SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 41
Descargar para leer sin conexión
Mercado, Segmentación y
Modelo de Negocios
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Prof. Sr. Andrés Valenzuela Keller, Ph.D.
Mercado
El mercado es el ambiente social o virtual
que propicia las condiciones para el
intercambio de bienes y servicios.
Institución u organización mediante la cual
los oferentes (vendedores) y los demandantes
(compradores) establecen una relación
comercial con el fin de realizar transacciones,
acuerdos o intercambios.
Espacio constituido por personas que tienen necesidades específicas no cubiertas
y que, por tal motivo, están dispuestas a adquirir bienes y/o servicios que los
satisfagan y que cubran aspectos tales como: calidad, variedad, atención, precio
adecuado, entre otros.
Mercados reales : personas que, normalmente, adquieren el producto.
Mercados potenciales: todos los que podrían comprarlo.
El acto de analizar el mercado requiere al menos de dos elementos: saber
reconocer e identificar los actores y relaciones del mercado y utilizar la mejor
información para el análisis.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Elabore el FODA, considerando a los cinco actores identificados:
Proveedores, clientes, productos sustitutos y competidores,
nuevos entrantes.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Análisis del Macroentorno (Pesta)
AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Modelo de Negocio
 Un modelo de negocio es el diseño, forma o mecanismo a
través del cual se desea generar ingresos y beneficios.
 Es un resumen de cómo una empresa planifica servir a sus
clientes - usuarios - beneficiarios. Implica tanto el concepto de
estrategia como el de implementación.
 Hay muchos modelos o formas de cómo organizar el negocio y
se diferencian entre sí por el énfasis de uno u otro aspecto en el
diseño.
 El modelo de negocio se centra en diseñar una propuesta de
valor innovadora.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Arriendo de
fotocopiadoras y pago
por copia (1959)
Introducen la tarjeta de
crédito como medio de
pago (1950)
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Innovación y Modelos de Negocio
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
MODELO DE NEGOCIO utilizando la metodología
CANVAS (Alexander Osterwalder)
 Se utiliza para diseñar un nuevo negocio o una nueva línea
de negocio dentro de una empresa u organización o para
mejorar o hacer evolucionar un modelo de negocio en
operación.
 Se trata de trabajar analizando y diseñando 9 partes de una
construcción denominada bloques o ladrillos.
 Lo ideal es comenzar por determinar la propuesta de valor
frente a la segmentación de clientes de la empresa u
organización. Luego identificar y trabajar sobre los clientes y de
ahí se clarifican los canales de distribución y las relaciones.
Todos estos temas determinan los beneficios e ingresos. Luego
se especifican los recursos y las actividades clave, que
determinan los costos más importantes. Finalmente se
determinan las alianzas necesarias para operar.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
MODELO DE NEGOCIO utilizando la metodología
CANVAS (Alexander Osterwalder)
(Osterwalder, 2004) “Un modelo de negocio es una herramienta
conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus
relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una
compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a
uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma,
su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y
el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y
sostenibles.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Business Model Generation Book.
MODELO CANVASAndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Segmentos
de clientes
Uno o varios
segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado
de propuestas de valor
ofrecidas con éxito a los
clientes.
Relación con el
cliente
Se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes
Canales de
distribución y
comunicaciones
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a través de
la comunicación, la distribución y
los canales de venta
Estructura de
costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
Propuesta de
valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
necesidades del cliente con
propuestas de valorr
Actividades clave
Mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales
Recursos clave
Son los medios necesarios
para ofrecer y entregar los
elementos descritos
anteriormente
Red de partners
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren fuera
de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business Model Generation Book.
MODELO CANVASAndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Modelo de Negocio
Parte II
Prof. Sr. Andrés Valenzuela Keller
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Segmentos de Clientes
Mercado masivo – Centrado en público en general
Nicho de mercado – Segmentos específicos y especializados
Segmentado – Segmentos de mercado con necesidades y problemas diferentes
Diversificado – atiende a segmentos de mercado no relacionados. (producto distinto y
segmento distinto).
Plataforma múltiple (Mercados multilaterales) – atiende a segmentos independientes
¿Para quiénes estamos creando valor?
¿Quiénes son o van a ser nuestros clientes más importantes?
En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los que se dirige la oferta.
La clasificación se hace con base en diferencias en necesidades, forma de
accederlos, tipo de relación y rentabilidad, entre otros. Después se procede a
describir en mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables demográficas,
geográficas y sicográficas, entre otras.
Nicho de Mercado: Es la fracción de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de
mercado presenta algunas particularidades que los distinguen del segmento en su conjunto.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Modelos de Segmentación del mercado
Mercado Masivo
En este modelo de negocio se intenta alcanzar a todos los segmentos que pueden estar
interesados en la propuesta de valor que se les ofrece. Es un modelo de negocio al que
pueden aspirar solo las grandes empresas. Las empresas que deciden dirigirse al mercado
masivo pueden optar por:
a) Hacer un marketing mix diferente para cada segmento.
b) Hacer un marketing común para todos los segmentos, o para aquellos que planteen
mayores similitudes: el motivo de no diferenciar el marketing mix, responde a que en
ocasiones resulta complicado distinguir en la práctica los segmentos, porque los
consumidores tienen los mismos problemas o el modo de llegar a ellos es a través de los
mismos canales.
Mercado de nichos
Un nicho de mercado es un segmento de clientes muy específico. La empresa crea
propuestas de valor, establece canales de distribución y su relación con los clientes a
medida de éstos. La empresa selecciona un único segmento y dirige todos sus esfuerzos
hacia él. Puede ser porque la empresa tenga características especiales para triunfar en
dicho segmento; porque tiene fondos limitados y sólo pueda atender a un segmento etc.
Modelos de Segmentación del mercado:
Mercados Segmentados
Ponen en práctica una estrategia multisegmento. Por separado dirigirse a estos segmentos
puede no resultar rentable, pero en su conjunto sí. Es decir, pueden existir sinergias entre
los diferentes segmentos que haga rentable operar en varios campos.
Además en caso de desaparecer uno de los segmentos o dejar de ser rentable, la empresa
puede seguir operando en otros.
Mercado diversificado
La empresa decide atender a segmentos de consumidores radicalmente diferentes. Es un
modelo complicado y hay que estar preparados y tener la infraestructura necesaria para
llevarlo a cabo.
Mercado clientizado
Es llevar la especialización basada en el cliente hasta sus últimas consecuencias, tratando
a cada cliente como si fuese un segmento único y adaptándose a las necesidades de cada
cliente individual.
Los segmentos de mercado deben ser:
Accesibles: a través de promoción, comunicación y canales de distribución.
Medibles: Hay que poder medir o estimar el tamaño del segmento para poder cuantificar
la respuesta esperada a las acciones de marketing.
Suficientemente grandes: El tamaño del segmento debe ser suficientemente grande
como para ser rentable operar en él.
