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MBA en Mercadeo
De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
Prof: MCM Lic. Giovanni Zozzaro
Elaborado Por:
Lcda. María Sofía Castro Reinoso
Lcda. Ana Gabriela González Díaz
Lcdo. Luis Manuel Fernández Camero
Agosto 2015
MBA en Mercadeo
De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
INTRODUCCIÓN
La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, netamente española, que
ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de
la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 30 años de
investigación y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz
se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han
realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la
de sus productos en el mercado.
La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser
determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo
que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un
nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida
respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica
aparente, por tan solo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho
tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha
oído comentar «el mercado siempre pasa factura.
La misma se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su
momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere. Según la
valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje
vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento
de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se
acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de
estas dos coordenadas.
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De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
MATRIZ RMG
La matriz RMG permite conocer en segundos y de manera gratuita cuál es la situación
actual de las compañías y las soluciones que deben implementarse. Se trata de la llamada
matriz RMG, una nueva herramienta de trabajo capaz de complementar las auditorías de
marketing y que ofrece una tendencia clara de la situación actual de la empresa.
La matriz refleja en qué zona se encuentra la compañía, mostrando a su vez el nivel de
aceptación o rechazo que ante ella muestra el mercado. Incorpora una importante
novedad única en el sector, ya que analiza en su eje horizontal dos importantes variables
que marcan la solidez o base sobre la que una empresa construye su éxito: el grado de
autonomía que tiene el Departamento de Marketing en la ejecución de sus estrategias, y
su grado de profesionalidad.
Es una herramienta de trabajo capaz de complementar las auditorias de marketing dar
a conocer de forma gráfica y sencilla el nivel de competitividad de su compañía. Se
encuentra incluida como una herramienta más de las auditorias de marketing y sólo a
través de ellas podremos conocer la situación real y actual de la empresa, así como sus
áreas de mejora y soluciones concretas.
El resultado de la evaluación con esta matriz es una valoración de dos sentidos:
Vertical: Refleja la situación real de la compañía, la aceptación o rechazo del mercado
hacia la empresa o producto, con base en 10 variables.
Horizontal: La base de la pirámide está en función del grado de autonomía y
profesionalidad de marketing en la compañía, lo que indica la solidez de la compañía y
para ello se valoran 2 variables.
La matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de
pirámide perfecta cuanta mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.
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De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
10 Variables (Eje Vertical):
1. Nivel de innovación en la compañía: No debe caerse en el error de trabajar
extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una
buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se
explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma
permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado
«efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización
económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los
principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo
que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro
2. Atención al cliente: Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales
que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el
porcentaje de reclamaciones realizadas, es vital para la compañía que quiere
conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un
prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como
eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto,
por ello cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará
negativamente en la imagen de la empresa.
3. Política de comunicación de la compañía (interna – externa): Una empresa que
pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deberá ser reconocida por
todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes
internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicación tanto
interna como externa. Hoy en día cualquier empresa independientemente de su
tamaño debe prestar una especial atención a la comunicación, máxime contando con
la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologías. A la hora de valorar este apartado
lo hemos considerado como dos variables diferentes
4. Presencia de Internet y RRSS: Hoy en día las empresas deben contar con internet y las
nuevas tecnologías como un gran aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos
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De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
propuestos. La figura del community manager, que debe contar cualquier tipo de empresa con
ella, colaborará en la compañía para gestionar y comunicarse con los diferentes social media,
trabajando a tiempo completo o en outsourcing.
5. Infraestructura Inadecuada: Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado
ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe
estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de
mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las
expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar
respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta limitación.
6. Desconocimiento del cliente: Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién
es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje
dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de
producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las
expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo,
qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el
sector.
7. Política de Fijación de Precios: Toda empresa que mantenga elevados precios sin una
estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una
vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición
de nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas
denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a costa de
la calidad o servicio del producto.
8. Capacidad de Cambio: Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que
crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la
innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de
cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es
todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y
cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización. Por eso, muchas
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compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se
desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 % de las innovaciones
tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas.
9. Fidelidad de la clientela: A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o
rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea esta
coyuntural o definitiva. El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing
relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas
para la mejor fidelización del cliente.
10. Nivel de posicionamiento: La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde
lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos
marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe
el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos
utilizar todas las herramientas que el marketing off y on line pone a nuestro alcance
para posicionarnos en la mente del consumidor para que este nos perciba de manera
positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva.
2 Variables (Eje Horizontal):
1. Grado de profesionalidad en Marketing
2. Grado de autonomía en estrategias de Marketing
Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos
analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima
de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:
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Posición Objetivo Actuación
Barranco Salir Revisión absoluta
Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar necesidades
Valle Esmerarse Continuar mejorando
Cumbre Mantenerse Saber estar
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EXPLICACIÓN MATRIZ RGM
Barranco: Cuando la puntuación media alcanza un valor entre cero y un punto, diremos
que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada barranco. La
característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de márketing, la
empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo
beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en
las condiciones de su sector como.
