M2 unidad2.3resoluciondeconflictosyconstrucciondeconsensoenlagestionpublica

DIPLOMADO EN GOBERNANZA
MÓDULO 2: GOBERNANZA Y GESTIÓN PÚBLICA
UNIDAD DIDÁCTICA 2.3: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y
CONSTRUCCIÓN DE CONCENSO EN LA GESTIÓN PÚBLICA
Elaborado por el Mtra. Arlete Vargas Rivera
Elaborado por el Mtro. Luis Fernández Marfil

Unidad 2.3: Resolución de Conflictos y Construcción de Consenso en la Gestión Pública 2
Módulo 2: Gobernanza y Gestión Pública
2015
ÍNDICE
Introducción.
1. Reconocimiento de conflictos.
1.1 Concepto de conflicto.
1.2 Tipos de conflictos.
1.3 Impacto de los conflictos.
1.4 Etapas del conflicto.
1.5 Causas del conflicto.
1.6 Dimensiones del conflicto.
1.7 Comportamientos ante el conflicto.
1.8 Métodos para el manejo de conflictos.
2. La negociación en la Gestión Pública.
2.1. Concepto y objetivos de la negociación.
2.2 Principales paradigmas.
2.3 Posturas tradicionales.
2.4. El nuevo paradigma de la negociación en la Gestión Pública.
2.5. Identificación de que la negociación en la gestión pública puede ser aplicada en
la buena Gobernanza para el proceso de las políticas públicas.
3. Tipos de negociación en la Gestión Pública.
4. Establecimiento de la negociación.
4.1. Proceso que lleve a la negociación y a la construcción del consenso.
4.2 Etapas de la negociación.
4.3 Estrategias y técnicas de negociación.
4.4 Negociación de Valor Agregado.
4.4 La mediación y los criterios de la negociación efectiva.
Resumen.
Glosario.
Bibliografía.
Hemerografía y Mesografía.

2015
INTRODUCCIÓN.
Los conflictos son inherentes a las personas y al poder y están presentes en todo tipo de
organización y contextos. Así, en la medida que las relaciones y sociedades se complejizan,
también lo hacen los conflictos. En escenarios complejos y adversos, la negociación surge
como una herramienta eficaz para la gestión de los conflictos, tanto en el ámbito público como
privado.
Sin embargo, se evidencia la carencia de actores que comprendan la relación entre poder y
conflicto, que sean capaces de identificar los elementos de dicha relación y que generen
respuestas eficaces a estos en entornos complejos, de aquí la importancia de esta Unidad
didáctica, cuyo principal objetivo es comprender la importancia de la negociación como una de
las principales técnicas y capacidades para la resolución de conflictos a fin de aplicarla en el
ámbito laboral para construir consenso y coadyuvar al fortalecimiento institucional.
Asimismo, se constata la necesidad de generar espacios que habiliten a los actores a
identificar potenciar y desarrollar competencias de negociación.
Por lo anterior, esta Unidad se encuentra dividida en cuatro apartados, los cuales incluyen una
serie de cuadros y esquemas para una mejor comprensión y utilidad del tema aquí descrito.
En el primer apartado, se define el concepto de conflicto. Se reconocen los tipos de conflictos,
resaltando primordialmente la definición y causas del conflicto de valores, del conflicto de
intereses y del conflicto de necesidades. Asimismo, se identifican las etapas y causas del
conflicto.
La negociación en la Gestión Pública, el concepto y objetivos de la negociación, sus
principales paradigmas, las posturas tradicionales, el nuevo paradigma de la negociación en la
Gestión Pública, y sus elementos, son los temas abordados en el segundo apartado.
Asimismo, se identifica que la negociación en la Gestión Pública puede ser aplicada en la
buena Gobernanza para el proceso de las políticas públicas.
El tercer apartado se refiere a los tipos de negociación en la Gestión Pública, confrontando los
diversos tipos de negociación en la Gestión Pública. Finalmente, el cuarto apartado describe
que, una vez reconocido el conflicto, es primordial identificar y aplicar el proceso que lleve a la
negociación y a la construcción del consenso. Este apartado describe las etapas de
preparación, antagonismo, aceptación del marco común, cierre y acuerdos consensados;
asimismo, señala las estrategias y técnicas de negociación (competitiva, de colaboración, de
subordinación), la mediación, y los criterios de la negociación efectiva.
Finalmente, tenemos el resumen, la bibliografía, hemerografía y mesografía a fin de que sean
consultadas como material de apoyo.

2015
1. Reconocimiento de conflictos.
Es fundamental para solucionar problemas o conflictos, reconocerlos como tal, porque es la
única manera de enfrentarlos y atenderlos.
Los conflictos son parte de las actividades cotidianas que se llevan a cabo en todas las
organizaciones. Esto se debe a que las personas que integran las áreas, grupos y
equipos en las organizaciones, normalmente tienen diversos intereses, motivaciones,
objetivos y formas de ser y de comportarse en el trabajo y que al interrelacionarse con
otras personas generan situaciones de conflicto
La identificación y el reconocimiento de los conflictos es un asunto que compete a todos los
miembros del grupo o equipo de que se trate; aunque hay que señalar que el Líder o Jefe es
quien principalmente tiene la responsabilidad de reconocer y manejar adecuadamente los
conflictos para que el grupo o equipo no se desintegre y funcione de manera eficiente y eficaz
para alcanzar los objetivos y resultados esperados.
Cabe destacar, que el tema de los conflictos es tan importante y ha sido estudiado por
un gran número de especialistas, que incluso ha dado lugar a la conformación de una
disciplina llamada conflictología.
La conflictología se centra en el estudio y el análisis de los conflictos en su acepción
más amplia e integral, abarca también todas aquellas técnicas, procedimientos,
métodos, estrategias y tácticas que hacen posible facilitar ayuda a las partes en
conflicto, de manera que sean los propios autores de los conflictos los que por ellos
mismos encuentran solución y remedio.
1.1 Concepto de conflicto.
Un conflicto es una situación cuya salida o resolución es difícil o en la que se ponen en juego
acciones, ideas o valores mutuamente excluyentes. Si no son excluyentes no existiría el
conflicto.
En el ámbito interpersonal, el conflicto se presenta cuando dos o más personas:
1. Tengan intereses enfrentados o contradictorios
2. Persigan objetivos excluyentes
3. Mantengan una relación centrada en el control y el poder
4. Manejen formas de comunicación que afecten al otro o otros.
El conflicto es una oposición entre dos personas, o grupos de
personas, que manifiestan percepciones divergentes respecto a
un tema o asunto que afecta a ambas partes y que requiere la
negociación para tomar una decisión al respecto..
Los conflictos en las organizaciones públicas son parte de la propia

