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DIPLOMADO 
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 
PARA EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA 
Juan 
Esteban 
Álvarez 
Hernández 
juan.alvarez@inteligroup.com.co
Conozcamos algunas 
herramientas e innovemos 
en nuestras empresas
La 
pregunta 
es: 
como 
podemos 
adaptarnos, 
reinventarnos 
y 
seguir 
haciendo 
negocios? 
ILUSTRACIÓN: 
THE 
GROVE 
(grove.com)
Como? 
Utilizando métodos de diseño 
El método de lienzo de Alex 
Osterwalder
un modelo de negocio describe el valor que una 
organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las 
capacidades y los socios necesarios para la creación, 
comercialización y distribución de este valor y relaciona el 
capital con el objetivo de generar flujos de ingresos 
rentables y sostenibles 
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology] 
¿Qué es un modelo 
de negocios?
9 
Bloques de 
construcción 
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
Segmentos de clientes 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Propuestas de valor (Propuestas 
únicas de venta) 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Canales de distribución y 
comunicación 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Relación con el cliente 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Flujos de ingreso 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Recursos clave 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Actividades clave 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Red de Partners (socios 
estratégicos) 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Estructura de costos 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Segmentos 
de clientes 
Flujos de 
ingreso 
Relación con 
el cliente 
Canales de 
distribución y 
comunicaciones 
Estructura 
de costos 
Propuesta 
de valor 
Actividades 
clave 
Recursos 
clave 
Red de 
partners 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Relación 
con 
el 
cliente 
se 
establecen 
y 
manSenen 
con 
cada 
segmento 
de 
clientes 
Segmentos 
de 
clientes 
Uno 
o 
varios 
segmentos 
de 
clientes 
Flujos 
de 
ingreso 
Los 
ingresos 
son 
el 
resultado 
de 
propuestas 
de 
valor 
ofrecidas 
con 
éxito 
a 
los 
clientes. 
Canales 
de 
distribución 
y 
comunicaciones 
Las 
propuestas 
de 
valor 
se 
entregan 
a 
los 
clientes 
a 
través 
de 
la 
comunicación, 
la 
distribución 
y 
los 
canales 
de 
venta 
Estructura 
de 
costos 
Los 
elementos 
del 
modelo 
de 
negocio 
dan 
como 
resultado 
la 
estructura 
de 
costos. 
Propuesta 
de 
valor 
Trata 
de 
resolver 
problemas 
de 
los 
clientes 
y 
saSsfacer 
las 
necesidades 
del 
cliente 
con 
propuestas 
de 
valorr 
AcSvidades 
clave 
mediante 
la 
realización 
de 
una 
serie 
de 
acSvidades 
fundamentales 
Recursos 
clave 
son 
los 
medios 
necesarios 
para 
ofrecer 
y 
entregar 
los 
elementos 
descriptos 
anteriormente 
Red 
de 
partners 
Algunas 
acSvidades 
se 
externalizan 
y 
algunos 
recursos 
se 
adquieren 
fuera 
de 
la 
empresa 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Flujos de 
ingreso 
Canales de 
distribución y 
comunicaciones 
Estructura 
de costos 
Propuesta 
de valor 
Actividades 
clave 
Recursos 
clave 
Red de 
partners 
Segmentos 
de clientes 
Relación con 
el cliente 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
REDES 
DE 
PARTNERS 
ACTIVIDADES 
CLAVES 
OFERTA 
RELACIONES 
CON 
LOS 
CLIENTES 
SEGMENTOS 
DE 
CLIENTES 
RECURSOS 
CLAVES 
CANALES 
DE 
DISTRIBUCIÓN 
Y 
COMUNICACIÓN 
FLUJOS 
DE 
INGRESOS 
ESTRUCTURA 
DE 
COSTOS 
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Cómo Qué Quién 
$ 
4 
ÁREAS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Producción Producto/Servicio Interacción Compradores 
Flujos de $$ Logística de entrega
TENDENCIAS 
Regulatorias Sociales y culturales 
Condiciones 
ENTORNO MACROECONÓMICO 
ENTORNO COMPETITIVO 
MERCADO 
TENDENCIAS 
CLAVE 
FUERZAS DE 
MERCADO 
FUERZAS 
MACROECONÓMICAS 
Proveedores y otros actores de 
la cadena de valor 
FUERZAS DE LA 
INDUSTRIA 
Stakeholders 
Competidores 
actuales 
Nuevos competidores 
Productos y servicios 
sustitutos 
Tecnológicas 
Socioeconómicas 
Segmentos de mercado 
Necesidades y demanda 
Problemáticas 
Costos de cambios 
Atractivo de los ingresos 
Infraestructura económica 
Mercados de capitales Commodities y otros recursos
Opciones 
Tiempo 
ENTORNO 
ACTUAL 
ENTORNO 
FUTURO
Modelos de Negocio Fecha: 
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? 
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? 
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? 
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes 
Canales 
A través de qué canales quieren nuestro segmento de 
clientes, ser buscados? 
Cómo llegamos a ellos actualmente? 
Cómo están integrados nuestros canales? 
Cuáles funcionan mejor? 
Cuáles con los más eficientes respecto a costes? 
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? 
Fases en los canales: 
1. Conocimiento 
C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 
2. Evaluación 
C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 
3. Compra 
4. Entrega 
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 
5. P ost-Venta 
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? 
Flujo de Ingresos 
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? 
Por qué, pagan actualmente? 
Cómo pagan actualmente? 
