Manual de Incidencia: TRANSFORMAR IDEAS EN REALIDADES

1
TRANSFORMAR
IDEAS EN
REALIDADES
Manual de Incidencia

2
Transformar ideas en
realidades
MANUAL DE INCIDENCIA
Este manual ha sido elaborado por FARO, en el marco de su pro-
yecto OSC en acción: Fomentando la participación de la sociedad
civil organizada ecuatoriana, con el apoyo de la Federación de Or-
ganizaciones de la Sociedad Civil de Pichincha y el apoyo finan-
ciero del National Endowment for Democracy (NED).
Ningún recurso de FARO puede ser utilizado con fines comerciales.
Las ideas expuestas en este documento son el punto de vista de
los autores y no necesariamente representa la posición institucio-
nal de FARO en el tema propuesto.
En esta publicación se ha optado por usar el masculino genérico,
entendiendo que todas las menciones en tal género representan
siempre a mujeres y hombres.
FARO
Directora Ejecutiva
Gabriela Suárez B.
Autores
Irina Burgaentzle
María del Cisne Moscoso
Estefanía Terán
Josué Velóz
Omar Villegas
Supervisión editorial
Andrea Zumárraga
Asesoría técnica, coordinación y edición de estilo
Daniela Game
ISBN 978-9942-956-96-5
Primera edición
Quito – Ecuador
Noviembre, 2023.
Esta es una publicación de

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PRESENTACIÓN
BLOQUE 1. Conceptos clave para la incidencia
1. Introducción
2.1. Incidencia
2.2. Política pública
2.3. Ciclo de la política pública
2.4. Opinión pública
2.5. Ventana de oportunidad
a. Por los hechos
b. Por los ciclos electorales
c. Desde los mecanismos y espacios de participación ciudadana previstos en la ley
d. Desde los mecanismos jurisdiccionales
BLOQUE 2. Incidencia
3. Sobre el proceso para incidir
3.1. Sobre las fases de incidencia pública y de incidencia en políticas públicas
FASE 1. En qué vamos a incidir
Paso 1: Asegurar que la temática esté alineada con los intereses y objetivos estratégicos de la organización
Paso 2. Caracterización del problema y definición de objetivos
FASE 2: Cómo y con quiénes vamos a incidir
Paso 3. Mapeo de actores
Paso 4. Incidir en política pública o en opinión pública
Paso 5. Desarrollo de la propuesta
FASE 3: Tenemos una propuesta y su ruta de trabajo
Paso 6. Evaluación de recursos
Paso 7. Hoja de ruta y metas (incorporación del problema en la agenda)
Paso 8: Estrategias de incidencia
FASE 4. Ejecutar nuestra ruta de trabajo
Paso 9: Ejecución del plan de acción
FASE 5. Aprobación e incorporación de nuestra propuesta
Paso 10: Monitoreo y evaluación.
ANEXOS
Herramientas y ejemplos
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ÍNDICE

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PRESENTACIÓN
La incidencia es un concepto utilizado con frecuencia, sin em-
bargo, no se lo comprende a cabalidad ni se lo evalúa adecua-
damente. ¿Qué significa que una organización de la sociedad
civil incida? Quiere decir que como actor social, puede generar
cambios en la manera en que el gobierno aborda un problema
público y en cómo la opinión pública comprende y se posiciona
frente a la temática.
A pesar de lo complejo que resulta probar la relación causal en-
tre la incidencia que lleva a cabo una organización y la actua-
cióndelEstado,esevidentequeincidirdifieredeotrasacciones,
cuyo propósito es únicamente proveer un servicio o ejecutar un
proyecto. La incidencia tiene características específicas, tales
como:
1. Responde a una convicción e intención ampliamente
comprendida y justificada respecto de una causa o proble-
mática, generalmente de orden social y asociada a la pro-
moción de derechos humanos fundamentales.
2. Es deliberada y estratégica para influir en aquellos que
tienen capacidad de cambiar políticas y normativas. Tam-
bién interviene para modificar prácticas sociales y las ideas
que tienen quienes se ven afectados por la problemática
en cuestión.
3. Demanda capacidades y conocimientos particulares,
incluyendo aquellos relacionados con las estructuras gu-
bernamentales, las políticas públicas en sus diversos nive-
les y los problemas sociales.
4. Requiere de una ética sólida, objetiva y no partidista,
que guíe el proceso de influencia desde la lógica del cono-
cimiento y la evidencia.
Para FARO, la incidencia no es sólo parte de su misión, sino una
forma particular de ejercer nuestro rol en la participación públi-
ca. Además, es un elemento que procuramos añadir al aborda-
je y a la estrategia de las distintas problemáticas que tratamos
como organización. Es un instrumento esencial para superar
las grandes asimetrías y brechas que resultan intolerables mo-

5
ral, social y éticamente. La incidencia permite a FARO optimizar
recursos y asegurar que su trabajo contribuya a la generación
de equidad y justicia, desde sus distintos ámbitos de experti-
se: educación, desarrollo sostenible y ciudades, democracia,
transparencia, ciudadanía activa e investigación, y evaluación
de programas y políticas públicas.
El presente manual es el fruto de una vasta investigación sobre
experiencias de varias organizaciones de la sociedad civil que
realizan incidencia, así como de la recolección y sistematiza-
ción del propio trabajo de FARO. Tiene como fin generar cono-
cimiento y aportar al desarrollo de la incidencia que, hoy en día,
se erige como un recurso valioso para quienes abogamos por
cambios significativos en nuestras comunidades y en la socie-
dad en general.
“Transformar ideas en realidades” es un documento guía que
representa también un llamado de atención para pasar del dis-
curso a la acción. Nos desafía a no conformarnos con socieda-
des inequitativas, injustas e insostenibles, y pone en evidencia
nuestra responsabilidad de actuar sin descanso, hasta que las
ideas se transformen en realidades tangibles y medibles.
Es probable que varios de los resultados de la incidencia no se
evidencien de forma inmediata, y de ahí la importancia de tomar
consciencia sobre sus efectos a largo plazo, cuando el proceso
es continuo, sistemático, colaborativo e innovador. En un mun-
do inundado por serios desafíos a nivel global, la incidencia se
convierte en un instrumento vital para aquellos que creemos en
una sociedad con oportunidades a disposición para la mayoría.
Este manual contiene un conjunto de conceptos, enfoques,
técnicas y herramientas que pretenden orientar al personal de
FARO y de otras organizaciones de la sociedad civil, para reali-
zar incidencia en sus labores institucionales. Está estructurado
en dos bloques. El primero contiene los conceptos claves para
la incidencia y generalidades de las políticas públicas y sus pro-
cesos. El segundo bloque trata en detalle el proceso para inci-
dir; desarrolla las fases, pasos y sugiere herramientas con base
en estudios, experiencia y evaluación previa. Adicionalmente,
se anexan las herramientas ejemplificadas para explicar de ma-
nera empírica como FARO las aplicó durante una experiencia
puntual. Por último, se entregan los formatos en blanco de di-
chas herramientas, para su uso y adaptación a las realidades y
dinámicas que nuestro trabajo demanda.
Esperamos que este manual sea de ayuda para los apasiona-
dos y motivados faristas, que los guíe, inspire y empodere. Que
valoren este recurso en su búsqueda y accionar por un mundo
más ético, justo y solidario; y en el encuentro con personas que
piensen y quieran lo mismo para nuestra sociedad.
Estefanía Terán Valdez.

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BLOQUE 1.
Conceptos clave
para la incidencia

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Conceptos clave para la incidencia
1. Introducción
FARO es un centro de investigación y acción independiente que
genera evidencia e implementa iniciativas para incidir en políti-
ca pública y promover prácticas en beneficio de una sociedad
más equitativa y sostenible.
Este documento tiene como objetivo ser una guía interna que
contribuya a la misión de FARO: incidir en política pública y en
opinión pública. Su fin ulterior es incluir en la agenda pública - a
nivel nacional e internacional -, las temáticas de interés organi-
zacional y afectar decisivamente las prácticas sociales y la toma
de decisiones sobre políticas públicas e institucionalidad, a tra-
vés de un proceso sistemático, apartidista y riguroso.
Además, está diseñado para acompañar paso a paso la crea-
ción de estrategias y planes de incidencia, en función de los
objetivos y proyectos de la organización.
El concepto que FARO considera para este manual incluye tanto
la incidencia en políticas públicas como la incidencia pública,
de acuerdo a la diferenciación que hace Pat Libby (2021). La
primera tiene como objetivo cambiar políticas o regulaciones
que afectan la práctica o el bienestar de un grupo. La incidencia
pública, en cambio, es más amplia y pretende influir en las polí-
ticas y la opinión pública, promoviendo la toma de consciencia
sobre asuntos de interés público.
El ejercicio de influenciar se realiza en personas o instituciones
específicas procurando, a mediano o largo plazo, un cambio en
la realidad. Además, se influye no sólo en quienes toman de-
cisiones sobre políticas (por su capacidad de legislar o apro-
bar presupuestos), sino también en aquellos con capacidad
de incidir sobre quienes toman estas decisiones (Care, 2014).
Estos últimos, como los medios de comunicación, movimientos
sociales, religiosos, empresariales y otros, ejercen poderes de
facto o informales. Por lo tanto, durante el proceso de incidencia
se identifica una variedad de personas o instituciones con algún
grado de interés en la propuesta o con poder de influencia so-
bre la persona decisiva.
Otra razón fundamental para incluir a la incidencia pública en
nuestro accionar, radica en la capacidad que tienen los medios
de comunicación y otros actores para posicionar temáticas en
el imaginario social. Según Lippmann (2003), la opinión públi-
ca corresponde al pseudo entorno construido por los medios
informativos. Además, Sartori (1993) afirma que los procesos
de formación de la opinión pública se pueden dar mediante el
descenso en cascada; desde las élites hacia abajo, o la agita-
ción desde la base hacia arriba. Lo describe como el modelo
Incidencia es un proceso deliberado y
estratégico para influir en las políticas y opinión
pública (ICD, 2015).
2.1. Incidencia

