizado del estudio. 2. Focus groups: es un método cualitativo que consiste en reuniones de peque- ños grupos, entre 6 y 8 personas, en los cuales se conversa y se debaten ciertos temas de manera relajada e informal siempre bajo la conducción del investiga- dor o moderador. La cantidad de participantes es homogénea y con estándares demográficos parecidos para no crear conflictos en la conversación. Además, el número de seleccionados dependerá exclusivamente del objetivo de la investi- gación y la cantidad de muestra que se desee. Cabe mencionar que aunque no se puede pretender una representación es- tadística, sí se contempla una representación pertinente. En este sentido, las personas elegidas fueron seleccionadas a través de un criterio de pertenencia. En cuanto a la duración de la sesión están entre 1 hora y 2 horas 30 minutos. 3. Auditorías de percepción: es una herramienta utilizada para captar la per- cepción de los consumidores, de la competencia, de los medios de comunica- ción o de muchos otros públicos sobre la imagen, mensaje o producto de una empresa. Se comienza identificando a los posibles entrevistados quienes serán los que manejan mejor el tema a investigar y deberán contestar una serie de preguntas. Ya teniendo el resultado de las entrevistas, se realizarán los informes y se incorporarán los resultados al plan de comunicación a seguir. 14 Cerda, Anabril. Idem.
  • 43. 43P Venturino II LAS AUDIENCIAS Y LOS STAKEHOLDERS 4. Entrevistas en profundidad: técnica cualitativa que posibilita la ob- tención de información profunda, concreta, focalizada y dirigida sobre un tema específico. Acá lo fundamental son las respuestas y explica- ciones de cada uno de los entrevistados elegidos para medición. Para realizar una completa y rica entrevista en profundidad, se utilizarán preguntas abiertas para que los entrevistados se puedan explayar y reflexionar de lo que le pregunta. También está permitido, incorporar de nuevos temas, si el entrevistado lo considera pertinente. Esta técnica además nos proporciona información desde el punto de vista del entrevistado, quien además de entregarnos información des- de una perspectiva particular y análisis, nos nutre de otros factores importantes como sus vivencias personales. La selección de entrevistados no es al azar sino que se eligen de acuerdo al conocimiento y currículo que tienen en relación al tema a conversar. Y en cuanto a la duración de las entrevistas personalizadas son generalmente de unos 40 minutos.
  • 44. 44
  • 46. 46 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica La utilidad de la comunicación estratégica se basa en que ella no sólo permite relacio- nar a la organización con sus públicos y stakeholders, sino especialmente que ella es un esfuerzo organizado y concatenado orientado al logro de un objetivo. En este capítulo analizaremos la estrategia de comunicación y también estudiaremos los elementos estratégicos de un plan de comunicación. 1 Por qué es relevante que las relaciones públicas sean estratégicas versus tácticas La denominación de comunicación estratégica no debe entenderse como antojadiza. Por el contrario ella buscar enfatizar el carácter planificado y orientado a fines de las relaciones públicas y que ellas responden a un proceso planificado y encadenado en el que cada etapa tiene sentido en sí misma y en el proceso. Esto hace que existan tres elementos básicos a los cuales se les puede agregar: 1. Objetivos: cuál es la meta que propone lograr el plan 2. Los obstáculos: estos no siempre son considerados y se refieren a los proble- mas que se presentan para poder lograr ese objetivo 3. Acciones: Aquellas tácticas que es necesario implementar para lograr esos objetivos. 4. Proceso: Cadena planificada que ordena esas acciones, les da sentido y las estructura para que sean continuas La comunicación táctica, por el contrario, se basa en la definición de acciones puntua- les que solucionan un problema particular. También es valiosa, pero suele enfocarse en temas más pequeños en los que no es necesario tener una concatenación de ac- ciones. 2 La definición del contexto Al comenzar un plan estratégico de comunicaciones es clave definir la primera de las etapas que es saber dónde se encuentra la organización. Ello implica que no sólo debe establecerse qué somos y cómo estamos conformados, sino cómo es el contexto en que nos encontramos y qué elementos y dinámicas lo gobiernan. Para definir el con- texto, es clave comprender los tres elementos constitutivos y cómo ellos se combinan e interactúan: • Elementos: Estos pueden ser de diferente índole, tangibles e intangibles. Por LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES
