El documento aborda los modelos de negocio como mecanismos esenciales que definen cómo las empresas generan ingresos y crean valor para sus clientes, diferenciándose de estrategias y planes de negocio. Se discuten diferentes tipos de modelos de negocio, su relación con la cadena de valor, y metodologías para innovar y gestionar estos modelos en un entorno cambiante. También se enfatiza la importancia de contar historias y utilizar recursos visuales en el desarrollo y expresión de nuevos modelos de negocio.

1. Modelos de negocio: Una visión
Holística de la empresa

2. ANCA Acuerdos, Normas y Comportamientos para el Aprendizaje
Humor
Concentración Aquí y ahora
NO
SOMBREROS
NEGROS Escucha
Celulares
Participación, Participación y Participación Ideas

3. 6 formas de pensar

4. • Vamos a desaprender para poder «aprehender»
un nuevo conocimiento.
• «Ningún Plan de Negocios sobrevive el primer
contacto con los clientes» Steve Blank
• Estuve buscando como ir conectando todo lo
aprendido, y al conocer los modelos de negocio
todas las piezas empezaron a caer en su sitio y
relacionarse entre si

5. Jhonattan Serna Ardila
• Especialista en Asesoría y Consultoría de
Organizaciones de la Universidad de Antioquia
y Contador Público de la misma Universidad.
• Certificado en Entrepreneurship Advisory de
University of San Francisco y Creame.

6. Que es el modelo de negocios?
• Es el MECANISMO por el cual una empresa
define la forma como se generarán los
ingresos y beneficios.
• Es un resumen de cómo una empresa
estructura y asigna sus recursos con el
objetivo de atraer un cliente.
• Expone como funciona la empresa

7. RELACION ENTRE MODELO DE NEGOCIO –
ESTRATEGIA Y PLAN DE NEGOCIOS
• Modelo de Negocio «NO» observa ni analiza la
competencia (Es decir, no gira su pensamiento
en la competencia).
• La Estrategia lo hace como punto de partida
(Competencia).
• El plan de negocio se focaliza en el análisis de
mercado.
• El Modelo de Negocio se focaliza en como
crear valor y hacer fluir dinero

8. Que debe responder un modelo de
negocio
- Cómo seleccionará a sus clientes.
- Cómo define y diferencia sus ofrecimientos de
producto.
- Cómo crea la utilidad para sus Stakeholders.
- Cómo adquiere y mantiene a sus clientes.
- Cómo va al mercado (la estrategia de la promoción
y la estrategia de distribución).

9. Que debe responder un modelo de
negocio
- Cómo define las tareas para ser realizadas.
- Cómo configura sus recursos.
- Cómo captura el beneficio.
- Cuanto nos cuesta mantener las operaciones
de la empresa.

10. ASPECTOS QUE UN MODELO DEBE
TENER EN CUENTA
• Cliente.
• Valor generado.
• Canales de distribución.
• Relación con cliente.
• Recursos necesarios.
• Actividades Críticas.
• Alianzas estratégicas.
• Estructura de costos.
• Generación de ingresos.

11. Tipos de modelos de negocios
Franquicia
Pedido Tienda
Personalizado
Modelos de
negocios
Grandes
Cesión o superficies
licenciamiento
Venta por
catalogo

12. Otros modelos
Subscripción
Minorista
Multinivel
Tiempos
Modelos de
compartidos
negocios
Piramidal
Creación a
canal nuevo
Alquiler

13. QUE INDUSTRIAS HAN CAMBIADO SU MODELO
DE NEGOCIO EN LA ULTIMA DECADA?
COMO ERAN Y COMO SON?
• Periódicos Banca
• Revistas Video
• Libros Logística
• Emisoras de Radio Medios de pago
• TV Automóviles
• Agencias de viajes Boletería
• Inmobiliaria Telefónicas
• Venta de Electrónicos Reservas hoteleras
• Aerolíneas Videojuegos
• Universidades Consultoría
• Música Que otras mas?

