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Manejo de Conflictos y
    Negociación
     Inútil el hablar de quien sólo escucha sus
     propias palabras, o continuamente se oye a
     sí mismo en las palabras de otros

     Goethe
Introducción
Los Equipos de Trabajo son redes de
          conversaciones




Contextos                 Posibilidades




            Compromisos
A través de las conversaciones alcanzamos resultados
en
                                    Efectividad
                                    Clima
                                    Calidad de Servicio
                                    Identidad
Tres inteligencias para conversar

                   Lenguaje     • sentido
                                • coordinar acciones
                                • distinciones
                                • interpretaciones




          Cuerpo          Emociones
• Estabilidad                 • predisposición para la acción
• Resolución                  • forma de ver el mundo
• Apertura                    • inclina nuestra reflexión
• Flexibilidad
Confianza
•   Sinceridad
•   Competencia
•   Credibilidad
•   Integridad     Depósitos    Retiros
                      De          De
•   Respeto        Confianza   Confianza
Capítulo I

Anatomía de un Conflicto
Principios
• Los conflictos son inevitables en la vida personal y
  laboral.

• Las características de las organizaciones actuales
  aumenta la probabilidad de conflictos.

• La presencia de un conflicto no elimina la
  comunicación, le da otro carácter.

• Las organizaciones requieren niveles tolerables de
  conflicto para aumentar su efectividad y bienestar.

  No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que
  podemos elegir es como los enfrentamos.
Conflictos funcionales y
disfuncionales

    • Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar
      la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la
      identidad del equipo de trabajo.


    • Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la
      efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del
      equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del
      conflicto está definida por la forma en como el líder de
      equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos.

    • La ausencia de conflicto es una enfermedad de los
      equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”
Etapa                 Característica
                                                                          Rol del Líder
Etapas de un Conflicto


                         Conflicto Potencial   Condiciones previas de     Identificar los
                                               comunicación,              conflictos.
                                               estructura, variables
                                               personales, etc.

                         Percepción del        Percepción del conflicto Levantar los conflictos
                         conflicto             y formulación.           de manera que sean
                                                                        funcionales para el
                                                                        equipo.
                         Comportamiento        Conductas y actitudes      Promover un estilo de
                                               ante el conflicto y su     resolución de
                                               forma de solución          conflictos centrado en
                                                                          la colaboración y
                                                                          asertividad
                         Resultado             Efectividad o              Generar aprendizaje de
                                               inefectividad del equipo   equipo.
TABLA: El proceso del conflicto
       Etapa 1              Etapa II             Etapa III               Etapa I             Etapa V
      Oposición o        Conocimiento y         Intenciones            Comportamiento       Resultados
      Incompatibilidad   personalización
      Potencial



                                                                                         Mejor
                                                                                         desempeño
                                                                                         de grupo


                                                 Intenciones para el
                                                 manejo de conflicto
                                 Conflicto       Competencia
                                 percibido       Colaboración
                                                 Arreglo con
                                                 concesiones
Condiciones anteriores                           Evasión
 Comunicación                                    Competencia
 Estructura
 Variables personales                                                      Conflicto abierto
                                                                           Comportamiento de
                                                                           una parte
                                                                           Reacción de la otra
                                                                           parte




                                 Conflicto
                                 sentido




                                                                                           Menor
                                                                                           desempeño
                                                                                           de grupo
Actitudes ante los conflictos
            Todo conflicto se mueve entre los
            polos de Asertividad y Cooperación

Capacidad para expresar y
satisfacer sus propios
deseos, intereses y
necesidades.