Cómo prefieren pagar? 
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? 
Mercado Masivo 
Nicho de Mercado 
Segmentado 
Multi Plataforma 
Ejemplos 
Asistencia Personal 
Asistencia Personal Dedicada 
Auto-Servicio 
Servicios Automatizados 
Comunidades 
Co-creación 
Para quiénes creamos valor? 
Quiénes son nuestros clientes mas importantes? 
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de 
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? 
Cuáles hemos establecido? 
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de 
negocio? 
Qué costes tienen? 
Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor 
Recursos Clave 
Estructura de Costes 
Qué valores tenemos que dar al cliente? 
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando 
a resolver? 
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada 
segmento de nuestros clientes? 
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, 
que estamos satisfaciendo? 
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición 
de valor? 
Nuestros canales de Distribución? 
Relación con el cliente? 
Flujo de Ingresos? 
Quiénes son nuestros socios Clave? 
Quiénes son nuestros proveedores Clave? 
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? 
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? 
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? 
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? 
Flujo Ingresos? 
Características 
Novedad 
Performance 
Customización 
“Tener el trabajo hecho” 
Diseño 
Marca/Estatus 
Precio 
Reducción de Costes 
Reducción de Riesgos 
Accesibilidad 
Conveniencia/Usabilidad 
Categorías 
Producción 
Resolución de Problemas 
Plataforma/Redes 
Tipos de Recursos 
Físicos 
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) 
Humanos 
Financieros 
Motivaciones para socios o equipos: 
Optimización y Economía 
Reducción de riesgo e incertidumbres 
Adquisición de recursos y actividades particulares 
Es su negocio mas: 
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) 
Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) 
Características: 
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) 
Costes Variables 
Economías de Escala 
Economías de ámbito 
www.businessmodelgeneration.com 
Iteración: 
Diseñado por: Diseñado por: 
Dia Mes Año 
No. 
Tipos: 
Venta de Activos 
Tasa por uso 
Tasas de suscripción 
Lending/Renting/Leasing 
Licensing 
Tasas corredor de Bolsa 
Publicidad 
Lista de Precios 
Dependiente de características 
del Producto 
Dependiente del Volumen 
Dependiente del segmento de 
Clientes 
Precios Dinámicos: 
Negociación (gangas) 
Gestión del rendimiento 
Mercado tiempo real 
Diversificado 
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Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? 
Precios Fijos:
Un simple ejemplo…
….diseñando nuestro 
modelo
Usted se convierte en el nuevo 
propietario de un club de fútbol ...
Describa el modelo de 
negocios de SU Club
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada 
uno de los segmentos de mercado clientes?
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los 
segmentos de mercado clientes? (ejemplo) 
Oferta Cliente 
Futbol ofensivo 
espectacular hinchas 
Espacio de 
patrocinios y 
gran visibilidad 
patrocinadores 
… …
¿cómo llegar a sus clientes?
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo) 
Oferta Clientes 
Fútbol 
Ofensivo 
espectacular 
estadio & 
taquillas 
club es dueño 
de canal TV hinchas 
TV movil 
Espacios 
publicitarios & 
alta visibilidad 
Fuerza de 
ventas patrocinadores
¿Cómo construir relaciones?
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo) 
OFERTA CLIENTES 
Fútbol espectacular 
ofensivo 
Página web 
personalizada (escogencia de 
locaciones) 
Blog del equipo 
(RSS) Hinchas 
…
¿Cómo genero dinero con este 
modelo de negocios?
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo) 
OFERTA MODELO DE INGRESOS 
Fútbol 
espectacular 
ofensivo 
Venta de 
tiquetes 
TV channel 
suscripción Hinchas 
mobile phone 
TV suscripcion 
Espacio para patrocinios & 
alta visibilidad 
Entradas por 
patrocinios patrocinadores
ESQUEMA COMPLETO 
(modelo de negocios)
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas 
INFRASTRUCTURA CLIENTE 
PROPUESTA DE 
VALOR 
PRINCIPALES 
ACTIVIDADES 
PRINCIPALES 
ACTIVIDADES 
ESTRUCTURA DE 
COSTOS 
RELACIÓN CON 
CLIIENTES 
SEGMENTOS 
CLIENTES 
CANAL DE 
DISTRIBUCIÓN 
RECURSOS 
PRINCIPALES 
PRINCIPALE 
S SOCIOS 
MODELO DE 
INGRESOS 
INTERNOS, 
EXTERNMOS, 
REDES 
RECURSOS 
PRINCIPALES 
PRODUCTOS – 
SERVICIOS OFERTA 
FINANZAS
ESQUEMATIZACIÓN 
DE 
MODELOS 
DE 
NEGOCIO
ESQUEMATIZACIÓN 
DE 
MODELOS 
DE 
NEGOCIO 
16 
bloques 
para 
visualizar 
su 
modelo 
de 
negocio 
Todos 
los 
modelos 
de 
negocio 
se 
podrán 
visualizan 
con 
este 
conjunto 
de 
16 
bloques 
de 
construcción. 
Para 
dar 
una 
visión 
más 
clara 
de 
cómo 
funciona, 
le 
damos 
una 
breve 
descripción 
de 
los 
diferentes 
bloques 
de 
construcción. 
El 
uso 
de 
un 
lenguaje 
común, 
visual 
le 
permite 
comunicar 
fácilmente 
los 
diferentes 
modelos 
de 
negocio 
para 
diferentes 
audiencias.