2015
interrelación entre las personas que se desempeñan en las mismas; si
bien no es posible eliminarlos, si es una función esencial prevenirlos,
anticiparlos y resolverlos.
Entelman (2002), citado por De Souza Barcelar (2009), señala que “el conflicto es un
proceso dinámico, sujeto a la permanente alteración de todos sus elementos. A
medida que se desarrolla su devenir cambian las percepciones y las actitudes de los
actores que, en consecuencia, modifican sus conductas, toman nuevas decisiones
estratégicas sobre el uso de los recursos que integran su poder y, a menudo, llegan a
ampliar, reducir, separar o fusionar sus objetivos.”
Por su parte, de acuerdo con Vinyamata (2001), también citado por De Souza Barcelar
(2009), precisa que el conflicto es definido como lucha, desacuerdo, incompatibilidad
aparente, confrontación de intereses, percepciones o actitudes hostiles entre dos o
más partes. El conflicto es connatural con la vida misma, está en relación directa con
el esfuerzo por vivir. Los conflictos se relacionan con la satisfacción de las
necesidades, se encuentra en relación con procesos de estrés y sensaciones de
temor y con el desarrollo de la acción que puede llevar o no hacia comportamientos
agresivos y violentos.
En las organizaciones públicas, los conflictos son problemas que hay que atender y resolver
de manera oportuna resolver o al que se busca brindar una explicación.
De manera general, un problema puede entenderse como la discrepancia entre una situación
actual o presente y otra en la que se desearía estar.
1.2 Tipos de conflictos.
Como ya se señaló los conflictos son situaciones normales en las organizaciones, cuya
presencia hay que aprovechar para incrementar las oportunidades y disminuir los aspectos
negativos.
En este marco, es importante destacar que no todos los conflictos son similares, sino que de
acuerdo con la perspectiva que se analicen, existen diversos tipos de conflictos.
Una primera clasificación identifica tres tipos generales de conflictos:
1. Intrapersonales. Son conflictos que surgen “dentro” de las personas y son producidos
como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones;
2. Interpersonales. Son conflictos que surgen entre las personas y son debidos a
enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicación deficiente;
3. Organizacionales. Surgen entre individuos, grupos, departamentos, entre otros, por
problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen en este.
Por su parte, Robbins y Coulter (2000), identifican dos tipos de conflictos:

2015
ESQUEMA 1
TIPOS DE CONFLICTOS
Fuente: Elaboración propia.
Moore (1994) ha distinguido los conflictos en función de sus fuentes principales:
1. Conflictos de relación entre las personas. Emociones fuertes, falsas percepciones o
estereotipos, escasa o falsa comunicación, conductas negativas repetitivas. Conllevan
frecuentemente a lo que se han denominado conflictos irreales, innecesarios o falsos en los
que se puede incurrir aun cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un
conflicto.
2. Conflictos de información: Información falsa, falta de información, diferentes puntos de
vista sobre lo que es importante, interpretación diferente de la información, procedimientos
diferentes de estimación.
3. Conflictos de intereses. Competición entre necesidades incompatibles o percibidas como
tales. Sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como
la disputa debe ser resuelta) o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo
de participación, respeto, etc.). Es necesario un acuerdo en los tres niveles para la
satisfacción completa.
4. Conflictos estructurales. Causados por estructuras opresivas de relaciones humanas.
Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en
conflicto. Definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos,
condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo, estructuras organizativas.
5. Conflictos de valores. Causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores
son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas (explican lo que es bueno o
malo, verdadero o falso, justo o injusto). Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto.
Las disputas surgen cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a
otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite
creencias divergentes. Valores cotidianos, valores últimos, valores de autoestima.
• Se apoyan en las metas de la organización
Funcionales
• Impiden a una organización alcanzar sus metas
Disfuncionales

2015
ESQUEMA 2
CLASIFICACIÓN DE CONFLICTOS
Todos los tipos de conflictos que se presenten requieren atención, lo importante de las
clasificaciones es identificar la mejor manera de enfrentarlos, ya que no es la misma
solución a la atención de un conflicto interpersonal, respecto a un conflicto
organizacional.
1.2.1. Definición y causas del conflicto de valores.
En el desempeño del personal en cualquier organización y, más aun en las organizaciones
que tienen que ver con el servicio público, deben prevalecer valores como la honestidad, el
respeto, el profesionalismo, el bien común, la integridad, la responsabilidad, la transparencia,
entre otros, como base para lograr una imagen de confianza y credibilidad hacia la Sociedad.
Cuando por intereses particulares se dejan de lado estos valores, se conforma el conflicto de
valores, en el que los miembros de las organizaciones realizan actividades que trasgreden los
valores que deberían estar presentes en todo momento en su desempeño organizacional.
Entre las causas más importantes del conflicto de valores se encuentran:
1. La prevalencia de intereses particulares o de grupo ajenos al bien de la colectividad.
2. La falta de profesionalismo y compromiso institucional.
3. La ausencia de la ética en la gestión pública.
4. El poco interés en el servicio público.
5. La falta de vocación de servicio y de calidad en la Gestión Pública.
Tipos de
conflictos
Conflicto manifiesto:
Un conflicto puede manifestarse plenamente como tal
entre los participantes cuando todos dan cuenta de sus
posiciones diferentes y divergentes, de los intereses en
juego y además también hacen explícita cuál o cómo
debería ser el estado de cosas a que aspiran.
Conflicto latente:
Un conflicto puede permanecer latente emergiendo
sólo secundariamente a través de divergencias y
manifestaciones parciales en aspectos que no son
fundamentales. La latencia también puede resultar de
una intención deliberada y consciente por demorar o
diferir en el tiempo el conflicto.

