El documento define el conflicto como la existencia de posturas diversas o en contradicción entre dos o más individuos. Explica que el conflicto forma parte de las relaciones humanas pero que la mediación permite encontrar soluciones. También señala que el conflicto es inherente a la vida organizacional debido a la divergencia de intereses entre individuos y grupos, y que puede tener resultados tanto constructivos como destructivos.

1. UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO
DEPARTAMENTO DE INTEGRAL Y PREESCOLAR
GERENCIA EDUCATIVA
Prof. Antonio Bracho
El conflicto: manejo y resolución.
¿Qué significa conflicto?
Según el Diccionario de la Real Academia Española, esta palabra proviene del
latín conflictus y significa: “combate, lucha, pelea; situación desgraciada y de difícil
salida; problema, cuestión, materia de discusión. Coexistencia de tendencias
contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos”
(AAVV, 2010).
Estas definiciones dejan entrever que para que exista conflicto debe haber,
posturas diversas o en contradicción entre dos o más individuos, o en el mismo
individuo.
“Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagónicos que pueden llegar a chocar. Siempre que se hable de acuerdo,
aprobación, coordinación, …,armonía, debe recordarse que estas palabras
presuponen la existencia o la inminencia de sus términos opuestos como
desacuerdo, desaprobación, disensión, discrepancia, oposición, lo cual significa
conflicto. La sociedad y la civilización son viables gracias al elevado grado de
congruencia de objetivos entre los hombres… o a ciertos mecanismos o reglas de
conducta que impongan orden y acomodación” (Chiavenato, 2000, pág. 526).
Según nos propone este autor, el conflicto nos constituye como seres humanos
pero, también es esa la distinción que nos permite encontrar vías para la resolución o
anticipación del mismo.
Hablar sobre la noción de conflicto nos remite casi necesariamente a otra noción:
Mediación.
La práctica de la mediación está comenzando paulatinamente a extenderse en
nuestro país (especialmente en ámbitos judiciales y de terapia familiar, y diversas
organizaciones)…Psicología Social y Mediación actúan en relación a conflictos
interaccionales procurando la búsqueda de las resoluciones, una y otra requieren
operadores formados en temáticas que hacen a la comprensión de la
conducta humana para poder actuar sobre ella. Para diversos autores, mediar
no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto, sino ingresar a un sistema
(con "tercero" incluido) de búsqueda de acuerdos mínimos, en el cual se
transparente un meta-sistema: la aprehensión de los mecanismos que
permiten la salida o el logro de esos acuerdos. Donde si bien importa el logro
de los acuerdos, también importa el protagonismo de las partes, y el logro de un

2. aprendizaje más profundo que es el que las partes obtengan recursos para
aprender a resolver conflicto” (Leoz).
Esta posición propuesta por Leoz (s/f), nos aclara que el conflicto forma parte de
nuestra constitución humana y que la mediación de otros nos permite encontrar puntos
de salida y acuerdos para resurgir de la situación de crisis1.
Llevando estas concepciones a la vida organizacional, nos dice Chiavenato I.
(2000) “el conflicto no es casual ni accidental; es inherente a la vida organizacional o,
en otras palabras, al ejercicio del poder…Si las fuentes de cooperación residen en las
semejanzas de intereses (reales o supuestas) entre individuos y organizaciones, las
fuentes de conflicto se hallan en algún grado en la divergencia de intereses” (p. 526).
Este planteamiento además de reforzar lo propuesto previamente sobre el conflicto y
las relaciones humanas, nos permite visualizar que si, las organizaciones se constituye
por un conjunto de personas reunidos por intereses comunes, los individuos y las
organizaciones pueden presentar divergencias de intereses y desarrollar, en
consecuencia, conflictos. Pero el gerente debe ayudar a canalizar esos conflictos
normales que se generan en las organizaciones para lograr controlarlo y dirigirlo hacia
posibles caminos de solución.
“Todo conflicto lleva consigo fuerzas constructivas que conducen a la innovación y
al cambio, y fuerzas destructivas que conducen al desgaste y a la oposición”
(Chiavenato, 2000, pág. 527). Desde esta perspectiva el conflicto no debe ser percibido
como algo negativo, como un peligro a evitar. Sino más bien, como un aspecto positivo
y reflejo de vida, dinamismo de la organización.
¿Cómo se inicia el conflicto? Chiavenato I. (2000), comenta que cuando una de
las partes (individuo u organización) percibe que la otra parte atenta o intenta atentar
de manera deliberada en contra de sus intereses o en el proceso de consecución de
los mismos. Esta interferencia puede ser activa (ejerciendo algún tipo de acción) o
pasiva (se lleva a cabo por omisión).
Condiciones que predisponen al conflicto:
- Recursos compartidos: cuando los recursos son escasos y alguna de las partes
intenta aumentar su proporción de estos, el otro o los otros perciben que
tendrán que ceder o perder su porción.
- Actividades interdependientes: en las organizaciones donde las actividades de
unos grupos o individuos dependen, en cierta medida, del trabajo que han de
realizar otros, esta interdependencia es una fuente de oportunidad para que
los grupos o individuos se apoyen o se perturben.
Estas condiciones generan, según nos propone Chiavenato I. (2000),
sentimientos y comportamientos de conflicto. ¿Cuáles son estos?
1
La postura expuesta sobre la mediación remite a la concepción de la orientación desarrollada por Carl Rogers, ”la
psicoterapia centrada en el cliente”, expuesta en un libro que posee el mismo título.