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bubble-up: “un ‘rebullir’ del cuerpo social que sale hacia lo alto”.
Este modelo sirve cuando los problemas tocan de cerca y preo-
cupan directamente a la población:
Por lo anterior, a través de los proyectos que FARO implementa,
se busca aportar con evidencia, data e información que ayude a
la toma de decisiones basada en evidencia y a posicionar temas
prioritarios para el desarrollo.
Finalmente, la opinión pública se configura también durante los
procesos electorales. El votante contribuye al reconocimiento
o penalización de las autoridades electas y sus organizaciones
políticas, lo cual convierte a estos procesos en un canal para
llegar a los tomadores de decisión.
En resumen, lo que se pretende desde el abordaje de la inci-
dencia es abogar, promover, defender, influir, realizar lobby o
“Pero el caso es diferente cuando nos ponemos a consi-
derar asuntos y problemas que afectan de cerca a la gente,
en sus propias personas. Aquí, el fenómeno de los rumores,
ebulliciones y hasta estallidos de opinión – y por lo tanto de
una opinión pública que emerge auténticamente y se impo-
ne desde abajo – no surge como una subespecie del movi-
miento en cascada. De vez en cuando el público se obstina
y reacciona de manera inesperada, imprevista, indeseable
para quien está en los estratos superiores. Entonces sur-
gen “maneras de opinión” que verdaderamente hacen
subir el curso de las aguas” (Sartori, 1993: 62).
cabildeo, presionar, persuadir a personas o instituciones de la
esfera pública para cambiar las ideas, percepciones y decisio-
nes relacionadas con los temas que conciernen a FARO. El re-
sultado de esta influencia debe evidenciarse en cambios en la
política y sus distintos instrumentos, tales como la normativa.
Es el conjunto de decisiones y acciones del gobierno para res-
ponder a asuntos de interés público, implementadas a partir de
marcos legales y normativos (Cochran y Malones, 2005). Las
políticas públicas buscan maximizar los resultados con recursos
limitados, mediante la regulación de actividades y la implemen-
tación de acciones secuenciales (Tapia et al., 2010).
La política pública sigue el proceso descrito a continuación:
1. Identificación del problema y posicionamiento en
la agenda: identifica la necesidad, es decir,¿qué se debe
resolver mediante la política? Se determinan causas, efec-
tos, la evolución del problema, los afectados y los actores
involucrados.
2. Generación de alternativas de soluciones: detalla
las diferentes formas de intervención: acciones, medidas,
programas, proyectos y campañas.
2.2. Política pública
2.3. Ciclo de la política pública

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3. Evaluación de alternativas y toma de decisión: para
elegir la intervención más adecuada según nuestro problema.
4. Implementación de las políticas y programas.
5. Evaluación y monitoreo: evalúa el impacto, eficiencia y
efectividad de la política o acción implementada para deci-
dir si continúan, modifican o terminan.
2.4. Opinión pública1
a. Por los hechos
b. Por los ciclos electorales
2.5. Ventana de oportunidad
De acuerdo con Bourdieu (1992) la opinión pública es el reflejo
de los puntos de vista, percepciones y deseos de los ciudada-
nos sobre asuntos de interés general. Las opiniones de la ciuda-
danía se registran y organizan en sondeos de opinión, encues-
tas y otros instrumentos que permiten determinar tendencias:
opiniones que se posicionan unas por encima de otras. Por
lo tanto, la opinión pública es un instrumento que muestra las
cuestiones en boga entre la ciudadanía y sus distintas posturas.
Las ventanas de oportunidad son espacios o coyunturas estra-
tégicas que permiten incorporar un problema social dentro de la
agenda pública, utilizando medios y estructuras legales vigen-
tes. Aquí se explica dónde y en qué momento se puede incidir
en términos de facilidad y optimización de recursos.
Según Kingdon (1984 citado en Domínguez 2011), una “venta-
na de oportunidad política es una ocasión propicia para que los
partidarios de ciertas propuestas las defiendan, o para que con-
sigan que se preste atención a los problemas que consideran
prioritarios (...). Estas ventanas de oportunidad política perma-
necen abiertas durante breves períodos. Si los participantes en
el proceso político no las aprovechan, deberán esperar a que
surja una nueva oportunidad”.
Las ventanas de oportunidad se abren:
Cuando irrumpen eventos repentinos que desencadenan
cambios en las políticas públicas. Estos hechos acaparan in-
mediatamente la atención pública y la agenda gubernamen-
tal, dejando a un lado otros problemas. Sin embargo, es im-
portante tener un entendimiento del problema y su evidencia
de respaldo, para aprovechar estas oportunidades e incidir.
Una coyuntura electoral es una oportunidad para incorpo-
rar las demandas de la sociedad civil dentro de las agendas
de los candidatos. A juzgar por Domínguez (2021), la fuente
primordial para identificar los problemas sociales a ser in-
corporados es analizar los planes de gobierno de los can-
didatos porque estos divisan de manera periódica los pro-
blemas que no han sido atendidos por el gobierno saliente.
1 La incidencia en política pública y la incidencia en opinión pública no son mutuamente excluyentes, ya que pue-
de darse el caso de que la política pública cambie la opinión pública, o bien que, con el fin de incidir en política
pública se use como estrategia influir en la opinión pública.

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c. Desde los mecanismos y espacios de
participación ciudadana previstos en la ley
d. Desde los mecanismos jurisdiccionales 2
En el Ecuador se incentiva la participación ciudadana a tra-
vés de la normativa y se han establecido más de 20 me-
canismos de participación ciudadana para operativizar el
principio de soberanía popular. Desde la Constitución y La
Ley Orgánica de Participación Ciudadana (LOPC), se reco-
nocen todas las formas de organización de la sociedad y
se incentiva la participación ciudadana y el control social a
través de la incidencia en temas de interés común.
Se establecen varias instancias de participación para la
sociedad civil en todas las funciones del Estado, entre las
principales: Asamblea Nacional, Comisiones Especializa-
das de la Asamblea Nacional, Ministerios, Consejo Nacional
de Planificación, Gobiernos Autónomos Descentralizados
(GAD). Los actores sociales pueden participar en la peti-
ción, diálogo, deliberación, propuesta y seguimiento de la
agenda pública. Ahora, si bien la sociedad puede incidir en
lo público a través de estos mecanismos de participación,
es importante notar que el poder de decisión recae sobre
la autoridad.
El activismo judicial es también un mecanismo de inci-
dencia en política pública. Mediante figuras jurídicas tales
como: acción de protección que puede ser interpuesta en
contra de una política pública que implique la privación del
goce o ejercicio de los derechos y garantías; una acción de
inconstitucionalidad que cabe cuando cualquier acto nor-
mativo o administrativo vulnera normas constitucionales, y
la figura del amicus curiae3
, que si bien no es una garantía
jurisdiccional como tal, tiene como fin ayudar a la Corte a
mejor resolver, brindando información sobre la causa como
tercero interesado.
En este caso FARO, como centro de investigación y acción
colectiva, puede actuar como amicus curiae en procesos
judiciales en los que tenga interés, por ejemplo, relaciona-
dos al trabajo desde plataformas digitales, - tema que fue
materia de una extensa investigación por parte de FARO -,
y aportar con argumentos técnicos para que los jueces ba-
sen sus resoluciones en evidencia y mejorar una causa o
proceso judicial.
2 Si bien el activismo judicial no entra en la expertise de FARO, podría considerarse en casos especiales y particularmente importantes para la organización.
3 Se trata de la comparecencia de terceros en un proceso judicial, -puede ser una persona o grupo de personas que tenga interés en la causa- que podrá presentar un escrito de amicus curiae, el mismo que será admitido al expediente
para mejor resolver hasta antes de la sentencia. De creerlo necesario, la jueza o juez podrá escuchar en audiencia pública a la persona o grupo interesado.

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3. Sobre el proceso para incidir
FARO ha construido su propio proceso de
incidencia institucional, considerando su na-
turaleza organizacional y sus necesidades
e intereses. La elaboración de este manual
se basa en revisión bibliográfica y lecciones
aprendidas de experiencias previas, tanto
propias como de otras organizaciones.
Esta propuesta es referencial y si bien busca
dar lineamientos homologados, cada proce-
so de incidencia responde a sus particulari-
dades y dinámicas que deben ser analizadas
de manera específica. El proceso de inciden-
cia planteado comprende 5 fases, donde se
distribuyen 10 pasos a seguir y sus 23 herra-
mientas. En el siguiente gráfico se detalla la
organización de este proceso:
Incidencia
Gráfico 1:
Organización del proceso para incidir
Fuente: FARO (2021).

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3.1. Sobre las fases de incidencia pública y de
incidencia en políticas públicas
3.2. Sobre los pasos, sus actividades y herramientas
FASE 1. En qué vamos a incidir
Paso 1: Asegurar que la temática esté alineada
con los intereses y objetivos estratégicos de la
organización
Para conocer el estado del proceso de incidencia y medir su ni-
vel de impacto, hemos diseñado 5 fases. Cada fase describe el
alcance de nuestra incidencia. Al momento de detallar los pasos
de cada una, definiremos si se trata de un proceso de incidencia
en opinión pública o en políticas públicas.
El proceso comienza con la decisión de actuar o no frente a una
oportunidad para incidir. Para alcanzar esta decisión, se deben
realizar las siguientes acciones:
1. Asegurar que la temática esté alineada con la visión,
objetivos y metas de la organización; identificar la ventana
de oportunidad y evaluar los recursos disponibles. (Herra-
mienta 1: Listado de condiciones para decidir si es factible
incidir).
2. Identificar el problema como intolerable socialmente, su
aspecto a transformar y la población afectada dentro de un
espacio y tiempo determinados. (Herramienta 2: Matriz
de identificación de problemas).
3. Analizar la coyuntura mediante la revisión de informa-
ción, hechos, datos y discursos presentes en los diferentes
medios de comunicación para una mejor comprensión del
contexto y los factores externos que condicionan el proble-
ma identificado. (Herramientas 3: Cuadrante ideológico
de medios y Herramienta 4: Análisis de coyuntura).
Fase 1) En qué vamos a incidir: Concepto y objetivos ana-
lizados e interiorizados por el equipo responsable de la or-
ganización.
Fase 2) Cómo y con quiénes vamos a incidir: Existe una
propuesta específica desarrollada y compartida con los
actores interesados o afectados.
Fase 3) Tenemos una propuesta y su ruta de trabajo: Pro-
puesta presentada a los hacedores de políticas públicas
y/o generadores de opinión pública.
Fase 4) Ejecutar nuestra ruta de trabajo: Propuesta nego-
ciada e implementada con los hacedores de políticas pú-
blicas y actores influyentes en la opinión pública.4
Fase 5) Aprobación e incorporación de nuestra propuesta:
Propuesta aprobada y/o incorporada dentro de instrumen-
tos normativos, programas o políticas públicas y/o dentro
de los instrumentos de opinión pública.
Incidencia
4
Esta fase aplica únicamente para incidir en política pública.