14. Postobón Papas Margarita
DELL E-bay

15. Efecto de Difícil Comparación
$8. 500
$8. 850
La percepción de valor y la sensibilidad al precio del cliente
(DONDE ESTA EL VALOR?)

16. 16

17. ¿Cuál es la estructura básica de
cadena de valor
• La cadena de valor nos ofrece una visión
gráfica de la empresa alrededor de los
procesos, cada uno de ellos con orientación
hacia la generación de valor. Si un proceso
no agrega valor este debe ser desechado.

18. • Modelo tradicional de la • Modelo de la cadena de
cadena de valor (Base de valor en los servicios («taller
BSC) de valor»)
• Creación de valor mediante la • Creación de valor mediante la
transformación de inputs resolución de los problemas
(materias primas y del cliente, movilizando
componentes) en productos. recursos y actividades para
resolverlo. El valor para el
• Proceso secuencial («primero
cliente no está relacionado con
diseñamos el producto,
la solución en sí, sino con el
después lo producimos y,
valor en el acto de resolver el
finalmente, lo vendemos»).
problema.

19. El ciclo Deming y la gestión de un
proyecto
• El P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su
control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de
estándares. Base de Sistemas de Gestion de Calidad (SGC)
• La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:

22. Modelación gráfica de negocio
• Modelo Esquemático
• Modelo Cadena de Valor
• Modelo Canvas o del Lienzo

27. Modelo de Negocios
VIDEO EXPLICACION DE MODELO CANVAS

28. 9
Bloques de
construcción

29. Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.

30. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.

31. Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.

32. Relación con el cliente
Business Model Generation Book.

33. Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.

34. Recursos clave
Business Model Generation Book.

35. Actividades clave
Business Model Generation Book.

36. Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.

37. Estructura de costos
Business Model Generation Book.

38. Actividades
clave Propuesta Relación con
de valor el cliente
Red de Segmentos
partners de clientes
Flujos de
Estructura ingreso
de costos Recursos Canales de
clave distribución y
comunicaciones
Business Model Generation Book.

39. 4 Cómo Qué Quién
ÁREAS
$

40. Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

48. Un ejemplo sencillo
La peluquería de Carolina
La situación
• Alta concurrencia los Sábados. Los Martes eran más bien vacíos.
• Algunos clientes de los Sábados sólo podían los Sábados. Otros eran
estudiantes o jubilados que podían cualquier otro día.
• Los costos de alquiler y servicios aumentaban. Muchos clientes se
opondrían a un aumento general de tarifas.

49. Un ejemplo sencillo
La peluquería de Carolina
La situación
• Carolina rechazaba clientes los Sábados por no poderlos atender.
Estas eran oportunidades de negocio perdidas.
• Carolina había considerado adicionar otra silla y una peluquera de
medio tiempo, pero no podía justificar este costo.
• Qué hacer?

50. Un ejemplo sencillo
La peluquería de Carolina
Los cambios
• Se aumentó el precio los Sábados en un 20%
• Se disminuyó el precio los martes un 20%

51. Un ejemplo sencillo
La peluquería de Carolina
Los resultados
• Los jubilados y las madres con niños de colegio estuvieron
encantados de ir los Martes por un menor precio.
• Esto permitió descongestionar los Sábados para atender los clientes
que estaban dispuestos a pagar más, pero sólo podían ir ese día.
• Los ingresos totales aumentaron un 20%

52. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

53. 1 Separación
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:
• Basados en las relaciones con los clientes
• Basados en las innovaciones de productos
• Basados en la infraestructura
Los tres tipos pueden coexistir en una sola
empresas, pero lo ideal sería que subdividan en
entidades separadas, generando tres modelos
de negocios en uno, con el fin de evitar
conflictos o compromisos comerciales no
deseados.
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54. 1 Separación
TELCO
Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la
separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad
de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con
sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los
fabricantes de equipos, etc.
¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red
sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.