2015
En este sentido, es fundamental que las personas que trabajan en el servicio público no
solamente se limiten al cumplimiento formal de sus obligaciones y deberes, sino que es
necesario que las autoridades correspondientes, promuevan y fomenten positivamente
los valores, modelos o pautas de conducta que ayuden a quienes trabajan al servicio de
los intereses generales, como referentes éticos para su superación personal y
profesional y la legitimidad ante la sociedad a la que deben servir.
1.2.2. Definición y causas del conflicto de intereses y del conflicto de necesidades.
Al igual que los conflictos de valores, los conflictos de intereses y de necesidades afectan de
manera significativa el desempeño del personal y la obtención de los resultados
organizacionales.
En los conflictos de intereses y necesidades, las personas anteponen sus situaciones y
objetivos personales y particulares, por encima de los que establece la organización y los que
requiere la población a la que va dirigida el servicio público.
Un conflicto de intereses surge cuando una persona, como funcionario o empleado de
una organización o institución, es influenciada por consideraciones personales (e
incluso institucionales) al realizar su trabajo. Por ello, existe (o puede existir) conflicto
de intereses cuando en el ejercicio de las labores dentro de una organización o
institución sobreviene (o puede sobrevenir) una contraposición entre los intereses
propios y los de la institución.
1.3 Impacto de los conflictos.
Los conflictos presentan elementos positivos y negativos que deben ser tomados en cuenta
para su manejo y solución.
ESQUEMA 3
ELEMENTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS
El conocimiento de lo anterior, permitirá potencializar los aspectos positivos y disminuir el
Puede destruir la capacidad de actuar y provocar el desgarramiento del grupo u
organización o incluso su disolución.
Puede debilitar al grupo o incluso paralizarlo.
Puede conducir al desinterés o a la insurrección.
El conflicto contribuye a liberar energías acumuladas y a superar la rutina de las
relaciones sociales.
Permite expresar las tensiones productivas o creativas reprimidas.
Al interior del grupo, puede despertar una mayor unidad o integración social.

2015
El conocimiento de lo anterior, permitirá potencializar los aspectos positivos y disminuir el
impacto de los negativos, con lo cual se estará logrando una mejora importante en la gestión
organizacional.
1.4 Etapas del conflicto.
Las etapas de un conflicto se dividen en tres grandes fases:
1. Preconflictuales. Esta etapa se divide en las fases individuales y grupales; fases de
contexto social; fases de la tradición del conflicto y; fases estructurales. Esta es la situación
antecedente de un conflicto.
2. Conflictuales. Es la etapa del conflicto en sí. Está compuesta por el proceso de la
conceptualización, determinación de la conducta, conocer el contexto de la conducta
interactiva. Es el conflicto latente.
3. Postconflictuales. Es cuando ya se desencadena el conflicto, el cual puede ser intenso o
irse en escalada; es decir, poco a poco. Posteriormente hay un estancamiento,
desintensificación o desescalada. De aquí que el conflicto pueda controlarse, resolverse y
apreciar las consecuencias que trajo consigo.
1.5 Causas del conflicto.
La generación de un conflicto organizacional puede surgir de una gran diversidad de factores
y causas, cuya ocurrencia es multidimensional.
De ahí la importancia de realizar un análisis adecuado y pertinente para identificarlas pues de
ello depende, en gran medida, la resolución y control del propio conflicto.
Las causas de los conflictos en las organizaciones públicas pueden deberse, entre otros
factores a:
ESQUEMA 4
PRINCIPALES CAUSAS Y FACTORES QUE GENERAN LOS CONFLICTOS
Problemas por las
responsabilidades
La comunicaciòn
Líneas de
autoridad
Burocracia en las
normas y
procesos
Incompetencia
Condiciones de
trabajo
inadecuadas
Trato y motivación

2015
La identificación de las causas permitirá el adecuado manejo de los conflictos.
1.6 Dimensiones del conflicto.
Para reconocer las maneras para afrontar un conflicto, se deben diferenciar dos
dimensiones:
1. La cooperación. Grado en que un sujeto está dispuesto a esforzarse para satisfacer las
necesidades o intereses de la otra parte.
2. La competición. La medida en que está dispuesto a esforzarse para satisfacer sus propias
necesidades e intereses.
ESQUEMA 5
DIMENSIONES DE LOS CONFLICTOS
1.7 Comportamientos ante el conflicto.
La ubicación en estas dimensiones genera cinco comportamientos o conductas
generales ante el conflicto, mismos que se describen a continuación:
1. Conducta de evasión. Se refiere cuando la persona reconoce que hay un conflicto, pero
prefiere no enfrentarse a los temas que lo causan. Al eludir estos temas, la persona no se
esfuerza por satisfacer sus objetivos, ni los de la otra persona.
Este comportamiento es aconsejable, cuando se necesita tiempo para que las dos partes se
“enfríen”. Sin embargo, si no se afronta el conflicto, a largo plazo es muy probable que aflore
de nuevo.
2. Conducta de Conciliación. Se presenta cuando las personas no actúan para alcanzar
sus propios objetivos, sino que trabajan solamente para satisfacer los intereses de la
otra parte interesada. Se mantiene armonía y se evitan divisiones. A corto plazo, estas
conductas son aconsejables cuando el tema no es demasiado importante, o cuando la otra
parte es mucho más fuerte. Sin embargo, a largo plazo, se “defienden” muy mal los propios
intereses y se limita la creatividad del equipo en la búsqueda de soluciones.
- C O M P E T I C I Ó N +
CONCILIACIÓN COLABORACIÓN
COMPROMISO
EVASIÓN COMPETENCIA
COOPERACIÓN+