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4. Realizar un mapeo de actores inicial para identificar de
manera preliminar las instancias estatales y los tomadores
de decisiones relacionados con la realidad que se pretende
modificar.(Herramienta 5: Mapeo de actores preliminar).
Incidencia
Paso 2. Caracterización del problema y
definición de objetivos
Este paso incluye las siguientes acciones:
1. Realizar un análisis causal: se busca entender el alcan-
ce, las causas y las consecuencias del problema social que
se pretende resolver. Todo problema se origina en distintas
RECOMENDACIÓN PARA ESTE PASO
Breve ejercicio de verificación:
Regla de las 3 “Ps”
¿Para qué?: analizar si ayuda o no a alcanzar las
metas y objetivos estratégicos e institucionales.
¿Por qué ahora?: asegurar la existencia de una
ventana de oportunidad.
¿Por dónde seguir?: disponibilidad de tiempo y
recursos para diseñar e implementar un plan de
acción.
*Objetivo mal formulado: Obligar a los partidos
y movimientos políticos a la publicación y difusión
de los planes de gobierno de sus candidatas y
candidatos.
*Objetivo bien formulado: Reformar el Código de
la Democracia y establecer la obligatoriedad de los
debates entre candidatos durante las elecciones,
para que sus planes de gobierno se sometan a
discusión y tengan una mejor difusión.
causas que afectan a una población. Una vez encontradas
las causas del problema y sus consecuencias, se debe prio-
rizar una de ellas (Herramienta 6: Árbol de problemas).
2. Caracterizar el problema: definida su causa principal,
analizamos de nuevo el problema con el fin de comple-
mentarlo o modificarlo.
3. Definir objetivos: Responder a la siguiente pregunta:
¿Qué resultados deseamos conseguir para acercarnos a la
situación ideal? (Herramienta 7: Árbol de objetivos).
Ejemplo: Queremos un proceso electoral más amplio,
donde el electorado pueda conocer mejor los planes de
gobierno de cada candidata y candidato.

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FASE 2: Cómo y con quiénes vamos a incidir
Se identifica a los actores que pueden afectar positiva o
negativamente el resultado del proceso de incidencia, de
acuerdo con el modo en que sus posiciones, recursos y
niveles de influencia se alinean - o no - con nuestro ob-
jetivo. Estos pueden ser organizaciones, redes/alianzas,
grupos, equipos dentro una entidad o personas, entre
otros. (Herramienta 8: Mapa de actores).
Una vez que tenemos todos los stakeholders o actores
relevantes identificados, se debe posicionar a cada uno
en una matriz que permite visualizar las interacciones
entre ellos (Herramienta 9: Relevancia de los actores e
interacciones).
Incidencia
Paso 3. Mapeo de actores

16
Paso 4. Incidir en política pública o en
opinión pública
Paso 5. Desarrollo de la propuesta
La organización debe decidir el alcance de la
acción de incidencia, es decir, si incidir en la
política pública o en la opinión pública.
La decisión gira en torno al objetivo definido,
a partir del cual la organización determina su
aporte para alcanzar la situación ideal.
En la siguiente tabla se presentan algunos ele-
mentos a considerar para tomar esta decisión:
Una vez decidido el camino de acción, es ne-
cesario desarrollar una propuesta para la inci-
dencia. Si se decide incidir en política pública
se debe desarrollar una alternativa de política
pública, para lo cual es necesario analizar posi-
bles soluciones, priorizarlas y por último redac-
tar una solicitud de política o policy memo que
pueda ser remitido a las autoridades correspon-
dientes (Herramienta 10: Pasos para crear una
alternativa de política pública).
Es importante señalar que para la elaboración
de la alternativa de política pública no se re-
Incidencia

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quieretomarenconsideraciónlosrecursosdelaorganizaciónpro-
ponente porque la alternativa de política pública será remitida a la
institución que rige y ejecuta esta política, con el objetivo de incor-
porar dentro de su agenda y que se implemente con sus recursos.
Si se decide incidir en opinión pública se debe construir un
documento que plasme la postura de la organización (Herra-
mienta 11: Pasos para construir un documento de postura).
FASE 3: Tenemos una propuesta y su ruta
de trabajo
Paso 6. Evaluación de recursos
Paso 7. Hoja de ruta y metas (incorporación
del problema en la agenda)
En este momento se identifican los recursos y capacidades con
los que la organización cuenta. Los recursos no solo son finan-
cieros. En el caso de FARO es relevante considerar la evidencia,
data, expertise e investigaciones con las que dispone sobre el
problema y su factibilidad (Herramienta 12: Matriz de evalua-
ción de recursos).
Debemos construir una hoja de ruta para alcanzar el objetivo
planteado, ya sea a través de una propuesta de alternativa de
política o de una declaración de postura. La hoja de ruta debe
incluir actividades concretas, con plazos, responsables y recur-
sos para su ejecución. Las metas son los resultados esperados
a partir de los objetivos planteados; eso que queremos obtener
de una acción (Herramienta 13: Objetivos y metas. Elementos
claves de una carta de navegación y Herramienta 14: Modelo
de hoja de ruta).
Para alcanzar la situación ideal, la organización debe desarrollar
una línea de tiempo para identificar cuándo y cómo llegamos al
objetivo. Es importante diferenciar en qué podemos incidir y en
qué no.
RECOMENDACIÓN
Los objetivos deben cumplir con los criterios SMART
(por sus siglas en inglés):
• Specific (específico)
• Measurable (medible)
• Achievable (posible)
• Relevant (relevante, impacto)
• Time bound (temporal, límite de tiempo)
Incidencia

18
Fuente: Jaraquemada (2022).
Paso 8: Estrategias de incidencia
De acuerdo con el perfil de la organización o el contexto, hay
distintos tipos de estrategias que se pueden llevar a cabo, más
dialogantes o confrontativas (ver Gráfico 3). Sin embargo, por la
naturaleza de FARO, no se realizan acciones cercanas a la con-
frontación, tales como presionar y responsabilizar.
Incidencia

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Estrategias aplicables
1. Con Actores Clave:
a. Contacto: Propone construir mensajes que resalten la
legitimidad y reputación de la organización convocante,
para encontrar aliados que se sumen a la propuesta de inci-
dencia, considerando algunos criterios para la selección de
estos. (Herramienta 15: Mapa de públicos).
b. Conformación de un consorcio o coalición diversa:
Consiste en crear un colectivo integrado por varios indivi-
duos u organizaciones que tienen un interés común en tor-
no a una política pública u opinión pública. (Herramienta
16: Ficha de estructura, reglas y roles de actores).
En cualquiera de los dos casos, se selecciona la línea de tiempo
con acciones que los actores puedan desarrollar.
Incidencia
Fuente: Tapia,Campillo,Cruickshank, y Morales (2010)

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Incidencia
Ejemplos de actividades:
� Foros, talleres, seminarios
� Conferencias de prensa
� Exposición en comisiones de la Asamblea Nacional
� Columnas o cartas en medios
� Asistencia a radios/TV
� Reuniones con stakeholders
� Alianzas con organizaciones / actores
� Gestiones de interés particular
�Seguimientolegislativodeunproyectodeterminado
c. Categorizar y posicionar a los actores: aquí se debe
identificar quiénes deben construir los mensajes y cuál
debe ser su contenido a partir de estrategias diseñadas
para comunicar y persuadir, así como para generar noticia
desde las lógicas de la prensa. (Herramienta 17: Matriz
para categorizar y posicionar a los actores).
d. Elaborar mapas de poder o de influencia: estrategia
que permite ubicar a los actores de acuerdo con su nivel de
interés e influencia o poder en la materia. (Herramienta 18:
Diagrama de poder de los actores).
Gráfico 4.
Mapa de poder
Fuente: Jaraquemada (2022).
RECOMENDACIONES
• Idealmente debe considerarse la posición de cada actor en
relación con los demás.
• Se pueden poner símbolos o colores distintos en cada actor
para determinar su interés o posición con relación al objetivo
(ejemplo: “+” para los que están a favor, “-“para los que estén
en contra y “o” para los que no tengan interés ni positivo ni
negativo).
• En caso de falta de tiempo, se pueden listar los más
conocidos o relevantes y priorizar los actores de acuerdo con
los más influyentes y accesibles para la organización.
• Identificar aquellos actores con alto poder pero que no
están alineados con nuestra propuesta, como se señala en el
gráfico anterior.