TRES 
ASPECTOS 
CRÍTICOS 
DEL 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
1. ParFcipantes 
• Mi 
empresa: 
la/las 
empresa(s) 
de 
interés 
• Clientes 
y 
proveedores 
• Aliados 
2. 
Relaciones 
• Relaciones 
primarias: 
relaciones 
fuertes 
– 
directas 
-­‐ 
gsicas 
• Relaciones 
secundarias: 
relaciones 
débiles 
– 
indirectas-­‐ 
virtuales 
3. 
Flujos 
• Dinero 
• Producto 
o 
servicio, 
digitales 
o 
gsicos 
• Información
LA 
LEYENDA 
DE 
ESQUEMAS 
DE 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
1. ParFcipantes 
• Mi 
empresa: 
la/las 
empresa(s) 
de 
interés 
• Clientes 
y 
proveedores 
• Aliados 
3. 
Flujos 
• Dinero 
• Producto 
o 
servicio, 
digitales 
o 
gsicos 
• Información 
2. 
Relaciones 
• Relaciones 
primarias: 
relaciones 
fuertes 
– 
directas 
-­‐ 
gsicas 
• Relaciones 
secundarias: 
relaciones 
débiles 
– 
indirectas-­‐ 
virtuales
El 
ROLL 
DE 
CADA 
PARTICIPANTE 
1. 
Su 
organización 
Aquí 
es 
donde 
su 
modelo 
de 
negocio 
comienza 
a 
ponerse 
la 
forma. 
Coloque 
este 
bloque 
en 
el 
centro 
y 
construir 
su 
modelo 
a 
su 
alrededor. 
2. 
La 
compañía 
El 
segundo 
bloque 
más 
importante 
es 
la 
compañía. 
En 
la 
mayoría 
de 
los 
modelos 
de 
este 
será 
el 
actor 
que 
ofrece 
un 
producto 
o 
servicio. 
3. 
El 
consumidor 
El 
que 
recibe 
el 
producto 
y 
le 
da 
algo 
a 
cambio, 
es 
el 
consumidor. 
En 
los 
modelos 
B2B, 
el 
cliente 
es 
una 
empresa 
y 
por 
lo 
tanto 
ser 
ilustrado 
con 
el 
icono 
anterior 
empresa. 
La 
relación 
general 
de 
la 
empresa-­‐cliente 
es 
la 
misma 
en 
ambos 
sistemas 
de 
negocio.
El 
ROLL 
DE 
CADA 
PARTICIPANTE 
4. 
Proveedor 
Aunque 
preferimos 
no 
incluir 
la 
mayor 
parte 
de 
los 
actores 
secundarios, 
a 
veces 
es 
importante 
para 
mostrar 
cómo 
funciona 
el 
lado 
proveedor 
de 
un 
sistema 
de 
negocios. 
Este 
icono 
también 
se 
puede 
uSlizar 
para 
los 
proveedores 
de 
servicios 
como 
agencias 
web 
o 
de 
markeSng. 
5. 
Empresas 
Sin 
fines 
de 
lucro 
Sindicatos 
u 
organizaciones 
de 
caridad 
no 
se 
centran 
en 
ganar 
dinero, 
pero 
a 
menudo 
lo 
hacen 
paraíso 
un 
impacto 
en 
su 
organización. 
En 
su 
caso 
se 
puede 
añadir 
a 
este 
jugador 
en 
el 
sistema. 
6. 
Gobierno 
Muchas 
empresas 
no 
les 
gusta 
la 
parScipación 
de 
un 
gobierno 
en 
su 
modelo 
de 
negocio, 
excepto 
cuando 
Senen 
algo 
de 
dinero 
para 
ofrecer.
El 
ROLL 
DE 
CADA 
PARTICIPANTE 
7 
. 
producto 
La 
primera 
oferta, 
más 
directa 
a 
los 
clientes 
es 
un 
producto 
real 
, 
que 
van 
desde 
los 
productos 
básicos 
hasta 
los 
productos 
terminados 
. 
Un 
coche 
de 
BMW 
es 
un 
ejemplo, 
pero 
hoy 
en 
día 
también 
los 
productos 
digitales 
pueden 
ser 
incluidos. 
8 
. 
servicio 
Una 
primera 
manera 
de 
actualizar 
su 
modelo 
de 
negocio 
es 
ofrecer 
un 
servicio 
al 
lado 
del 
producto 
. 
BMW 
en 
este 
caso 
no 
sólo 
de 
vender 
un 
coche, 
sino 
que 
incluirá 
el 
mantenimiento 
y 
otros 
servicios 
alrededor 
del 
producto. 
Por 
supuesto 
, 
una 
gran 
canSdad 
de 
empresas 
que 
le 
ofrecen 
sólo 
servicios 
sin 
producto. 
9 
. 
experiencia 
Los 
dos 
conceptos 
de 
producto 
y 
de 
servicio 
se 
aplican 
comúnmente 
a 
través 
de 
nuestra 
economía. 
En 
los 
úlSmos 
años 
, 
varias 
empresas 
han 
dado 
un 
paso 
más 
allá 
al 
ofrecer 
una 
experiencia 
a 
los 
clientes. 
BMW 
Sene 
que 
vender 
un 
coche 
con 
un 
servicio 
, 
en 
este 
caso 
, 
sino 
una 
experiencia 
de 
conducción.
El 
ROLL 
DE 
CADA 
PARTICIPANTE 
10 
. 
reputación 
Hoy 
en 
día, 
la 
próxima 
actualización 
de 
la 
reputación 
sólo 
se 
puede 
encontrar 
en 
algunos 
sectores. 