Estables: Hay que valorar el tiempo de vida que puede tener un determinado segmento o
necesidad.
Apropiado para las políticas y recursos de la empresa: el segmento al que nos
dirigimos debe ser acorde con la filosofía, la política y la capacidad de la empresa.
Propuestas de Valor
¿Qué valor ofrecemos a los clientes? ¿Qué problema ayudamos a resolver? ¿Qué
necesidad del cliente cubrimos? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos
ofreciendo a cada segmento de clientes?
La oferta es lo que atrae a los
clientes; aquello por lo que están
dispuestos a pagar. Se presenta
como un paquete de productos y
servicios y los principales
atributos de cada uno. Puede
haber una oferta única o varias
ofertas y éstas pueden dirigirse a
un segmento en particular o a
varios de ellos.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Canales de Comunicación y Distribución
¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos? ¿Cómo
podemos llegar a ellos? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan
mejor? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de
nuestros clientes?
En este bloque se identifican los canales a través de los cuales se accede
a los clientes para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta de
valor. Entre ellos están la fuerza de ventas, los puntos de venta, la
publicidad, las reuniones, los sitios web, etc.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Contact Center/Call Center Teléfono Mail (Correo postal) Email
Canales de Comunicación y Distribución
Portal de la Empresa Eventos (Charlas informativas) Agentes (Eq. de ventas)
Redes Sociales Intermediarios (revendedores)
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Relación con los clientes
¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes? ¿Qué relaciones
hemos establecido? ¿Cuánto nos cuestan? ¿Cómo se integran en el
modelo de negocio establecido?
Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con cada uno de los
segmentos atendidos, desde las más personalizadas, como tener ejecutivos de
cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como el contact center, hasta
aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros.
Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la relación como preventa,
venta, postventa y migración a nuevas ofertas.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Relación con los clientes
Relación personal: Es la interacción entre el cliente y el vendedor de un producto;
normalmente se produce en el momento de la venta, o a través de centros de atención
telefónica, chat en línea, por correo…
Relación personal dedicada: Es la interacción entre el cliente y el prestador de un
servicio. Suele existir un responsable para la atención específica al cliente y
normalmente se desarrolla y mantiene durante un plazo de tiempo, siendo típica en
negocios como servicios de lujo, consultoría, etc.
Relación de autoservicio: En este caso la empresa no mantiene relación directa con los
clientes, pero debe asegurarse de proveer todos los medios necesarios para que el
cliente se atienda a si mismo sin problemas.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Relación con los clientes
AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas
Relación automatizada: Es la relación que en base a un proceso automatizado simula
una relación personal, formulada normalmente para procesos de atención a segmentos
de clientes masivos, como es el caso de venta por internet.
Relación por comunidades: Algunas compañías crean comunidades en las que buscan
comunicarse y entender mejor a sus clientes tanto actuales como potenciales, con el fin
de favorecer el intercambio de conocimientos y ayudar a la resolución de problemas
mutuamente.
Co-creación: Se trata de establecer una relación con el cliente que permita crear valor,
haciéndolo participe de algunos de los procesos del ciclo de negocio. Por ejemplo,
algunas tiendas virtuales te invitan a diseñar productos en línea y ganar una comisión por
sus ventas. (Sastre, Dell)
Este bloque se analiza si se ha hecho bien el trabajo previo de identificación de
clientes, si han quedado entendidas sus necesidades y si se ha formulado y comunicado
una propuesta de valor, observando además si se ha logrado no sólo que el cliente
compre, sino que se relacione con la empresa.
Es la mejor forma de conocer qué le gustó, qué no le gustó, qué le gustaría o qué no le
gustaría.
Fuentes de Ingresos
¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar? ¿Actualmente que
precio se paga? ¿Cómo? (precio mercado, precio penetración, precio descremado),
¿Cómo prefieren pagar? (Contado, plazo). ¿Cuál es el aporte de las fuentes de
ingresos al total?
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Son las fuentes de las cuales se reciben los
ingresos por la propuesta de valor que se ofrece. Se
incluyen acá: transacciones, suscripciones, servicios,
licenciamiento, alquiler, pauta publicitaria, entre otros.
- Por la venta de bienes o servicios.
- Cobrando una cuota por el uso de un servicio; a mayor uso, mayor pago.
- Cobrando una suscripción o membresía por el uso indefinido de un servicio durante un
período.
- Arrendar o alquilar algo. Es interesante porque permite a las personas usar un bien sin tener
que invertir en su adquisición.
- Licenciar el uso, no la propiedad, de un producto protegido por derechos de propiedad
intelectual.
- Cobrar comisión por Corretaje. En caso de intermediación entre dos o más partes, puedes
tomar un porcentaje de las transacciones efectuadas entre ambos. Por ejemplo, Mercado libre.
- Cobrar por espacios publicitarios.
Tener en mente: los precios hablan” y comunican información relativa a la posición del
producto o servicio respecto a la de la competencia.
Recursos Clave
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Cuáles
requieren los canales de comunicación y distribución? ¿Cuáles la relación
con los clientes? ¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos?
Recursos físicos: Fabricas, vehículos, maquinarias, instalaciones,
etc. (Propios, de terceros o de socios claves).
Económicos: Dinero, ya sea para entregar líneas de crédito a los
clientes o para ocuparlo en los gastos de operación (capital de
trabajo).
Intelectuales: El principal es la marca, pero también pueden ser los
derechos de autor, patentes.
Humanos: Los trabajadores. Siempre son importantes y hay que
mantenerlos motivados, a gusto y comprometidos con la empresa.
algunos de ellos hacen la diferencia en la entrega de valor al cliente.
Son los recursos que una empresa debe desplegar para
hacer que el negocio funcione.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
Actividades Clave
Producción – abastecimiento, etc.
Resolución de problemas
Plataforma/redes
Co-creación (Join Venture)
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y los canales de
comunicación y distribución? ¿Y nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de
ingresos?
Son las principales actividades que deben realizarse mediante la utilización de los
recursos clave para producir la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los
clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias esenciales y
buscar aliados para las demás.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas
Alianzas Clave
¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes nuestros proveedores clave? ¿Qué
recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores? ¿Qué actividades clave
desarrollan nuestros “aliados”?
Está conformada por los aliados y proveedores que deben identificarse y con los que
se establecen relaciones. Para lograr ciclos de innovación más rápidos y exitosos cada
vez es más importante apalancarse en recursos y actividades de terceros, con los que
se puede lograr construir o complementar la oferta de valor u optimizar costos.
AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas
Estructura de Costos Bajos costos
Costos fijos
Costos variables
Punto de equilibrio
Apalancamiento operacional
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes? ¿Cuáles son los recursos claves más
costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas
La estructura de costos está fundamentada en el listado de los costos más significativos
del modelo de negocio, fundamentalmente recursos, actividades y red de aliados así
como su relación con los demás bloques.
¿Cuánto cuesta todo esto?
Material necesario:
CANVAS CLUB DEPORTIVO