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Incidencia
e. Actualizar la hoja de ruta: una vez realizado el mapa
de poder, se actualiza la hoja de ruta para incorporar ac-
ciones a realizar con los actores clave, por ejemplo; reunio-
nes o envío de información o propuestas, que deben estar
alineadas con los mensajes clave, previamente generados.
f. Trayectoria de cambio: esta estrategia permite analizar
a cada actor identificado en el mapa de poder o influencia.
Nos permite visualizar la trayectoria actual, así como el es-
cenario ideal o trayectoria esperada de los actores; cómo
se muevan o posicionen cuando las acciones del plan de
incidencia sean implementadas. Esta trayectoria puede
ser: 1) aumentar el interés y alineamiento; 2) perder interés
en el tema o 3) mantenerse en su posición.
(Herramienta 19: Trayectoria de cambio).
2. Con herramientas comunicacionales
a) Boletín de prensa: brinda información precisa a los dis-
tintos medios de comunicación para facilitar la cobertura y
réplica de la acción de incidencia en curso. (Herramienta
20: Boletín de prensa).
b) Caja de mensajes: contiene los argumentos, datos e
información relevantes que los voceros de la acción de in-
cidencia deben conocer a cabalidad y manejar con solven-
cia. Esta herramienta debe incluir mensajes personalizados
para actores específicos, previamente identificados. (He-
rramienta 21: Caja de mensajes).
Este se considera el paso decisivo en el proceso de inci-
dencia, donde se implementa la hoja de ruta que incluye
las acciones a ejecutarse desde las estrategias seleccio-
nadas, de acuerdo con la trayectoria de cambio diseñada y
dependiendo si incidimos en política pública o en opinión
pública.
Se requiere un seguimiento periódico al cumplimiento de
la hoja de ruta para advertir sobre cualquier adversidad du-
rante su ejecución y decidir, oportunamente, si actualizarla
o modificarla. Para observar el cumplimiento de los objeti-
vos de nuestro plan, es necesario contar con indicadores
para evaluar periódicamente y constatar si las acciones
se ejecutan de modo correcto y si efectivamente están
conduciendo a las metas deseadas. Para este seguimiento
se propone construir una matriz con indicadores. (Herra-
mienta 22: Matriz de indicadores)
Asimismo, se debe observar cualquier modificación en las
posiciones de los actores, en el contexto o en las acciones
no intencionadas. En esta etapa se verá si los actores se
adecúan o no a la trayectoria de cambio diseñada.
FASE 4: Ejecutar nuestra ruta de trabajo

22
Para el monitoreo del cumplimiento de los objetivos de
nuestro plan es necesario contar con indicadores para eva-
luar periódicamente si las acciones se ejecutan de modo
correcto y si efectivamente están conduciendo a las metas
deseadas, para lo cual se seguirá la herramienta 22, seña-
lada anteriormente.
Además, la Herramienta 23: el Diagrama de Gantt, permi-
te llevar a cabo un adecuado proceso de monitoreo.
Una vez que se ha abordado el contenido de todos los
pasos propuestos para el proceso de incidencia, es ne-
cesario repasar los mismos y su secuencia, así como las
herramientas que los respaldan, incluidas en el documento
anexo que invitamos a revisar.
Incidencia
FASE 5: Aprobación e incorporación de
nuestra propuesta
Paso 10: Monitoreo y evaluación.

23
REFERENCIAS
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25
MANUAL DE INCIDENCIA
Herramientas y ejemplos

26
A continuación se detallan las herramientas
que forman parte del manual de incidencia de
FARO, “Transformar ideas en realidades”. Es-
tán ejemplificadas desde la experiencia de la
iniciativa “Ecuador Decide, elecciones 2021”,
ejecutada por FARO a través del Área de De-
mocracia, Transparencia y Ciudadanía Activa
(ADTCA).
Los ejemplos se centran en el segundo com-
ponente de la iniciativa: “El arte de debatir”,
que consistió en proveer asistencia técnica al
Consejo Nacional Electoral (CNE) para crear la
normativa de debates presidenciales durante
las elecciones del año 2021, así como la ela-
boración del Manual Ecuador Debate 2021 -
Presidencial.
Con el fin de facilitar la lectura, el texto se re-
dacta en tiempo presente, pese a referirse a
una iniciativa implementada en el pasado. Las
herramientas se presentan primero en su for-
mato general y después aplicadas a los ejem-
plos mencionados.
FASE 1. En qué vamos a incidir.
I. Paso 1. Asegurar que la temática esté alineada con los
intereses y objetivos estratégicos de la organización.

29
Herramienta 3. Cuadrante ideológico de medios
FARO realiza el seguimiento de noticias afines a sus objetivos
institucionales. Para esta tarea construyó el siguiente cuadrante
ideológico que permite ubicar a medios de comunicación y sus
líneas ideológicas, según la postura que mantienen respecto a
diferentes temas.
El eje Y “Valores”, muestra la postura del medio de comunica-
ción sobre asuntos de interés social, como la despenalización
del aborto, las movilizaciones de octubre de 2019 y la seguri-
dad carcelaria del mismo año; y la resolución legislativa sobre
las amnistías otorgadas a los ciudadanos judicializados por el
ejercicio de sus derechos propios y derechos colectivos. En se-
gundo lugar, el eje X “Política y Economía” muestra su postura
en relación a hechos de gran impacto en la coyuntura política y
económica nacional, como los subsidios a los combustibles y la
reforma laboral.
En ambos casos, el posicionamiento responde a una escala de
0 a 4, donde los valores cercanos a 0 muestran una inclinación
ideológica del medio hacia la izquierda, mientras que aquellos
cercanos a 4, serían más próximos a la ideología de derecha. Tal
como muestra el gráfico:

30
Fuente: FARO (2022).
De este ejercicio se puede observar que los medios La Barra Espaciadora, Wambra y Radio La Calle se ubican
hacia la izquierda respecto al eje de valores, mientras que, la mayoría de medios concentra una posición hacia
el centro en torno al eje de política y economía.
Herramienta 3. Cuadrante ideológico de medios

31
Herramienta 4. Análisis de coyuntura
Después de la elaboración del cuadrante ideológico de medios (herramienta 3), esta herramienta de sistematización de noticias
contribuye a la evaluación del contexto político y social en el que se desarrolla el problema. Adicionalmente, se sugiere analizar
discursos, boletines, reportes oficiales, entrevistas a expertos y analistas políticos, entre otros recursos.
El Comercio
El domingo 28 de febrero del 2021 los ecuato-
rianos elegirán presidente y asambleístas
Las reglas del juego están listas. Y la cancha está
trazada. Este jueves, 6 de febrero del 2020, las au-
toridades del Consejo Nacional Electoral (CNE) y del
Tribunal Contencioso Electoral (TCE) sesionaron en
conjunto para ultimar el calendario que se aplicará en
los comicios presidenciales y legislativos del 2021.
Con las reformas al Código de la Democracia, ambos
organismos están obligados a elaborar el cronogra-
ma en conjunto, con el objetivo de ajustar los plazos
y evitar retrasos en los procesos.
06/02/2020

32
FECHA TITULAR DE LA NOTICIA Y FUENT
ES
17/09/2020 Radio La Calle
El CNE convoca formalmente a elecciones
El Consejo Nacional Electoral (CNE) dio paso a la convocatoria para las eleccio-
nes de 2021. En la sesión de este jueves 17 de septiembre, el CNE dio a conocer
que los binomios presidenciales podrán utilizar un máximo de USD 5,2 millones
en su campaña. Mientras que las listas de aspirantes a la Asamblea Nacional
podrán gastar hasta USD 3,9 millones.
Herramienta 5. Mapeo de actores preliminar
SÍNTESIS
Línea de
tiempo

33
II. Paso 2. Caracterización
del problema y definición de
objetivos.
Herramienta 6. Árbol de problemas
Este mapa mental ayuda a identificar
las causas y las consecuencias del
problema a enfrentar
RECOMENDACIÓN PARA IDENTIFICAR
CAUSAS DIRECTAS
Aunque se identifiquen múltiples causas, se deben distinguir
aquellas que provocan directamente el problema de aquellas que
lo hacen indirectamente. Es decir, las pequeñas causas deben
ser contenidas por una causa mayor, tal como se muestra en la
siguiente tabla:

34
RECOMENDACIÓN PARA
PRIORIZAR UNA CAUSA
Para identificar o priorizar una causa principal
se recomienda emplear el método 80/20.
Consisteenidentificarunacausadelproblema
que provoque directa o indirectamente el
80% de los efectos. Por ejemplo, si tiene
5 efectos, la causa priorizada tendrá que
provocar 4 de ellos.
Por ejemplo:

36
Mapear actores es un proceso que permite diferenciar los entes
involucrados en el proceso de incidencia. Contiene los siguien-
tes pasos:
Herramienta 8. Mapa de actores
FASE 2. Cómo y con quién vamos a incidir
III. Paso 3. Mapeo de actores

37
* Si bien los candidatos, movimientos y partidos políticos son actores del sector privado, se en-
cuentran regulados por los organismos públicos que conforman la función electoral y deben aca-
tarse a la Constitución y la ley. Pueden ser concebidos como actores privados de interés público
por el tipo de actividad que cumplen.

38
Herramienta 9. Relevancia de actores e interacciones
Representación gráfica del mapa de actores. Puede ser de dos
tipos: cebolla y arco iris.
Ficha de trabajo 8: Mapa de actores de tipo cebolla
Ficha detrabajo 9: Mapa de actores de tipo arcoiris
Fuente: GIZ GMBH (2015).
En ambos casos los actores pueden asignarse a los tres sectores:
Estado (sector público), sociedad civil y sector privado. A partir de
ahí se debe visualizar a los actores empleando el mismo símbolo,
por ejemplo, círculos para los actores clave y los primarios (ambos
con influencia directa sobre el proyecto o programa).
El tamaño de los círculos guarda relación con el grado de influencia
en el tema y el objetivo de cambio. Si se trata de un actor con capa-
cidad de veto, se puede identificar el círculo con una V.
Los actores secundarios; sin participación directa, pero con
influencia potencial, pueden representarse mediante un
rectángulo.