                              Capacidad para acoger y
                              actuar para la satisfacción
                              de los deseos, intereses y
                              necesidades del otro.
Actitudes ante los Conflictos
                                Actitud     Explicación                    Ganar                  Asertividad
                                                                           Perder                 Colaboración
                                            Ignora el conflicto negando    Yo pierdo/tu pierdes   0% asertividad
                                Negar       su existencia
                                                                                                  0% cooperar
                                            Reconoce el conflicto pero     Yo pierdo/tu pierdes   0% asertividad
                                Evitar      lo evita por cualquier medio
                                                                                                  0% cooperar

                                            Identifica el conflicto pero   Yo pierdo/tu ganas     0% asertividad
                                Rendirse    cede sus intereses y
                                            necesidades.
                                                                                                  100 % cooperar
                                Ceder
                                            Identifica el conflicto e      Yo gano/ tu pierdes    100% asertividad
                                Avasallar   impone sus intereses y
                                            necesidades sin importar
                                                                                                  0% cooperar
                                            las del otro
                                            Identifica el conflicto, y     Yo pierdo un poco/tu   50% asertividad
                                Transar     busca un arreglo en donde      pierdes un poco        50% cooperar
                                            las dos partes ceden algo
                                            de sus intereses o
                                            necesidades.
                                            Identifica el conflicto y      Yo gano/Tu ganas       100 % asertividad
                                Colaborar   busca diseñar una solución
                                            que satisfaga plenamente
                                                                                                  100 % cooperar
                                            los intereses de ambas
                                            partes
Liderazgo y Conflicto
   • Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y
     la colaboración como estilo de resolución de
     conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus
     puestos tienden a usar la evitación o la imposición
     (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya
     Abarca, PUC)

   • Diversos estudios muestran que los ejecutivos
     valoran racionalmente el conflicto como motor del
     cambio, pero sus comportamientos revelan la
     tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por
     desconocimiento de sus causas o por
     incompetencias relacionales. (La Inteligencia
     emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
Capítulo II

Negociación y Conflictos
•   Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los
Claves de una negociación
                                actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere?

                            •   Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas
                                o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo
                                quiere?

                            •   Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de
                                negociación y que permiten cumplir con los intereses.
                                Especialmente, el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo
                                Negociado) es lo que haré en caso de no llegar a acuerdo en
                                esta negociación.

                            •   Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a
                                un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de
                                negociación.

                            •   Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados
                                por las partes que permiten probar la rectitud de la
                                negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a
                                efectuar o la forma de resolver diferencias.
Creación de la cooperación
• No contra atacar
• Preguntar
• Disminuir la tensión
• Escuchar activamente
• Circunscribir el problema a pocos
  puntos relevantes
• Aumentar las opciones sobre la
  mesa
• Buscar alianzas
Capítulo III

Conversaciones Difíciles
Conversaciones Difíciles
                        Tengo la verdad




                                                     Conozco las
Buscar el                                            intenciones
            Iniciar la conversación con mi versión
culpable




                Dejar fuera los sentimientos
Verdad V/S Opinión
   • Yo se todo lo que necesito para
     entender la situación y tengo
     que persuadir a los otros v/s
     cada uno de nosotros aporta
     información y percepciones
     valiosas de la situaciones y
     quiero escucharlas.
Intenciones V/S Impacto
   • Yo se lo que ellos pretenden,
     hay que hacerles ver que lo que
     hicieron está mal, admitir su
     culpa y responsabilizarse por
     los arreglos V/S yo se el
     impacto que tuvo sobre mi lo
     que ellos hicieron y quiero
     comunicárselos, no conozco
     sus intenciones y quiero
     preguntárselas.
Negación de Sentimientos V/S
Expresión
   • Los sentimientos no importan y
     compartirlos no ayudaría a
     resolver el problema V/S Los
     sentimientos son parte de esta
     situación y tenemos que
     compartirlos sin prejuicios.
Culpa V/S Contribución
   • Los responsables de esta
     situación son ellos y deben
     reconocerlo y responsabilizarse
     V/S Probablemente ambos
     hemos contribuido a esta
     situación y tenemos que
     entender como interactuamos
     para llegar a este resultado
Mi versión V/S Tercera Versión
• La tercera versión es la que contaría
  un tercero sobre el problema que hay
  entre dos personas, describiéndolo
  de una forma que le suena apropiado
  a ambas al mismo tiempo.