Pared: Cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos
puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es
decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo
ninguna acción para mejorarla. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario
escalar o derrumbar para crear una imagen positiva.
Semilla: La empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La
característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de marketing a la
realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario
trabajar para que se obtengan los frutos. Se produce el inicio del cambio.
Valle: La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el
mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones
del mercado, pero es necesario continuar mejorando. Se debe detectar las posibles
mejoras de su plan de marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del
mercado.
Cumbre: Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está
recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero
hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su
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declive adquiriendo mentalidad de grandeza.
CASO PRÁCTICO:
Corporación GRENA C. A fue fundada el 27 de abril del 2005 por sus fundadores el Ing.
José Gregorio González y la Ing. Nayed Flores, con el objetivo de ofrecer al mercado
productos de alta tecnología orientados al sector construcción. Como todo nuevo
emprendimiento el comienzo no fue fácil, los fundadores decidieron solicitar apoyo
financiero para comenzar con el plan de negocio, tardando más de 7 meses en poder
conseguir el primer capital de trabajo por un monto de $50.000.
La empresa renta una línea de fabricación de metal desplegado para la construcción de
techos y encofrados, comúnmente llamado Riplex o Malla Sen-Sen. En los primero 3
meses de operación la empresa logra capturar a más de 80 clientes ferreteros en más de 5
estados del país. Principalmente en la zona Centro-Occidental.
Los fundadores observando la potencialidad del sector deciden para el año 2006, solicitar
un financiamiento por $400.000 para la compra de la línea de fabricación de Sen-Sen, a
través del programa de financiamiento EPS “EMPRESAS DE PRODUCCION SOCIALISTA”
propuesto por el estado.
La empresa decide alquilar un galpón en la Zona Industrial III para instalar la línea de
fabricación de malla Sen-Sen, ya que el proyecto en agosto había sido aprobado por el
estado.
El Estado toma la decisión de no apoyar en ese momento a la empresa por fuerte
oposición de otros empresarios y la empresa decide buscar otras alianzas para producir
otro producto en las nuevas instalaciones de la empresa.
A mediados de año la empresa decide mejorar y ampliar su proyecto industrial
presentado al Estado, y decide incorporarse al programa de Empresas en Cogestión que
lideriza la Misión Fabrica Adentro.
El 12 de diciembre de 2006 en directorio de FONCREI, es aprobado el proyecto de
ampliación de la planta de Corporación GRENA C.A, por un monto de $5.500.000, para la
instalación de 5 líneas de fabricación de productos de acero para el refuerzo de concreto
armado.
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El 25 de diciembre de 2006 la empresa compra con el primer desembolso entregado por
FONCREI, una nave industrial de 5.200 m2 en la Zona Industrial 1, carrera 5 entre calles 30
y 31, propiedad del Banco Provincial.
La empresa se caracteriza por fabricar productos derivados para la construcción, entre
esos se incluyen malla Truckson, cerchas, cabillas y losa cero. Los desafíos que presenta
actualmente en el país, son la falta de materia prima en cantidades que permitan cumplir
con su capacidad de producción y satisfacer la demanda. Su principal objetivo es hacer
alianzas estratégicas que le permitan obtener mayores cantidades de materia prima
nacional e importada para lograr mantenerse en el mercado, así como diversificar su línea
de producto como medida para captar mayores clientes de diferentes segmentos en el
área de la construcción.
Actualmente, se encuentra ubicada su planta en la Zona Industrial I de Barquisimeto
estado Lara en la carrera 5 entre calles 30 y 31.
A los efectos de determinar si la Corporación GRENA C.A es competitiva, se desarrolló la
siguiente matriz RMG:
1.- ¿Considera que su empresa es innovadora?
a.- Sí, consideramos que estamos al mismo nivel de la competencia
y exigencia del mercado.
b.- Nuestra empresa posee filosofía tradicional y no creemos
necesario ser muy innovadores. Tenemos muchos años de experiencia
en el sector y no consideramos necesario por ahora innovar en nuestra
empresa/producto.
c.- Nosotros así lo creemos, pero tampoco nos preocupa ni afecta el
grado de innovación.
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De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
d.- Sí, el grado de innovación de nuestra empresa y nuestra
voluntad de adecuación a los cambios del mercado, tanto a nivel social
como tecnológico es superior al de la competencia.
2.- Valore la presencia de su empresa en Internet.
a.- Contamos con una página bastante actual (menos de 2 años)
que actualizamos mensualmente y contamos con perfiles en redes
sociales
b.- Tenemos un departamento propio para desarrollar contenidos
diarios en una página web optimizada para el marketing on-line que
junto a nuestras redes sociales nos permite estar muy bien
posicionados.
c.- No disponemos de página web en nuestra empresa, ya que no
tenemos tiempo y en nuestro sector no es algo importante.
d.- Nuestra página web está algo antigua (más de dos años) pero
intentamos actualizarla cada cierto tiempo con información sobre
nuestros productos o alguna noticia de interés.
