Este documento habla sobre la gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo. Aborda temas como el liderazgo transformacional, desarrollo de equipos de alto rendimiento, resolución de conflictos y gestión del talento humano. Explica que se requiere un líder que seleccione, desarrolle y potencie el talento humano, aproveche el conflicto como fuente de aprendizaje y tome decisiones basadas en la información.

1. Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo.

2. Objetivo y temas. Identificar las competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de equipos de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo. Temas: Liderazgo transformacional. Técnicas para el desarrolllo de equipos de alto desempeño. Negociación y manejo de conflictos. Gestión del Talento Humano. Comunicación efectiva. Toma de decisiones, con base en Sistemas de Información. Técnicas de Organización gerencial. Gestión del tiempo. Gestión del espacio.

3. Conceptos. ¿Qué es la gestión de la asociatividad y la diversidad en los equipos de trabajo?

4. Asociatividad. Proceso multiparte, en donde los actores de una misma organización o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las diferencias y lograr consensos, a través de un proceso sinérgico de construcción destinado a avanzar hacia objetivos de interés común. Diversidad. Multiplicidad e interacción de perfiles, personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma comunidad. Equipo de trabajo. Gestión.

5. Objetivos de la GDA. Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas. Diseñar inteligentemente el proceso transformacional de la organización para evitar su obsolescencia y mantener una posición competitiva de liderazgo. Crear un micro-clima interno que coincida con la diversidad del entorno externo de la organización y que optimice la eficacia del proceso empresarial a través de la inclusión de todas sus personas. Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias. Crear y actualizar productos y servicios que atiendan las nuevas necesidades y fidelizar a clientes con perfiles cada vez más diversos. Interactuar con proveedores de diferentes regiones, culturas y naturaleza para incrementar la eficacia en toda clase de suministros. Crear una cultura que haga coincidir los valores y preferencias corporativas con la prioridades y necesidades de sus empleados/as. Ofrecer paquetes de programas que contribuyan a la satisfacción y conciliación de todos sus empleados para el pleno desarrollo de su vida profesional, familiar y personal.

6. Requisitos para gestionar la diversidad y la asociatividad. Se requiere un LIDER TRANSFORMADOR, QUE….. Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje. Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. Tome decisiones con base en el uso de la información y el conocimiento. Establezca una comunicación clara y eficaz. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio.

7. Tema 1. El liderazgo transformador o transformacional

8. Ejercicio individual. Lee con atención de forma individual, el documento Titulado “El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la cultural Organizacional y Eficacia de las empresas”, el cual aparece como anexo 1, al final del Manual. Lee solo de la página 119 a la 125. De acuerdo con la lectura y tu reflexión personal contesta las siguientes preguntas: Explica la diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, usando como ejemplo como se aplicaria cada uno en el hospital. Repasa las 8 dimensiones del Modelo FRL, pags. 120 y 121 e identifica la frase que representa a cada dimensión, por un ejemplo de una situación en que un lider deba aplicar cada una de esas dimensiones. Vuelve a leer las 4 culturas corporativas que identifica Aktouf, en las páginas 123 y 124, y explica, cual tipo de cultura se da en este momento en el hospital y porqué, cuáles serían las posibles causas de que se presente ese tipo de cultura organizacional. En la página 124 y 125, se describen las características centrales de la cultura organizacional, explica como se reflejan esas características en el hospital.

9. Diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional Transaccional: Se sigue al líder porque se obtiene un valor al cambio del trabajo. Transformacional: Se sigue al líder porque hay compromiso con la misión y los intereses colectivos. Que puede hacer el IMSS por mí. Que puedo hacer yo por el IMSS

10. Modelo FRL y sus dimensiones. Dejar hacer. “ es indiferente si lo hace o no lo hace…” Admon pasiva por excepción. “ Si no se lleva a cabo…” Admon activa por excepción. “ si observo que no se está haciendo algo…” Reconocimiento contingente. “ Si se hace como se espera…” Consideración individual. “ me interesa su desarrollo y carrera…” Estímulo intectual. “ ¿Qué piensa hacer frente a…” Motivación e inspiración. “ Espero su mejor esfuerzo…” Influencia idealizada o carisma. “ Si cree que es correcto entonces…” 1 2 3 4 5 6 7 8 Estilos trasaccionales Estilos transformacionales

11. Las culturas corporativas. Rupturas e identidades separadas: Clima de ruptura, hostilidad, contradicción, odio. Identidad en formación o en cambio: Clima de nostalgia, Transformación dolorosa. Comunidad de visión e identidad compartida: Ambientes laborales saludables Cultura artificial e identidad enchapada: Incoherencia entre los principios y la acción.

12. Características de las cultura organizacional. Identidad. Énfasis en el grupo. Enfoque hacia las personas. Integración de comunidades. Control. Tolerancia la riesgo. Criterios para recompensar. Tolerancia al conflicto. Perfil hacia los fines o los medios. Enfoque hacia un sistema abierto.

13. ¿Porqué el líder debe medir el clima organizacional.? El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

14. ¿Qué se debe medir? Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc. Comunicación: ¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo? Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo? Condiciones de trabajo: ¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?