55. 2 Long Tail
El modelo de negocio de larga cola
(Long Tails) es simplemente vender
menos de más.
Se centra en ofrecer una gran
cantidad de productos nichos, los
cuales se venden en menores
volúmenes.
Requieren de bajo costo de
inventario y de robustas plataformas
productos de nicho disponible a los
compradores interesados
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57. plataformas
3 múltiples
Estos modelos de negocios basados en
plataformas múltiples, tienen como fin
reunir a dos o más grupos
interdependientes y distintos de
clientes. Estas plataformas son de valor
para un grupo determinado de personas
sólo si los otros grupos de clientes
también están presentes.
La plataforma crea valores, facilitando la
interacción entre los diferentes grupos.
A su vez éstas plataformas se robustecen
cuando se extiende atrayendo más
usuarios, (efecto Red)
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58. 3 multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO
Business Model Generation Book.

59. 3 multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO
sellaband.com

62. 4 Gratis
Los modelos de negocios ¨Gratis¨
están basados en que un segmento
importante de clientes pueden
beneficiarse del producto o
servicio de manera gratuita
continuamente.
Diferentes modelos hacen posible
la oferta gratuita, y los clientes que
no pagan son financiados por un
menor segmento de clientes.
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63. 4 gratis / 3 tipos
MODELO DE NEGOCIO

64. 4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO
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65. 4 gratis / cebo y anzuelo
MODELO DE NEGOCIO
Modelo del cebo y el anzuelo
(también llamado el de los productos atados).
Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy
bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar
precios excesivos por los recambios .
Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)
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66. 5 Abiertos Los modelos de negocios abiertos,
están siendo aplicados por las
empresas para crear y capturar valor
a partir de la colaboración con los
clientes y socios externos.
Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia
afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la
empresa en conjunto con sus clientes y partners.
O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la
empresa ideas externas.
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67. 5 Abierto
MODELO DE NEGOCIO
Open Innovation Marketplace
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68. Diseño
Técnicas y herramientas del mundo
del diseño que ayudan a innovar en
modelos de negocios

69. 1 Customerinsight Aproximándonos al cliente,
planteándonos preguntas y
respuestas sobre él o ella.
El mapa de
la empatía
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70. Compone un equipo multidisciplinar
2 Ideation Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas
y respuestas para generar un proceso de
generación de ideas (brainstormings)
Manténgase enfocado en el
problema a resolver.
Haga cumplir las normas:
• no juzgar tempranamente,
• una conversación a la vez,
• Expresarse visualmente
• y fomentar ideas locas
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71. 2 Ideation Las ideas para crear un modelo de negocio innovador
pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de
construcción.
A partir de los A partir de A partir de las A partir de A partir de múltiples
recursos la oferta necesidades del las finanzas. epicentros
cliente
1 2 3 4 5
Se puede ver claramente 4 epicentros de • A partir de los recursos
partida que algunas empresas han utilizado • A partir de la oferta
para diseñar sus modelos. • A partir del cliente
• A partir de las finanzas
• A partir de múltiples epicentros
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72. 3 Visual thinking
El pensamiento visual es
indispensable para trabajar
con modelos de negocios.
Significa que debemos
expresarnos usando
herramientas visuales como:
fotos, bocetos, diagramas,
notas móviles (Post-it) para la
construcción de conceptos y
discusión de significados .