3.- ¿Existe comunicación interna en su empresa?
a.- Sí, pero creemos que es más pragmático, en el siglo que
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vivimos, la gestión profesional directiva, no permitiendo excesiva
democracia en la empresa, quedando bien entendido que las directrices
importantes sólo pueden salir desde la cúpula empresarial, aún siendo
respetuosos con la dignidad personal de nuestros colaboradores.
b.- Sí y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta
tal punto que la información fluye en todos los sentidos, de arriba a
abajo y viceversa, así como entre los diferentes departamentos. La
consideramos un pilar básico para la optimización de la gestión en los
Equipos Humanos.
c.- Sí, la empresa dispone de una intranet.
d.- Sí y, de hecho, existen herramientas para intentar potenciarlas:
boletines periódicos, tablón de anuncios, correo interno, informes
memorando,... No obstante, creemos que, aún siendo importante, la
comunicación interna no define la cultura empresarial, que emana de los
cuadros directivos y aunque la respetamos,no la promovemos
exhaustivamente.
4.- ¿Realiza su empresa comunicación externa?
a.- Sí, a través de publicidad convencional, promociones, marketing
directo e inclusive, algo en internet.
b.- Sí, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la
producción de folletos, catálogos y regalos de empresa.
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De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
c.- No hacemos comunicación externa porque es muy cara y no
podemos ni siquiera plantearnos su producción y realización, aunque
nos gustaría.
d.- Sí y a través de campañas de Comunicación Corporativa y
publicidad en los diferentes medios de comunicación (Internet, prensa
escrita, radio, televisión, publicidad exterior,...).
5.- ¿Cómo describiría su presencia en las redes sociales?
a.- Tenemos perfiles en las principales redes sociales pero no
actualizamos con mucha frecuencia. Tenemos pocos seguidores y
contenido.
b.- Muy importante. Nuestro community manager solventa las
incidencias e incluso realizamos ventas a través de ellas. Es un pilar
básico en nuestra comunicación y atención al cliente y un canal muy
importante de comunicación con nuestro público.
c.- No estamos presentes en ellas. Consideramos que ni tenemos
tiempo ni es necesario estar presente en nuestro sector.
d.- Contamos con una considerable cantidad de seguidores y
puntualmente resolvemos dudas o sugerencias de algunos clientes.
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Solemos poner noticias, descuentos y ofertas.
6.- ¿Conoce la motivación, volumen, frecuencia,... de compras de
sus clientes?
a.- Sí, tenemos información detallada y actualizada del volumen de
facturación y de solvencia financiera de nuestros clientes. No obstante,
desconocemos datos sobre la motivación y frecuencia de compras.
Consideramos que es un tema importante y trataremos de corregirlo.
b.- Sí, por supuesto y, además, tenemos un sistema informático que
nos permite conocer a la perfección cualquier información acerca de
nuestros clientes. Además, los tenemos clasificados en A, B y C.
c.- Nuestro mercado es tan pequeño que no necesitamos ningún
sistema sofisticado de clasificación de datos para conocer
perfectamente a nuestros clientes.
d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que
tenemos la información justa y necesaria de nuestros clientes, sin
necesidad de aventurarnos a poseer más de ellos, entendiendo que
puede ser un gasto adicional innecesario.
7.- Los precios de sus productos son:
a.- Similares a los de la competencia.
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b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con
precios superiores a los de la competencia.
c.- Somos tremendamente competitivos y mantenemos una política
low-cost.
d.- No tenemos competencia y aplicamos políticas de precios en
función de la demanda y de nuestra capacidad de oferta.
8.- ¿Posee su empresa una red de ventas muy profesional?
a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura
empresarial está enfocada al marketing y necesitamos un equipo sólido,
fiel, bien retribuido y muy motivado. De ahí que se establezcan
convenciones anuales de ventas, intercomunicación total entre el equipo
y la dirección y se primen objetivos.
b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de
ventas, aunque obviamente todo, en esta vida, es mejorable.
c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de
ventas suficiente para su cartera de productos, existe una fuerte
rotación de vendedores, dada la inestabilidad de la economía y la fuerte
caída de ventas.
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De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
d.- Nuestros equipos de ventas están externalizados (outsourcing).
9.- ¿Su empresa lleva a cabo estrategias de fidelización?
a.- No solemos realizar ninguna acción concreta.
b.- La política de la empresa, precisamente, se caracteriza por su
política constante de realización de acciones de fidelización de su
clientela, a través de múltiples acciones.
c.- Sólo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas
muy concretas, habida cuenta que, hoy en día, la fidelidad del cliente es
muy frágil.
d.- En nuestro mercado es difícil llevar a cabo acciones de
fidelización de la clientela, aunque se realizan acciones puntuales como
tarjetas con regalos y otras acciones promocionales, como viajes por
objetivos,...
10.- ¿Considera que su empresa y/o marca está bien posicionada
en el mercado?
a.- Sí, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, están
totalmente reconocidas y, además, nos preocupamos en que así sea,
MBA en Mercadeo
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tanto en el mercado "off y on line".
b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro
segmento es muy especial y no nos compran por nuestra posición, sino
por la calidad de nuestros productos.
c.- Depende. Algunas marcas sí y otras no.
d.- Sí, pero como deseamos no tener un gran protagonismo, no lo
potenciamos al máximo.