2015
3. Conducta de Competencia. Se presenta cuando las personas sólo se esfuerzan por
lograr los propios objetivos. Es un enfoque adecuado cuando se necesita una acción rápida
y decidida, con frecuencia generan confrontaciones, ganar-perder. Al igual que la conducta de
conciliación, el uso de comportamientos competitivos, genera más conflictos y limita la
creatividad.
4. Conducta de Compromiso. Está orientada a la solución. Las personas se preocupan
tanto de sus intereses y objetivos, como de los intereses y objetivos de la otra parte.
Generalmente, incluyen algún tipo de negociación en la que cada parte interesada, tiene que
ceder algo con el fin de ganar algo.
5. Conducta de Colaboración. Al igual que en la Conducta de Compromiso, las personas se
preocupan de tanto de sus objetivos e intereses, como los de la otra parte pero además. Se
fundamentan en la participación creativa.
Ésta genera soluciones en las que todos son “ganadores” por tanto, todos ganan y todos
ceden algo. Tiene grandes ventajas en términos de unión y de motivación del equipo, y la
principal desventaja, es que consume mucho tiempo.
1.8 Métodos para el manejo de conflictos.
Existen algunos otros métodos empleados para el manejo de los conflictos, los cuales según
Gibson, Ivancevich y Donelly, se elegirán dependiendo de varios factores como las razones
del conflicto, el contexto y la relación entre los involucrados, como se muestra en el Esquema
6.
No existe una conducta ideal para el manejo de los conflictos, ya que estas varían en
determinadas situaciones; por lo cual el comportamiento más adecuado y pertinente
dependerá de los objetivos e intereses de los involucrados.
Cuando se trata de organizaciones, es importante aclarar que los objetivos que deberán
prevalecer son precisamente los de la propia organización.
En cualquiera de estos métodos, la negociación representa un elemento de suma
importancia para el manejo y resolución de conflictos, lo que se analizará en el siguiente
apartado.

2015
ESQUEMA 6
MÉTODOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
2. La negociación en la Gestión Pública.
En la interrelación entre las personas, en todo momento se está negociando, ya sea para
llegar a acuerdos o bien para mostrar posturas opuestas o contrarias sobre determinados
temas o situaciones.
En el caso de las organizaciones públicas la negociación, representa una de las estrategias
más útiles en el desempeño de las actividades cotidianas; ya que independientemente del
nivel jerárquico y área de trabajo en la organización, el personal interactúa de manera
constante, por lo que en gran parte de las ocasiones establecen procesos de negociación.
La mayoría de las veces, las negociaciones se realizan de forma natural, es decir, sin
necesidad de una planeación o entrenamiento previo, ya que responde a las circunstancias
del momento.
Solución de
Problemas
El propósito es identificaar el problema para resolverlo, a
través de una confrontación de los involucrados.
Metas
superiores
Involucra desarrollar un conjunto de metas comunes y
objetivos que no pueden ser logrados sin la
colaboración de los grupos involucrados.
Expansión de
los recursos
Cuando los recursos son limitados, suelen surgir los
conflictos; por ello aquí se propone realizar una
extensión de los mismos para satisfacer las
necesidades.
Evasión
El retirarse o evitar enfrentar el conflicto, puede tener
resultados positivos cuando dicho conflicto es trivial
ocuando los involucrados están muy alterados para
esperar que se tranquilicen.
Suavización
Enfatiza el interés común de los grupos en conflicto y
minimiza las diferencias.

2015
En las organizaciones la negociación es una de las principales competencias que deben
desarrollar las personas para el mejor desempeño de sus actividades grupales, en equipos o
directivas, a fin de obtener los resultados que se esperan de su trabajo en la organización.
2.1. Concepto y objetivos de la negociación.
Negociar es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes. La negociación
es un proceso entre dos partes en donde existen dos posiciones diferentes sobre un mismo
asunto, las dos partes quieren llegar a un acuerdo y para esto se comunican intercambiando
propuestas y concesiones.
De acuerdo con Roger Launay (1990), la negociación es aquella en la que los
participantes comparten la conciencia de estar interrelacionados por un proyecto. Este
vínculo puede tener componentes relacionados a intereses específicos o de una escala
de valores últimos, sociales, morales o políticos, que comparten fuertemente. Con base
en esta correspondencia las situaciones de divergencia y desacuerdo pueden enmarcar
y acotar la discrepancia, de forma puntual.
La negociación, representa una de las estrategias más útiles en la gestión del conflicto, en la
que dos o más partes interdependientes, presentan diferencias en sus intereses por lo que
deciden intentar llegar a un acuerdo a través del diálogo. Para llegar a un acuerdo necesitarán
ceder mutuamente.
Los objetivos principales de la negociación son:
1. La resolución de conflictos y problemas.
2. El logro de consensos.
3. La adopción de acuerdos y compromisos.
2.2 Principales paradigmas.
El principal paradigma de la negociación está basado en la fuerza y capacidad de
dominio de una parte sobre la otra, mediante la cual se pretende imponer condiciones
favorables para la parte más fuerte y con mayor dominio.
En estos esquemas cobra gran importancia las habilidades de los directivos de las
organizaciones, incluso destaca la importancia de “contar con un buen negociador o un buen
equipo para la negociación”.
Estos paradigmas generaron diversos estilos basados en desarrollar la negociación como una
capacidad directiva que permitiera obtener ventajas sobre otros para obtener los mayores
beneficios respecto a los de la otra parte negociadora.
2.3 Posturas tradicionales.
Las posturas tradicionales en la negociación se basan en estrategias de posiciones, en
las cuales prevalece el interés, los objetivos y los recursos de que dispone cada una de
las partes involucradas.

