El documento describe los desafíos comunes que enfrentan los mandos intermedios en las organizaciones. Generalmente son buenos trabajadores ascendidos sin la capacitación adecuada para dirigir, y enfrentan una gran presión de sus jefes y empleados. A pesar de la capacitación, tienden a enfocarse en apagar incendios en lugar de atacar las raíces de los problemas y mejorar el rendimiento de sus equipos. El documento propone un modelo de capacitación práctica y continua, con seguimiento en el trabajo, para ayudar

1. 24 DE FEBRERO DE 2009

2. ¿Cree que la información de la que dispone le proporciona una imagen excesivamente borrosa de la realidad de su empresa?

3. ¿Tiene la sensación de que sus mandos intermedios no le transmiten lo que sucede en el fondo de su organización?

4. Tiene la sensación de que en los niveles inferiores no se rema en la dirección requerida por la estrategia de compañía

5. En resumen¿Piensa que podría tener mayor control sobre lo que realmente sucede en su empresa?

6. Si lo anterior le sucede debería haber llegado a las siguientes conclusiones sobre sus mandos intermedios

7. En vez de dirigir están perdidos en el día a día. No pertenecen realmente a la cadena de mando.

8. Están mas del lado de los empleados que de la empresa.

9. Son auténticos expertos en eludir sus responsabilidades y pasar el problema a otros.

10. A pesar de invertir en su formación no se aprecian avances significativos

11. Pero… ¿A qué se debe que estas deficiencias de los mandos intermedios sean tan generalizadas en todas las organizaciones?

12. Las razones de sus dificultades se pueden clasificar en dos bloques inseparables y mutuamente influenciadosELLOSSUENTORNO

13. ELLOSNORMALMENTE SON BUENOS TRABAJADORES ASCENDIDOS POR MERITOS NO RELACIONADOS CON SU CAPACIDAD DE DIRECCIÓN.

14. ELLOSSU NIVEL FORMATIVO ES BAJO, RARAMENTE SE ENCUENTRAN TITULADOS.

15. ELLOSNO TIENEN CLARO CUAL DEBE SER SU PAPEL Y SE DEBATEN ENTRE SU ROL DIRECTIVO Y SEGUIR SIENDO COLEGA DE SUS COMPAÑEROS.

16. Lidera equipos Gestiona conflictosPrograma trabajosForma a su genteResuelve problemasGestiona Coordina reunionesGarantiza seguridadCumple objetivosPropone mejorasELLOSPASAN DE CERO A TENER UN VOLUMEN ENORME DE RESPONSABILIDADES.

17. ENTORNOTIENEN LA PRESIÓN DE TODOS LOS DIRECTIVOS POR ENCIMA: TITULADOS SUPERIORES, MBA’S, …TIENEN LA RESPONSABILIDAD DIRECTA SOBRE TODOS LOS TRABAJADORES POR DEBAJO

18. ENTORNOTIENEN JEFES QUE NO HAN PASADO POR SU POSICIÓN, DE NATURALEZA MUY DISTINTA: TITULADOS, MBA’S. , QUE NO ENTIENDEN SU FUNCIÓN LO QUE DIFICULTA LA COMUNICACIÓN Y A ELLOS MISMOS IDENTIFICARSE COMO JEFES.

19. ENTORNOCONVIVEN CON MULTITUD DE PROBLEMAS OPERATIVOS MUCHOS DERIVADOS DE INEFICIENCIAS EN OTRAS ÁREAS, PROBLEMAS HISTÓRICOS NO RESUELTOS, …

20. COMO CONSECUENCIA ACABAN DESARROLLANDO ALGUNA DE LAS SIGUIENTES PATOLOGÍAS. TODAS JUNTAS O POR SEPARADO.EL MANITASEL BOMBEROEL FUNCIONARIOTodo el día corriendo de un lado para otro tapando agujeros y resolviendo incidenciasTodo el día arremangados cubriendo el trabajo de sus colaboradoresMás preocupados en gestionar papeles que no en gestionar resultados

21. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?ATACAR LA RAIZ DE LOS PROBLEMAS. ANTE UNA INCIDENCIA TAN SÓLO SE PONEN PARCHES A CORTO PLAZO.

22. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?ORGANIZAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO, PARA MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS A SU CARGO.

23. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?SUPERVISAR EL TRABAJO DE LOS EQUIPOS A SU CARGO, GARANTIZANDO EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOSMARCADOS POR DIRECCIÓN Y ANTICIPÁNDOSE A LOS PROBLEMAS.

24. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?TRABAJAR EN EQUIPO IDENTIFICANDO PROPUESTAS DE MEJORA EN CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, SERVICIO, …

25. ¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?INVERTIR TIEMPO EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS. FORMARLAS, AYUDARLES A MEJORAR, …

26. ¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?LOS MANDOS INTERMEDIOS, EN CUANTO SALEN DEL AULA VUELVEN A ESTAR SOMETIDOS AL MISMO ENTORNO QUE LES DOMINA.ADEMÁS TIENEN POCA CAPACIDAD PARA CAMBIARLO SUSTANCIALMENTE

27. ¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?EL DIA A DIA TAN INTENSO LES HACE OLVIDAR RÁPIDAMENTE LO QUE LES HAN EXPLICADO EN EL AULA.NO TIENEN DEMASIADO TIEMPO PARA PARARSE A REFLEXIONAR.

28. ¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?POR SU NIVEL FORMATIVO LES FALTA EL HÁBITO DE CONVERTIR CONCEPTOS ABSTRACTOS Y SIMULACIONES INDOOR, EN ACCIÓN PRÁCTICA SOBRE EL TERRENO.

29. FRUTO DE MÁS DE 10 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA REALIZACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA OPERATIVA TRABAJANDO CON MANDOS INTERMEDIOS, EN IMPROVA SE HA DESARROLLADO EL SIGUIENTE MODELO DE CAPACITACIÓN.

30. LAS CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DELMODELO DE CAPACITACIÓNBASADO EN EL ENFOQUE DE IMPROVA “OPERATIONS&PEOPLE”. SE TRABAJA TANTO CON LA PERSONA COMO SU ENTORNO. SE REQUIERE DE LA IMPLICACIÓN DE LOS JEFES DIRECTOS DE LOS PARTICIPANTES EN LA ACCIÓN FORMATIVA.SE REALIZA UN SEGUIMIENTO TANTO SOBRE EL TERRENO COMO REMOTO DE LOS AVANCES DE LOS PARTICIPANTES EN LA FORMACIÓN.SE IDENTIFICAN LAS BARRERAS AL IMPACTO DE LA ACCIÓN FORMATIVA Y SE CIERRA CON UN PROGRAMA DE RECOMENDACIONES A IMPLANTAR.

31. Conocer el entorno de trabajo nos permitirá valorar las posibilidades de impacto de la acción formativa y personalizarla al máximo.Estudio de las herramientas de gestión disponibles.

32. Entrevistas para profundizar en las problemáticas habituales

33. Realización de Estudios de Trabajo Diario para conocer directa y presencialmente las actividades y problemáticas de los SPV.

34. Estudio de la formación elaborada e impartida actualmente a estos colectivos.

35. Estudio de la descripción de Competencias según la empresa.

36. Identificación y documentación de casos prácticos.

37. Diseño de rol play de micro-habilidades de gestión.Hemos elaborado un repertorio de actividades fundamentales del mando directo y sus habilidades (competencias) asociadas. En cada cliente se identifican aquellas que requieren de mayor refuerzo para configurar el programa formativo a impartirCOMO RESPONSABLE DE LA OPERACIÓNSentido de oficio y del negocio