3. Algunos comportamientos de conflicto son: la resistencia pasiva 2 hasta el bloqueo
activo del trabajo de la otra parte. Los sentimientos de conflicto estimulan una
percepción de los acontecimientos desde una postura donde el otro está en constante
actitud amenazante por medio de sus acciones. Este sentimiento puede provocar que
se intensifique el conflicto y tenga una escalada destructiva. Según propone Ury W.
(2000), el conflicto se inicia con una tensión latente, emerge a un conflicto visible y
explota en una lucha de poder. Este último nivel es el más destructivo pues
desencadena, si no es contenido una violencia destructiva. Por ello propone prevenir el
conflicto cuando se perciben tensiones latentes, en caso de no poder hacerlo resolver
el conflicto visible, en caso que dicho conflicto escale a lucha de poder contenerlo para
llevar a las partes a una negociación. Ury W. (2000), visualiza tres oportunidades para
transformar el conflicto de lucha destructiva en un cambio constructivo.
Chiavenato I. (2000) visualiza tres situaciones o métodos utilizados para afrontar
el conflicto: la negociación que conlleva a la solución de problemas; la acomodación
que desencadena guerras parciales pues permanecen las tensiones que originaron el
conflicto sólo que ocultas y la supresión que trae como consecuencia la guerra total,
dado que se genera una acumulación de las situaciones de conflicto generando una
presión que, cuando se desborda se vuelve incontenible.
Las posibles vías de solución del conflicto ocurre cuando: una de las partes gana
y la otra pierde (ganar/perder), cuando hay negociación, cuando hay compromiso, y
así de cierta manera todos ganan.
Administración del conflicto3:
Ganar/ perder: Por medio de diversos métodos, una de las partes alanza sus
objetivos, frustrando a la otra parte en su intento por alcanzar los suyos. De este modo
finaliza, por lo menos aparentemente, el conflicto.
Perder/perder: cada una de las partes desiste de algunos objetivos mediante un
compromiso. Ninguna de las partes alcanza lo que deseaba.
Ganar/ganar: las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias a sus
problemas, permitiendo que las dos alcancen los objetivos deseados. El éxito, depende
de modo fundamental de un diagnóstico acertado que desencadena en acciones de
solución exitosas para ambas partes.
En los dos primeros patrones de administración, (ganar/perder, perder/perder),
tienden a continuar el conflicto, pues una de las partes percibe que sus objetivos no
han sido alcanzados y en consecuencia buscan las oportunidades para iniciar otro
episodio de conflicto en el que quizás puedan ganar. Sólo en el tercer patrón
(ganar/ganar) el siclo se interrumpe y la probabilidad de conflictos futuros disminuye. E
2
Es importante aclarar que la resistencia pasiva es sinónimo de sumisión, pero con el agravante de la acumulación
de situaciones que conlleva a una “explosión”.
3
Este apartado es tomado de Chiavenato I. (2000) y de Covey S. (2004), de quien recomendamos la lectura de las
páginas 260 a la 303, donde expone estas alternativas de administración del conflicto dándoles un toque propio
muy interesante.