En 
estos 
casos 
, 
la 
venta 
de 
"reputación" 
puede 
ser 
descrito 
como 
la 
experiencia 
de 
marca 
más 
importante 
. 
Si 
se 
toma 
el 
ejemplo 
de 
BMW, 
entonces 
se 
podría 
decir 
que 
algunas 
personas 
no 
ven 
su 
BMW 
como 
una 
experiencia 
de 
conducción, 
sino 
que 
los 
valores 
fundamentales 
y 
la 
reputación 
de 
la 
marca 
como 
tal. 
Por 
este 
medio 
, 
los 
clientes 
son 
capaces 
de 
dar 
forma 
a 
su 
propia 
idenSdad 
con 
la 
de 
la 
empresa. 
Normalmente 
reputación 
se 
colocará 
en 
la 
parte 
superior 
de 
la 
jerarquía 
de 
necesidades 
, 
lo 
que 
hace 
este 
Spo 
de 
operaciones 
de 
gran 
valor 
a 
las 
empresas 
de 
Maslow. 
11 
. 
dinero 
La 
moneda 
opica 
que 
los 
clientes 
pagan 
con 
, 
es 
el 
dinero 
-­‐ 
que 
es 
fundamental 
para 
los 
modelos 
de 
ingresos 
de 
la 
empresa. 
Esto 
está 
en 
contraste 
con 
el 
intercambio 
. 
Los 
bloques 
de 
construcción 
hacen 
una 
diferenciación 
entre 
dos 
Spos 
de 
dinero 
. 
Este 
primer 
icono 
representa 
el 
valor 
normal 
de 
un 
bien, 
incluido 
el 
beneficio 
.
El 
ROLL 
DE 
CADA 
PARTICIPANTE 
12 
. 
menos 
dinero 
Este 
segundo 
icono 
representa 
el 
dinero 
también, 
pero 
menos 
de 
la 
canSdad 
normal 
que 
cubre 
el 
costo 
y 
los 
beneficios 
de 
lo 
que 
se 
ofrece 
. 
Por 
lo 
general, 
esta 
operación 
implica 
que 
otras 
fuentes 
de 
ingresos 
se 
agregan 
al 
modelo 
de 
negocio 
tradicional. 
13 
. 
Exposición 
/ 
Atención 
Exposición 
acSva 
o 
la 
atención 
es 
el 
siguiente 
paso 
en 
la 
evolución 
de 
la 
moneda 
. 
Las 
personas 
no 
sólo 
están 
ofreciendo 
su 
propia 
atención 
, 
sino 
también 
la 
de 
sus 
compañeros 
en 
su 
entorno 
social. 
Para 
algunas 
empresas 
la 
difusión 
de 
sus 
ideas 
y 
valores 
de 
la 
marca 
se 
vuelve 
más 
importante 
que 
la 
devolución 
inmediata 
de 
dinero. 
Por 
supuesto 
, 
las 
empresas 
no 
pueden 
confiar 
sólo 
en 
la 
exposición 
acSva 
, 
por 
lo 
que 
su 
modelo 
de 
negocio 
debe 
incluir 
más 
jugadores 
y 
otras 
transacciones. 
Muchas 
nuevas 
empresas 
e 
incluso 
grandes 
empresas 
de 
la 
web 
2.0 
todavía 
están 
luchando 
con 
esto. 
Hay 
una 
gran 
canSdad 
de 
exposición 
y 
el 
valor 
ofrecido 
a 
los 
clientes 
, 
pero 
no 
existe 
un 
modelo 
de 
negocio 
sostenible 
para 
capturar 
ese 
valor 
en 
los 
ingresos 
y 
las 
ganancias..
El 
ROLL 
DE 
CADA 
PARTICIPANTE 
14 
. 
Créditos 
(Virtual 
) 
sistemas 
de 
crédito 
están 
aumentando 
. 
Para 
ello 
hay 
que 
añadir 
que 
los 
bloques 
de 
modelo 
de 
negocio 
también. 
También 
están 
cubiertos 
Tarjetas 
de 
fidelización 
y 
similares. 
15 
. 
datos 
La 
información 
es 
uno 
de 
los 
elementos 
clave 
que 
está 
siendo 
transferidos 
en 
los 
modelos 
de 
negocio 
actuales. 
Dependiendo 
del 
contexto, 
una 
mezcla 
de 
«información» 
aroculos 
relacionados 
(contenido, 
datos, 
conocimientos 
, 
aroculos, 
.. 
) 
están 
siendo 
uSlizados 
en 
relación 
con 
este 
bloque. 
16 
. 
derecho 
Los 
derechos 
de 
propiedad 
intelectual 
, 
e 
incluso 
el 
derecho 
a 
emiSr 
CO2 
son 
los 
elementos 
que 
las 
partes 
interesadas 
puedan 
intercambiar 
entre 
sí. 
Este 
debe 
ser 
el 
bloque 
más 
abstracto 
, 
pero 
es 
necesario 
para 
ilustrar 
la 
capacidad 
de 
innovación 
de 
varios 
modelos.