2015
Estos esquemas, aunque siguen utilizándose en ámbitos de negociaciones particulares
básicamente de compra-venta de bienes y servicios, ya no son tan frecuentes en las
relaciones entre las organizaciones modernas que preferentemente plantean negociaciones
con horizontes de mediano y largo plazos.
En las organizaciones públicas los esquemas también rebasan las posturas tradicionales ya
que en esencia lo que se busca es el cumplimiento de objetivos que tienen que ver con el
crecimiento económico y el bienestar de la población, lo cual se sustenta en relaciones de
largo plazo.
2.4. El nuevo paradigma de la negociación en la Gestión Pública.
De acuerdo con Javier Sierra, la negociación en la Gestión Pública se define como el
proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes por la existencia de una
disparidad de intereses o posiciones de fondo o de forma sobre una cuestión a través
de la mutua cesión o persuasión.
En esta definición, de acuerdo con el propio autor, destacan los siguientes elementos:
1. Tener dos o más partes.
2. Cuenta con un proceso (tiene cierta duración en el tiempo).
3. Divergencia de posiciones: fondo / forma. Compartir filosofías y no estar de acuerdo en los
modos de llegar al fin (aborto); unidos en el “qué” / “para qué”; compartir acciones y no sus
finalidades (bajar impuestos); unidos en el “cómo”.
4. Existencia de cesiones, transacción y persuasión.
5. Participación directa o colateral de una Administración Pública.
Asimismo, para que se lleve a cabo el proceso de negociación, deben imperar las
siguientes características:
1. Hay posturas cambiantes.
2. Se producen cesiones.
3. Hay fases de rigidez y flexibilidad.
4. La solución en mayor o menor medida beneficia a ambas partes.
Lo que se denomina el nuevo paradigma de la negociación radica precisamente en que
las partes no buscan imponer sus posiciones e intereses, sino que lo esencial es el
beneficio mutuo. Corresponde al estilo de negociación “ganar-ganar”.
En esta estrategia de negociación de beneficio mutuo el objetivo que está presente es integrar
los intereses de las partes negociadoras para obtener beneficios que superen cada momento
particular de negociación, a cambio de lograr negociaciones de beneficio para las partes en el
largo plazo.

2015
En la Gestión Pública este nuevo modelo de negociar es fundamental ya que el
Gobierno no debería pretender establecer su posición ante la sociedad; sino más bien,
en todo momento buscar el bien común y el beneficio de la mayoría de la población.
2.5. Identificación de que la negociación en la gestión pública puede ser aplicada en la
buena Gobernanza para el proceso de las políticas públicas.
La negociación es una función básica en la Gestión Pública que requiere de personas
profesionales y comprometidas con el bien común y el servicio público, debido a que
en el contexto actual la participación social en las tareas del Gobierno es cada vez
mayor.
En los procesos de Gobernanza, las autoridades gubernamentales dejan de tener
protagonismo y adquieren un rol de un actor más del proceso de Gobierno, el cual es
compartido de manera corresponsable con otros actores: económicos, sociales,
políticos, entre otros, destacando de manera especial la participación de la sociedad.
En el proceso de compartir responsabilidades con la sociedad, es donde toma valor e
importancia la negociación, ya que de ella depende la definición de prioridades a atender en la
gestión pública.
Las demandas sociales son complejas y crecientes por lo que en el marco de la Gobernanza y
el gobernar con base en políticas públicas, el Estado se enfoca en mejorar su capacidad
institucional para estar en condiciones de atender dichas demandas y necesidades;
compartiendo responsabilidades y recursos con los propios grupos organizados de la
sociedad; a través de los diversos actores que participan en el desarrollo de un país.
En todo ello, la negociación tiene un rol fundamental para lograr el establecimiento de bases
de colaboración propicias para el desarrollo nacional.
3. Tipos de negociación en la Gestión Pública.
Los criterios para clasificar los tipos de negociación son múltiples, puesto que se diferencian
en función del modo de desarrollarlos, las características de la interacción, los niveles de
análisis, así como las partes implicadas y la composición.
1. Según el modo. Se presenta una negociación explícita (intercambio manifiesto de ofertar
y contraofertas para encontrar una solución mutuamente aceptable) o una negociación tácita
(las partes no definen la relación como una negociación o pueden ser conscientes de ello).
2. Según la interacción. Se tiene a la negociación distributiva, la cual es competitiva o de
pérdida-ganancias, es en la que una parte gana lo que pierde la otra; la negociación
integrativa, que es la cooperativa o de ganancias-ganancias, es aquí en donde las dos partes
pueden salir ganando. Se trata de cooperar para obtener un mayor beneficio mutuo; y
finalmente, se presenta la negociación mixta, la cual combina a la negociación distributiva y
a la negociación integrativa, es la más común.

2015
3. Según los niveles de análisis.
4. Según las partes implicadas.
5. Según la composición.
De manera particular, en la Gestión Pública se presentan los siguientes tipos de
negociación:
CUADRO 1
TIPOS DE NEGOCIACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA
CARACTERÍSTICA TIPO DE NEGOCIACIÓN
Según el actor principal de la AP. • Político.
• Técnico.
Según los actores externos. • Político.
Negociación interpersonal
Las partes implicadas son dos
personas con distintos puntos de
vista.
Negociación intergrupal
Las partes son dos grupos con
preferencias o prioridades
distintas, lo que da origen a un
conflicto.
Bilateral
Multilateral
• Cuando hay dos partes en la
negociación.
• Cuando existen más de dos
partes en la negociación.
Negociación Directa
Los negociadores
defienden sus propios
intereses.
Negociación a través de
representantes
Los negociadores
defienden los intereses
de sus representados.