39
Ahora es cuestión de posicionar los distintos actores en el tipo
de gráfico elegido (cebolla o arcoiris). Al hacerlo, resulta útil si-
tuar cerca a los actores que mantienen una estrecha relación
entre sí. De este modo, la proximidad entre actores simboliza la
intensidad de sus vínculos.
Por ejemplo:
Mapeo de Actores
IV. Paso 4: Incidir en política pública
o en opinión pública
V. Paso 5: Desarrollo de la propuesta
Este paso está explicado en el manual y aunque no cuenta con
una herramienta específica, en su definición consta una tabla
con las consideraciones a tomar en cuenta para decidir si va-
mos a incidir en política pública o en opinión pública.
Herramienta 10. Pasos para crear una alternati-
va de política pública
Estatus o diagnóstico político
A partir de las siguientes preguntas, analizar el
estado de las políticas alrededor del problema
identificado:

40
Fuente: Franco Corzo (2016).
Herramienta 10. estatus o diagnóstico político

41
Análisis de soluciones
Con base en las respuestas ob-
tenidas en el paso anterior, se
diseñarán alternativas de polí-
tica, es decir, cursos de acción
alternativos para mitigar el pro-
blema, que deberán tomar en
cuenta los siguientes aspectos:

43
Priorización
a). Ficha de criterios de selección
Se debe priorizar una alternativa de política por medio de dos
matrices:
CIPPEC (2012) proporciona criterios de selección en caso de
que el redactor no tenga la seguridad para establecer los suyos.
A diferencia de la matriz anterior, ahora los criterios se colocan
en las filas y las alternativas de política en las columnas. De igual
manera, en cada celda debe valorarse las alternativas en fun-
ción de los criterios, con un puntaje de 1 a 3, siendo 3 la máxima
valoración.

46
b) Matriz para seleccionar y pulir la
propuesta
Por otra parte, GIZ GMBH (2015) deja a consideración del redactor el establecimien-
to de criterios para valorar la alternativa de política más adecuada. Para ello se tienen
que ubicar las alternativas de política en las filas y los criterios elaborados en las co-
lumnas. De esa forma, cada celda debe calificarse las alternativas en función de los
criterios, con un puntaje de 1 a 3, siendo 3 la máxima valoración.

47
Procedimiento político administrativo
En este punto se debe explorar el procedimiento político-administrativo a seguir para incorporar
la alternativa o alternativas de política dentro de las agendas de las autoridades públicas perti-
nentes. Por lo tanto, se debe investigar sobre:
a) Las competencias de las autoridades de acuerdo a sus niveles jurisdiccionales.

48
b) El procedimiento político y administrativo a seguir
conforme a los marcos normativos vigentes.
Por ejemplo:

49
Recomendación o solicitud
de política
(Policy memo)
Una vez seleccionada la alternativa de política idónea, esta debe trasladarse hacia las autorida-
des competentes, a través de un memorándum de política pública o policy memo.
El policy memo8
es un documento que analiza y recomienda. Analiza un problema imperante en la
sociedad, suministrando información y evidencia, y recomienda una solución o curso de acción
para mitigar el problema, proponiendo una alternativa de política pública. En suma, es un docu-
mento que pretende influir en los tomadores de decisiones.
8 El policy memo es un documento corto que contiene información concisa, no es un documento de investigación. Por lo tanto tiene que cumplir los siguientes parámetros:
Extensión (Mínimo 2 y máximo 4 cuartillas), Tipo y tamaño de letra (Arial o Times New Roman a 12 puntos), Interlineado y alineación (1.5 líneas con texto justificado). Asimis-
mo, puede ser escrito en una o dos columnas, resaltando las ideas clave con negrita e incluyendo las tablas o gráficas necesarias.

50
Documento de presentación de políticas públicas
Por otra parte, CIPPEC (2012) recomienda un formato de pre-
sentación de la propuesta de política pública con los siguientes
elementos y consideraciones:

53
POLICY MEMO
REGLAMENTO DE DEBATES ELECTORALES Y MANUAL
DE ECUADOR DEBATE 2021 - PRESIDENCIAL
Remitente: Ana Patricia Muñoz, Directora Ejecutiva, FARO
Destinatario: Carlos Yaguachi, Coordinador de Debates Electorales, CNE
Fecha: 11 de marzo de 2020
Asunto: Reglamento de Debates Electorales y Manual de Ecuador Debate 2021 - Presidencial
Objetivo: Proponer la asesoría técnica para la elaboración del Reglamento de Debates Electorales
Obligatorios y la asesoría metodológica para la organización de debates electorales.
I. Resumen ejecutivo
Por ejemplo:
En Ecuador, a lo largo de su historia democrática, no ha existido la
costumbre ni la normativa para desarrollar debates electorales, lo
que reduce la discusión pública y el contraste de propuestas en-
tre candidatos. En consecuencia, el voto informado y consciente
por parte de los electores ha sido limitado, lo que reduce la cali-
dad electoral e institucional del sistema político del país.
El 3 de febrero de 2020, la Asamblea Nacional aprobó la refor-
ma a la Ley Orgánica Electoral y de Organizaciones Políticas,
Código de la Democracia, que establece la obligatoriedad de
debates en las elecciones presidenciales en primera y segunda
vuelta. Con estos antecedentes y contexto, FARO recomienda
al CNE desarrollar el reglamento de debates electorales obliga-
torio y su respectivo manual de implementación. En este sen-
tido, FARO se compromete a brindar asesoría técnica y me-
todológica al CNE, para desarrollar el reglamento de debates
electorales obligatorios e implementar un proceso participativo
para la generación de un Manual de Debates que precise los
lineamientos para su implementación, basado en mejores prác-
ticas internacionales.

54
II. Antecedentes
III. Análisis del problema
En Ecuador, desde el regreso a la democracia en 1979, solamen-
te han existido dos debates electorales de gran envergadura: en
1978 y en 1984. En las últimas dos décadas, la sociedad civil ha
organizado debates electorales: en 2006 (CCG9
), 2013 (CCG),
2017 (CCG y El Comercio) y 2019 (FARO a nivel seccional).
Los debates electorales constituyen formas de discusión pública,
en un marco democrático de respeto e igualdad de condiciones,
en las que las y los candidatos a una dignidad de elección popu-
lar, contrastan sus propuestas programáticas y expresan su punto
de vista sobre temas relevantes para el país y la ciudadanía. Su
importancia radica en que representan una instancia en la que to-
dos los candidatos y candidatas se encuentran en el mismo mo-
mento y en el mismo lugar, con el objetivo de brindar información
a los electores sobre sus planes de trabajo y su postura frente a la
agenda pública. Además, aportan claridad y especificidad, inten-
sifican la responsabilidad de los candidatos y las candidatas, ya
que se comprometen frente a la ciudadanía y pueden motivar ac-
titudes cívicas latentes en términos de búsqueda de información
y de probabilidades de ejercicio del voto de los electores. Por
último, se debe considerar que los debates permiten a los elec-
tores identificar las propuestas programáticas de cada candidato
y contrastarlas entre sí para un voto informado y consciente; enri-
queciendo la calidad electoral e institucional del sistema político.
Considerando su importancia y los limitados espacios de deba-
tes electorales generados en el país, así como la reforma a la Ley
Orgánica Electoral y de Organizaciones Políticas, Código de la
Democracia, que establece la obligatoriedad de debates elec-
torales; resulta imperante la emisión del reglamento de debates
electorales obligatorio, con su respectivo manual, para imple-
mentarlo en el proceso electoral general de 2021. A través de
estos instrumentos se pretende contribuir a la institucionalización
de la práctica de los debates electorales como un bien público en
el largo plazo.
La elevada cantidad de candidatos que se presentan en cada
proceso electoral (ya sean generales o seccionales), frente a
los limitados espacios a nivel nacional para discutir y contrastar
las propuestas de campaña, provoca que los electores no dis-
pongan de información comparable y directa de los candidatos.
Por otra parte, cuando han existido iniciativas que promueven el
debate electoral, algunos candidatos no participan de estos es-
pacios. Como consecuencia, los electores no logran identificar
con claridad las propuestas de los candidatos en relación a sus
necesidades, provocando un voto desinteresado y desinforma-
do, así como una apatía por el sistema electoral. Este tipo de pro-
cesos terminan perjudicando a toda la población ecuatoriana. En
ese sentido, tras la aprobación de las reformas al Código de la
Democracia, es competencia y atribución del CNE emitir el re-
glamento para los debates y su manual de implementación, los
que deben garantizar la igualdad de condiciones para todas las
candidaturas.
9 Cámara de Comercio de Guayaquil (CCG).

55
IV. Análisis de soluciones V. Implicaciones
Es indispensable el desarrollo de un reglamento con su respecti-
vo manual de implementación, que viabilice la obligatoriedad de
los debates electorales a nivel nacional. Se propone que, tanto
el desarrollo de un reglamento con su respectivo manual de im-
plementación, surjan de un estudio comparativo de legislaciones
y buenas prácticas a nivel internacional, para garantizar que los
debates se realicen de manera técnica, imparcial y cumplan con
el objetivo de generar un voto responsable. Así mismo, que sean
espacios democráticos en el cual todos los candidatos cuenten
con igualdad de oportunidades y condiciones para expresar sus
propuestas de campaña, y que puedan refutar y disentir de ma-
nera democrática, incidiendo en un cambio cultural que implica el
fortalecimiento del diálogo y de la confrontación de manera po-
sitiva y plural.
Se analizó la posibilidad de capacitar al organismo electoral y a
los partidos políticos para la elaboración de planes de gobierno,
sin embargo, esta opción resultó menos eficiente y oportuna para
solucionar los problemas del voto informado y la creación de es-
pacios formales de debate, intercambio de ideas y de diálogo.
Estamos convencidos que, impulsar los debates electorales con
base en la evidencia y las buenas prácticas internacionales, con-
tribuirá a fortalecer el sistema democrático en el Ecuador, a fo-
mentar el voto informado y consciente y a generar una cultura de
diálogo y de confrontación de ideas en el marco de la democra-
cia y la pluralidad.
En caso de que no se genere el reglamento para los debates
electorales y el manual de implementación, la reforma al Código
de la Democracia quedaría como un trámite legislativo, sin llegar
a efectivizarse un espacio de discusión pública. Por el contrario,
la expedición de estos insumos beneficiará directamente a las y
los electores, quienes contarán con mayores insumos para ejer-
cer su derecho al voto de manera informada y consciente; bene-
ficiando indirectamente a toda la población ecuatoriana e insti-
tucionalizando la práctica de los debates como un bien público.
Si bien la competencia para la emisión de estos insumos recae
sobre el CNE, resulta beneficioso y complementario el involucra-
miento de la sociedad civil en su desarrollo, a través de asistencia
técnica y metodológica para garantizar un marco democrático de
respeto e igualdad de condiciones.
En tal virtud, FARO junto con otras organizaciones públicas y del
tercer sector internacional como el NDI, la Red de Debates In-
ternacional, Argentina Debate y el Instituto Electoral de México,
ofrece al CNE brindar asistencia técnica para el desarrollo de la
normativa y los elementos técnicos que habilite y operativice el
desarrollo de debates obligatorios.
Para incidir en la opinión pública se cuenta con la siguiente herra-
mienta.

