Modelo de servicios de cohesión

Servicios para el impacto en la
cohesión
FECHA: 19 diciembre 2015

 Introducción
 Enfoque y Objetivos
 Desarrollo de un proyecto
Índice.

Introducción y objetivos.
Tras una sesión de trabajo con la dirección de una empresa es frecuente llegar a las siguientes
conclusiones:
 Se identifican dificultades para lograr la transversalidad que la dirección requiere tanto en los
procesos y su gestión como en los sistemas de dirección.
 Existen fuertes inercias en el equipo directivo que dificultan romper con esas barreras
departamentales y el propio equipo tiene una bajo nivel de conciencia de que puedan hacer algo
por el cambio y de que puedan ser parte del problema.
 La falta de cuantificación hace que no haya una conciencia clara del coste económico derivado de
un modelo de dirección que genera ineficiencias en procesos transversales.
Un análisis en profundidad debe servir para sensibilizar al equipo directivo de:
 La oportunidad existente de mejorar el nivel de alineamiento con los objetivos corporativos,
 El impacto que se puede conseguir si la comunicación funciona de manera diferente.
 El rol que pueden tener cada uno en este proceso de cambio.
Y además, definir un plan estratégico de cambio hacia la excelencia que contemple desde las
necesidades de cambio en los sistemas de dirección como el trabajo a realizar en los procesos para
que no sean una barrera para una organización más cohesionada.

El modelo de excelencia en Improva
ADAPTACIÓN.
Manejar el conocimiento y la información, tomando decisiones y resolviendo
problemas que ayuden a ser más efectivos en la atención a los mercados
adaptándose a sus cambios.
COHESIÓN.
Conseguir el máximo nivel de alineación y de implicación de las personas con los
objetivos de la compañía, rompiendo con las barreras interdepartamentales y
favoreciendo la comunicación horizontal a todos los niveles
EFICIENCIA.
Atender las necesidades del mercado elegido como objetivo con el máximo nivel de
eficiencia en los flujos económicos, de materiales y personas.
Improva es una empresa de consultoría especializada en la gestión de operaciones para la
excelencia. Los servicios de Improva buscan la excelencia mediante el impacto en tres dimensiones.
Siendo el fin último de Improva ayudar a sus clientes a mejorar la eficiencia, la vía para conseguirlos
pasa por proyectos que enfocan sus impactos en alguna de las dimensiones anteriores, sin olvidar nunca
las otras dos. La vía elegida marcará la profundidad del impacto y el horizonte temporal en que se
consigue. En este documento se presentan los servicios de Improva para el diagnóstico y mejora de la
cohesión organizativa.

Colaboración en la
resolución de
problemas
Modelo de
dirección
participativo
Procesos
Transversales
gestionados
Excelencia operativa en Improva. Cohesión.
 La cohesión operativa se busca a través de 4 grandes áreas de actuación.
Objetivos
Transversales
compartidos
OPERACIONES PERSONAS

Cohesión: Modelo de dirección participativo
El conseguir el máximo nivel de implicación de las personas en la organización depende de los
modelos de dirección, empapan el funcionamiento de la organización y frecuentemente no somos
conscientes de ellos. Un modelo de dirección concreto se refleja en el tipo de conversaciones
existentes en la organización desde que se establecen los objetivos hasta los procesos de resolución
de problemas cuando nos encontramos con barreras para alcanzar los objetivos.
Un modelo de dirección participativo implica que las conversaciones son bidireccionales, que el
despliegue de objetivos se produce en base a conversaciones. El núcleo del sistema es el comité de
dirección, la forma en que se desarrollan las conversaciones en el mismo acaba siendo un reflejo de
como se desarrollarán en el resto de la organización.

Cohesión: Objetivos transversales compartidos
Para garantizar que los distintos niveles de la organización trabajan según las mismas prioridades que
la dirección, es necesario disponer de un buen sistema de despliegue de objetivos de forma que cada
individuo trabaje enfocado en objetivos individuales consistentes con los objetivos corporativos.
Dichos objetivos individuales se alcanzan a través del desarrollo de iniciativas/proyectos cuyo
impacto agregado genera los resultados deseados. Los modelos básicos más ampliamente empleados
son dos: Balanced Scorecard y Hoshin Kanri.
Sin embargo, la tendencia natural es que el establecimiento de objetivos sea excesivamente
vertical/departamental y las iniciativas requieran del apoyo entre áreas para ser ejecutadas. Con
directivos con tendencia a enfocarse en sus propias áreas, el sistema de despliegue y seguimiento de
objetivos debe garantizar que cada individuo sea capaz de identificar con facilidad el impacto de su
actuación más allá de su área/departamento.