Cadena de Valor 
Según: M. Porter
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
FOTO 
BY 
SYNTOPIA 
ON 
FLICK
Separación 
1 
Hay 
tres 
ejes 
fundamentalmente 
de 
negocios: 
• Basados 
en 
las 
relaciones 
con 
los 
clientes 
• Basados 
en 
las 
innovaciones 
de 
productos 
• Basados 
en 
la 
infraestructura 
Los 
tres 
Spos 
pueden 
coexisSr 
en 
una 
sola 
empresas, 
pero 
lo 
ideal 
sería 
que 
subdividan 
en 
enSdades 
separadas, 
generando 
tres 
modelos 
de 
negocios 
en 
uno, 
con 
el 
fin 
de 
evitar 
conflictos 
o 
compromisos 
comerciales 
no 
deseados. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
1 
Separación 
TELCO 
Las 
empresas 
de 
telecomunicaciones 
móviles 
han 
comenzado 
la 
separación 
de 
sus 
negocios. 
Tradicionalmente 
compiSeron 
en 
la 
calidad 
de 
la 
red, 
pero 
ahora 
están 
alcanzando 
acuerdos 
comparSendo 
la 
red 
con 
sus 
compeSdores, 
externalizando 
operaciones 
en 
conjunto 
con 
los 
fabricantes 
de 
equipos, 
etc. 
¿Por 
qué 
= 
Porque 
se 
dan 
cuenta 
de 
que 
su 
acSvo 
clave 
ya 
no 
es 
la 
red 
sino 
que 
es 
su 
marca 
y 
sus 
relaciones 
con 
los 
clientes.
Long 
Tail 
2 
El 
modelo 
de 
negocio 
de 
larga 
cola 
(Long 
Tails) 
es 
simplemente 
vender 
menos 
de 
más. 
Se 
centra 
en 
ofrecer 
una 
gran 
canSdad 
de 
productos 
nichos, 
los 
cuales 
se 
venden 
en 
menores 
volúmenes. 
Requieren 
de 
bajo 
costo 
de 
inventario 
y 
de 
robustas 
plataformas 
productos 
de 
nicho 
disponible 
a 
los 
compradores 
interesados 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
2 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
Long 
Tail 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
2 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
Long 
Tail 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
plataformas 
múlSples 
Estos 
modelos 
de 
negocios 
basados 
en 
plataformas 
múlSples, 
Senen 
como 
fin 
reunir 
a 
dos 
o 
más 
grupos 
interdependientes 
y 
disSntos 
de 
clientes. 
Estas 
plataformas 
son 
de 
valor 
para 
un 
grupo 
determinado 
de 
personas 
sólo 
si 
los 
otros 
grupos 
de 
clientes 
también 
están 
presentes. 
La 
plataforma 
crea 
valores, 
facilitando 
la 
interacción 
entre 
los 
diferentes 
grupos. 
A 
su 
vez 
éstas 
plataformas 
se 
robustecen 
cuando 
se 
exSende 
atrayendo 
más 
usuarios, 
(efecto 
Red) 
3 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
3 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
mulSplataforma 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
3 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
mulSplataforma 
sellaband.com
GraSs 
4 
Los 
modelos 
de 
negocios 
¨GraSs¨ 
están 
basados 
en 
que 
un 
segmento 
importante 
de 
clientes 
pueden 
beneficiarse 
del 
producto 
o 
servicio 
de 
manera 
gratuita 
conSnuamente. 
Diferentes 
modelos 
hacen 
posible 
la 
oferta 
gratuita, 
y 
los 
clientes 
que 
no 
pagan 
son 
financiados 
por 
un 
menor 
segmento 
de 
clientes. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
4 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
graFs 
/ 
3 
Fpos
4 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
graFs 
/ 
freemium 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
4 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
graFs 
/ 
freemium 
5 
años 
en 
el 
mercado 
400 
millones 
de 
usuarios 
100 
billones 
de 
llamadas 
graSs 
realizadas 
Los 
ingresos 
del 
2008 
fueron 
de 
U$S 
550 
millones
"Every 
industry 
that 
becomes 
digital 
eventually 
becomes 
free" 
Chris 
Anderson 
"The 
demand 
you 
get 
at 
a 
price 
of 
zero 
is 
many 
Smes 
higher 
than 
the 
demand 
you 
get 
at 
a 
very 
low 
price" 
KarSk 
Hosanagar
4 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
graFs 
/ 
cebo 
y 
anzuelo 
Modelo 
del 
cebo 
y 
el 
anzuelo 
(también 
llamado 
el 
de 
los 
productos 
atados). 
Consiste 
en 
ofrecer 
un 
producto 
básico 
a 
un 
precio 
muy 
bajo, 
a 
menudo 
con 
pérdidas 
(el 
cebo) 
y 
entonces 
cobrar 
precios 
excesivos 
por 
los 
recambios 
. 
Ejemplos 
: 
Gille|e, 
Epson, 
HP 
(impresora 
y 
cartuchos) 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Abiertos 
5 
Los 
modelos 
de 
negocios 
abiertos, 
están 
siendo 
aplicados 
por 
las 
empresas 
para 
crear 
y 
capturar 
valor 
a 
parSr 
de 
la 
colaboración 
con 
los 
clientes 
y 
socios 
externos. 
Este 
proceso 
puede 
darse 
tanto 
desde 
adentro 
hacia 
afuera, 
explorando 
nuevas 
ideas 
propuestas 
por 
la 
empresa 
en 
conjunto 
con 
sus 
clientes 
y 
partners. 
O 
de 
afuera 
hacia 
adentro 
aplicando 
dentro 
de 
la 
empresa 
ideas 
externas. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
5 
MODELO 
DE 
NEGOCIO 
Abierto 
Open 
InnovaSon 
Marketplace 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Diseño 
Técnicas 
y 
herramientas 
del 
mundo 
del 
diseño 
que 
ayudan 
a 
innovar 
en 
modelos 
de 
negocios
1 
Customer 
insight 
Aproximándonos 
al 
cliente, 
planteándonos 
preguntas 
y 
respuestas 
sobre 
él 
o 
ella. 