Más contenido relacionado

Destacado

Productora y distribuidora de pollos
Productora y distribuidora de pollosProductora y distribuidora de pollos
Productora y distribuidora de pollosdayanis27
 
proyecto creacion de empresa pollos de engorde
proyecto creacion de empresa pollos de engordeproyecto creacion de empresa pollos de engorde
proyecto creacion de empresa pollos de engordegrupo102058_205
 
Micro empresa
Micro empresaMicro empresa
Micro empresajuano991
 
Diseño de proyectos empresa de pollos de engorde
Diseño de proyectos empresa de pollos de engordeDiseño de proyectos empresa de pollos de engorde
Diseño de proyectos empresa de pollos de engordegrupo102058_205
 
PLAN DE NEGOCIOS PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CÁRNICOS
PLAN DE NEGOCIOS PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CÁRNICOSPLAN DE NEGOCIOS PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CÁRNICOS
PLAN DE NEGOCIOS PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CÁRNICOSVirikchiz Herrera
 
Proyecto gallinas ponedoras (postura) granja mamucha sep 2016 completo
Proyecto gallinas ponedoras (postura) granja mamucha sep 2016 completoProyecto gallinas ponedoras (postura) granja mamucha sep 2016 completo
Proyecto gallinas ponedoras (postura) granja mamucha sep 2016 completoCarlos González
 
Manual práctico del manejo de pollo de engorde
Manual práctico del manejo de pollo de engordeManual práctico del manejo de pollo de engorde
Manual práctico del manejo de pollo de engorderaulboadarojas
 
MisióN Y VisióN De La Empresa
MisióN Y VisióN De La EmpresaMisióN Y VisióN De La Empresa
MisióN Y VisióN De La Empresaguest18655a0
 

Destacado (13)

Productora y distribuidora de pollos
Productora y distribuidora de pollosProductora y distribuidora de pollos
Productora y distribuidora de pollos
 
proyecto creacion de empresa pollos de engorde
proyecto creacion de empresa pollos de engordeproyecto creacion de empresa pollos de engorde
proyecto creacion de empresa pollos de engorde
 
NUESTRA EMPRESA
NUESTRA EMPRESANUESTRA EMPRESA
NUESTRA EMPRESA
 
Micro empresa
Micro empresaMicro empresa
Micro empresa
 
CARNES DANNY LTDA
CARNES DANNY LTDACARNES DANNY LTDA
CARNES DANNY LTDA
 
Diseño de proyectos empresa de pollos de engorde
Diseño de proyectos empresa de pollos de engordeDiseño de proyectos empresa de pollos de engorde
Diseño de proyectos empresa de pollos de engorde
 
PLAN DE NEGOCIOS PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CÁRNICOS
PLAN DE NEGOCIOS PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CÁRNICOSPLAN DE NEGOCIOS PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CÁRNICOS
PLAN DE NEGOCIOS PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CÁRNICOS
 
Proyecto avicola2012
Proyecto avicola2012Proyecto avicola2012
Proyecto avicola2012
 
Modelo Proyecto Avicultura
Modelo Proyecto AviculturaModelo Proyecto Avicultura
Modelo Proyecto Avicultura
 
Proyecto gallinas ponedoras (postura) granja mamucha sep 2016 completo
Proyecto gallinas ponedoras (postura) granja mamucha sep 2016 completoProyecto gallinas ponedoras (postura) granja mamucha sep 2016 completo
Proyecto gallinas ponedoras (postura) granja mamucha sep 2016 completo
 
Proyecto Productivo Pollos De Engorde
Proyecto Productivo Pollos De EngordeProyecto Productivo Pollos De Engorde
Proyecto Productivo Pollos De Engorde
 
