El documento describe los desafíos comunes que enfrentan los mandos intermedios en las organizaciones. Generalmente son buenos trabajadores ascendidos sin la capacitación adecuada para dirigir, y enfrentan una gran presión de sus jefes y empleados. A pesar de la capacitación, tienden a enfocarse en apagar incendios en lugar de atacar las raíces de los problemas y mejorar el rendimiento de sus equipos. El documento propone un modelo de capacitación práctica y continua, con seguimiento en el trabajo, para ayudar

1. 24 DE FEBRERO DE 2009

2. ¿Cree que la información de la que dispone le proporciona una imagen excesivamente borrosa de la realidad de su empresa?

3. ¿Tiene la sensación de que sus mandos intermedios no le transmiten lo que sucede en el fondo de su organización?

4. Tiene la sensación de que en los niveles inferiores no se rema en la dirección requerida por la estrategia de compañía

5. En resumen ¿Piensa que podría tener mayor control sobre lo que realmente sucede en su empresa?

6. Si lo anterior le sucede debería haber llegado a las siguientes conclusiones sobre sus mandos intermedios

7. En vez de dirigir están perdidos en el día a día. No pertenecen realmente a la cadena de mando.

8. Están mas del lado de los empleados que de la empresa.

9. Son auténticos expertos en eludir sus responsabilidades y pasar el problema a otros.

10. A pesar de invertir en su formación no se aprecian avances significativos

11. Pero… ¿A qué se debe que estas deficiencias de los mandos intermedios sean tan generalizadas en todas las organizaciones?

12. Las razones de sus dificultades se pueden clasificar en dos bloques inseparables y mutuamente influenciados ELLOS SU ENTORNO

13. ELLOS NORMALMENTE SON BUENOS TRABAJADORES ASCENDIDOS POR MERITOS NO RELACIONADOS CON SU CAPACIDAD DE DIRECCIÓN.

14. ELLOS SU NIVEL FORMATIVO ES BAJO, RARAMENTE SE ENCUENTRAN TITULADOS.

15. ELLOS NO TIENEN CLARO CUAL DEBE SER SU PAPEL Y SE DEBATEN ENTRE SU ROL DIRECTIVO Y SEGUIR SIENDO COLEGA DE SUS COMPAÑEROS.

16. Lidera equipos Gestiona conflictos Programa trabajos Forma a su gente Resuelve problemas Gestiona Coordina reuniones Garantiza seguridad Cumple objetivos Propone mejoras ELLOS PASAN DE CERO A TENER UN VOLUMEN ENORME DE RESPONSABILIDADES.

17. ENTORNO TIENEN LA PRESIÓN DE TODOS LOS DIRECTIVOS POR ENCIMA: TITULADOS SUPERIORES, MBA’S, … TIENEN LA RESPONSABILIDAD DIRECTA SOBRE TODOS LOS TRABAJADORES POR DEBAJO

18. ENTORNO TIENEN JEFES QUE NO HAN PASADO POR SU POSICIÓN, DE NATURALEZA MUY DISTINTA: TITULADOS, MBA’S. , QUE NO ENTIENDEN SU FUNCIÓN LO QUE DIFICULTA LA COMUNICACIÓN Y A ELLOS MISMOS IDENTIFICARSE COMO JEFES.

19. ENTORNO CONVIVEN CON MULTITUD DE PROBLEMAS OPERATIVOS MUCHOS DERIVADOS DE INEFICIENCIAS EN OTRAS ÁREAS, PROBLEMAS HISTÓRICOS NO RESUELTOS, …

20. COMO CONSECUENCIA ACABAN DESARROLLANDO ALGUNA DE LAS SIGUIENTES PATOLOGÍAS. TODAS JUNTAS O POR SEPARADO. EL MANITAS EL BOMBERO EL FUNCIONARIO Todo el día corriendo de un lado para otro tapando agujeros y resolviendo incidencias Todo el día arremangados cubriendo el trabajo de sus colaboradores Más preocupados en gestionar papeles que no en gestionar resultados

21. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA? ATACAR LA RAIZ DE LOS PROBLEMAS. ANTE UNA INCIDENCIA TAN SÓLO SE PONEN PARCHES A CORTO PLAZO.

22. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA? ORGANIZAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO, PARA MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS A SU CARGO.

23. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA? SUPERVISAR EL TRABAJO DE LOS EQUIPOS A SU CARGO, GARANTIZANDO EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOSMARCADOS POR DIRECCIÓN Y ANTICIPÁNDOSE A LOS PROBLEMAS.

24. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA? TRABAJAR EN EQUIPO IDENTIFICANDO PROPUESTAS DE MEJORA EN CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, SERVICIO, …

25. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA? INVERTIR TIEMPO EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS. FORMARLAS, AYUDARLES A MEJORAR, …

26. ¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES? LOS MANDOS INTERMEDIOS, EN CUANTO SALEN DEL AULA VUELVEN A ESTAR SOMETIDOS AL MISMO ENTORNO QUE LES DOMINA. ADEMÁS TIENEN POCA CAPACIDAD PARA CAMBIARLO SUSTANCIALMENTE

27. ¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES? EL DIA A DIA TAN INTENSO LES HACE OLVIDAR RÁPIDAMENTE LO QUE LES HAN EXPLICADO EN EL AULA. NO TIENEN DEMASIADO TIEMPO PARA PARARSE A REFLEXIONAR.

28. ¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES? POR SU NIVEL FORMATIVO LES FALTA EL HÁBITO DE CONVERTIR CONCEPTOS ABSTRACTOS Y SIMULACIONES INDOOR, EN ACCIÓN PRÁCTICA SOBRE EL TERRENO.

29. FRUTO DE MÁS DE 10 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA REALIZACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA OPERATIVA TRABAJANDO CON MANDOS INTERMEDIOS, EN IMPROVA SE HA DESARROLLADO EL SIGUIENTE MODELO DE CAPACITACIÓN.

30. LAS CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL MODELO DE CAPACITACIÓN BASADO EN EL ENFOQUE DE IMPROVA “OPERATIONS&PEOPLE”. SE TRABAJA TANTO CON LA PERSONA COMO SU ENTORNO. SE REQUIERE DE LA IMPLICACIÓN DE LOS JEFES DIRECTOS DE LOS PARTICIPANTES EN LA ACCIÓN FORMATIVA. SE REALIZA UN SEGUIMIENTO TANTO SOBRE EL TERRENO COMO REMOTO DE LOS AVANCES DE LOS PARTICIPANTES EN LA FORMACIÓN. SE IDENTIFICAN LAS BARRERAS AL IMPACTO DE LA ACCIÓN FORMATIVA Y SE CIERRA CON UN PROGRAMA DE RECOMENDACIONES A IMPLANTAR.

32. Entrevistas para profundizar en las problemáticas habituales

33. Realización de Estudios de Trabajo Diario para conocer directa y presencialmente las actividades y problemáticas de los SPV.

34. Estudio de la formación elaborada e impartida actualmente a estos colectivos.

35. Estudio de la descripción de Competencias según la empresa.

36. Identificación y documentación de casos prácticos.

38. Pensar por prioridades y objetivos

39. Resolución de problemas

40. Capacidad de observar detalles

41. Capacidad crítica.

42. Iniciativa

43. Medición de resultados

44. Búsqueda de óptimos

45. Concretar y hacer planes

46. Gestión de incidencias

47. Orden, pulcritud, revisión calidad

48. Programación y asignación

50. Dar instrucciones

51. Exigir y Disciplina

52. Entrenar a hacer

53. Premiar y castigar

54. Corregir y enmendar errores

55. Agradecer y felicitar

56. Conocer a la gente

57. Conectar con la gente

58. Autoridad y Ejemplaridad

59. Empatía, Compasión y Justicia

60. Humildad, Reconocer propios errores

61. Comunicación transversal

62. Sentido de la responsabilidadEste repertorio de micro-habilidades puede ser abordado parcial o completo (Programa Integral); en formato de sesiones de formación, trabajo de equipo o como “campaña de difusión de hábitos”.

64. Asignación de ejercicios prácticos de refuerzo de lo realizado en las sesiones en aula.

65. Seguimientosobre el terreno de la actividad del mando: relación con empleados, participación en reuniones de trabajo, …

67. Seguimiento telefónico de la preparación de la actividad formativa y soporte frente a determinadas situaciones.

68. Sobre el terreno y mano a mano con los MMII se identifican posibles ejercicios adicionales que refuercen las sesiones en aula.

70. Establecimiento de un sistema de medición de impacto del Programa, que puede incluir, entre otros elementos:

71. Valoración sobre la utilidad de las sesiones.

72. Test inicial y final del grado de desarrollo de ciertas competencias en los SPV.

73. Medida del impacto en ciertas variables operativas de la actividad: resolución de problemas, calidad, rdto.

75. Saben dar respuestas.

76. Consiguen resultados.ADEMÁS: La inmersión en la cultura del cliente facilita la adquisición de una terminología que acabará generando los matices necesarios en el vocabulario del formador, que lo hacen más creíble y por lo tanto más efectivo.

77. “No son los generales quienes ganan las guerras, diseñando estrategias en un despacho;son los cabos y los sargentos, que se juegan la vida por tirarlas adelante”