56
Herramienta 11. Pasos para construir un documento de
postura10
10
El documento de postura debe ser corto y conciso. Por lo tanto tiene que cumplir los siguientes parámetros: Extensión
(Mínimo 1 y máximo 2 cuartillas), Tipo y tamaño de letra (Arial o Times New Roman a 12 puntos), Interlineado y alineación (1.5
líneas con texto justificado). Asimismo, puede ser escrito en una o dos columnas, resaltando las ideas clave con negrita e
incluyendo las tablas o gráficas necesarias.
A juzgar por el Modelo de Naciones Unidas organizado para la
Red de Escuelas Asociadas a la UNESCO (UNESMUN), un do-
cumento de postura es una descripción concisa de la posición
e intereses de una organización frente a una problemática de-
terminada. Para su elaboración, GlobalMUNers (2022) propone
la siguiente estructura y recomendaciones.
1. Encabezado
Es el titular del documento que se encuentra en la sección su-
perior, debe contener:
1) El nombre y logotipo de la organización que se está pro-
nunciando y los nombres y logotipos de sus aliados en caso
de hacerlo en conjunto con otras organizaciones.
2) El número de comunicado al cual corresponde el pro-
nunciamiento. Tomando en cuenta que una coyuntura es
cambiante, es probable que la organización requiera hacer
distintos pronunciamientos en el marco de la misma proble-
mática, por ende, es indispensable enumerarlos.
3) La fecha del pronunciamiento.
4) El título del comunicado, este da cuenta en pocas pala-
bras de cuál será su contenido.
2. Antecedentes
Síntesis de la coyuntura en la cual sucede el problema. Se en-
cuentra en los primeros párrafos del documento (máximo 2) e
incluye:
1) Una breve exposición del contexto de la problemática.
2) Los acontecimientos relacionados a la problemática que
la organización desee resaltar.
3) Una declaratoria de apego a posturas afines, en caso de
que se quiera adherir a posiciones de otras organizaciones.
3. Desarrollo de la postura
Deja clara la posición de la organización respecto a la proble-
mática. Ocupa la mayor parte del documento, contiene:
1) En general, la posición de la organización hacia la pro-
blemática.
2) En particular, la posición de la organización sobre los
puntos de la problemática que se resaltó en los antecedentes.

57
4. Conclusión
Es la proposición final que realiza la organización frente a la pro-
blemática expuesta. Se encuentra en el último párrafo del docu-
mento y puede contener:
1. Recomendaciones para la audiencia en general y para
determinados actores.
I. Encabezado
Comunicado N°01.- Importancia de los debates elec-
torales reglamentados.
II. Antecedentes
Los debates electorales son formas de discusión pública en un
marco democrático de respeto e igualdad de condiciones, en
las que las y los candidatos a una dignidad de elección popular
contrastan sus propuestas programáticas y expresan su punto
de vista sobre temas relevantes para el país.
Por ejemplo:
Documento de postura
2. Una declaratoria de predisposición de la organización
para tratar temáticas que sean de su expertise.
Fuentes: Franco Corzo (2016); GIZ GMBH. (2015); Global-
MUNers (2022); Modelo de Naciones Unidas organizado
para la Red de Escuelas Asociadas a la UNESCO UNES-
MUN (2022); Weyrauch, Vanesa y Echt, Leandro. (2012); y
Weyrauch, V. y D’Agostino, J. (2012).
III.Desarrollo de la postura
Importancia de los debates
1. Los detabes son importantes porque son una instancia en
la que todos los candidatos y candidatas se encuentran en el
mismo momento y lugar, con el objetivo de brindar informa-
ción a los electores sobre su posición en temas de la agenda
pública y sus planes de trabajo.
2. Aportan claridad y especificidad. Impulsan la responsabi-
lidad de los candidatos y las candidatas porque al expresar
sus ideas y planes de trabajo, se comprometen con la ciu-
dadanía. Además pueden motivar actitudes cívicas como la
búsqueda de información sobre sus propuestas y mejorar el
ejercicio del voto de los electores.

58
3. Permiten a los electores identificar las propuestas progra-
máticas de cada candidato y contrastarlas entre sí, para un
voto informado y consciente.
4. Enriquecen al sistema político en materia de calidad elec-
toral e institucional.
IV Conclusión
1. FARO recomienda al organismo electoral y a los partidos y
movimientos políticos, así como a las candidaturas a las digni-
dades de elección popular, valorar en los debates electorales,
FASE 3: Tenemos una propuesta y su ruta de trabajo
VI. Paso 6: Evaluación de recursos
Womankind Worldwide (2011) y CARE (2014) recomiendan los
siguientes ejes para evaluar los recursos de la organización, evi-
denciando oportunidades y riesgos.
Herramienta 12. Matriz de evaluación de recursos
una oportunidad para fortalecer el sistema democrático del país
e instaurar un bien público que permita la deliberación colectiva
y el voto informado y consciente.
2. FARO pone a disposición del organismo electoral su trayec-
toria y expertise en la realización de debates electorales, así
como su capacidad para generar evidencia e investigación -
con base en las mejores prácticas internacionales -, con el fin de
brindar asistencia técnica al CNE. De este modo, el organismo
podrá expedir las regulaciones y herramientas técnicas para la
adecuada gestión de los debates electorales, en el marco de las
elecciones presidenciales de 2021.

63
VII. Paso 7: Hoja de ruta y metas
CIPPEC (2019) propone el siguiente procedimiento para cons-
truir metas clave que se convertirán en el horizonte de nuestra
incidencia.
¿En qué consisten las metas?
La meta puede definirse como un objetivo temporal, espacial y
dimensionado cuantitativamente. Las metas expresan un nivel
de desempeño a alcanzar que debe ser ponderado a partir de
indicadores. Estas son algunas de sus características:
a. Su desempeño debe ser medible: contar con una línea
de base, medios de verificación y desempeño histórico.
b. Debe tener un periodo de cumplimiento.
c. Deben ser realistas, es decir, que la institución las pueda
cumplir.
d. Deben expresar claramente el ámbito geográfico que
cubre.
e. Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores.
Herramientas 13. Objetivos y metas
Elementos claves de una carta de navegación
f. Deben tener responsables.
Al momento de elaborar metas también se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:.
a. Si no existen o no se construyen los medios de verifica-
ción, la evaluación no es confiable.
b. Si no existen datos disponibles para estimar la línea
base, existe riesgo de sobre o subvalorar la meta.
c. Si la institución desconoce estándares de entidades si-
milares, no es posible evaluar en referencia a mejores prác-
ticas.
d. Si se desconoce la población objetivo y potencial, la
meta no permite monitorear el avance hacia el cumplimien-
to del objetivo.
e. Si se consideran supuestos que no son controlables por
la institución, la meta depende de externalidades y no de
acciones propias.
El establecimiento de metas constituye un punto central de un
plan de acción. Al dimensionar espacial, temporal y cuantitati-
vamente el logro o el avance en la consecución de objetivos, se
establece una referencia para el monitoreo y la evaluación de la
intervención. A continuación se presentan algunos problemas
que pueden tener las metas al momento de ser formuladas.

64
Por ejemplo:
Conforme al objetivo establecido en la herramienta 7 “Árbol de
objetivos”:
Dotar de capacidad al CNE para organizar debates electorales
que se posicionen como un bien público que permitan cono-
cer los planes de gobierno, la ideología de los candidatos y
de los partidos y movimientos políticos que los auspician, de
tal modo que el electorado pueda ejercer su voto de manera
informada y analítica.
Ecuador Decide establece dos metas:
1. Construir un reglamento de debates electorales sobre la
base de un estudio comparativo de normativas similares a
nivel internacional, con el fin de ser remitido al CNE para su
retroalimentación y aprobación.
2. Construir de manera participativa, un manual de debates
electorales sobre la base de un estudio comparativo de nor-
mativas similares a nivel internacional, con el fin de ser remiti-
do al CNE para su retroalimentación e implementación.

65
Herramienta 14. Modelo de hoja de ruta
Para ordenar estos objetivos y metas, se propone trasladarlos a
una hoja de ruta que describa las actividades necesarias para
alcanzarlos. A continuación encontrarás un modelo de esta hoja
de ruta.
Fuente: Aquilino, N., Arena, E., Bode, M. y Scolari, J. (2019). FARO (2021).

66
Por ejemplo:
Para ordenar estos objetivos y metas, se propone organizarlos en una hoja de ruta que describa las actividades necesarias para
alcanzarlos. En el siguiente enlace y su primera pestaña encontrarás una hoja de ruta llena en el contexto de la iniciativa Ecuador
Decide.