11.- Indicar del 0 al 5 el grado de autonomía que tiene su empresa o
su departamento para realizar la estrategia de marketing, siendo 0
nulo y 5 muy alto.
0 1 2 3 4 5
12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que considera tiene
su departamento de marketing o la persona que esté al frente,
siendo 0 nulo y 5 muy alto.
0 1 2 3 4 5
La Corporación GRENA, C.A., oscila entre 3 y 4 puntos en la pirámide RMG, renglón que se
corresponde con un nivel de competitividad “VALLE” y que a pesar de que la empresa
bajo estudio cuenta con un nivel óptimo de aceptación en el mercado y un sistema de
comunicación efectivo entre otras fortalezas, ésta debe mejorar o perfeccionar su
situación en cuanto a: generar mayores recursos o alianzas que permitan obtener materia
prima necesaria para mantenerse en el mercado y satisfacer a sus clientes. Además, debe
intensificar su mercadeo a través de la página web y redes sociales, de manera que logre
captar clientes internacionales, abriendo así un mercado que le lleve a generar divisas y
garantizar así la compra de materia prima extranjera con el fin de satisfacer la demanda
MBA en Mercadeo
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nacional. Lo que la empresa puede llegar a ganar al aplicar esas mejoras es
principalmente no cerrar sus puertas, mantenerse en un mercado distorsionado y
fluctuante que le permita generar rentabilidad a la misma. Cabe destacar, que en los
actuales momentos, permanecer operando en el país, ya significa todo un reto y que las
empresas que aún lo han logrado, es gracias a su voluntad, espíritu emprendedor y fiel
concepción de la importancia que hay en invertir en el país a pesar de la crisis y generar
productos de calidad a todos sus clientes y usuarios finales, sacrificando en muchos casos
el margen de ganancia.
Ahora bien, la matriz RMG es una herramienta que complementa la auditoría de
marketing, la cual es un instrumento que desarrolla una empresa externa e independiente
especializada en marketing y auditorías, y que te permite analizar el trabajo, la gestión de
tu empresa y adaptarla al entorno social y económico.
Una auditoría de marketing es una herramienta estratégica para analizar y evaluar los
programas y acciones del área comercial y de marketing que estás llevando a cabo y lo
adecua a la situación de ese momento. Es decir, su objetivo consiste en examinar las
distintas áreas de la empresa y de la competencia, al tiempo que estudiar las áreas de
mejora sobre las que puedes incidir para aumentar la rentabilidad de tu negocio.
Una auditoría de marketing puede ser una herramienta muy útil en una situación de crisis
económica porque, bien realizada, tiene un carácter preventivo, así pues tu negocio podrá
enfrentarse a la realidad con mayores garantías.
La figura del auditor es muy importante, ya que debe ser independiente, pero también ha
de integrarse en la sustantividad de la empresa ya que para alcanzar los resultados que
pretendes, el consultor debe conocer la situación real de la empresa, del sector y de
aquellas áreas sobre las que va a trabajar.
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De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing
Para que una auditoría de marketing sea un instrumento realmente útil en la toma de
decisiones, debe desarrollar las siguientes fases:
FASES DE UNA AUDITORÍA DE MARKETING
1. Investigación.
Es imprescindible analizar el entorno, tanto interno como externo. Conocer dónde está la
empresa y con qué recursos cuenta para aprovechar sus oportunidades y superar sus
debilidades.
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2. Análisis de las principales actividades comerciales y de marketing.
Es necesario examinar cada variable para conocer su grado de eficiencia. Resulta
fundamental analizar la cartera de clientes de la empresa, principal recurso que posee el
negocio.
3. Contraste de datos.
Una vez recogidos y estudiados, conviene contrastar los datos con los directivos de la
empresa para intercambiar opiniones antes de elaborar el informe final.
4. Informe final.
Debe hacerse en función de las diferentes áreas de trabajo que se especifican cuando
planteamos la auditoría.
5. Presentación del informe.
A los responsables de la empresa para la puesta en funcionamiento de las propuestas que
recoge el documento y que conforman el plan de acción.
6. Seguimiento.
Una auditoría de marketing no tendrá efectividad si no se lleva a cabo un seguimiento
continuo de las recomendaciones que realiza el informe.
Como hemos dicho anteriormente, una auditoría de marketing puede ser muy efectiva
pero existen una serie de condicionantes importantes para que su utilidad sea máxima:
 Periódica. Debes establecer unos periodos para auditar
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 Sistémica. Debes analizar cada una de las variables de la empresa en una secuencia
ordenada de cada una de sus fases.
 Independiente. Como hemos dicho antes, deben llevarla a cabo profesionales
independientes pero debe existir una muy buena comunicación entre la empresa y la
consultoría de marketing.
Como podemos ver, la auditoría de marketing es una herramienta muy potente que nos
ayudará a descubrir las debilidades y fortalezas de tu empresa o negocio y te dará las
claves para adaptarse a cualquier situación económica y social.