Manual práctico del manejo de pollo de engorde
Manual práctico del manejo de pollo de engordeManual práctico del manejo de pollo de engorde
Manual práctico del manejo de pollo de engorde
 
MisióN Y VisióN De La Empresa
MisióN Y VisióN De La EmpresaMisióN Y VisióN De La Empresa
MisióN Y VisióN De La Empresa
 

Similar a Introducción a los Negocios. Mercado y Modelo de Negocio

Taller de modelo de negocios
Taller de modelo de negociosTaller de modelo de negocios
Taller de modelo de negociosEder Abreu
 
Unidad III Modelo de Negocio Sostenible.pdf
Unidad III Modelo de Negocio Sostenible.pdfUnidad III Modelo de Negocio Sostenible.pdf
Unidad III Modelo de Negocio Sostenible.pdfEfren Rubio
 
Seminario Internacional: Lienzo del modelo de negocio_1 de 2
Seminario Internacional: Lienzo del modelo de negocio_1 de 2Seminario Internacional: Lienzo del modelo de negocio_1 de 2
Seminario Internacional: Lienzo del modelo de negocio_1 de 2Juan Manuel Agüera Castro
 
Manual para Emprender. By Andalucía Emprende.
Manual para Emprender. By Andalucía Emprende.Manual para Emprender. By Andalucía Emprende.
Manual para Emprender. By Andalucía Emprende.José Manuel Arroyo Quero
 
Manual para Emprender. Publicado por Andalucía Emprende.
Manual para Emprender. Publicado por Andalucía Emprende. Manual para Emprender. Publicado por Andalucía Emprende.
Manual para Emprender. Publicado por Andalucía Emprende. José Manuel Arroyo Quero
 
Canvas cuaderno trabajo
Canvas cuaderno trabajoCanvas cuaderno trabajo
Canvas cuaderno trabajonecb3000
 
Innovación y creatividad en las unidades de negocio nn
Innovación y creatividad en las unidades de negocio nnInnovación y creatividad en las unidades de negocio nn
Innovación y creatividad en las unidades de negocio nnfernando fernandez urrizola
 
Generando un modelo de negocios utilizando Canvas
Generando un modelo de negocios utilizando CanvasGenerando un modelo de negocios utilizando Canvas
Generando un modelo de negocios utilizando CanvasJulio Bazan
 
SESIÓN 5: Business Model Canvas
SESIÓN 5: Business Model CanvasSESIÓN 5: Business Model Canvas
SESIÓN 5: Business Model CanvasOmar Vite
 
Como adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocio
Como adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocioComo adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocio
Como adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocioJose Manuel de la Cruz Castro
 
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema Emprendedor
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema EmprendedorIdeas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema Emprendedor
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema EmprendedorEdixon Parraga
 
Modelo canvas
Modelo canvasModelo canvas
Modelo canvasdiosneo
 

Similar a Introducción a los Negocios. Mercado y Modelo de Negocio (20)

Taller de modelo de negocios
Taller de modelo de negociosTaller de modelo de negocios
Taller de modelo de negocios
 
Unidad III Modelo de Negocio Sostenible.pdf
Unidad III Modelo de Negocio Sostenible.pdfUnidad III Modelo de Negocio Sostenible.pdf
Unidad III Modelo de Negocio Sostenible.pdf
 
Seminario Internacional: Lienzo del modelo de negocio_1 de 2
Seminario Internacional: Lienzo del modelo de negocio_1 de 2Seminario Internacional: Lienzo del modelo de negocio_1 de 2
Seminario Internacional: Lienzo del modelo de negocio_1 de 2
 
Manual para Emprender. By Andalucía Emprende.
Manual para Emprender. By Andalucía Emprende.Manual para Emprender. By Andalucía Emprende.
Manual para Emprender. By Andalucía Emprende.
 
Manual para Emprender. Publicado por Andalucía Emprende.
Manual para Emprender. Publicado por Andalucía Emprende. Manual para Emprender. Publicado por Andalucía Emprende.
Manual para Emprender. Publicado por Andalucía Emprende.
 
Modelo canvas
Modelo canvasModelo canvas
Modelo canvas
 
Canvas cuaderno trabajo
Canvas cuaderno trabajoCanvas cuaderno trabajo
Canvas cuaderno trabajo
 
Innovación y creatividad en las unidades de negocio nn
Innovación y creatividad en las unidades de negocio nnInnovación y creatividad en las unidades de negocio nn
Innovación y creatividad en las unidades de negocio nn
 
Canvas cuaderno trabajo
Canvas cuaderno trabajoCanvas cuaderno trabajo
Canvas cuaderno trabajo
 
CANVAS_cuaderno_trabajo.ppt
CANVAS_cuaderno_trabajo.pptCANVAS_cuaderno_trabajo.ppt
CANVAS_cuaderno_trabajo.ppt
 
canvas_cuaderno_trabajo.ppt
canvas_cuaderno_trabajo.pptcanvas_cuaderno_trabajo.ppt
canvas_cuaderno_trabajo.ppt
 
Generando un modelo de negocios utilizando Canvas
Generando un modelo de negocios utilizando CanvasGenerando un modelo de negocios utilizando Canvas
Generando un modelo de negocios utilizando Canvas
 
SESIÓN 5: Business Model Canvas
SESIÓN 5: Business Model CanvasSESIÓN 5: Business Model Canvas
SESIÓN 5: Business Model Canvas
 
Como adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocio
Como adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocioComo adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocio
Como adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocio
 
Modelo Canvas_IC.pdf
Modelo Canvas_IC.pdfModelo Canvas_IC.pdf
Modelo Canvas_IC.pdf
 