• Hacer una invitación a la persona
  para alcanzar un entendimiento
  mutuo y dar con una solución
  conjunta al problema.
Capítulo IV

Los conflictos como diferencia
de opinión
• Todo conflicto se expresa
  como una diferencia de
  opinión o interpretación
  afectando:

 –La efectividad en la tarea
 –La calidad de la relación
Diferencia de deseos,
 Necesidades y valores
                              Diferencia de Opinión




Poca claridad
sobre el                                       Hay una carencia que
mecanismo de                                   impide que cada uno
resolución
                         Conflicto             obtenga lo que desea




Diferencia de poder                     Percepción de Escasez
Resolución de conflictos personales
    • El conflicto         Método de Mediación Personal
                           Preparación individual
      personal se
                           A expone, B escucha
      disuelve aceptando
                           B indaga, A solo aclara
      que cada persona
                           B resume
      es libre de
                           A se declara satisfecho
      mantener o variar
                           B expone, A escucha
      sus opiniones.
                           A indaga, B solo aclara
                           A resume
                           B se declara satisfecho
                           Diálogo
                           Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.
Resolución de conflictos
   operativos
El conflicto se    Mediación de conflictos operativos


resuelve           Preparación individual (intereses, rango de
                   negociación)
aclarando el       Diseño del mecanismo decisorio si no hay

mecanismo          acuerdo

                   Identificación de los intereses subyacentes al
decisorio, los     conflicto

intereses de las   Tormenta de ideas


partes y la        Selección y cierre

creatividad para
                   Aprendizaje
una solución
satisfactoria
Escalar los conflictos
   •   La información es libre,   Preguntas del Jefe ante
       todos podemos hablar de    conflictos operativos de
       temas que nos resulten     sus colaboradores.
       relevantes.

   •   Si dos personas tienen     Intentaron encarar el
       un conflicto deben         problema juntos.
       intentar resolverlo en
       forma conjunta.            Invitaste a tu compañero
                                  a esta reunión para
   •   Si ambos no pueden         exponer el problema
       resolverlo, en forma
       conjunta deben llevar el
       problema a un superior.    Le dijiste que si no
                                  venía, tu igual
   •   Si una de las partes       plantearías el problema.
       rehúsa elevar el
       problema, el otro debe
       dar aviso que lo hará
       personalmente.
Capitulo V

Conflictos como dilemas de
valores
Conversaciones Tóxicas
   • Conversaciones privadas que
     quisiéramos comunicar pero
     que tienen una intensidad
     emocional virulenta que dañaría
     la relación, generándonos el
     dilema de callar o expresarlos.
Pasos para abordar las
conversaciones toxicas
    • Cuáles son los motivos que me
      impulsan a tener la conversación.
    • Qué valor hay tras ese motivo.
    • Cuáles son los motivos que me
      impulsan a no sostener la
      conversación.
    • Qué valor hay tras este temor.
    • Cómo puedo diseñar la
      conversación para proteger ambos
      valores.
Los jinetes del Apocalipsis
Gottman, 1994
    • Acciones que generan ambientes
      conflictivos:
       –   Crítica personalizada
       –   La burla (ironía)
       –   Amurallamiento (amurramiento)
       –   La falta de reciprocidad emocional (yo
           siempre, tu nunca, rigidez)

    • Las parejas exitosas mantienen una
      proporción de 4 juicios positivos por
      1 negativo, más allá de si resuelven
      los conflictos o no.
Equipos de Alto Rendimiento
Tipo de Equipo      Relación juicios
                    positivos/negativos
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Manejo de conflictos y negociación