CONCLUSIÓN
Para finalizar, la aplicación de la Matriz RMG en conjunto con la Auditoría de Marketing
contribuyen significativamente al buen desempeño de todas las empresas y
organizaciones. Es importante recordar, que es de suma importancia considerar en primer
plano las observaciones y/o recomendaciones que se generen del informe de auditoría, ya
que en base a estos elementos se tomarán las acciones correctivas necesarias para
subsanar las debilidades o deficiencias observadas en el proceso de auditoría, con el fin de
cumplir los objetivos planteados y logra ser una empresa más competitiva y estable en su
ramo.
Con base a lo anteriormente planteado, es posible concluir que la Corporación GRENA C.A
SI ES COMPETITIVA, por cuanto ha logrado posicionarse de manera exitosa en su ramo y
apuntando siempre hacia la mejora continua de sus procesos, aunado a que ha logrando
alcanzar los objetivos, metas establecidas y la satisfacción total de sus clientes.

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  • 1. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing Prof: MCM Lic. Giovanni Zozzaro Elaborado Por: Lcda. María Sofía Castro Reinoso Lcda. Ana Gabriela González Díaz Lcdo. Luis Manuel Fernández Camero Agosto 2015
  • 2. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing INTRODUCCIÓN La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, netamente española, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 30 años de investigación y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el mercado. La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan solo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura. La misma se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere. Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.
  • 3. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing MATRIZ RMG La matriz RMG permite conocer en segundos y de manera gratuita cuál es la situación actual de las compañías y las soluciones que deben implementarse. Se trata de la llamada matriz RMG, una nueva herramienta de trabajo capaz de complementar las auditorías de marketing y que ofrece una tendencia clara de la situación actual de la empresa. La matriz refleja en qué zona se encuentra la compañía, mostrando a su vez el nivel de aceptación o rechazo que ante ella muestra el mercado. Incorpora una importante novedad única en el sector, ya que analiza en su eje horizontal dos importantes variables que marcan la solidez o base sobre la que una empresa construye su éxito: el grado de autonomía que tiene el Departamento de Marketing en la ejecución de sus estrategias, y su grado de profesionalidad. Es una herramienta de trabajo capaz de complementar las auditorias de marketing dar a conocer de forma gráfica y sencilla el nivel de competitividad de su compañía. Se encuentra incluida como una herramienta más de las auditorias de marketing y sólo a través de ellas podremos conocer la situación real y actual de la empresa, así como sus áreas de mejora y soluciones concretas. El resultado de la evaluación con esta matriz es una valoración de dos sentidos: Vertical: Refleja la situación real de la compañía, la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto, con base en 10 variables. Horizontal: La base de la pirámide está en función del grado de autonomía y profesionalidad de marketing en la compañía, lo que indica la solidez de la compañía y para ello se valoran 2 variables. La matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanta mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.
  • 4. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing 10 Variables (Eje Vertical): 1. Nivel de innovación en la compañía: No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro 2. Atención al cliente: Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará negativamente en la imagen de la empresa. 3. Política de comunicación de la compañía (interna – externa): Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicación tanto interna como externa. Hoy en día cualquier empresa independientemente de su tamaño debe prestar una especial atención a la comunicación, máxime contando con la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologías. A la hora de valorar este apartado lo hemos considerado como dos variables diferentes 4. Presencia de Internet y RRSS: Hoy en día las empresas deben contar con internet y las nuevas tecnologías como un gran aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos
  • 5. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing propuestos. La figura del community manager, que debe contar cualquier tipo de empresa con ella, colaborará en la compañía para gestionar y comunicarse con los diferentes social media, trabajando a tiempo completo o en outsourcing. 5. Infraestructura Inadecuada: Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta limitación. 6. Desconocimiento del cliente: Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector. 7. Política de Fijación de Precios: Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto. 8. Capacidad de Cambio: Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización. Por eso, muchas
  • 6. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 % de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. 9. Fidelidad de la clientela: A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea esta coyuntural o definitiva. El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la mejor fidelización del cliente. 10. Nivel de posicionamiento: La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing off y on line pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que este nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva. 2 Variables (Eje Horizontal): 1. Grado de profesionalidad en Marketing 2. Grado de autonomía en estrategias de Marketing Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:
  • 7. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing Posición Objetivo Actuación Barranco Salir Revisión absoluta Pared Escalar Reestructurar Semilla Labrar Adecuar necesidades Valle Esmerarse Continuar mejorando Cumbre Mantenerse Saber estar