CANVAS.pptx
CANVAS.pptxCANVAS.pptx
CANVAS.pptx
 
Asojuncal
AsojuncalAsojuncal
Asojuncal
 
Modelo Canvas
Modelo CanvasModelo Canvas
Modelo Canvas
 
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema Emprendedor
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema EmprendedorIdeas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema Emprendedor
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema Emprendedor
 
Modelo canvas
Modelo canvasModelo canvas
Modelo canvas
 

Último

1 GENERALIDADES Bioestadística y demografia.pdf
1 GENERALIDADES Bioestadística y demografia.pdf1 GENERALIDADES Bioestadística y demografia.pdf
1 GENERALIDADES Bioestadística y demografia.pdfjoanjustiniano98
 
REINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEA
REINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEAREINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEA
REINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEAElvisLpez14
 
GUIA DE ESTUDIOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.pdf
GUIA DE ESTUDIOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.pdfGUIA DE ESTUDIOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.pdf
GUIA DE ESTUDIOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.pdfRasecGAlavazOllirrac
 
EXPLICACIONES DE ASIENTOS CONTABLES DE SUELDOS Y JORNALES .pptx
EXPLICACIONES DE ASIENTOS CONTABLES DE SUELDOS Y JORNALES .pptxEXPLICACIONES DE ASIENTOS CONTABLES DE SUELDOS Y JORNALES .pptx
EXPLICACIONES DE ASIENTOS CONTABLES DE SUELDOS Y JORNALES .pptxFelicia Escobar
 
CADENA DE SUMINISTROS DIAPOSITIVASS.pptx
CADENA DE SUMINISTROS DIAPOSITIVASS.pptxCADENA DE SUMINISTROS DIAPOSITIVASS.pptx
CADENA DE SUMINISTROS DIAPOSITIVASS.pptxYesseniaGuzman7
 
VAMOS MANAOS, análisis e historia de la empresa Manaos
VAMOS MANAOS, análisis e historia de la empresa ManaosVAMOS MANAOS, análisis e historia de la empresa Manaos
VAMOS MANAOS, análisis e historia de la empresa Manaosmalenasilvaet7
 
Unidad 1 Modelo de Internacionalizacion de la empresas.pdf
Unidad 1 Modelo de Internacionalizacion de la empresas.pdfUnidad 1 Modelo de Internacionalizacion de la empresas.pdf
Unidad 1 Modelo de Internacionalizacion de la empresas.pdfLuisFernandoRozasVil
 
FORMATO ASISTENCIA DE CAPACITACION.doc..
FORMATO ASISTENCIA DE CAPACITACION.doc..FORMATO ASISTENCIA DE CAPACITACION.doc..
FORMATO ASISTENCIA DE CAPACITACION.doc..angelicacardales1
 
Aprendizaje basado en proyectos. La vida no son asignaturas_CPAL_PERU.pdf
Aprendizaje basado en proyectos. La vida no son asignaturas_CPAL_PERU.pdfAprendizaje basado en proyectos. La vida no son asignaturas_CPAL_PERU.pdf
Aprendizaje basado en proyectos. La vida no son asignaturas_CPAL_PERU.pdfLizbethMuoz40
 
INTELIGENCIA EMOCIONAL -ADMINISTRACION.pdf
INTELIGENCIA EMOCIONAL -ADMINISTRACION.pdfINTELIGENCIA EMOCIONAL -ADMINISTRACION.pdf
INTELIGENCIA EMOCIONAL -ADMINISTRACION.pdfELISATORRES56
 
modalidades de importaciones de productos
modalidades de importaciones de productosmodalidades de importaciones de productos
modalidades de importaciones de productosRaynelLpezVelsquez
 
Regímenes laborales en el Perú actualizados al 2024
Regímenes laborales en el Perú actualizados al 2024Regímenes laborales en el Perú actualizados al 2024
Regímenes laborales en el Perú actualizados al 2024fanny vera
 
Presentación Martin Purisaca - BCP...ppt
Presentación Martin Purisaca - BCP...pptPresentación Martin Purisaca - BCP...ppt
Presentación Martin Purisaca - BCP...pptjoseccampos94
 
MAPA MENTAL DE GESTION FINANCIERA PARA CORRECTO MANEJO DE EMPRESAS
MAPA MENTAL DE GESTION FINANCIERA PARA CORRECTO MANEJO DE EMPRESASMAPA MENTAL DE GESTION FINANCIERA PARA CORRECTO MANEJO DE EMPRESAS
MAPA MENTAL DE GESTION FINANCIERA PARA CORRECTO MANEJO DE EMPRESASapretellhap
 
Emprendedores peruanos, empresas innovadoras.pptx
Emprendedores peruanos, empresas innovadoras.pptxEmprendedores peruanos, empresas innovadoras.pptx
Emprendedores peruanos, empresas innovadoras.pptxFERNANDOMIGUELRIVERA1
 
PPT Planilla Foro logistica (1).pptDMEDMEOD
PPT Planilla Foro logistica (1).pptDMEDMEODPPT Planilla Foro logistica (1).pptDMEDMEOD
PPT Planilla Foro logistica (1).pptDMEDMEODferchuxdlinda
 
Libros - Las 48 leyes del Poder vida.pdf
Libros - Las 48 leyes del Poder vida.pdfLibros - Las 48 leyes del Poder vida.pdf
Libros - Las 48 leyes del Poder vida.pdfomd190207
 
sistema tributario en el Perú características
sistema tributario en el Perú característicassistema tributario en el Perú características
sistema tributario en el Perú característicasMassielrinateresaRam
 
Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...
Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...
Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...Oxford Group
 
GERENCIA DE OPERACIONES MBA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GERENCIA DE OPERACIONES MBA ADMINISTRACION DE EMPRESASGERENCIA DE OPERACIONES MBA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GERENCIA DE OPERACIONES MBA ADMINISTRACION DE EMPRESASSilvanabelenCumpasip
 