2015
• Técnico.
• Social (organizaciones. Sociales y
sindicales).
Según el rol del actor principal de la AP: • Árbitro (gobernabilidad).
• Juez o decisor.
• Parte.
Según el ámbito: • Interno.
• Externo.
4. Establecimiento de la negociación.
4.1. Proceso que lleve a la negociación y a la construcción del consenso.
Llegar a acuerdos y consensos constituyen los principales resultados esperados de una
negociación.
En las organizaciones que proporcionan servicios públicos, la negociación requiere de contar
con personal competente para su realización.
Por ello, la formación y desarrollo de esta competencia es un sustento básico para obtener los
acuerdos y consensos que requiere la gestión pública especialmente en temas que son
esenciales en el desarrollo del país como es la educación pública.
La competencia de negociación tiene las siguientes características:
CUADRO 2
CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA DE NEGOCIACIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA COMPETENCIA CONDUCTAS DERIVADAS DE LA
COMPETENCIA
1. Habilidad para usar herramientas y
metodologías destinadas a diseñar y
preparar la estrategia de cada
negociación.
2. Capacidad para realizar acuerdos
satisfactorios para la organización.
 Conocer a la otra parte, analizando sus
debilidades y sus fortalezas.
 Conocer las fortalezas y debilidades
propias, analizando cuales son ventajosas.
 Investigar y buscar la mayor información
posible.
 Identificar las ventajas comunes de las dos
partes.
 Manejar la comunicación oral para facilitar
el contacto y el intercambio de ideas.
 Buscar estrategias mejores de negociación

2015
y utilizar la adecuada para cada ocasión.
 Planificar las concesiones que se pueden
hacer entes de acudir a la negociación.
 Realizar entrenamientos simulados antes
de realizar una negociación.
4.2 Etapas de la negociación.
Para llevar a cabo una negociación se realizan las siguientes tres etapas generales:
1. Preparación de la negociación. Se trata de clarificar los objetivos y priorizarlos. Además
es importante conocer los intereses, objetivos y marco de negociación de la contraparte. Para
ello, se requerirá recabar información, datos, criterios, opiniones de expertos, preparar un
cuestionario o guía de negociación, así como determinar un buen lugar para llevar a cabo la
misma.
2. Desarrollo de la negociación. Será el momento de intercambiar información, mediante
una escucha activa, empatía y preguntas con base en el cuestionario elaborado. Aquí se
realizarán las propuestas y contrapropuestas.
3. Cierre de la negociación. En esta fase se llegará a acuerdos o rupturas. La finalidad del
cierre de toda negociación es llegar a un acuerdo o consenso.
Independientemente de los resultados que se obtengan, es fundamental que las partes
se comprometan y responsabilicen de los acuerdos y consensos a los que se haya
llegado en el proceso de negociación.
La actitud en una negociación es determinante para alcanzar los resultados esperados,
por ello será imprescindible tener presente una actitud caracterizada por los criterios de
empatía y respeto, actitud proactiva, actitud enfocada al resultado, actitud de
comunicación estratégica, actitud asertiva y actitud de compromiso.
4.3 Estrategias y técnicas de negociación.
Para negociar no existe una estrategia o técnica ideal, pues la negociación está en función de
los actores involucrados, el tema a negociar, los objetivos que se pretende alcanzar, los
recursos con los que se cuenta, incluido el tiempo, entre muchos otros factores.
Algunas de las principales estrategias y técnicas de negociación que se utilizan en las
organizaciones se muestran en el siguiente cuadro:

2015
CUADRO 3
ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
1. Resolver el conflicto o
negociar
Ambas partes acuerdan llegar a un compromiso que satisfaga
a sendos intereses. Se logra así el máximo de intereses por lo
que se genera valor agregado, crece la posibilidad de alcanzar
los resultados y la confianza. Hay un mayor desarrollo de las
organizaciones. Este sistema busca que los adversarios y los
opuestos se encuentren en la búsqueda de consensos,
alianzas y concertaciones en una solución integradora.
2. Pactar Cuando las cuestiones son de mucha complejidad, puede
llegarse a arreglos generalmente temporales, ya que el tiempo
urge y no se llega a crear opciones convenientes para todos.
Pactar o transar no deja de ser un acuerdo de partes iguales,
pero en el sentido de que ambas renuncian a parte de sus
expectativas. El problema más serio de esta resolución es que
muchas veces nadie sale satisfecho del trato.
3. Aceptar o ceder Es posible aceptar o ceder cuando se está errado en las
expectativas o ellas son muy altas. Así como cuando lo que
está en disputa no es relevante, esta cesión posibilitaría
aumentar la confianza y la credibilidad entre las partes. El
reparo aquí es ser consciente de que se trata de una
estrategia de negociación y de no perder la autoestima y la
consideración de los demás. (Eduardo Surdo, 1998)
4. Imponer o enfrentar Es una estrategia del paradigma ganar-perder, pero puede
llegar a ser necesaria para cuidar cuestiones relevantes,
sostener encuadres, proteger el derecho de las mayorías y de
la misión institucional. Puede darse si se tiene el poder, el
saber y la competencia. Pero si no se lo tiene, lo único que
puede lograrse es desgaste de la relación. (David Burin, Istvan
Karl; Luis Levin, 1995)
5. Evitar, retirarse o
contener
Puede darse otra serie de opciones a la hora de definir una
estrategia. Evitar es razonable cuando no podemos hacer
nada, cuando el conflicto no nos atañe o cuando no es
relevante la cuestión en disputa; o más aun, cuando todavía
no poseemos la suficiente información para atender la
situación. Retirarse o abandonar –real o virtualmente- la
escena en la que se trata el conflicto, implicará que no habrá
solución aunque de todas formas se estará generando una