  • 1. Manejo de Conflictos y Negociación Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a sí mismo en las palabras de otros Goethe
  • 3. Los Equipos de Trabajo son redes de conversaciones Contextos Posibilidades Compromisos
  • 4. A través de las conversaciones alcanzamos resultados en Efectividad Clima Calidad de Servicio Identidad
  • 5. Tres inteligencias para conversar Lenguaje • sentido • coordinar acciones • distinciones • interpretaciones Cuerpo Emociones • Estabilidad • predisposición para la acción • Resolución • forma de ver el mundo • Apertura • inclina nuestra reflexión • Flexibilidad
  • 6. Confianza • Sinceridad • Competencia • Credibilidad • Integridad Depósitos Retiros De De • Respeto Confianza Confianza
  • 8. Principios • Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral. • Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos. • La presencia de un conflicto no elimina la comunicación, le da otro carácter. • Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar. No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos.
  • 9. Conflictos funcionales y disfuncionales • Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. • Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos. • La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”
  • 10. Etapa Característica Rol del Líder Etapas de un Conflicto Conflicto Potencial Condiciones previas de Identificar los comunicación, conflictos. estructura, variables personales, etc. Percepción del Percepción del conflicto Levantar los conflictos conflicto y formulación. de manera que sean funcionales para el equipo. Comportamiento Conductas y actitudes Promover un estilo de ante el conflicto y su resolución de forma de solución conflictos centrado en la colaboración y asertividad Resultado Efectividad o Generar aprendizaje de inefectividad del equipo equipo.
  • 11. TABLA: El proceso del conflicto Etapa 1 Etapa II Etapa III Etapa I Etapa V Oposición o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados Incompatibilidad personalización Potencial Mejor desempeño de grupo Intenciones para el manejo de conflicto Conflicto Competencia percibido Colaboración Arreglo con concesiones Condiciones anteriores Evasión Comunicación Competencia Estructura Variables personales Conflicto abierto Comportamiento de una parte Reacción de la otra parte Conflicto sentido Menor desempeño de grupo
  • 12. Actitudes ante los conflictos Todo conflicto se mueve entre los polos de Asertividad y Cooperación Capacidad para expresar y satisfacer sus propios deseos, intereses y necesidades. Capacidad para acoger y actuar para la satisfacción de los deseos, intereses y necesidades del otro.
  • 13. Actitudes ante los Conflictos Actitud Explicación Ganar Asertividad Perder Colaboración Ignora el conflicto negando Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad Negar su existencia 0% cooperar Reconoce el conflicto pero Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad Evitar lo evita por cualquier medio 0% cooperar Identifica el conflicto pero Yo pierdo/tu ganas 0% asertividad Rendirse cede sus intereses y necesidades. 100 % cooperar Ceder Identifica el conflicto e Yo gano/ tu pierdes 100% asertividad Avasallar impone sus intereses y necesidades sin importar 0% cooperar las del otro Identifica el conflicto, y Yo pierdo un poco/tu 50% asertividad Transar busca un arreglo en donde pierdes un poco 50% cooperar las dos partes ceden algo de sus intereses o necesidades. Identifica el conflicto y Yo gano/Tu ganas 100 % asertividad Colaborar busca diseñar una solución que satisfaga plenamente 100 % cooperar los intereses de ambas partes
  • 14. Liderazgo y Conflicto • Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC) • Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
  • 16. Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los Claves de una negociación actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere? • Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere? • Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con los intereses. Especialmente, el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado) es lo que haré en caso de no llegar a acuerdo en esta negociación. • Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación. • Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias.
  • 17. Creación de la cooperación • No contra atacar • Preguntar • Disminuir la tensión • Escuchar activamente • Circunscribir el problema a pocos puntos relevantes • Aumentar las opciones sobre la mesa • Buscar alianzas