15. ¿Qué se debe medir? O portunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento. Competencia supervisoria: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores? Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

16. Cómo medir el clima organizacional. Diseñar un estudio de evaluación. Diseñar la muestra a aplicar. Diseñar la encuesta. Procesar la información. Utilizar la información para establecer mejoras.

17. ¿Cómo mejorar el clima organizacional? Mejorar la empatía entre líder y colaboradores. Comunicarse eficazmente. Explicarse mejor. Escuchar mejor. Comunicar con claridad objetivos, estrategias, metas. Delegar y empoderar a los colaboradores. Manejar positivamente los conflictos y problemas. Evaluar su desempeño. Capacitar, recompensar, reconocer, reprender con base en el desempeño.

18. Ejercicio en equipo. Leer individualmente la lectura del tema 2, pags, 5 a la 9. En equipo diseñar una encuesta de clima laboral de 20 preguntas que abarque todos los puntos recomendados en las páginas 7 y 8. Probar, revisar y corregir la encuesta.

19. Ejercicio final por equipo. Corregir la encuesta de acuerdo a revisiones. Aplicar a 20 personas de diversas categorías, del hospital. Clasificar y analizar resultados. (dos semanas) Establecer áreas de oportunidad. Entregar un plan para mejorar el clima laboral aplicando las estrategias que vimos en este OE. (cuatro semanas)

20. Objeto de estudio 3. Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo. Tema: La gestión del talento humano en las instituciones de salud.

21. Ejercicio inicial. Leer en forma individual las páginas: 14 a la 18 del Manual. Tomar notas, reflexionar sobre el tema, ¿Cómo viven la situación planteada en este hospital?

22. Gestión del talento humano. (GTH) Proceso mediante el cual los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan los talentos, competencias y valores de las personas a su cargo para aprovechar, optimizar y potenciar dichas capacidades para el logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo integral de las propias personas.

23. Retos de los sistemas de salud. Ampliar la cobertura. Mejorar la calidad . Profesionales de la salud: Suficientes, Competentes Especializados. Comprometidos.

24. Problemas a enfrentar: Deficiencia de personal calificado. Migración de personal. Desajustes en la proporción de profesionales. Mala distribución de profesionales. Perdida de vocación y sentido humanista. Deficiente formación y educación de nuevos profesionales.

25. Las posibles soluciones: Nivel macro Fortalecer el liderazgo de la salud pública. Aumento de la inversión en recursos humanos. Coordinación e integración entre sectores. Continuidad de las conductas e intervenciones. Toma de decisiones con base en información.

26. Soluciones Nivel Meso y Micro. Mejorar la calidad y orientarla al usuario. Lograr autonomía, responsabilidad y compromiso del personal de salud. Convertir a jefes y supervisores en líderes facilitadores. Disponer de estructuras organizaciones ágiles. Equilibrar la perspectiva gerencial y médica. Incorporar criterios de costo, eficiencia y efectividad en la toma de decisiones sobre la selección, contratación, desarrollo y mantenimiento del recurso humano.

28. 1. Diseñar la estructura organizacional. ¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? Hacer análisis estratégico y normativo. Determinar las demandas y necesidades sanitarias. Definir las unidades estructurales. Establecer líneas de mando y coordinación. Definir puestos, cargos y plazas para cada UE. Definir perfiles y funciones de cada puesto.

29. 2. Diseño de puestos. ¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN? Descripción de competencias. Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia. Niveles de dependencia y coordinación. Nombre del puesto. Condiciones de contratación. Funciones, actividades o resultados esperados de su trabajo.

31. 3. Seleccionar talento humano. ¿QUÉ PERSONA ES LA IDÓNEA PARA OCUPAR CADA PUESTO DEL HOSPITAL? Requisitos del cargo. Competencias y características probadas del aspirante. = Mecanismos de selección Selección interna. Selección externa. Compra de servicios a terceros. Técnicas de selección Valoración de hojas de vida. Aplicación de exámen. Entrevistas. Prueba de solución de problemas. Periodo de prueba.

32. 4. Contratar el inducir al puesto. ¿Qué condiciones de trabajo ofreceremos al candidato seleccionado? ¿Qué obligaciones y derechos tendrán? ¿Cómo lo involucramos con la misión y visión del hospital, para obtener su compromiso? Contrato. Programa de inducción. Tipo de puesto. Duración del contrato. Motivo de contratación. Percepciones. Derechos. Obligaciones Programa de inducción. Manual de inducción. Conocimiento de la organización. Derechos y obligaciones. Reglamentos. Conductas esperadas. Procedimientos de seguridad. Requisitos de imagen. Sanciones. Descripción de área física. Actividades de socialización. Forma de pago y prestaciones.

34. Ejercicio: Simulación de caso. Instrucciones generales. Leer páginas 18 a la 24. (individual) Simulen que van a realizar la GTH de una nueva Clínica de alguna especialidad. (ej: clínica o unidad de atención integral a nefropatías, politraumatismo, quemados, etc) Con base en el análisis estratégico y situacional que ya realizaron en el Programa de trabajo, hagan el diseño organizacional de la unidad, siguiendo las recomendaciones de la lectura. (formato 1) Elijan uno de los puestos que definieron, y hagan el diseño del puesto, tomando como base lo que indica la lectura, llenen el formato 2. En el formato 3, describan su propuesta sobre como van a seleccionar y contratar al personal para el cargo que diseñaron. En el formato 4 hagan un bosquejo sobre como harían su programa de inducción al puesto y que elementos le pondrían a su manual de inducción.