  • 47. 47P Venturino III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES ejemplo, el contexto está dado por normas, estructuras, costumbres, condicio- nes ambientales o sociales. • Actores: Se refiere a aquellas, personas, grupos o instituciones que son parte del contexto y que compiten contra nuestra organización, son socios, integran- tes, entre otros. Como se ve pueden ser unitarios o grupales. • Relaciones: Se toma desde la teoría de sistemas y apunta a que un grupo o sis- tema es más que la suma de sus partes porque las relaciones que entre ellos se establecer lo enriquecen y la dan vida. El contexto funciona de la misma forma: no sólo es la suma de actores y estructuras, sino que varía en la medida que las relaciones entre ellos se van modificando. La comprensión de estos tres grupos es la que nos permite entender el contexto y prever cómo actuará o se modificará en función de los hechos y en función de nuestro plan de comunicaciones. Por lo mismo, la comprensión del contexto tiene una serie de pasos que es importante considerar: 1. Recolección de información interna y externa: Se refiere a la consulta de fuentes documentales y de entrevistas y estudios que muestren datos sobre la organización, sobre la competencia y el ambiente en el que ella se desempeña. Entre estas fuentes están los medios, estudios de mercado15 , entrevistas, balan- ces, declaraciones, informes gubernamentales, entre otros. En esta como en las otras etapas es clave que las fuentes que se consulten sean creíbles y de calidad, de forma que la información que se recolecte sea útil y permita diseñar un buen plan. En este sentido, es recomendable no utilizar ex- clusivamente fuentes internas, sino también otras que permitan contrastar la información. 2. Comprensión de los actores: Este paso implica encontrarlos y parametrizar- los, es decir, tener claro sus características, capacidad de acción, capacidad de generar redes, cercanía a nuestra organización, entre otros. Lo que se busca, es generar un mapeo en el que se pueda comprender cómo actuarán y cómo el plan ayudará a que lo hagan a nuestro favor. Es importante que esta etapa no busca hacer una lista larga de personas e ins- tituciones, sino principalmente comprender cuáles son relevantes para nuestra organización y cuáles serán alcanzados por nuestro plan. 3. Comprensión sobre los determinantes del contexto: Habitualmente los contextos tienen dos partes que los determinan: elementos estructurales, que suelen ser permanentes o de larga data, que están compuestos por las institu- ciones, costumbres o normas, y elementos contingentes, que cambian con la discusión pública, con los fenómenos sociales o naturales. 15 Ver el capítulo II, en el que tratamos las audiencias y cómo ellas pueden ser parametrizadas y comprendidas.
  • 48. 48 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES La combinación e interacción entre ambos grupos determina cambios en el contexto o modelaciones que el plan debe considerar porque pueden afectar la percepción de las audiencias y la agenda de los temas que se discuten. 4. Definición de escenarios: Una vez que se posee la información se puede comenzar a comprender cuáles elementos son relevantes y cuáles accesorios. Además, se pueden comprender las interacciones y si ellas implican cambios profundos o contingentes. El escenario, al igual que el de una obra de teatro, es un conjunto de emplazamiento, actores, dinámicas, diálogos e historias cuya combinación determina un cuadro complejo. Por lo mismo, cuando se realiza el análisis de escenarios, lo que se busca es comprender si los diferentes elemen- tos cambian y, si lo hacen, cómo van influyendo en el desempeño de nuestra marca u organización. Una matriz para utilizar en los análisis de escenario es la Figura Nº2. En ella, a partir de elementos simples, se puede estudiar cómo se producen los cambios y cómo ellos pueden generar un nuevo escenario. En este sentido, este análisis permite comprender qué profundidad debe tener el plan para generar los cam- bios y para influir en los actores. Así, el modelo implica que se parte de un escenario 1 (habitualmente la situa- ción actual o aquella en que es más probable que nos encontremos) en el que se plantean los diferentes elementos que lo constituyen y que son los relevan- tes para el análisis. Este ejemplo hipotético está en la columna 1. Figura N°2
  • 49. III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES A partir de esa situación, se considera el segundo escenario potencialmente probable para nuestra situación. Es importante tener claro que este análisis fun- ciona sobre la base de escenarios probables, no sobre hechos hipotéticos que podrían estirar el análisis hasta escenarios infinitos. En este sentido en un buen análisis de contexto no suele haber más de tres escenarios. El escenario dos debe compararse con el 1 analizando si los diferentes elemen- tos cambian. Para efectos de este ejemplo, haremos que de los cuatro factores que usamos, cambien 3 en forma importante. Como se ve en el ejemplo, entre el escenario 1 y 2 se producen cambios rele- vantes en tres de los cuatro elementos. Ello implica que efectivamente hay un cambio de escenario y de condiciones. En caso de que entre ambos ejes no hubieran cambiado en forma relevante los elementos, es probable que no se hubiera producido un cambio de escenario, sino sólo de algunas condiciones. Para que quede más claro, seguiremos el mismo ejemplo, pero con cambios poco importantes: 49P VenturinoP Venturino Figura N°3