2015
comunicación o posicionamiento. Contener es viable y
favorable cuando se estén indagando los intereses de los
diversos actores, cuando se intente ampliar la confianza, el
espíritu de ganar-ganar y la participación. Pero habrá que
desestimar esta estrategia en tiempos de urgencia para
posicionarse y resolver. (Sara Rozemblum, 1998)
6. Lograr acuerdos y
ponerlos en práctica
Una vez que se identificaron las zonas y los espacios de
resolución de conflictos, llega el momento de consagrar los
acuerdos y contratar con detalle el mismo. El apuro en este
momento es mal consejero. La reflexión, la mirada hacia los
resultados y el futuro son el reaseguro para no errar. Los
puntos de los acuerdos de resolución tienen que ponerse en
marcha, tiempo y calidad: es tiempo de acción con mayor
participación.
4.4 Negociación de Valor Agregado.
Este tipo de negociación implica generar un Acuerdo de Valor Agregado (AVA) que
satisfaga los intereses de las partes a través de nuevas áreas de acuerdo y de interés
compartido.
Los pasos que se siguen para esta negociación son los siguientes:
1. Clarificar los intereses. Implica el reconocimiento de los intereses propios, la identificación
de la otra parte y el reconocimiento de los intereses mutuos.
2. Identificar las opciones. Crear y explorar nuevos valores que pueden organizarse en
paquetes o combinaciones de acuerdos que posibiliten desarrollar una negociación
3. Concebir paquetes de acuerdo. Creatividad para crear paquetes de acuerdos sobre los
componentes y las alternativas de valor agregado
4. Seleccionar el mejor acuerdo. Evaluación y elección conjunta del mejor paquete de
acuerdos posible de alcanzar en un escenario de negociación con las partes.
5. Perfeccionar el acuerdo. Oportunidad de asegurarse que se han cubierto todos los
detalles relevantes y que el acuerdo es equilibrado en términos del valor total.
También son muy utilizadas las estrategias de negociación competitiva y colaborativa:
1) Competitiva: Cuando en la negociación se tienen posiciones extremas y ninguna de
las partes quiere ceder. Es entendida como un juego de suma cero, lo que gana uno lo
pierde el otro. Es decir, se intenta conseguir objetivos a expensas de la otra parte.
2) Colaborativa: También se conoce como "Ganar-Ganar”, esta estrategia se caracteriza
en que los negociadores logran un acuerdo que beneficia a ambas partes. Los dos

2015
consideran que han ganado algo y que el resultado de la negociación ha sido
ventajoso, por ello su nombre de “Ganar-Ganar”
CUADRO 4
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN COMPETITIVA Y COLABORATIVA
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA
 Los participantes son adversarios.
 El objetivo es la victoria.
 Se desconfía del otro.
 Se insiste en la posición.
 Se contrarrestan argumentos.
 Se amenaza.
 No se muestra el límite inferior.
 Se exigen ganancias para llegar al
acuerdo.
 Se intentan sacar los mayores beneficios.
 Los participantes son “amistosos”.
 El objetivo es el acuerdo.
 Se “confía” en el otro.
 Se insiste en el acuerdo.
 Se informa.
 Se ofrece.
 Se muestra el límite inferior.
 Se intenta cubrir las necesidades de la
otra parte.
 Se puede llegar a aceptar pérdidas para
llegar al acuerdo.
4.4 La mediación y los criterios de la negociación efectiva.
Existen estrategias de negociación asistida o a través de representantes, las cuales son muy
utilizadas en la Gestión Pública.
La mediación es una estrategia de negociación basada en la participación de un tercero
entre los involucrados directos, a quien se denomina mediador.
El mediador no resuelve el problema, sino que ayuda a que las partes en conflicto lo hagan, al
facilitar la comunicación, formular sugerencias y eliminar los diversos obstáculos que pueden
existir para la negociación directa. La decisión final siempre debe ser adoptada por las partes
en conflicto. Por eso, la mediación suele ser considerada como una negociación asistida.
Por su parte, la llamada negociación efectiva, mediante la cual grandes grupos de
trabajadores, empleados, maestros, entre otros, realizan negociaciones colectivas a través de
representantes, es fundamental para obtener acuerdos y consensos que de manera grupal o
individual prácticamente serían imposibles de concretar.
Al respecto la OIT ha señalado la importancia de esta negociación considerando que la
negociación colectiva es una de las instituciones más importantes y útiles desde finales
del Siglo XIX. Es una poderosa herramienta de diálogo entre las organizaciones de
trabajadores y de empleadores que, gracias a la contribución que ha aportado al
establecimiento de condiciones de trabajo justas y equitativas, fomenta la paz social.

2015
Permite prevenir los conflictos laborales y determinar procedimientos para solucionar ciertos
problemas específicos que pueden darse en algunos contextos como los procesos de ajuste
provocados por crisis económicas, situaciones de fuerza mayor o programas de movilidad de
los trabajadores.
Por consiguiente, la negociación efectiva constituye un instrumento eficaz de adaptación
a los cambios económicos y tecnológicos y a las necesidades cambiantes de la gestión
administrativa, que obedecen a menudo a demandas de la sociedad.
En cualquier caso, para una negociación efectiva se deberán considerar los siguientes
elementos:
1. Centrar la negociación en los intereses.
2. Separar a las personas de los problemas.
3. Generar alternativas para beneficio mutuo.
Con base en lo anterior, los especialistas han definido siete criterios a tener en cuenta para
la negociación efectiva que se refieren a las alternativas, los intereses, las opciones, la
legitimidad, los compromisos, la comunicación y la relación.
Resumen.
El fenómeno social conocido como conflicto, se manifiesta en prácticamente todos los ámbitos
de la sociedad, tales como el político, económico, educativo, ético, entre otros de gran
importancia. Es por ello que su estudio como fenómeno, en especial su prevención y solución,
se ha convertido en uno de los focos de atención en la Nueva Gestión Pública, teniendo
presente que desde su tratamiento pueden devenir costos, necesariamente en situaciones de
irresolución o ineficiente solución de divergencias.
Dada la importancia del conflicto, su tratamiento se ha convertido en herramienta crucial en el
desarrollo de las sociedades y en el fortalecimiento de la Gobernanza, de manera que es
importante disminuir a una mínima expresión, las secuelas y consecuencias negativas del
mismo.
De aquí, que la negociación ha mostrado ser un elemento importante y valioso en los diversos
mecanismos existentes para la resolución de conflictos, ha tenido una evolución y desarrollo
ascendente. En las últimas cuatro décadas ha mostrado ser un excelente elemento en la
resolución de conflictos. Es así como la tendencia mundial nos presenta la negociación con
una participación activa, creciente y central en las formas de resolver problemas tanto
personales como sociales. Se observa como los mecanismos alternativos de solución de
conflictos manejan como elemento fundamental la negociación.
Los conflictos en las organizaciones son situaciones comunes que siempre están presentes,
debido a que en la interacción entre las personas que trabajan en las mismas tienen
diferentes objetivos e intereses y al estar en contacto con otros, general situaciones de
conflicto.