El 
mapa 
de 
la 
empaoa 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
¿QUÉ 
PIENSA 
Y 
SIENTE? 
¿Qué 
es 
lo 
que 
le 
mueve? 
¿Cuales 
son 
sus 
preocupaciones? 
¿Que 
es 
lo 
que 
le 
importa 
realmente 
(y 
que 
no 
dice)? 
¿Cuales 
son 
sus 
expectaSvas? 
¿QUÉ 
VÉ? 
¿Cual 
es 
su 
entorno? 
¿A 
qué 
Spo 
de 
ofertas 
está 
expuesto? 
¿Quienes 
son 
las 
personas 
clave 
de 
su 
entorno? 
¿A 
qué 
Spo 
de 
problemas 
se 
enfrenta? 
¿QUÉ 
DICE 
Y 
HACE? 
¿Cómo 
se 
comporta 
habitualmente 
en 
público? 
¿Que 
dice 
que 
le 
importa? 
¿Con 
quien 
habla? 
¿Influencia 
a 
alguien? 
¿Existen 
diferencias 
entre 
lo 
que 
dice 
y 
lo 
que 
piensa? 
¿QUÉ 
ESCUCHA? 
¿Qué 
es 
lo 
que 
escucha 
en 
su 
entorno 
profesional? 
¿Qué 
le 
dicen 
sus 
amigos 
y 
familia? 
¿Quienes 
son 
sus 
principales 
influenciadores? 
¿Cómo 
lo 
hacen? 
¿A 
través 
de 
que 
medios? 
¿QUÉ 
LE 
FRUSTRA? 
¿Qué 
le 
frustra? 
¿Que 
miedos 
o 
riesgos 
le 
preocupan? 
¿Qué 
obstáculos 
encuentra 
en 
el 
camino 
de 
sus 
objeSvos? 
¿QUÉ 
LE 
MOTIVA? 
¿Que 
es 
lo 
que 
de 
verdad 
le 
gustaría 
conseguir? 
Para 
el/ella 
¿Qué 
es 
el 
éxito? 
¿Cómo 
intenta 
alcanzarlo?
2 
IdeaSon 
Compone 
un 
equipo 
mulSdisciplinar 
Implícalos 
a 
analizar, 
invesSgar, 
plantear 
preguntas 
y 
respuestas 
para 
generar 
un 
proceso 
de 
generación 
de 
ideas 
(brainstormings) 
Manténgase 
enfocado 
en 
el 
problema 
a 
resolver. 
Haga 
cumplir 
las 
normas: 
• no 
juzgar 
tempranamente, 
• una 
conversación 
a 
la 
vez, 
• Expresarse 
visualmente 
• y 
fomentar 
ideas 
locas 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
2 
IdeaSon 
Las 
ideas 
para 
crear 
un 
modelo 
de 
negocio 
innovador 
pueden 
parSr 
desde 
cualquiera 
de 
los 
9 
bloques 
de 
construcción. 
1 
2 
3 
4 
5 
Se 
puede 
ver 
claramente 
4 
epicentros 
de 
parSda 
que 
algunas 
empresas 
han 
uSlizado 
para 
diseñar 
sus 
modelos. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book. 
• A 
parSr 
de 
los 
recursos 
• A 
parSr 
de 
la 
oferta 
• A 
parSr 
del 
cliente 
• A 
parSr 
de 
las 
finanzas 
• A 
parSr 
de 
múlSples 
epicentros 
A 
parSr 
de 
los 
recursos 
A 
parSr 
de 
la 
oferta 
A 
parSr 
de 
las 
necesidades 
del 
cliente 
A 
parSr 
de 
las 
finanzas. 
A 
parSr 
de 
múlSples 
epicentros
3 
Visual 
thinking 
El 
pensamiento 
visual 
es 
indispensable 
para 
trabajar 
con 
modelos 
de 
negocios. 
Significa 
que 
debemos 
expresarnos 
usando 
herramientas 
visuales 
como: 
fotos, 
bocetos, 
diagramas, 
notas 
móviles 
(Post-­‐it) 
para 
la 
construcción 
de 
conceptos 
y 
discusión 
de 
significados 
.
3 
Visual 
thinking 
Día 
a 
día 
crean 
nuevas 
herramientas 
para 
ayudarnos 
a 
hacer 
visual 
nuestro 
pensamiento.
3 
Visual 
thinking 
Día 
a 
día 
crean 
nuevas 
herramientas 
para 
ayudarnos 
a 
hacer 
visual 
nuestro 
pensamiento.
3 
Visual 
thinking 
imagina 
tu 
empresa 
a 
través 
de 
una 
nube 
de 
eSquetas.
3 
Visual 
thinking 
Haz 
lo 
mismo 
pero 
con 
imágenes. 
(moodboard)
4 
Prototyping 
Realizar 
protoSpos 
es 
una 
poderosa 
herramienta 
para 
el 
desarrollo 
de 
nuevos 
modelos 
de 
negocios. 
Al 
igual 
que 
el 
pensamiento 
visual, 
hace 
tangible 
los 
conceptos 
abstractos 
y 
facilita 
la 
exploración 
de 
nuevas 
ideas. 