  • 50. 50 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES Como se concluye, a pesar de que existen una serie de signos de cambio, ellos no alcanzan para modificar la situación. Así, no hay un nuevo escenario que implique cambios a nuestro plan de comunicación. Es de esta forma que este tipo de análisis ayuda a comprender el entorno y aplicar los recursos necesarios y eficientes para el cumplimiento de nuestras metas. 5. Otros análisis relevantes: Junto al análisis de escenarios, existen otros que son muy útiles para determinar el contexto en el que se encuentra el plan. De ellos, el más conocido es el FODA, matriz que permite comprender los aspec- tos positivos y negativos del contexto y cómo ellos pueden influir en nuestro desempeño. Este análisis se toma desde la administración y es muy útil como complemento a otros estudios. Su gran debilidad es que no permite analizar directamente la influencia de cada uno de los elementos y la profundidad de su impacto. Consiste en una matriz de cuatro casilleros en que se analizan las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas, bajo el siguiente esquema: Una segunda forma de utilizarlo es una evolución de él que une los parámetros similares ya que los considera como la expresión de la misma situación. Así, en vez de dos ejes, sólo utiliza uno que separa a las oportunidades y a las amena- zas. FORTALEZAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS AMENAZAS
  • 51. 51P Venturino III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES 6. Conclusiones e identificación de brechas: La última parte de la definición del contexto se dedica a generar conclusiones, es decir, toma toda la informa- ción recabada, su análisis y define cuáles son los temas relevantes y cuáles los accesorios. Junto a ello, permite tener claro el proceso que deberá tomar el plan para ser efectivo.Y es a partir de eso, que define las brechas, es decir cuán sepa- radas están la situación actual y la situación deseada y cómo puede llenarse ese espacio. Las brechas son muy importantes porque también nos marcan cuán costoso será nuestro plan, qué tipo de recursos deberán invertirse y cuáles son las expectativas ciertas de lograr los objetivos. 3 La definición de los objetivos Una vez que se conoce y se tiene claro el contexto, se definen las metas que se desean lograr con el plan. Los objetivos son precisamente eso: lo que queremos lograr con la realización del plan, con los recursos que poseemos y en el tiempo que debemos hacerlo. Las características más relevantes de los objetivos son las siguientes: • Deben ser logrables a través de nuestro plan: La definición estratégica im- plica, como hemos dicho, concatenación de hechos y, por lo mismo, los objeti- vos deben actuar como una guía para que las acciones lleven a ellos. No sirven objetivos hipotéticos (por eso la planificación de escenarios), ni aquellos que dependan de condiciones ambientales o de decisiones que nuestro plan de co- municaciones no es capaz de afectar. • Deben estar acordes a nuestros recursos: Directamente relacionados con lo anterior, como son una guía, deben considerar las condiciones en las que el plan se aplicará. Ello, tanto desde el punto de vista de los recursos, las personas y el tiempo que tenemos para realizarlo. • Deben ser medibles y comprensibles: Los objetivos generales y amplios no sirven. Ellos deben ser acotados (es decir que permitan que los hechos se con- catenen hacia ellos) y deben poder ser medidos, de forma de conocer si la eje- cución del plan fue la razón por la que ellos se cumplieron. Considerando estos elementos, es importante considerar pocos objetivos y que no tiendan a repetirse o a desagregar objetivos que se cumplen en el primero. Por lo mis- mo, recomendamos que el plan no contenga más de dos metas relevantes. Junto a esto, los objetivos en algunos casos pueden desagregarse en generales y es- pecíficos. Esta división es habitualmente utilizada en planes que se insertan dentro de otros planes corporativos o de negocios. En todo caso, aunque es una diferenciación útil hay que tener cuidado de que los objetivos específicos sean una desagregación o cumplimiento de etapas, pero que no repitan lo que ya se dijo o que se centren en