2015
Los conflictos deben verse como oportunidades de mejora por lo que es necesario
identificarlos, conocer sus causas y manejarlos de manera adecuada para que permitan su
resolución sin afectar los objetivos organizacionales.
El conflicto es un espacio constructivo que sigue en manos de los afectados y donde el
mediador aporta experiencia constructiva, pero no coopta en la resolución del mismo, pues él,
en su condición, invita al diálogo reflexivo como una forma de resolver los problemas y
asuntos importantes, lo cual implica el involucramiento de las ciudadanas y los ciudadanos en
la solución de sus injurias. Por consiguiente, no es sino a través de la conducción del
mediador, y a partir de una auténtica estrategia de comunicación, que se contribuye a que los
sujetos sociales liberen sus emociones, estrés y ansiedad, para contribuir con el desarrollo de
mayores acciones de cooperación entre la gente, cuando comprenden mejor, como sujetos,
sus necesidades e intereses.
Una de las principales estrategias para el manejo de conflictos es la negociación, que es el
proceso mediante el cual se busca llegar a acuerdo y consensos, ante la existencia de
conflictos o problemas.
La negociación es el medio de resolución de conflictos mediante el cual los sujetos sociales,
en su acción comunicativa dialógica, se sientan a conversar acerca de la situación que generó
el conflicto y lo resuelven asumiendo los beneficios y las oportunidades que representa entrar
en acuerdos que conducen, al otorgarse desde el respeto y la inclusión participativa, mutuas
concesiones, sin necesidad de la intervención de un mediador.
Existen diferentes estrategias de negociación que se utilizan ante diversas situaciones,
aunque se destaca la importancia del nuevo paradigma en la negociación basado en el
enfoque al beneficio mutuo entre las partes negociadoras.
Esta estrategia es en la que se sustentan las negociaciones que se llevan a cabo en la gestión
pública, donde lo más importante es establecer relaciones mutuamente beneficiosas y de
largo plazo, en este caso, entre el Estado y la Sociedad en el marco de las políticas públicas y
la Gobernanza como forma de Gobierno en la cual se comparte la responsabilidad de las
tareas dirigidas al desarrollo del país.
La resolución alternativa de resolución de conflictos suele ser un proceso complejo, cuyas
dificultades exigen el fortalecimiento personal para alcanzar la superación de dificultades y el
consenso, a través de mínimos acuerdos entre las partes, para que juntas realicen el ejercicio
de crear y recrear nuevas formas de comprender la realidad, ante la necesaria superación de
los obstáculos y las dificultades humanas.
Glosario.
Conflicto. Es una situación cuya salida o resolución es difícil o en la que se ponen en juego
acciones, ideas o valores mutuamente excluyentes. Si no son excluyentes no existiría el
conflicto.

2015
Mediación. Es una estrategia de negociación basada en la participación de un tercero entre
los involucrados directos, a quien se denomina mediador.
Negociación: Proceso a través del cual dos o más partes intentan resolver un conflicto de
intereses o de derechos entre ellas modificando sus demandas iniciales de modo que al final
se llegue a un resultado relativamente aceptable para todos.
Bibliografía:
1. Domínguez Bilbao, R. y García Dauder, S., Introducción a la Teoría del Conflicto en las
Organizaciones, España, Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la Universidad
Rey Juan Carlos, 2003, 230 pp.
2. Munduate Jaca L. y Medina Díaz F.J., Gestión del conflicto, negociación y mediación,
España, Pirámide, 2005, 279 pp.
3. Whetten, David A. y Kim S. Cameron, Desarrollo de habilidades directivas, México:
Pearson Educación, 2005, 182 pp.
4. Winkler, John, Cómo negociar para mejorar resultados, España, Ediciones Deusto, 2005,
157 pp.
5. Hemerografìa:
6. Jiménez, William, “El enfoque de políticas públicas y los estudios sobre gobierno.
Propuestas de encuentro” en la Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 41,
Caracas, Venezuela, 2008.
7. OIT, “La negociación colectiva en la administración pública: Un camino a seguir.
Conferencia Internacional del Trabajo”, 102ª reunión, Oficina Internacional del Trabajo.
Ginebra, Suiza, 2013.
Mesografìa:
1. De Souza Barcelar, L., “Una mirada genérica de los conflictos” en Contribuciones a las
Ciencias Sociales, mayo 2009, consultado en http://
www.eumed.net/rev/cccss/04/lsb.htm
2. UNESCO-IIPE, Negociación, Argentina, 2006, consultado en:
http://www.buenosaires.iipe.unesco.org/sites/default/files/modulo06-old.pdf
3. Sierra Rodríguez, Javier, Procesos de negociación aplicados a la gestión pública,
España, Facultad de Derecho de la Universidad de Murcia, 2013, consultado en
http://webs.um.es/javier.sierra/miwiki/lib/exe/fetch.php?id=spe&cache=cache&med
ia=gp_tema_7_procesos_de_negociacion_en_la_gestion_publica.ppt.
4. Zaldívar Óscar, “Los Conflictos de Intereses” en Moneda Revista Electrónica, consultado
en:
5. http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Moneda/Moneda-146/Moneda-
146-05.pdf

M2 unidad2.3resoluciondeconflictosyconstrucciondeconsensoenlagestionpublica

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (18)

Destacado

Destacado (17)

Similar a M2 unidad2.3resoluciondeconflictosyconstrucciondeconsensoenlagestionpublica

Similar a M2 unidad2.3resoluciondeconflictosyconstrucciondeconsensoenlagestionpublica (20)

Último

Último (20)

M2 unidad2.3resoluciondeconflictosyconstrucciondeconsensoenlagestionpublica