Cohesión: Procesos transversales gestionados
Cuanto más transversal es un proceso:
Más difícil es establecer para él unos estándares de referencia por su, en general, alto nivel de
variabilidad y dependencia de las personas.
Tiende a no haber un responsable único del procesos o es una de las partes implicadas en el
proceso con tendencia a tener una visión parcial o con dificultades para arbitrar entre sus
objetivos departamentales y los corporativos.
Al tener los procesos muchas interfases departamentales tienden a generar que estas
interfases funcionen con frecuencia y se favorezca generar tensiones entre áreas.
Tiende a haber conflictos interdepartamentales en relación a los recursos compartidos.
Unos procesos adecuadamente estandarizados, con responsabilidades claras y unos buenos sistemas
de gestión facilitan el trabajo en equipo y aislar las responsabilidades cuando se producen incidencias

Cohesión: Colaboración en la resolución de problemas
Por bien que estén definidos procesos y objetivos, la diferencia entre la situación deseada y la
situación real genera un continuo de actuaciones por parte de toda la organización que
frecuentemente requieren de colaborar más allá de las fronteras de cada departamento individual.
Cuando los procesos a seguir en caso de incidencias o la calidad de la comunicación y de las
relaciones entre individuos no son los más adecuados, la resolución de problemas tiende a
eternizarse y surgen tensiones internas con facilidad.
Podemos hablar de relaciones poderosas cuando nuestro estilo de relación nos permite ampliar
nuestro abanico de oportunidades a partir de la construcción de vínculos saludables con las personas
que forman nuestras redes de convivencia profesional: ser reconocido y reconocer, ser aceptado y
aceptar, ser valorado y valorar, ser querido y querer a otros, sentirse cuidado y cuidar. A partir de una
dinámica relacional fundamentada en la reciprocidad podemos articular relaciones sólidas que
fundamenten organizaciones poderosas.

Análisis para
la mejora de
la cohesión.

Fases del análisis
Implantación
de mejoras1 2 3 4 5
Conocer
Procesos y
Sistemas
Convivir
Con la realidad de
la organización
Cuantificar
Evaluando la
Magnitud de los
problemas
Analizar
Obtener
diagnóstico final
Desarrollar
Plan de actuación
Planificación
Detallada
Programación
Semanal
Contrastar
Diagnóstico
Programación
Semanal

Conocer procesos y sistemas
Se realizarán entrevistas a dirección para conocer los comités existentes: agendas,
participantes, información manejada (informes/indicadores), frecuencia, asistentes y modelo
de seguimiento de la actividad.
Se trabajará con la organización para conocer el sistema de despliegue de objetivos existente:
Plan estratégico, calendario del despliegue de objetivos, sistemática para el establecimiento
de objetivos, documentación de soporte del sistema,… Planes e iniciativas vinculadas con los
objetivos y el modelo de gestión de las iniciativas y de seguimiento de los objetivos.
Se mapeará el proceso de desarrollo y lanzamiento de producto y los sistemas de gestión
asociados: desde la identificación de la oportunidad de mercado, en relación al plan
estratégico, hasta su llegada al mercado, pasando por: investigación y sus fases, calidad,
búsqueda de proveedores, industrialización.
Se realizarán sesiones de trabajo con diversidad de empleados para profundizar en las
oportunidades de mejora del proceso desde la perspectiva interna.
Se analizará la diferente naturaleza de los problemas a los que se enfrenta la organización y
las pautas de comportamiento de la organización: problemas operativos en los procesos,
desviaciones de objetivos, desviaciones de proyectos, incidencias de cliente. En el caso de
existir procedimientos definidos de actuación se identificarán y mapearán dichos procesos.
Modelo de dirección participativo
Objetivos transversales compartidos
Procesos transversales gestionados
Colaboración resolución problemas