Haz 
varios 
protoSpos 
de 
modelos 
de 
negocios 
para 
una 
misma 
empresa. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
5 
Storytelling 
Contar 
cuentos 
es 
un 
arte 
no 
muy 
uSlizado 
ni 
valorado 
en 
los 
negocios. 
Hasta 
las 
ideas 
más 
innovadoras 
y 
brillantes 
necesitan 
ser 
contadas 
con 
una 
buena 
historia 
para 
que 
cobren 
fuerza. 
A 
todos 
nos 
gusta 
la 
innovación 
hasta 
que 
nos 
afecta, 
por 
lo 
tanto 
un 
nuevo 
modelo 
de 
negocio 
debe 
poder 
contarse 
a 
sus 
empleados, 
inversores 
y 
partes 
involucradas 
con 
la 
mejor 
historia 
posible 
para 
superar 
la 
natural 
resistencia 
al 
cambio 
y 
lo 
desconocido 
de 
los 
seres 
humanos. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book. 
La 
narración 
del 
modelo 
de 
negocio.
5 
Storytelling 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book. 
Técnicas 
para 
contar 
una 
historia
6 
Scenarios 
El 
planteo 
de 
diferentes 
escenarios, 
es 
otra 
herramienta 
de 
pensamiento 
que 
nos 
ayuda 
a 
reflexionar 
sobre 
nuestro 
modelo 
de 
negocio 
a 
futuro. 
El 
planteo 
de 
escenarios 
concretos 
suele 
ser 
más 
fácil 
y 
producSvo 
que 
el 
libre 
intercambio 
de 
ideas 
a 
cerca 
sobre 
el 
futuro 
de 
nuestro 
modelo 
de 
negocio. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book. 
Pharma 
Business 
Models 
of 
the 
Future
6 
Scenarios 
Para 
visualizar 
posibles 
futuros 
escenarios 
es 
aconsejable 
llevar 
adelante 
las 
técnicas 
del 
Cool 
HunSng 
y 
captar 
tendencias 
rápidamente 
para 
aplicarlas 
a 
nuestro 
modelo. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book. 
Observar 
tendencias 
de 
consumo, 
de 
mercados, 
de 
productos, 
de 
comportamientos, 
de 
materiales, 
de 
colores, 
etc.
Estrategias 
Para 
crear 
y 
gesFonar 
modelos 
de 
negocios 
FOTO 
BY 
Alex 
Osterwalder 
on 
FLICKR
Estrategias 
/ 
evaluar 
el 
entorno 
Evaluar 
el 
entorno 
del 
Modelo. 
El 
contexto, 
los 
conductores 
de 
diseño 
y 
limitaciones 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Estrategias 
/ 
evaluar 
el 
entorno 
¿Cómo 
debería 
evolucionar 
su 
modelo 
de 
negocio 
a 
la 
luz 
de 
un 
entorno 
cambiante? 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Estrategias 
/ 
analiza 
y 
valida 
Analiza 
y 
valida 
conSnuamente 
tu 
modelo 
de 
negocio. 
Mediante 
la 
ayuda 
de 
cheklist, 
analisis 
de 
foda, 
reanalizando 
una 
y 
otra 
vez 
las 
fortalezas, 
oportunidades, 
debilidades 
y 
amenazas. 
Este 
proceso 
ayuda 
a 
validar 
y/o 
modificar 
los 
9 
bloques 
de 
construcción 
de 
modelos 
de 
negocio. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Estrategias 
/ 
analiza 
las 
perspecSvas 
del 
modelo 
de 
negocio 
a 
través 
de 
la 
estrategia 
"Blue 
Ocean" 
Blue 
Ocean: 
crear 
productos 
y 
servicios 
en 
donde 
la 
competencia 
es 
irrelevante 
porque 
creas 
mercados 
donde 
no 
hay 
competencia. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Estrategias 
/ 
ejercítate 
para 
gesSonar 
múlSples 
modelos 
de 
negocios" 
Ejercita 
una 
y 
otra 
vez 
para 
poder 
gesSonar 
múlSples 
modelos 
de 
negocios. 
Hay 
casos 
donde 
conviene 
crear 
nuevos 
modelos 
de 
negocios 
subsidiarios 
sin 
afectar 
al 
principal. 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Procesos 
Para 
crear 
un 
modelo 
de 
negocio 
Moviliza 
Analiza 
Diseña 
Implementa 
GesSona 
Business 
Model 
GeneraSon 
Book.
Conclusiones
Modelos de Negocio Fecha: 
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? 
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? 
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? 
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes 
Canales 
A través de qué canales quieren nuestro segmento de 
clientes, ser buscados? 
Cómo llegamos a ellos actualmente? 
Cómo están integrados nuestros canales? 
Cuáles funcionan mejor? 
Cuáles con los más eficientes respecto a costes? 
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? 
Fases en los canales: 
1. Conocimiento 
C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 
2. Evaluación 
C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 
3. Compra 
4. Entrega 
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 
5. P ost-Venta 
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? 
Flujo de Ingresos 
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? 
Por qué, pagan actualmente? 
Cómo pagan actualmente? 
Cómo prefieren pagar? 
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? 
Mercado Masivo 
Nicho de Mercado 
Segmentado 
Multi Plataforma 
Ejemplos 
Asistencia Personal 
Asistencia Personal Dedicada 
Auto-Servicio 
Servicios Automatizados 
Comunidades 
Co-creación 
Para quiénes creamos valor? 
Quiénes son nuestros clientes mas importantes? 
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de 
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? 