4. aquí la importancia de la formación del gerente en resolución de conflictos y sobre todo
en habilidades para la negociación.
La negociación no es la solución del conflicto, la negociación es una vía que
permite atender al conflicto para lograr el cambio constructivo y no la violencia
destructiva.
Covey S. (2004), expresa que dentro de las posibles alternativas para la
administración del conflicto desde el patrón ganar/ganar, está la propuesta de Williams
Ury, denominada “tercer lado”. A continuación se expondrán algunas de las ideas
fundamentales de dicha alternativa.4
Tercer lado
Es una forma de ver los conflictos que nos rodean no sólo desde un lado, o el
otro, sino desde una más amplia perspectiva: la comunidad que lo circunda.
La persona que se ubica en el tercer lado, busca comprender ambos lados del
conflicto, promover un proceso de negociación cooperativa y apoyar una solución
sabia; una que de manera justa atienda las necesidades esenciales de ambas partes.
Aquellos que se ubican en el tercer lado tiene tres oportunidades para
transformar el conflicto de lucha destructiva en un cambio constructivo, estas son: la
prevención, la resolución y la contención.
4
La información es tomada del libro Ury W. (2000) Tercer lado, resolución de conflictos. Y la misma se encuentra
alojada en la página web www. Thirdside.org/skills.cfm?Language=Spaniish

5. Prevención:
Prevenir significa identificar las causas del conflicto y sembrar las bases para el manejo
cooperativo de las diferencias.
 Proveedor: ayuda a las personas a encarar una o más de estas cuatro
necesidades, podemos evitar el conflicto destructivo.
 Maestro: brinda las habilidades para que las personas puedan manejar el
conflicto
 Constructor de puentes: tender buenas relaciones entre las partes
Resolver:
Significa detener el conflicto
 Mediadores: podemos ayudar a reconciliar los intereses de las partes.
 Árbitros: podemos determinar los derechos.
 Equilibradores: podemos ayudar a equiparar el poder entre las partes.
 Sanadores: podemos ayudar a reparar relaciones dañadas
Contener:
Evitar que el conflicto llegue a desbordarse en violencia. Volver a la negociación.
 Testigo: observa atentamente, para detectar señales de alerta, las cuales,
pueden prevenir la escalada del conflicto e incluso salvar vidas: hablar para
persuadir a las partes. llamar a otros del Tercer Lado que pueden intervenir
como mediadores, guardianes de la paz.
 Referee: pone límites a la lucha, reemplazando las armas y los métodos más
destructivos por otros que sean menos peligrosos.
 Guardián de Paz: toma las mínimas medidas de fuerza que puedan detener el
conflicto dañino. Ponerse en el medio.

6. “Cualquiera de nosotros puede asumir el Tercer Lado en cualquier momento,
en nuestras casas, en el trabajo, en la comunidad, en el mundo” (Ury; 2000).
El tercer lado es aplicar las 5 P:
PERSONAS de la comunidad. Usando el PODER de los pares.Desde una
PERSPECTIVA común. Respaldando un PROCESO de diálogo y de no-violencia
Apuntando a un PRODUCTO que constituya un "triple triunfo".
Se habla de un triple triunfo porque ganan las dos partes en conflicto y el
mediador que asume el tercer lado que logró ayudar para que el conflicto no llegase a
ser destructivo y se transforme en un cambio constructivo.
Resultados del Conflicto5:
- Resultados potencialmente constructivos: Estimula el interés y la curiosidad a
estar más atentos, aumenta la cohesión grupal, se identifica mejor con sus
objetivos e intereses; aumenta la motivación hacia la tarea; despierta la
atención hacia los problemas, pone a prueba y reduce diferencias de poder.
- Resultados potencialmente destructivos: provoca frustración, hostilidad y
ansiedad. Crea presión para buscar la conformidad de las personas. Provoca
dispersión de energías. Produce acciones de bloqueo y negativa a cooperar.
Genera distorsiones perceptivas.
Bibliografía
AAVV. (1 de Enero de 2010). Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española- Vigésima
segunda edición. Recuperado el 10 de Enero de 2010, de sitio web de la Real Academia
Española: http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=conflicto
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos humanos. Bogotá: Mac GrawHill.
Covey, S. (2004). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Piadós.
Leoz, J. (s.f.). Conflicto, Mediación y Psicología social. Recuperado el viernes de enero de 2010,
de sitio web de Conflicto: http://www.campogrupal.com/conflicto.html
5
Este apartado es tomado de Chiavenato I. (2000) y enriquecido con algunas ideas de Covey S. (2004).