67
VIII. Paso 8: Estrategias de incidencia
Estrategia 1. Acercamiento o cabildeo con posibles
aliados
Una vez desarrollada la propuesta de incidencia y la hoja de
ruta, es necesario contactar a los actores que pueden contri-
buir a viabilizarlas. Para lograrlo, se usará el mapeo de actores
realizado anteriormente que permitirá hacer una clasificación
por sectores; academia, tomadores de decisiones-nivel central,
desconcentrado y/o descentralizado-11
, sociedad civil, sector
privado, medios de comunicación, etc. Se recomienda incluir
mínimo a dos actores por cada sector para contar con dife-
rentes posturas y opiniones, tanto sobre la problemática como
sobre nuestra propuesta.
11
Son tomadores de decisiones las autoridades del sector público en los diferentes niveles de gobierno, que se establecen en
la normativa. Nos referimos a las instituciones del gobierno central en territorio (Coordinaciones Zonales, Direcciones Provin-
ciales, Distritales, entre otros) y en cuanto a la descentralización, a los tres niveles de gobiernos autónomos descentralizados:
provincial, municipal y parroquial.

68
Herramienta 15. Mapa de públicos
El mapa de públicos sirve para que la organización establezca
relaciones con otros actores, públicos o stakeholders, de ma-
nera estratégica generando una imagen positiva.
Para esto hay que considerar los siguientes tipos de públicos:
• Opinión pública: Medios de comunicación y líderes de
opinión.
• Sector público: Instituciones públicas a nivel central y lo-
cal, es decir, los regímenes desconcentrado:Coordinacio-
nes zonales y distritos; y descentralizado; Gobiernos Autó-
nomos Descentralizados.
• Sector privado: Empresas, corporaciones y demás entida-
des privadas.
• Sociedad civil organizada: Organizaciones aliadas y enti-
dades de cooperación internacional.
A fin de priorizar a los públicos, se establecen puntuaciones
conforme a los siguientes criterios:
a) Importancia estratégica: relevancia y experiencia que
tiene el actor sobre la problemática y la propuesta de inci-
dencia.
b) Posibilidad de acercamiento: factibilidad de que poda-
mos entablar una conversación para explicar la propuesta
de incidencia y persuadir para lograr su adhesión.
c) Importancia de imagen: reputación que el actor genera
ante la opinión pública, en el marco de la problemática y la
propuesta de incidencia.
d) Oportunidad de adhesión: probabilidad de que el actor
se una a nuestra propuesta de incidencia, asumiendo un rol
activo.
Únicamente se establecerá contacto con los actores que pun-
tean igual o mayor a los 31/40 puntos, es decir, que tenga una
“alta importancia”.
En segundo lugar, se deberá priorizar a quienes nos vamos a
acercar a través de la siguiente herramienta:

69
Herramienta 15. Mapa de públicos
Fuente: Rodríguez y Baudín /s/f), FARO (2021).

70
Una vez priorizados los actores, se debe enta-
blar el acercamiento con un mensaje claro sobre
la propuesta de incidencia a la que se quiere in-
vitar. En la propuesta también debe incluirse la
descripción del rol, las actividades, los momen-
tosdeintervenciónylasexpectativasquesetie-
nesobrelaadhesióndelactor.Unavezexpuesta
la propuesta, se debe receptar y tomar notas de
los comentarios, observaciones y contrapro-
puestas que realicen los actores. De percibirse
una predisposición a participar, se debe entrar
en una negociación que no necesariamente
concluye en ese primer acercamiento.
Despuésdeesteencuentroconcadaunodelos
actores,sedebesistematizarloscompromisosy
la retroalimentación recibida para ajustar la hoja
de ruta con base en los acuerdos logrados. Fi-
nalmente, se requerirán nuevas reuniones con
los actores para definir y cerrar un acuerdo, me-
diante un documento escrito que contengan las
responsabilidades de cada parte.
Cabe mencionar que esta estrategia busca la
adhesión de los actores de manera individual, es
decir,queFAROmantendráunarelaciónbilateral
con cada uno de ellos y, cuando la propuesta de
En este caso se estableció contacto con el CNE, los medios de comunicación, los
movimientos políticos y los candidatos presidenciales.
incidencia lo amerite, el trabajo conjunto entre los actores siempre será a través de
FARO, quien actuará como agente articulador de las partes involucradas.
Por ejemplo:

71
La estructura de las coaliciones, es decir, los diferentes actores
u organizaciones que las conforman, determinan también los
recursos disponibles y las creencias que la cimentan. Las coa-
liciones no siempre son estáticas, pues mientras más tiempo
de vida tengan y mayor relevancia adquieran, nuevos actores y
organizaciones se pueden sumar, ya sea por intereses y nece-
sidades de la propia coalición o de los nuevos actores adheren-
tes. A su vez, miembros de la coalición pueden abandonarla y
desistir de su participación.
Herramienta 16. Ficha de estructura, reglas y roles
de actores
El funcionamiento y estructura de las coaliciones deben ser
analizados y evaluados. Para el efecto, la siguiente herra-
mienta semaforiza la viabilidad del equipo de trabajo, así
como la carga de trabajo de cada rol. Así mismo, permite la
formalización de procesos y actividades. Esta herramienta
debe ser aplicada de manera periódica a lo largo del ciclo
de vida de la coalición.
La conformación de un consorcio o coalición, supone diversas
interacciones entre actores políticos (individuales y colecti-
vos), que marcarán el curso de una problemática, impulsando
o desarticulando una política pública o un proceso de opi-
nión pública. Las coaliciones pueden estar conformadas por
actores muy disímiles que, pese a sus diferencias, comparten
creencias fundamentales en torno a la propuesta de incidencia.
Estrategia 2. Conformar un consorcio o
coalición de actores
Así mismo, la coalición puede escalar a nivel territorial o sec-
torial. Si bien los roles y relevancia de los actores al interior de
la coalición pueden variar - según la coyuntura y problemáticas
que se enfrenten -, las creencias fundamentales deben mante-
nerse como fundamento de la coalición.

72
Fuente: Cortez, M. y Maillet, A (2018) y GIZ GmbH (2015), FARO (2021).

73
Por ejemplo:
La coalición para la asistencia al CNE previo a los debates
electorales de 2021, se conforma de la siguiente manera:
• 1 financista: NDI Ecuador.
• 3 aliados estratégicos: Red Internacional de Debates,
Argentina Debate, Instituto Electoral de México.

74
Sobre la base del mapeo de actores, resulta necesario identi-
ficar claramente quienes inciden, opinan o toman decisiones
sobre la problemática abordada en nuestra propuesta de inci-
dencia. De este modo, resulta necesario clasificar a los actores
bajo los siguientes criterios:
• Tomadores de decisión: actores que por su condición
y cargo tienen poder decisorio.
• Generadores de incidencia: actores que, indepen-
dientemente de su condición y cargo, ejercen presión so-
bre los tomadores de decisión.
• Generadores de opinión: actores que provocan co-
rrientes de opinión y que pueden ocasionar la escalada de
un conflicto o crisis.
Posteriormente, se debe analizar la tendencia del actor, a tra-
vés de su línea discursiva, su círculo íntimo y su cercanía con
determinada línea ideológica. Esto nos permitirá determinar la
postura de los actores frente a nuestra propuesta de incidencia,
que pueden ser: a favor, neutra o en contra.
Todo este análisis se plasma en la Matriz para categorizar y
posicionar a los actores (Herramienta 17), que permite visuali-
zar de manera fácil y gráfica la clasificación en relación a nuestra
propuesta de incidencia.
Según la clasificación y la postura de cada actor, se deben esta-
blecer estrategias individualizadas, con mensajes propios y con
mecanismos de acercamiento adecuados. En la tabla de priori-
zación dentro de la fila central se ubican los actores neutros ya
que deben ser convencidos de que nuestra propuesta de inci-
dencia es la adecuada. Se debe considerar que estos actores
son un potencial aliado o retractor.
El actor que está a favor de nuestra propuesta de incidencia no
debe ser descuidado, al contrario, debe ser nutrido de informa-
Herramienta 17. Matriz para categorizar y
posicionar a los actores
Estrategia 3. Convencer, nutrir y aislar

75
ción y atender sus dudas o requerimientos de manera constan-
te, para afianzar su compromiso con nuestra causa.
Finalmente, al actor que está en contra, se debe intentar aislar-
lo del campo de acción de nuestra propuesta de incidencia. A
su vez, debemos evitar cualquier acción de convencimiento, ya
que puede resultar infructuosa e, incluso, contraproducente.
Adicionalmente,seproveenotrasherramientasopcionalesque
se pueden utilizar si el equipo técnico lo considera necesario, en
relación a las características de la problemática y de los actores.
Se recomienda utilizar esta herramienta cuando estén definidos
tanto el poder de influencia como la postura de los actores,
frente a nuestra propuesta de incidencia. Con la definición de
estas dos características, se emplearán estrategias para cada
uno de los actores.
Herramienta 18. Diagrama de poder de los actores
Por ejemplo:
Fuente: Weyrauch y Echt (2012), FARO (2021).

76
High
High
Low
Low Interest
Alignment
Interés
Apoyo
Oposición
Por ejemplo:
Herramienta 19. Trayectoria de cambio
Estrategia 4 . Trayectoria de cambio
Independientemente de la estrategia que se utilice, resulta ne-
cesario emplear la herramienta denominada Trayectoria de
cambio, que permite evidenciar, de manera gráfica, la postura
actual de los actores en relación con la propuesta de incidencia.
Además, permite proyectar la postura deseada cuando se apli-
quen el conjunto de estrategias.
Fuente: Cortez, M. y Maillet, A (2018); GIZ GmbH (2015); Infoactivismo. (2020); Ro-
dríguez y Baudoin. (S/F); Tapia et al. (2010); y Weyrauch y Echt (2012), FARO (2021).