  • 8. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing EXPLICACIÓN MATRIZ RGM Barranco: Cuando la puntuación media alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada barranco. La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de márketing, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como. Pared: Cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. Semilla: La empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos. Se produce el inicio del cambio. Valle: La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. Se debe detectar las posibles mejoras de su plan de marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del mercado. Cumbre: Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su
  • 9. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing declive adquiriendo mentalidad de grandeza. CASO PRÁCTICO: Corporación GRENA C. A fue fundada el 27 de abril del 2005 por sus fundadores el Ing. José Gregorio González y la Ing. Nayed Flores, con el objetivo de ofrecer al mercado productos de alta tecnología orientados al sector construcción. Como todo nuevo emprendimiento el comienzo no fue fácil, los fundadores decidieron solicitar apoyo financiero para comenzar con el plan de negocio, tardando más de 7 meses en poder conseguir el primer capital de trabajo por un monto de $50.000. La empresa renta una línea de fabricación de metal desplegado para la construcción de techos y encofrados, comúnmente llamado Riplex o Malla Sen-Sen. En los primero 3 meses de operación la empresa logra capturar a más de 80 clientes ferreteros en más de 5 estados del país. Principalmente en la zona Centro-Occidental. Los fundadores observando la potencialidad del sector deciden para el año 2006, solicitar un financiamiento por $400.000 para la compra de la línea de fabricación de Sen-Sen, a través del programa de financiamiento EPS “EMPRESAS DE PRODUCCION SOCIALISTA” propuesto por el estado. La empresa decide alquilar un galpón en la Zona Industrial III para instalar la línea de fabricación de malla Sen-Sen, ya que el proyecto en agosto había sido aprobado por el estado. El Estado toma la decisión de no apoyar en ese momento a la empresa por fuerte oposición de otros empresarios y la empresa decide buscar otras alianzas para producir otro producto en las nuevas instalaciones de la empresa. A mediados de año la empresa decide mejorar y ampliar su proyecto industrial presentado al Estado, y decide incorporarse al programa de Empresas en Cogestión que lideriza la Misión Fabrica Adentro. El 12 de diciembre de 2006 en directorio de FONCREI, es aprobado el proyecto de ampliación de la planta de Corporación GRENA C.A, por un monto de $5.500.000, para la instalación de 5 líneas de fabricación de productos de acero para el refuerzo de concreto armado.
  • 10. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing El 25 de diciembre de 2006 la empresa compra con el primer desembolso entregado por FONCREI, una nave industrial de 5.200 m2 en la Zona Industrial 1, carrera 5 entre calles 30 y 31, propiedad del Banco Provincial. La empresa se caracteriza por fabricar productos derivados para la construcción, entre esos se incluyen malla Truckson, cerchas, cabillas y losa cero. Los desafíos que presenta actualmente en el país, son la falta de materia prima en cantidades que permitan cumplir con su capacidad de producción y satisfacer la demanda. Su principal objetivo es hacer alianzas estratégicas que le permitan obtener mayores cantidades de materia prima nacional e importada para lograr mantenerse en el mercado, así como diversificar su línea de producto como medida para captar mayores clientes de diferentes segmentos en el área de la construcción. Actualmente, se encuentra ubicada su planta en la Zona Industrial I de Barquisimeto estado Lara en la carrera 5 entre calles 30 y 31. A los efectos de determinar si la Corporación GRENA C.A es competitiva, se desarrolló la siguiente matriz RMG: 1.- ¿Considera que su empresa es innovadora? a.- Sí, consideramos que estamos al mismo nivel de la competencia y exigencia del mercado. b.- Nuestra empresa posee filosofía tradicional y no creemos necesario ser muy innovadores. Tenemos muchos años de experiencia en el sector y no consideramos necesario por ahora innovar en nuestra empresa/producto. c.- Nosotros así lo creemos, pero tampoco nos preocupa ni afecta el grado de innovación.
  • 11. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing d.- Sí, el grado de innovación de nuestra empresa y nuestra voluntad de adecuación a los cambios del mercado, tanto a nivel social como tecnológico es superior al de la competencia. 2.- Valore la presencia de su empresa en Internet. a.- Contamos con una página bastante actual (menos de 2 años) que actualizamos mensualmente y contamos con perfiles en redes sociales b.- Tenemos un departamento propio para desarrollar contenidos diarios en una página web optimizada para el marketing on-line que junto a nuestras redes sociales nos permite estar muy bien posicionados. c.- No disponemos de página web en nuestra empresa, ya que no tenemos tiempo y en nuestro sector no es algo importante. d.- Nuestra página web está algo antigua (más de dos años) pero intentamos actualizarla cada cierto tiempo con información sobre nuestros productos o alguna noticia de interés. 3.- ¿Existe comunicación interna en su empresa? a.- Sí, pero creemos que es más pragmático, en el siglo que
  • 12. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing vivimos, la gestión profesional directiva, no permitiendo excesiva democracia en la empresa, quedando bien entendido que las directrices importantes sólo pueden salir desde la cúpula empresarial, aún siendo respetuosos con la dignidad personal de nuestros colaboradores. b.- Sí y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta tal punto que la información fluye en todos los sentidos, de arriba a abajo y viceversa, así como entre los diferentes departamentos. La consideramos un pilar básico para la optimización de la gestión en los Equipos Humanos. c.- Sí, la empresa dispone de una intranet. d.- Sí y, de hecho, existen herramientas para intentar potenciarlas: boletines periódicos, tablón de anuncios, correo interno, informes memorando,... No obstante, creemos que, aún siendo importante, la comunicación interna no define la cultura empresarial, que emana de los cuadros directivos y aunque la respetamos,no la promovemos exhaustivamente. 4.- ¿Realiza su empresa comunicación externa? a.- Sí, a través de publicidad convencional, promociones, marketing directo e inclusive, algo en internet. b.- Sí, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la producción de folletos, catálogos y regalos de empresa.