  • 19. Conversaciones Difíciles Tengo la verdad Conozco las Buscar el intenciones Iniciar la conversación con mi versión culpable Dejar fuera los sentimientos
  • 20. Verdad V/S Opinión • Yo se todo lo que necesito para entender la situación y tengo que persuadir a los otros v/s cada uno de nosotros aporta información y percepciones valiosas de la situaciones y quiero escucharlas.
  • 21. Intenciones V/S Impacto • Yo se lo que ellos pretenden, hay que hacerles ver que lo que hicieron está mal, admitir su culpa y responsabilizarse por los arreglos V/S yo se el impacto que tuvo sobre mi lo que ellos hicieron y quiero comunicárselos, no conozco sus intenciones y quiero preguntárselas.
  • 22. Negación de Sentimientos V/S Expresión • Los sentimientos no importan y compartirlos no ayudaría a resolver el problema V/S Los sentimientos son parte de esta situación y tenemos que compartirlos sin prejuicios.
  • 23. Culpa V/S Contribución • Los responsables de esta situación son ellos y deben reconocerlo y responsabilizarse V/S Probablemente ambos hemos contribuido a esta situación y tenemos que entender como interactuamos para llegar a este resultado
  • 24. Mi versión V/S Tercera Versión • La tercera versión es la que contaría un tercero sobre el problema que hay entre dos personas, describiéndolo de una forma que le suena apropiado a ambas al mismo tiempo. • Hacer una invitación a la persona para alcanzar un entendimiento mutuo y dar con una solución conjunta al problema.
  • 25. Capítulo IV Los conflictos como diferencia de opinión
  • 26. • Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando: –La efectividad en la tarea –La calidad de la relación
  • 27. Diferencia de deseos, Necesidades y valores Diferencia de Opinión Poca claridad sobre el Hay una carencia que mecanismo de impide que cada uno resolución Conflicto obtenga lo que desea Diferencia de poder Percepción de Escasez
  • 28. Resolución de conflictos personales • El conflicto Método de Mediación Personal Preparación individual personal se A expone, B escucha disuelve aceptando B indaga, A solo aclara que cada persona B resume es libre de A se declara satisfecho mantener o variar B expone, A escucha sus opiniones. A indaga, B solo aclara A resume B se declara satisfecho Diálogo Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.
  • 29. Resolución de conflictos operativos El conflicto se Mediación de conflictos operativos resuelve Preparación individual (intereses, rango de negociación) aclarando el Diseño del mecanismo decisorio si no hay mecanismo acuerdo Identificación de los intereses subyacentes al decisorio, los conflicto intereses de las Tormenta de ideas partes y la Selección y cierre creatividad para Aprendizaje una solución satisfactoria
  • 30. Escalar los conflictos • La información es libre, Preguntas del Jefe ante todos podemos hablar de conflictos operativos de temas que nos resulten sus colaboradores. relevantes. • Si dos personas tienen Intentaron encarar el un conflicto deben problema juntos. intentar resolverlo en forma conjunta. Invitaste a tu compañero a esta reunión para • Si ambos no pueden exponer el problema resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior. Le dijiste que si no venía, tu igual • Si una de las partes plantearías el problema. rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente.
  • 31. Capitulo V Conflictos como dilemas de valores
  • 32. Conversaciones Tóxicas • Conversaciones privadas que quisiéramos comunicar pero que tienen una intensidad emocional virulenta que dañaría la relación, generándonos el dilema de callar o expresarlos.
  • 33. Pasos para abordar las conversaciones toxicas • Cuáles son los motivos que me impulsan a tener la conversación. • Qué valor hay tras ese motivo. • Cuáles son los motivos que me impulsan a no sostener la conversación. • Qué valor hay tras este temor. • Cómo puedo diseñar la conversación para proteger ambos valores.
  • 34. Los jinetes del Apocalipsis Gottman, 1994 • Acciones que generan ambientes conflictivos: – Crítica personalizada – La burla (ironía) – Amurallamiento (amurramiento) – La falta de reciprocidad emocional (yo siempre, tu nunca, rigidez) • Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no.
  • 35. Equipos de Alto Rendimiento Tipo de Equipo Relación juicios positivos/negativos Equipo de alto 5,61 rendimiento Equipo de Regular 1,85 Rendimiento Equipo de Bajo 0,36 Rendimiento Marcial Losada