35. Formato 1. Diseño organizacional. Nombre de la unidad. Población meta. Misión: Dependencias dentro de la estructura IMSS-UMAE. Unidades estructurales de la Unidad. Organigrama: (señalar número de plazas en cada cargo)

36. Formato 2. Diseño de puestos. (un puesto) Nombre del puesto. No. de plazas requeridas. Niveles de dependencia. Y coordinación: Describir como se da. Descripción de competencias. Conocimientos. Habilidades. Actitudes. Experiencia. Funciones y actividades. Condiciones de contratación.

37. Formato 3. Propuesta de selección de TH Nombre del puesto. No. de plazas requeridas. Describir mecanismo para promover las plazas. Describir mecanismo para detectar y registrar candidatos. Describir cual técnica de selección utilizarían y cómo sería el proceso para su aplicación.

38. Formato 4. Estructura de Programa de inducción al puesto. Nombre del puesto. Area de responsabilidad. . Describir elementos que incluirían en manual de inducción. Describir con un diagrama de flujo como harían el proceso de inducción.

40. 5. Potenciar el talento humano. Contar con un programa permanente de formación y crecimiento de talento humano o planes de carrera. Este programa debe: Ser congruente con todos los programas prioritarios. Basarse en un diagnóstico de necesidades. Actualizado, y de acuerdo a la necesidad planteada. Congruente con procesos del hospital (clínicos, gerenciales, de investigación, operativos, etc) Darle seguimiento formal. Enlazado con movimientos o rediseño de puestos, promociones, o mejora de procesos. ¿Qué podemos hacer para incrementar y diversificar el talento humano que tiene el hospital y utilizarlo para mejorar el desempeño de nuestra organización?

41. “ si el ser humano debe pasar la mayor parte de su vida en el trabajo, éste debe constituirse en la fuente de sus desafíos para avanzar en el conocimiento y el perfeccionamiento de sus destrezas, más aún en el espacio hospitalario, que constituye un escenario privilegiado de aprendizaje y enseñanza, tradicionalmente restringido a los temas técnicos de las profesiones de la salud, que en la actualidad incluye las complejidades de la gerencia de servicios de salud, economía y financiamiento de servicio social” OPS

42. 6. Propiciar la satisfacción del talento humano. Determinar que estilos gerenciales requiere cada puesto directivo. Desarrollar las habilidades gerenciales del personal directivo. Facultar a los equipos de trabajo. Asegurar que todos los líderes tengan alineados sus principios y valores con los del hospital. Establecer reglas claras para trabajar y cumplir con sistemas de recompensa y sanciones siempre que sea necesario. ¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?

43. 7. Evaluar el talento humano. La evaluación debe: Basarse en los objetivos y metas. Hacerse por escrito y sistemática. Cuantitativa y cualitativa. Periódica. Incluir entrevistas. Tener como resultado un sistema de consecuencias Ser cíclica para establecer una mejora continua en el desempeño. ¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y CIENTÍFICOS?

44. 8. Reconocer el talento humano. Recomendaciones: Es fundamental que los criterios y bases para recibir el reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a toda la institución. Que todas las categorías o puestos tengan su propio reconocimiento. Fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en una evaluación del desempeño. No es necesario que el reconocimiento sea oficial y venga de los altos niveles directivos. No siempre se requiere dinero, se puede realizar una carta, un diploma, cuadros de honor, etc ¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?

45. 9. Documentar el talento humano. CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA. Nuestro recurso más valioso: las personas que trabajan para la salud

46. Lectura complementaria: (recomendada) Leer Trabajadores de la Salud: Héroes de todos los días Entrevista con... Dr. Charles Godue Jefe de la Unidad de Recursos Humanos en Salud Organización Panamericana de la Salud En: http://www.paho.org/Spanish/DD/PIN/whd2006_godue.htm Participar con una opinión sobre el tema, centrar su opinión en propuestas para resolver el problema en su área de competencia, como gerentes de salud, y como ciudadanos, en el foro de capasitio, a partir del sábado.

47. Tarea: Leer lectura “Saber escuchar para una dirección efectiva”, página 56- 70. Contestar las preguntas: Describe las ventajas de saber escuchar. A partir de lo que leíste en el tema “Qué nos impide escuchar” reconociste factores que a tí te impidan escuchar adecuadamente? ¿Cuáles? ¿Desde qué lugar sueles escuchar, como victima, juez, o consejero? ¿Qué tendrás que hacer para evitarlo? ¿Cómo se relaciona el saber escuchar con la inteligencia emocional? A partir de las diversas recomendaciones hechas por el autor para ser mejor escucha, haz una lista de 5 acciones que debes de realizar para convertirte en un mejor escucha y por tanto en mejor directivo.