  • 52. 52 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES decir que es un objetivo la realización del plan o de algunas de sus acciones. Un ejemplo permitirá comprender mejor esta diferencia: • Correcto: Si ponemos como objetivo general“lograr que se aprueba la ley”, un objetivo específico correcto será“lograr que los diputados y senadores adhieran a nuestros argumentos”. Este objetivo específico no sólo es una etapa clave de un objetivo de largo plazo, sino que en sí mismo es una meta muy interesante. • Incorrecto: Si ponemos como objetivo general “lograr que se aprueba la ley”, objetivos específicos incorrectos (aunque lamentablemente bastante utiliza- dos) serían: “realizar un plan para que los diputados y senadores adhieran” o “definir argumentos para convencer a los parlamentarios”. Ambos ejemplos son incorrectos porque son etapas inherentes al plan de comunicación. 4 La definición de los issues Esta etapa se desprende de la anterior y se basa en la siguiente lógica: una vez que comprendo el entorno y defino lo que quiero lograr, aparecen problemas que deben solucionarse. Para ello, debo definir un camino que me permita superar esos proble- mas y lograr los objetivos. Los issues o asuntos críticos son los problemas que aparecen al definir los objetivos. Por lo mismo, dependen de ellos y deben poder ser solucionables con la implementa- ción del plan de comunicaciones. En este sentido, una forma muy efectiva de determi- nar los issues es comprender si ellos son estructurales –es decir, no se pueden cambiar con nuestro plan- o son superables. Si son de los primeros, no son issues, sino que son condiciones operacionales. Los issues dependen de su profundidad de los objetivos que determinemos. Por ejem- plo, si ponemos como objetivo“cambiar la ley”, sin duda que el problema será mucho mayor que en el caso de que definamos nuestro objetivo como el de “lograr apoyo para cambiar la ley”. En ambos casos se ve que el issue varía porque lo hace el objetivo y no sólo varía en su definición, sino en la dificultad de ser superado. Junto a ello, para una adecuada definición de los issues, se debe tener claro que ellos nunca suelen ser más de dos. En la medida que se encuentren más, es probable que se esté identificando equivocadamente un issue que no es tal y remite a uno mayor que lo engloba. Por ejemplo, siguiendo el objetivo de lograr la aprobación de la ley, un issue relevante sería “el costo de implementar la nueva ley impide que el gobierno la acepte”. Pero qué pasa si consideramos como otro issue “es difícil que la autoridad haga caso a los parlamentarios”. Si se ve este issue está mal definido ya que remite al primero y, por lo mismo, es parte de él.
  • 53. 53P Venturino III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES La última característica clave de los issues, es que se debe diferenciar entre aquellos que son comunicacionales (y que por lo tanto deben ser solucionados directamente por nuestro plan de comunicaciones) y los que son operacionales (que son aquellos relativos al funcionamiento de la organización y que para ser solucionados requieren de la participación de otros actores dentro de la institución). Veamos un ejemplo: para el objetivo de lograr la aprobación de la ley, y considerando el problema del costo de su implementación, el issue operacional sería “el gobierno no posee partidas y debe crear una nueva”, mientras que el comunicacional sería “el gobierno no está dispuesto a ser visto como un despilfarrador”. La distinción entre issues operacionales y comunicacionales es muy útil, ya que permi- te comprender los diferentes ejes del problema y también involucrar a otras unidades de la organización en el logro de los objetivos. 5 La definición de la estrategia El cuarto paso de un plan estratégico de comunicación es la definición de la estrategia, es decir, el camino que utilizaremos para llegar al objetivo y solucionar los problemas que han surgido luego de la determinación de los objetivos. La estrategia implica varias características que deben atenderse para el logro de los objetivos: • Debe ser un camino que dé unidad a las acciones: La estrategia no es un con- junto de acciones, sino que es un camino que permite que las acciones puedan ser la base del cumplimiento de objetivos. Por lo mismo, ayuda a discriminar entre acciones típicas y aquellas que deben ser parte del plan. • Debe ser concatenada: La estrategia es un conjunto de pasos cuyo orden es establecido y que deben funcionar de esa forma. En este caso, el orden de los factores sí altera el producto y, por lo mismo, produce objetivos diferentes. Al concatenar las acciones, la estrategia permite ir avanzando por etapas y tenien- do el control de lo que se implementa • Debe poder ser medida y corregida: Las etapas que determina la estrategia deben tener integradas en ellas el conocimiento de por qué esa acción se está realizando y cómo aporta al logro de los objetivos. Sólo en la medida que esto quede claro, se podrá medir la evolución de la estrategia y conocer su efectivi- dad. Este punto a menudo es minimizado erróneamente: la efectividad de un plan no sólo se mide en su etapa final, sino que debe irse midiendo constan- temente de forma de poder corregirlo o profundizarlo en cada etapa. En este sentido, es importante que al definir las acciones debe estar claro cómo la ac- tividad está ayudando y si existe otra que podría lograr lo mismo con un mejor uso de recursos.