Último (20)

1 GENERALIDADES Bioestadística y demografia.pdf
1 GENERALIDADES Bioestadística y demografia.pdf1 GENERALIDADES Bioestadística y demografia.pdf
1 GENERALIDADES Bioestadística y demografia.pdf
 
REINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEA
REINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEAREINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEA
REINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEA
 
GUIA DE ESTUDIOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.pdf
GUIA DE ESTUDIOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.pdfGUIA DE ESTUDIOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.pdf
GUIA DE ESTUDIOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.pdf
 
EXPLICACIONES DE ASIENTOS CONTABLES DE SUELDOS Y JORNALES .pptx
EXPLICACIONES DE ASIENTOS CONTABLES DE SUELDOS Y JORNALES .pptxEXPLICACIONES DE ASIENTOS CONTABLES DE SUELDOS Y JORNALES .pptx
EXPLICACIONES DE ASIENTOS CONTABLES DE SUELDOS Y JORNALES .pptx
 
CADENA DE SUMINISTROS DIAPOSITIVASS.pptx
CADENA DE SUMINISTROS DIAPOSITIVASS.pptxCADENA DE SUMINISTROS DIAPOSITIVASS.pptx
CADENA DE SUMINISTROS DIAPOSITIVASS.pptx
 
VAMOS MANAOS, análisis e historia de la empresa Manaos
VAMOS MANAOS, análisis e historia de la empresa ManaosVAMOS MANAOS, análisis e historia de la empresa Manaos
VAMOS MANAOS, análisis e historia de la empresa Manaos
 
Unidad 1 Modelo de Internacionalizacion de la empresas.pdf
Unidad 1 Modelo de Internacionalizacion de la empresas.pdfUnidad 1 Modelo de Internacionalizacion de la empresas.pdf
Unidad 1 Modelo de Internacionalizacion de la empresas.pdf
 
FORMATO ASISTENCIA DE CAPACITACION.doc..
FORMATO ASISTENCIA DE CAPACITACION.doc..FORMATO ASISTENCIA DE CAPACITACION.doc..
FORMATO ASISTENCIA DE CAPACITACION.doc..
 
Aprendizaje basado en proyectos. La vida no son asignaturas_CPAL_PERU.pdf
Aprendizaje basado en proyectos. La vida no son asignaturas_CPAL_PERU.pdfAprendizaje basado en proyectos. La vida no son asignaturas_CPAL_PERU.pdf
Aprendizaje basado en proyectos. La vida no son asignaturas_CPAL_PERU.pdf
 
INTELIGENCIA EMOCIONAL -ADMINISTRACION.pdf
INTELIGENCIA EMOCIONAL -ADMINISTRACION.pdfINTELIGENCIA EMOCIONAL -ADMINISTRACION.pdf
INTELIGENCIA EMOCIONAL -ADMINISTRACION.pdf
 
modalidades de importaciones de productos
modalidades de importaciones de productosmodalidades de importaciones de productos
modalidades de importaciones de productos
 
Regímenes laborales en el Perú actualizados al 2024
Regímenes laborales en el Perú actualizados al 2024Regímenes laborales en el Perú actualizados al 2024
Regímenes laborales en el Perú actualizados al 2024
 
Presentación Martin Purisaca - BCP...ppt
Presentación Martin Purisaca - BCP...pptPresentación Martin Purisaca - BCP...ppt
Presentación Martin Purisaca - BCP...ppt
 
MAPA MENTAL DE GESTION FINANCIERA PARA CORRECTO MANEJO DE EMPRESAS
MAPA MENTAL DE GESTION FINANCIERA PARA CORRECTO MANEJO DE EMPRESASMAPA MENTAL DE GESTION FINANCIERA PARA CORRECTO MANEJO DE EMPRESAS
MAPA MENTAL DE GESTION FINANCIERA PARA CORRECTO MANEJO DE EMPRESAS
 
Emprendedores peruanos, empresas innovadoras.pptx
Emprendedores peruanos, empresas innovadoras.pptxEmprendedores peruanos, empresas innovadoras.pptx
Emprendedores peruanos, empresas innovadoras.pptx
 
PPT Planilla Foro logistica (1).pptDMEDMEOD
PPT Planilla Foro logistica (1).pptDMEDMEODPPT Planilla Foro logistica (1).pptDMEDMEOD
PPT Planilla Foro logistica (1).pptDMEDMEOD
 
Libros - Las 48 leyes del Poder vida.pdf
Libros - Las 48 leyes del Poder vida.pdfLibros - Las 48 leyes del Poder vida.pdf
Libros - Las 48 leyes del Poder vida.pdf
 
sistema tributario en el Perú características
sistema tributario en el Perú característicassistema tributario en el Perú características
sistema tributario en el Perú características
 
Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...
Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...
Evaluación y Mejora Continua Guía de Seguimiento y Monitoreo para Cursos de C...
 
GERENCIA DE OPERACIONES MBA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GERENCIA DE OPERACIONES MBA ADMINISTRACION DE EMPRESASGERENCIA DE OPERACIONES MBA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GERENCIA DE OPERACIONES MBA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
 