Convivir con la realidad
Comprensión de las dinámicas relacionales internas del Codir: Test Evaluación dimensiones de
un Equipo; dinámicas relacionales internas Discrepancia-Consenso, Miedo-Aceptación. Se
analizará el estilo de relación del Codir.
Se participará en diversos comités a nivel de dirección analizando el enfoque desde la
perspectiva de los objetivos, la eficiencia en la actuación y con especial énfasis en el impacto
de las relaciones.
Se convivirá con mandos y trabajadores de las diferentes áreas implicadas en el proceso de
desarrollo y lanzamiento de producto con especial atención a todo aquello que esté
relacionado con las interfases entre áreas:
Reuniones de coordinación de proyectos,
Coordinación entre personas de diferentes áreas frente a problemas e incidencias,.
A lo largo de las jornadas profundizaremos con cada individuo en:
Su percepción sobre cómo su trabajo afecta a los demás.
Grado de asimilación de los objetivos corporativos.
Objetivos personales y proyectos en los que se encuentra implicado.
Cómo se organiza su trabajo en función de sus prioridades y la relación de éstas con
los objetivos.
Principales preocupaciones en cuanto a su relación con otras áreas.
Otros aspecto que se identifiquen a lo largo del análisis.
Impacto del espacio en la comunicación entre áreas.

Se cuantificará la eficiencia del funcionamiento de los diferentes comités auditados desde la
perspectiva de la calidad de las relaciones y de la colaboración.
Se cuantificará el nivel de alineamiento, tanto vertical como transversal, de la organización
con los objetivos corporativos. Para ello se utilizarán:
Sondeos basados en los objetivos desplegados o simulaciones de despliegue de
objetivos desarrollados con dirección.
Los propios cuestionarios desarrollados a partir de la observación de
comportamientos en el día a día.
Se desarrollarán estudios específicos para evaluar el impacto económico derivado de
desviaciones en los objetivos en el desarrollo de los proyectos de lanzamiento de producto.
Se profundizará en las causas de dichas desviaciones a través del análisis de información
histórica, la realización de muestreos de problemas en los que se analizarán las causas y su
evitabilidad.
Sobre muestras de problemas identificados se profundizará en:
• Su identificación: fecha, nivel jerárquico, definición del problema.
• Su diagnósticos: fecha, nivel jerárquico, definición del problema.
• La actuación: fecha, nivel jerárquico, definición del problema.
• El seguimiento de la actuación.
Cuantificar los problemas

Analizar la información
Una vez realizados todos los estudios necesarios en Improva
trabajaremos en el análisis de todas las problemáticas
identificadas. La perspectiva de análisis integra 4 dimensiones
diferentes: Procesos, Sistemas de gestión, Organización,
Capacitación.
El manejar información desde el nivel estratégico hasta el nivel
operativo hace que se manejen grandes cantidades de datos en
el momento del análisis. Los sistemas visuales de presentación
de Información que empleamos facilitan que dicho análisis se
realice de manera eficiente, sin perder la perspectiva estratégica
del proyecto. Dicho soporte, además, facilita la transmisión y
asimilación de conclusiones por parte del cliente.
Se realizará una presentación preliminar de conclusiones a
dirección en la que se validará el trabajo realizado, se valorará la
necesidad de profundizar en aquellos aspectos que la dirección
considere no cubiertos y se dará el visto bueno, validadas las
conclusiones, para plantear un plan de actuación.

Planificar la actuación
Se preparará una propuesta de modelo de
organización que facilite la cohesión
organizativa. Mínimo esfuerzo necesario
para el alineamiento y máxima facilidad de
interacción entre áreas.
Organización entendida no sólo como
organigrama sino también como forma de
entender la interacción entre las personas,
que considera la comunicación como eje
central de la misma.
Se propondrá un modelo de gestión que
contemple desde la estrategia hasta su
despliegue a los diferentes niveles. Dicho
modelo deberá garantizar al consistencia
vertical y transversal de objetivos.
Se propondrán también mejoras en el
modelo de gestión de los procesos de
resolución de problemas y la del proceso de
desarrollo y lanzamiento de producto
Propuesta de necesidades formativas técnicas:
Despliegue de objetivos.
Visión sistémica de la organización.
Técnicas colaborativas y de resolución de
problemas.
Gestión de procesos transversales…
como de gestión:
Trabajo en equipo.
Relaciones efectivas…
Se identificarán las mejoras a realizar en el
proceso transversal elegido que permitan
un funcionamiento equilibrado del mismo y
con niveles superiores de efectividad desde
el punto de vista de coste, plazo calidad,...
Dicho proceso estará soportado por mejoras
en las otras tres áreas de actuación:
Organización, Sistema de gestión y
Capacitación.
El conjunto de iniciativas a desarrollar se concretarán en un mapa de proyectos estratégicos a
desarrollar en los próximos tres años con un plan detallado para el primer año.

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