77
Interés
Apoyo
Oposición
Por ejemplo:
Estrategia 5. Crear noticia desde las lógicas de la
prensa (Relaciones informativas)
Toda estrategia de incidencia requiere gestión comunicacional,
para involucrar a los medios de comunicación (tradicionales y
digitales) en el proceso de debate. Para esto se debe emplear
una estrategia periodística que cree noticias desde las lógicas
de la prensa, es decir, comunicar hechos de nuestra propuesta
de incidencia que sean atractivos para los medios de comuni-
cación.
El boletín de prensa es un comunicado escrito por nuestra orga-
nización, dirigido a medios de comunicación para que cubran
un evento o acontecimiento relacionado a nuestra propuesta de
incidencia. Su principal beneficio es que se puede influir en el
tono de la nota periodística porque su texto está direccionado
hacia nuestro interés y hacia los aspectos que pretendemos re-
saltar. Su extensión no supera una página. Existen varios tipos
de boletines de prensa:
• Posicionamiento: expone una causa y se pretende ge-
nerar una coyuntura.
• Respuesta ante coyuntura: presenta un acontecimien-
to coyuntural y expone una postura ante esta coyuntura.
• Invitación: convoca a un evento o rueda de prensa.
• Post-evento o post-rueda de prensa: expone un resu-
men de los temas tratados en un evento o rueda de prensa.
Herramienta 20. Boletín de prensa

79
Por ejemplo:

81
La caja de mensajes es un conjunto de argumentos que las vo-
ceras y voceros de la propuesta de incidencia deben utilizar en
diversos escenarios y con diferentes énfasis, en función de las
circunstancias. Contiene elementos discursivos y de respuesta
que potencian la coherencia y credibilidad ante los diversos pú-
blicos y que, a través de su reiteración, se convierten en un re-
cordatorio para el receptor, generando confianza en su emisor.
De este modo, la caja de mensajes está organizada alrededor
de palabras y frases que deben ser transmitidas frecuentemen-
te en los discursos o mensajes públicos12
para alcanzar una lí-
nea discursiva y lenguaje unificados, lo que genera congruen-
cia y credibilidad ante los públicos. Si bien esta herramienta es
aplicable ante cualquier escenario, toma mayor fuerza en mo-
mentos de crisis reputacional. Cabe recalcar que su efectividad
depende de una correcta construcción y una adecuada capa-
citación de las voceras y voceros.
El contenido de la caja de mensajes se lee de izquierda a dere-
cha, conservando el orden de las columnas. Se puede hacer de
manera lineal, es decir, manteniéndose en una sola fila (flecha
azul); o de manera aleatoria, es decir, tomando filas distintas de
las diferentes columnas (flecha naranja).
Una vez aplicada esta estrategia, no se debe descuidar el moni-
toreo y seguimiento mediático, que permite visualizar el alcance
y la presencia de la temática en los medios de comunicación.
Herramienta 21. Caja de mensajes
12
En eventos, entrevistas, notas informativas, memorias institucionales, presentaciones, redes sociales, publicidad, cuestio-
nario de prensa, boletín de prensa, etc.
Fuente: Rodríguez y Baudoin, S/F, FARO (2021).
¿Cómo se lee la caja de mensajes?

82
Por ejemplo:
A continuación se encuentra una breve muestra de la Caja de Mensajes de la Iniciativa Ecuador Decide 2021 que se refiere a la
asistencia técnica y acompañamiento al CNE para la elaboración del Manual de Debates y la expedición del reglamento de debates
electorales. En el siguiente link se encuentra la Caja de Mensajes completa.
En este punto, es importante señalar que las estrategias mencionadas en esta fase pueden presentarse y desarrollarse de manera si-
multánea o en diversos órdenes,por ejemplo, el crear noticias desde la lógica de la prensa, puede darse antes y después de trabajar
en la estrategia de la trayectoria del cambio o simultáneamente. Esto dependerá de la naturaleza de la acción de incidencia, así como
de la coyuntura en la que se desarrolle la temática abordada.
CAJA DE MENSAJES
ECUADOR DECIDE 2021
Reglamento de Debates, Manual y Asesoría al CNE
Ecuador Decide

83
Herramientas 22. Matriz de indicadores
FASE 4: Ejecutamos nuestra ruta de trabajo
Cómo construir indicadores
CIPPEC (2019) propone el siguiente procedimiento para cons-
truir indicadores.
Un indicador es una variable o factor cuantitativo o cualitativo
que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros,
reflejar los cambios vinculados con una intervención o ayudar a
evaluar los resultados de un organismo de desarrollo.
Los indicadores son un elemento clave en la construcción de
evidencia para la toma de decisiones porque nutren los proce-
sos de monitoreo y evaluación, y permiten analizar el desempe-
ño de una política pública.
Los indicadores están elaborados a partir de: una fórmula de me-
dición que especifica cómo se calculan los valores que expresa;
fuentes de información que transparentan de dónde se obtiene la
información; determinación de la frecuencia de medición y, final-
mente, una línea de base, es decir, los valores de los indicadores
elaborados en el punto de partida de la intervención.
1.1. Características de un indicador elaborado correc-
tamente
• Es objetivo. Es independiente de nuestro modo de pensar.
• Es medible objetivamente. Su medición no depende de
intereses particulares.
• Es relevante. Mide un aspecto clave del logro esperado.
• Es específico. Mide lo que debe medir.
• Es práctico y económico. Requiere poco trabajo y tiene
un bajo costo.
• Está asociado a un plazo, tiempo del proyecto o sus par-
cialidades.

84
1.2. Tipos de indicadores
Fuente: CIPPEC (2019).

85
1.3. Etapas para construir indicadores
Etapa 1: Identificar y/o revisar objetivos y metas
El requisito fundamental para el diseño del indicador es el esta-
blecimiento previo de objetivos y metas: “lo que será medido”.
Algunas preguntas que deben responderse:
a. ¿Cuál es la misión institucional, los productos estratégi-
cos y los usuarios?
b. ¿Cuáles son los objetivos que se deben lograr?
c. ¿Están los objetivos alineados con las prioridades es-
tratégicas de la organización?
d. ¿Los objetivos están expresados en metas medibles?
Etapa 2: Identificar las dimensiones a medir
Antes de diseñar los indicadores, se deben tomar dos decisio-
nes: lo que se pretende medir y a través de qué se mide. Te-
niendo claridad acerca de esto, se debe elaborar un sistema
de indicadores que cubran las dimensiones del desempeño de
manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economía (los
indicadores de insumo o producto por sí solos no dicen mucho).
Asimismo, se deben cubrir las diferentes áreas de la organiza-
ción: estratégica, gestión y operacional.
Además, los indicadores deben dar cuenta del desempeño de
los procesos para identificar los cuellos de botella.
Finalmente, es importante que el número de indicadores sea li-
mitado. Es crucial desarrollar una cantidad que seamos capa-
ces de utilizar y controlar, porque demasiada información pue-
de entorpecer la gestión de nuestra iniciativa de incidencia.
Etapa 3: Construir fórmulas
En este paso se define el nombre del indicador - que debe ser
ilustrativo de aquello que se medirá -, y la fórmula que se utili-
zará para obtener el valor de dicho indicador. En este sentido, la
fórmula debe ser una expresión matemática claramente defini-
da y de fácil comprensión, es decir, deben quedar claras cuáles
son las variables utilizadas y qué cálculo se realizará: porcenta-
jes; tasas de variación; promedios o razones.
A continuación se proponen algunas fórmulas que pueden utili-
zarse para elaborar indicadores. No se recomienda utilizar indi-
cadores cuya fórmula sea “cantidad” ya que los valores podrían
carecer de referencia.

86
Por ejemplo:

87
Etapa 4: Recopilación de información
La información puede provenir de diferentes fuentes, registros
administrativos, información contable, encuestas, estudios es-
peciales, etc. Las fuentes deben ser reconocidas y accesibles a
quienes deseen consultarlas, esta condición es importante para
dotar de transparencia al indicador.
Asimismo, un sistema de indicadores requerirá reunir tres tipos
de información:
a. Información contable-financiera: relativa a los costos de
la producción, ingresos, gastos, activos, etc.
b. Información operacional: nivel de producción, estadísti-
cas operativas (por ejemplo, kilómetros construidos, estu-
diantes matriculados, etc).
c. Información sobre resultados finales: para lo cual gene-
ralmente deben realizarse estudios especiales.
Etapa 5: Validación de los indicadores
Finalmente, CIPPEC (2019) proponen los siguientes criterios
para evaluar indicadores
a. Claro: El indicador no debe tener ningún término o as-
pecto técnico ambiguo que pueda ser interpretado de dis-
tintas maneras.
b. Relevante: Se deben verificar que los elementos más
importantes del indicador estén directamente relacionados
con los aspectos fundamentales del objetivo.
c. Adecuado: Se refiere a si el indicador nos da una base
suficiente para emitir un juicio respecto al desempeño del
programa.
d. Monitoreable: Se analiza la claridad de los medios de
verificación y del método de cálculo del indicador para de-
terminar si éste puede ser sujeto a una comprobación inde-
pendiente.
e. Económico: Se estima que un indicador es económico
cuando al comparar el beneficio de generar información -
que el indicador requiere -, respecto a su costo (económico
o humano), este beneficio es mayor al costo.
f. Aporte Marginal: un indicador tiene aporte marginal si
proporciona información adicional que mide aspectos no
contemplados en los demás indicadores. También es un
aporte marginal cuando proporciona información adicional
útil, para monitorear el desempeño del programa.

88
Herramientas 23. Diagrama de Gantt
Handl (2014) propone usar el Diagrama de Gantt como una he-
rramienta indispensable para dar seguimiento a las actividades
propuestas en la hoja de ruta, donde se las ordena en el tiempo
y evidencia el cumplimiento, avance o retraso de las mismas.
En el siguiente cuadro se muestra el modelo del diagrama de
Gantt que se recomienda utilizar para el monitoreo y evaluación.
FASE 5. Aprobación e incorporación de
nuestra propuesta
Paso 10: Monitoreo y evaluación

89
Herramienta 23. Diagrama de Gantt para monitoreo y evaluación
Fuente: Handl (2014).

90
Por ejemplo:

Manual de Incidencia: TRANSFORMAR IDEAS EN REALIDADES

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