Introducción a los Negocios. Mercado y Modelo de Negocio

  • 1. Mercado, Segmentación y Modelo de Negocios AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas Prof. Sr. Andrés Valenzuela Keller, Ph.D.
  • 2. Mercado El mercado es el ambiente social o virtual que propicia las condiciones para el intercambio de bienes y servicios. Institución u organización mediante la cual los oferentes (vendedores) y los demandantes (compradores) establecen una relación comercial con el fin de realizar transacciones, acuerdos o intercambios. Espacio constituido por personas que tienen necesidades específicas no cubiertas y que, por tal motivo, están dispuestas a adquirir bienes y/o servicios que los satisfagan y que cubran aspectos tales como: calidad, variedad, atención, precio adecuado, entre otros. Mercados reales : personas que, normalmente, adquieren el producto. Mercados potenciales: todos los que podrían comprarlo. El acto de analizar el mercado requiere al menos de dos elementos: saber reconocer e identificar los actores y relaciones del mercado y utilizar la mejor información para el análisis. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 3. Elabore el FODA, considerando a los cinco actores identificados: Proveedores, clientes, productos sustitutos y competidores, nuevos entrantes. FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 4. Análisis del Macroentorno (Pesta) AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas
  • 6. Modelo de Negocio  Un modelo de negocio es el diseño, forma o mecanismo a través del cual se desea generar ingresos y beneficios.  Es un resumen de cómo una empresa planifica servir a sus clientes - usuarios - beneficiarios. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.  Hay muchos modelos o formas de cómo organizar el negocio y se diferencian entre sí por el énfasis de uno u otro aspecto en el diseño.  El modelo de negocio se centra en diseñar una propuesta de valor innovadora. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 7. Arriendo de fotocopiadoras y pago por copia (1959) Introducen la tarjeta de crédito como medio de pago (1950) AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas Innovación y Modelos de Negocio
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17. MODELO DE NEGOCIO utilizando la metodología CANVAS (Alexander Osterwalder)  Se utiliza para diseñar un nuevo negocio o una nueva línea de negocio dentro de una empresa u organización o para mejorar o hacer evolucionar un modelo de negocio en operación.  Se trata de trabajar analizando y diseñando 9 partes de una construcción denominada bloques o ladrillos.  Lo ideal es comenzar por determinar la propuesta de valor frente a la segmentación de clientes de la empresa u organización. Luego identificar y trabajar sobre los clientes y de ahí se clarifican los canales de distribución y las relaciones. Todos estos temas determinan los beneficios e ingresos. Luego se especifican los recursos y las actividades clave, que determinan los costos más importantes. Finalmente se determinan las alianzas necesarias para operar. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 18. MODELO DE NEGOCIO utilizando la metodología CANVAS (Alexander Osterwalder) (Osterwalder, 2004) “Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 19. Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model Generation Book. MODELO CANVASAndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 20. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr Actividades clave Mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book. MODELO CANVASAndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 21. Modelo de Negocio Parte II Prof. Sr. Andrés Valenzuela Keller AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 22. Segmentos de Clientes Mercado masivo – Centrado en público en general Nicho de mercado – Segmentos específicos y especializados Segmentado – Segmentos de mercado con necesidades y problemas diferentes Diversificado – atiende a segmentos de mercado no relacionados. (producto distinto y segmento distinto). Plataforma múltiple (Mercados multilaterales) – atiende a segmentos independientes ¿Para quiénes estamos creando valor? ¿Quiénes son o van a ser nuestros clientes más importantes? En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los que se dirige la oferta. La clasificación se hace con base en diferencias en necesidades, forma de accederlos, tipo de relación y rentabilidad, entre otros. Después se procede a describir en mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables demográficas, geográficas y sicográficas, entre otras. Nicho de Mercado: Es la fracción de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades que los distinguen del segmento en su conjunto. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 23.
  • 24.
  • 25. Modelos de Segmentación del mercado Mercado Masivo En este modelo de negocio se intenta alcanzar a todos los segmentos que pueden estar interesados en la propuesta de valor que se les ofrece. Es un modelo de negocio al que pueden aspirar solo las grandes empresas. Las empresas que deciden dirigirse al mercado masivo pueden optar por: a) Hacer un marketing mix diferente para cada segmento. b) Hacer un marketing común para todos los segmentos, o para aquellos que planteen mayores similitudes: el motivo de no diferenciar el marketing mix, responde a que en ocasiones resulta complicado distinguir en la práctica los segmentos, porque los consumidores tienen los mismos problemas o el modo de llegar a ellos es a través de los mismos canales. Mercado de nichos Un nicho de mercado es un segmento de clientes muy específico. La empresa crea propuestas de valor, establece canales de distribución y su relación con los clientes a medida de éstos. La empresa selecciona un único segmento y dirige todos sus esfuerzos hacia él. Puede ser porque la empresa tenga características especiales para triunfar en dicho segmento; porque tiene fondos limitados y sólo pueda atender a un segmento etc.
  • 26. Modelos de Segmentación del mercado: Mercados Segmentados Ponen en práctica una estrategia multisegmento. Por separado dirigirse a estos segmentos puede no resultar rentable, pero en su conjunto sí. Es decir, pueden existir sinergias entre los diferentes segmentos que haga rentable operar en varios campos. Además en caso de desaparecer uno de los segmentos o dejar de ser rentable, la empresa puede seguir operando en otros. Mercado diversificado La empresa decide atender a segmentos de consumidores radicalmente diferentes. Es un modelo complicado y hay que estar preparados y tener la infraestructura necesaria para llevarlo a cabo. Mercado clientizado Es llevar la especialización basada en el cliente hasta sus últimas consecuencias, tratando a cada cliente como si fuese un segmento único y adaptándose a las necesidades de cada cliente individual.
  • 27. Los segmentos de mercado deben ser: Accesibles: a través de promoción, comunicación y canales de distribución. Medibles: Hay que poder medir o estimar el tamaño del segmento para poder cuantificar la respuesta esperada a las acciones de marketing. Suficientemente grandes: El tamaño del segmento debe ser suficientemente grande como para ser rentable operar en él. Estables: Hay que valorar el tiempo de vida que puede tener un determinado segmento o necesidad. Apropiado para las políticas y recursos de la empresa: el segmento al que nos dirigimos debe ser acorde con la filosofía, la política y la capacidad de la empresa.