73. 4 Prototyping
Realizar prototipos es una
poderosa herramienta para el
desarrollo de nuevos modelos
de negocios.
Al igual que el pensamiento
visual, hace tangible los
conceptos abstractos y facilita
la exploración de nuevas ideas.
Haz varios prototipos de
modelos de negocios para una
misma empresa.
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74. 5 Storytelling La narración del modelo de negocio.
Contar cuentos es un arte no muy
utilizado ni valorado en los negocios.
Hasta las ideas más innovadoras y
brillantes necesitan ser contadas con una
buena historia para que cobren fuerza.
A todos nos gusta la innovación hasta
que nos afecta, por lo tanto un nuevo
modelo de negocio debe poder
contarse a sus empleados, inversores y
partes involucradas con la mejor historia
posible para superar la natural resistencia
al cambio y lo desconocido de los seres
humanos.
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75. 6 Scenarios
El planteo de diferentes
escenarios, es otra
herramienta de pensamiento
que nos ayuda a reflexionar
sobre nuestro modelo de
negocio a futuro.
El planteo de escenarios
concretos suele ser más fácil
y productivo que el libre
intercambio de ideas a cerca
sobre el futuro de nuestro
modelo de negocio.
Business Model Generation Book.

76. Estrategias
Para crear y gestionar modelos de negocios
FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

77. Estrategias / analiza las perspectivas
del modelo de negocio a través de la
estrategia "Blue Ocean"
Blue Ocean: crear productos y servicios en
donde la competencia es irrelevante porque
creas mercados donde no hay competencia.
Business Model Generation Book.

78. Estrategias / ejercítate para gestionar
múltiples modelos de negocios"
Ejercita una y otra vez
para poder gestionar
múltiples modelos de
negocios.
Hay casos donde
conviene crear nuevos
modelos de negocios
subsidiarios sin afectar
al principal.
Business Model Generation Book.

79. Procesos
Para crear un modelo de negocio
Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona
Business Model Generation Book.

80. Conclusiones

81. Conclusiones
“No solo hay un
modelo de
Mientras el mundo más se interconecta,
negocio… hay más complejos son los negocios y
realmente muchas emergen nuevas oportunidades para
oportunidades y crear y capturar valor.
muchas opciones,
solo debemos
descubrirlas”
Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

82. Conclusiones
Poder narrar, contar una historia,
expresar visualmente una idea,
realizar un prototipo y hacer
tangible algo complejo, resulta la
principal herramienta para explicar
nuevos modelos de negocios.

83. Conclusiones
Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo de
Inventar negocios.
no es Así como Xerox debió desarrollar su modelo
de negocio para introducir su costosa
innovar invención (las máquinas fotocopiadoras)
mediante un modelo de pago por copia,
Google debió hacerlo a través de la
publicidad para sostener sus servicios de
búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma de
comunicarnos, aún no ha encontrado su
propio modelo de negocio.

84. Los emprendedores hacen un
Conclusiones
plan de negocios, una vez
escrito como una colección
de hechos. Una vez Un Plan de Negocios es un documento
terminado no sueles oír que que describe el propósito general de
las personas reescriban su una empresa y los estudios de
plan. En lugar, se considera mercado, técnico, financiero y de
como la culminación de todo organización, etc.
lo que saben y creen. Es Pero es un documento estático que no
estático. suele modificarse.
Por el contrario, un modelo
de negocio está diseñado
para ser rápidamente En cambio un modelo de negocios es
cambiado para reflejar lo que dinámico, pudiendo modificarlo,
se encuentra fuera de la rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
empresa para hablar con los continuos y rápidos cambios.
clientes. Es dinámico. (Steve
Blank)

85. CREDITOS
Business Model Generation – Alexander Osterwalder
Formulación y evaluación de proyectos - Oscar Hernán
Velásquez Arboleda (Esp. Asesoría y Consultoría de
Organizaciones)
Pensamiento Estratégico – Eliana Restrepo (Esp. Asesoría y
Consultoría de Organizaciones)
Innovar en Modelos de Negocio – Giselle Della Mea (MG en
modelación de negocio Universidad de Milán)
Emprendimiento Base Abierta – Curso Ciudad E Comfama
Estrategias de aceleración y negociación efectiva – Andrés Cano
(Curso Habilidades gerenciales Parque E)
Modelación de negocios – René Rojas (Certificación USF)
Business Model Innovation – Cesar Castro (Certificación USF)