  • 13. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing c.- No hacemos comunicación externa porque es muy cara y no podemos ni siquiera plantearnos su producción y realización, aunque nos gustaría. d.- Sí y a través de campañas de Comunicación Corporativa y publicidad en los diferentes medios de comunicación (Internet, prensa escrita, radio, televisión, publicidad exterior,...). 5.- ¿Cómo describiría su presencia en las redes sociales? a.- Tenemos perfiles en las principales redes sociales pero no actualizamos con mucha frecuencia. Tenemos pocos seguidores y contenido. b.- Muy importante. Nuestro community manager solventa las incidencias e incluso realizamos ventas a través de ellas. Es un pilar básico en nuestra comunicación y atención al cliente y un canal muy importante de comunicación con nuestro público. c.- No estamos presentes en ellas. Consideramos que ni tenemos tiempo ni es necesario estar presente en nuestro sector. d.- Contamos con una considerable cantidad de seguidores y puntualmente resolvemos dudas o sugerencias de algunos clientes.
  • 14. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing Solemos poner noticias, descuentos y ofertas. 6.- ¿Conoce la motivación, volumen, frecuencia,... de compras de sus clientes? a.- Sí, tenemos información detallada y actualizada del volumen de facturación y de solvencia financiera de nuestros clientes. No obstante, desconocemos datos sobre la motivación y frecuencia de compras. Consideramos que es un tema importante y trataremos de corregirlo. b.- Sí, por supuesto y, además, tenemos un sistema informático que nos permite conocer a la perfección cualquier información acerca de nuestros clientes. Además, los tenemos clasificados en A, B y C. c.- Nuestro mercado es tan pequeño que no necesitamos ningún sistema sofisticado de clasificación de datos para conocer perfectamente a nuestros clientes. d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que tenemos la información justa y necesaria de nuestros clientes, sin necesidad de aventurarnos a poseer más de ellos, entendiendo que puede ser un gasto adicional innecesario. 7.- Los precios de sus productos son: a.- Similares a los de la competencia.
  • 15. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con precios superiores a los de la competencia. c.- Somos tremendamente competitivos y mantenemos una política low-cost. d.- No tenemos competencia y aplicamos políticas de precios en función de la demanda y de nuestra capacidad de oferta. 8.- ¿Posee su empresa una red de ventas muy profesional? a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura empresarial está enfocada al marketing y necesitamos un equipo sólido, fiel, bien retribuido y muy motivado. De ahí que se establezcan convenciones anuales de ventas, intercomunicación total entre el equipo y la dirección y se primen objetivos. b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de ventas, aunque obviamente todo, en esta vida, es mejorable. c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de ventas suficiente para su cartera de productos, existe una fuerte rotación de vendedores, dada la inestabilidad de la economía y la fuerte caída de ventas.
  • 16. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing d.- Nuestros equipos de ventas están externalizados (outsourcing). 9.- ¿Su empresa lleva a cabo estrategias de fidelización? a.- No solemos realizar ninguna acción concreta. b.- La política de la empresa, precisamente, se caracteriza por su política constante de realización de acciones de fidelización de su clientela, a través de múltiples acciones. c.- Sólo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas muy concretas, habida cuenta que, hoy en día, la fidelidad del cliente es muy frágil. d.- En nuestro mercado es difícil llevar a cabo acciones de fidelización de la clientela, aunque se realizan acciones puntuales como tarjetas con regalos y otras acciones promocionales, como viajes por objetivos,... 10.- ¿Considera que su empresa y/o marca está bien posicionada en el mercado? a.- Sí, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, están totalmente reconocidas y, además, nos preocupamos en que así sea,
  • 17. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing tanto en el mercado "off y on line". b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro segmento es muy especial y no nos compran por nuestra posición, sino por la calidad de nuestros productos. c.- Depende. Algunas marcas sí y otras no. d.- Sí, pero como deseamos no tener un gran protagonismo, no lo potenciamos al máximo. 11.- Indicar del 0 al 5 el grado de autonomía que tiene su empresa o su departamento para realizar la estrategia de marketing, siendo 0 nulo y 5 muy alto. 0 1 2 3 4 5 12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que considera tiene su departamento de marketing o la persona que esté al frente, siendo 0 nulo y 5 muy alto. 0 1 2 3 4 5 La Corporación GRENA, C.A., oscila entre 3 y 4 puntos en la pirámide RMG, renglón que se corresponde con un nivel de competitividad “VALLE” y que a pesar de que la empresa bajo estudio cuenta con un nivel óptimo de aceptación en el mercado y un sistema de comunicación efectivo entre otras fortalezas, ésta debe mejorar o perfeccionar su situación en cuanto a: generar mayores recursos o alianzas que permitan obtener materia prima necesaria para mantenerse en el mercado y satisfacer a sus clientes. Además, debe intensificar su mercadeo a través de la página web y redes sociales, de manera que logre captar clientes internacionales, abriendo así un mercado que le lleve a generar divisas y garantizar así la compra de materia prima extranjera con el fin de satisfacer la demanda