  • 54. 54 Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES 6 La definición del concepto y los mensajes Esta etapa siempre debe realizarse luego de la estrategia y apunta a definir cuál será el contenido del plan, es decir, qué se dirá a las audiencias para que piensen o hagan lo que se busca. El contenido es el corazón del plan y el que hace la diferencia. • El concepto: este es la idea estructuradora del plan. Es la idea de fondo que le da sentido y que permite que el contenido tenga unidad. El concepto no es un slogan o una frase, sino que es la idea que actúa como resumen y que permi- te que las audiencias comprendan lo que se les busca comunicar. El concepto debe así ayudar a que los mensajes, las piezas y las acciones tiendan a decir lo mismo y reforzarlo, de forma que cuando los públicos vean la campaña o las acciones comprendan lo que se les quiere transmitir aunque sean audiencias diferentes. • Los mensajes claves: También llamados como ideas fuerza –aunque esa defi- nición es antigua y prácticamente no se utiliza- ellos son las ideas que se trans- miten y que apuntan a entregar la información del plan y a lograr la adhesión de los públicos. Los mensajes claves deben ser realizados de forma que difundan ideas y que puedan ser contrastados. Al igual que el concepto, no son slogans ni frases perfectas, sino ideas que contribuyen al posicionamiento del concepto general. Los mensajes deben ser pocos pero contundentes. De hecho, como las audien- cias suelen no retener más de dos o tres mensajes de una campaña, lo ideal es concentrar los esfuerzos en un par de mensajes que ayuden a generar en el público las ideas del concepto. La definición del concepto y de los mensajes claves debe hacerse a través de un pro- ceso que considera diferentes pasos y que pasa por comprender qué se quiere decir y qué de ello será más eficiente. La base de este proceso es la investigación que se realizó en la etapa de definición de contexto, ya que ella permite saber qué piensan nuestros públicos. El proceso de definición de los mensajes claves implica los siguientes pasos (estos pa- sos son un método básico, que puede tener diferentes variantes): • Comprensión de lo que los públicos conocen sobre el tema: cuánto saben, qué les interesa sobre él o cuán dispuestos a tener información. • Comprensión de las brechas entre lo actual y lo deseado: a partir de lo ante- rior, se debe comprender cuánta diferencia hay entre lo que el público objetivo percibe o piensa y lo que queremos que perciba. Estas brechas son muy rele- vantes porque deben cerrarse para que el plan tenga éxito. Además, al identifi- carlas, tendremos una muy buena forma de medir la efectividad del plan.
  • 55. 55P Venturino III LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA EN COMUNICACIONES • Conceptos y mensajes que hacen sentido: No todos los mensajes, aunque nos parezcan buenos, convencen a todas las personas. Esta etapa busca definir a partir de las brechas y de la información sobre los públicos cuáles son las ideas que serán aceptadas y que serán catalizadores del cambio de percepción. • Comparación y diferenciación: Una vez definidos el concepto y los mensajes y sus argumentos, es necesario determinar si ellos efectivamente diferencian a nuestro producto o servicio de sus competidores y de otras campañas, de forma de no generar mensajes comoditizados. • Prueba a través de métodos de investigación: En la medida que existan más recursos, es recomendable testear los conceptos y mensajes a través de focus groups u otras pruebas que pueden entregar información de calidad sobre lo que el público objetivo piensa. 7 La definición de las audiencias Esta etapa implica qué se define sobre la información obtenida en la sección estraté- gica, cuáles son las audiencias y cómo las parametrizaremos para efectos de nuestro plan. Como este punto lo desarrollamos ampliamente en el capítulo II, en este acápite no profundizaremos sobre las audiencias y los métodos de conocimiento de ellas. 8 La definición y ejecución de las acciones Si bien puede llamar la atención que la definición de acciones sea el paso 8 en el plan estratégico -cuando usualmente muchas veces se definen al iniciar el trabajo-, lo que queremos destacar es que en la medida que los pasos estratégicos han sido cumpli- dos, la definición de acciones no sólo será más sencilla, sino especialmente efectiva. A pesar de que existen una serie de formas de definir y agrupar las acciones, en este caso utilizaremos la división según audiencias generales, de forma que las tácticas queden más claras. Usaremos esta vía porque ella permite también incluir acciones que no sean propiamente comunicacionales pero que sí tienen un efecto en el logro de los objetivos del plan. Los grupos de acciones que analizaremos son: acciones de contenido, acciones de pla- nificación (ambas no determinadas por una audiencia particular); acciones orientadas a medios de comunicación, acciones orientadas a autoridades y reguladores; acciones orientadas a consumidores y clientes; acciones orientadas a comunidades y acciones orientadas a líderes de opinión e influenciadores.