  • 28. Propuestas de Valor ¿Qué valor ofrecemos a los clientes? ¿Qué problema ayudamos a resolver? ¿Qué necesidad del cliente cubrimos? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que están dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de productos y servicios y los principales atributos de cada uno. Puede haber una oferta única o varias ofertas y éstas pueden dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 29. Canales de Comunicación y Distribución ¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos? ¿Cómo podemos llegar a ellos? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros clientes? En este bloque se identifican los canales a través de los cuales se accede a los clientes para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta de valor. Entre ellos están la fuerza de ventas, los puntos de venta, la publicidad, las reuniones, los sitios web, etc. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 30. Contact Center/Call Center Teléfono Mail (Correo postal) Email Canales de Comunicación y Distribución Portal de la Empresa Eventos (Charlas informativas) Agentes (Eq. de ventas) Redes Sociales Intermediarios (revendedores) AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 31. Relación con los clientes ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cuánto nos cuestan? ¿Cómo se integran en el modelo de negocio establecido? Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con cada uno de los segmentos atendidos, desde las más personalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como el contact center, hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la relación como preventa, venta, postventa y migración a nuevas ofertas. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 32. Relación con los clientes Relación personal: Es la interacción entre el cliente y el vendedor de un producto; normalmente se produce en el momento de la venta, o a través de centros de atención telefónica, chat en línea, por correo… Relación personal dedicada: Es la interacción entre el cliente y el prestador de un servicio. Suele existir un responsable para la atención específica al cliente y normalmente se desarrolla y mantiene durante un plazo de tiempo, siendo típica en negocios como servicios de lujo, consultoría, etc. Relación de autoservicio: En este caso la empresa no mantiene relación directa con los clientes, pero debe asegurarse de proveer todos los medios necesarios para que el cliente se atienda a si mismo sin problemas. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 33. Relación con los clientes AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas Relación automatizada: Es la relación que en base a un proceso automatizado simula una relación personal, formulada normalmente para procesos de atención a segmentos de clientes masivos, como es el caso de venta por internet. Relación por comunidades: Algunas compañías crean comunidades en las que buscan comunicarse y entender mejor a sus clientes tanto actuales como potenciales, con el fin de favorecer el intercambio de conocimientos y ayudar a la resolución de problemas mutuamente. Co-creación: Se trata de establecer una relación con el cliente que permita crear valor, haciéndolo participe de algunos de los procesos del ciclo de negocio. Por ejemplo, algunas tiendas virtuales te invitan a diseñar productos en línea y ganar una comisión por sus ventas. (Sastre, Dell) Este bloque se analiza si se ha hecho bien el trabajo previo de identificación de clientes, si han quedado entendidas sus necesidades y si se ha formulado y comunicado una propuesta de valor, observando además si se ha logrado no sólo que el cliente compre, sino que se relacione con la empresa. Es la mejor forma de conocer qué le gustó, qué no le gustó, qué le gustaría o qué no le gustaría.
  • 34. Fuentes de Ingresos ¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar? ¿Actualmente que precio se paga? ¿Cómo? (precio mercado, precio penetración, precio descremado), ¿Cómo prefieren pagar? (Contado, plazo). ¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total? AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen acá: transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta publicitaria, entre otros. - Por la venta de bienes o servicios. - Cobrando una cuota por el uso de un servicio; a mayor uso, mayor pago. - Cobrando una suscripción o membresía por el uso indefinido de un servicio durante un período. - Arrendar o alquilar algo. Es interesante porque permite a las personas usar un bien sin tener que invertir en su adquisición. - Licenciar el uso, no la propiedad, de un producto protegido por derechos de propiedad intelectual. - Cobrar comisión por Corretaje. En caso de intermediación entre dos o más partes, puedes tomar un porcentaje de las transacciones efectuadas entre ambos. Por ejemplo, Mercado libre. - Cobrar por espacios publicitarios. Tener en mente: los precios hablan” y comunican información relativa a la posición del producto o servicio respecto a la de la competencia.
  • 35. Recursos Clave ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Cuáles requieren los canales de comunicación y distribución? ¿Cuáles la relación con los clientes? ¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos? Recursos físicos: Fabricas, vehículos, maquinarias, instalaciones, etc. (Propios, de terceros o de socios claves). Económicos: Dinero, ya sea para entregar líneas de crédito a los clientes o para ocuparlo en los gastos de operación (capital de trabajo). Intelectuales: El principal es la marca, pero también pueden ser los derechos de autor, patentes. Humanos: Los trabajadores. Siempre son importantes y hay que mantenerlos motivados, a gusto y comprometidos con la empresa. algunos de ellos hacen la diferencia en la entrega de valor al cliente. Son los recursos que una empresa debe desplegar para hacer que el negocio funcione. AndrésValenzuelaKeller,MBA-DoctorenDireccióndeEmpresas
  • 36. Actividades Clave Producción – abastecimiento, etc. Resolución de problemas Plataforma/redes Co-creación (Join Venture) ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y los canales de comunicación y distribución? ¿Y nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de ingresos? Son las principales actividades que deben realizarse mediante la utilización de los recursos clave para producir la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias esenciales y buscar aliados para las demás. AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas
  • 37. Alianzas Clave ¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores? ¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”? Está conformada por los aliados y proveedores que deben identificarse y con los que se establecen relaciones. Para lograr ciclos de innovación más rápidos y exitosos cada vez es más importante apalancarse en recursos y actividades de terceros, con los que se puede lograr construir o complementar la oferta de valor u optimizar costos. AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas
  • 38. Estructura de Costos Bajos costos Costos fijos Costos variables Punto de equilibrio Apalancamiento operacional ¿Cuáles son los costos inherentes más importantes? ¿Cuáles son los recursos claves más costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas? AndrésValenzuelaKeller,MBA-Doctor©enDireccióndeEmpresas La estructura de costos está fundamentada en el listado de los costos más significativos del modelo de negocio, fundamentalmente recursos, actividades y red de aliados así como su relación con los demás bloques. ¿Cuánto cuesta todo esto?
  • 39.