  • 18. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing nacional. Lo que la empresa puede llegar a ganar al aplicar esas mejoras es principalmente no cerrar sus puertas, mantenerse en un mercado distorsionado y fluctuante que le permita generar rentabilidad a la misma. Cabe destacar, que en los actuales momentos, permanecer operando en el país, ya significa todo un reto y que las empresas que aún lo han logrado, es gracias a su voluntad, espíritu emprendedor y fiel concepción de la importancia que hay en invertir en el país a pesar de la crisis y generar productos de calidad a todos sus clientes y usuarios finales, sacrificando en muchos casos el margen de ganancia. Ahora bien, la matriz RMG es una herramienta que complementa la auditoría de marketing, la cual es un instrumento que desarrolla una empresa externa e independiente especializada en marketing y auditorías, y que te permite analizar el trabajo, la gestión de tu empresa y adaptarla al entorno social y económico. Una auditoría de marketing es una herramienta estratégica para analizar y evaluar los programas y acciones del área comercial y de marketing que estás llevando a cabo y lo adecua a la situación de ese momento. Es decir, su objetivo consiste en examinar las distintas áreas de la empresa y de la competencia, al tiempo que estudiar las áreas de mejora sobre las que puedes incidir para aumentar la rentabilidad de tu negocio. Una auditoría de marketing puede ser una herramienta muy útil en una situación de crisis económica porque, bien realizada, tiene un carácter preventivo, así pues tu negocio podrá enfrentarse a la realidad con mayores garantías. La figura del auditor es muy importante, ya que debe ser independiente, pero también ha de integrarse en la sustantividad de la empresa ya que para alcanzar los resultados que pretendes, el consultor debe conocer la situación real de la empresa, del sector y de aquellas áreas sobre las que va a trabajar.
  • 19. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing Para que una auditoría de marketing sea un instrumento realmente útil en la toma de decisiones, debe desarrollar las siguientes fases: FASES DE UNA AUDITORÍA DE MARKETING 1. Investigación. Es imprescindible analizar el entorno, tanto interno como externo. Conocer dónde está la empresa y con qué recursos cuenta para aprovechar sus oportunidades y superar sus debilidades.
  • 20. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing 2. Análisis de las principales actividades comerciales y de marketing. Es necesario examinar cada variable para conocer su grado de eficiencia. Resulta fundamental analizar la cartera de clientes de la empresa, principal recurso que posee el negocio. 3. Contraste de datos. Una vez recogidos y estudiados, conviene contrastar los datos con los directivos de la empresa para intercambiar opiniones antes de elaborar el informe final. 4. Informe final. Debe hacerse en función de las diferentes áreas de trabajo que se especifican cuando planteamos la auditoría. 5. Presentación del informe. A los responsables de la empresa para la puesta en funcionamiento de las propuestas que recoge el documento y que conforman el plan de acción. 6. Seguimiento. Una auditoría de marketing no tendrá efectividad si no se lleva a cabo un seguimiento continuo de las recomendaciones que realiza el informe. Como hemos dicho anteriormente, una auditoría de marketing puede ser muy efectiva pero existen una serie de condicionantes importantes para que su utilidad sea máxima:  Periódica. Debes establecer unos periodos para auditar
  • 21. MBA en Mercadeo De la Estrategia a la acción – Plan de Marketing  Sistémica. Debes analizar cada una de las variables de la empresa en una secuencia ordenada de cada una de sus fases.  Independiente. Como hemos dicho antes, deben llevarla a cabo profesionales independientes pero debe existir una muy buena comunicación entre la empresa y la consultoría de marketing. Como podemos ver, la auditoría de marketing es una herramienta muy potente que nos ayudará a descubrir las debilidades y fortalezas de tu empresa o negocio y te dará las claves para adaptarse a cualquier situación económica y social. CONCLUSIÓN Para finalizar, la aplicación de la Matriz RMG en conjunto con la Auditoría de Marketing contribuyen significativamente al buen desempeño de todas las empresas y organizaciones. Es importante recordar, que es de suma importancia considerar en primer plano las observaciones y/o recomendaciones que se generen del informe de auditoría, ya que en base a estos elementos se tomarán las acciones correctivas necesarias para subsanar las debilidades o deficiencias observadas en el proceso de auditoría, con el fin de cumplir los objetivos planteados y logra ser una empresa más competitiva y estable en su ramo. Con base a lo anteriormente planteado, es posible concluir que la Corporación GRENA C.A SI ES COMPETITIVA, por cuanto ha logrado posicionarse de manera exitosa en su ramo y apuntando siempre hacia la mejora continua de sus procesos, aunado a que ha logrando alcanzar los objetivos, metas establecidas y la satisfacción total de sus clientes.