Cuáles hemos establecido? 
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de 
negocio? 
Qué costes tienen? 
Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor 
Recursos Clave 
Estructura de Costes 
Qué valores tenemos que dar al cliente? 
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando 
a resolver? 
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada 
segmento de nuestros clientes? 
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, 
que estamos satisfaciendo? 
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición 
de valor? 
Nuestros canales de Distribución? 
Relación con el cliente? 
Flujo de Ingresos? 
Quiénes son nuestros socios Clave? 
Quiénes son nuestros proveedores Clave? 
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? 
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? 
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? 
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? 
Flujo Ingresos? 
Características 
Novedad 
Performance 
Customización 
“Tener el trabajo hecho” 
Diseño 
Marca/Estatus 
Precio 
Reducción de Costes 
Reducción de Riesgos 
Accesibilidad 
Conveniencia/Usabilidad 
Categorías 
Producción 
Resolución de Problemas 
Plataforma/Redes 
Tipos de Recursos 
Físicos 
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) 
Humanos 
Financieros 
Motivaciones para socios o equipos: 
Optimización y Economía 
Reducción de riesgo e incertidumbres 
Adquisición de recursos y actividades particulares 
Es su negocio mas: 
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) 
Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) 
Características: 
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) 
Costes Variables 
Economías de Escala 
Economías de ámbito 
www.businessmodelgeneration.com 
Iteración: 
Diseñado por: Diseñado por: 
Dia Mes Año 
No. 
Tipos: 
Venta de Activos 
Tasa por uso 
Tasas de suscripción 
Lending/Renting/Leasing 
Licensing 
Tasas corredor de Bolsa 
Publicidad 
Lista de Precios 
Dependiente de características 
del Producto 
Dependiente del Volumen 
Dependiente del segmento de 
Clientes 
Precios Dinámicos: 
Negociación (gangas) 
Gestión del rendimiento 
Mercado tiempo real 
Diversificado 
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Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? 
Precios Fijos:
25 
m a n e r a s d e 
re - inventar su 
n e g o c i o 
Innovación en: 
Mercado 
Propuesta de Valor 
Modelos de Negocio
# 
2 
Mirar 
las 
industrias 
completamente 
Modelos de Negocio Fecha: 
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? 
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? 
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? 
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes 
Canales 
A través de qué canales quieren nuestro segmento de 
clientes, ser buscados? 
Cómo llegamos a ellos actualmente? 
Cómo están integrados nuestros canales? 
Cuáles funcionan mejor? 
Cuáles con los más eficientes respecto a costes? 
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? 
# 
19 
Re-­‐inventar 
la 
interfaz 
con 
el 
cliente 
(canales) 
Fases en los canales: 
1. Conocimiento 
C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 
2. Evaluación 
C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 
3. Compra 
4. Entrega 
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 
5. P ost-Venta 
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? 
#10 
oferta 
de 
productos 
y 
servicios 
complementarios 
diferente 
Flujo de Ingresos 
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? 
Por qué, pagan actualmente? 
Cómo pagan actualmente? 
Cómo prefieren pagar? 
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? 
Mercado Masivo 
Nicho de Mercado 
Segmentado 
Multi Plataforma 
Ejemplos 
Asistencia Personal 
Asistencia Personal Dedicada 
Auto-Servicio 
Servicios Automatizados 
Comunidades 
Co-creación 
Para quiénes creamos valor? 
Quiénes son nuestros clientes mas importantes? 
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de 
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? 
Cuáles hemos establecido? 
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de 
negocio? 
Qué costes tienen? 
Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor 
Recursos Clave 
Estructura de Costes 
Qué valores tenemos que dar al cliente? 
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando 
a resolver? 
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada 
segmento de nuestros clientes? 
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, 
que estamos satisfaciendo? 
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición 
de valor? 
Nuestros canales de Distribución? 
Relación con el cliente? 
Flujo de Ingresos? 
Quiénes son nuestros socios Clave? 
Quiénes son nuestros proveedores Clave? 
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? 
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? 
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? 
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? 
Flujo Ingresos? 
Características 
Novedad 
Performance 
Customización 
“Tener el trabajo hecho” 
Diseño 
Marca/Estatus 
Precio 
Reducción de Costes 
Reducción de Riesgos 
Accesibilidad 
Conveniencia/Usabilidad 
Categorías 
Producción 
Resolución de Problemas 
Plataforma/Redes 
Tipos de Recursos 
Físicos 
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) 
Humanos 
Financieros 
Motivaciones para socios o equipos: 
Optimización y Economía 
Reducción de riesgo e incertidumbres 
Adquisición de recursos y actividades particulares 
Es su negocio mas: 
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) 
Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) 
Características: 
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) 
Costes Variables 
Economías de Escala 
Economías de ámbito 
www.businessmodelgeneration.com 
Iteración: 
Diseñado por: Diseñado por: 
Dia Mes Año 
No. 
Tipos: 
Venta de Activos 
Tasa por uso 
Tasas de suscripción 
Lending/Renting/Leasing 
Licensing 
Tasas corredor de Bolsa 
Publicidad 
Lista de Precios 
Dependiente de características 
del Producto 
Dependiente del Volumen 
Dependiente del segmento de 
Clientes 
Precios Dinámicos: 
Negociación (gangas) 
Gestión del rendimiento 
Mercado tiempo real 
Diversificado 
# 
03 
ObjeSvo: 
no 
clientes 
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. 
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ 
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. 
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? 
Precios Fijos: 
# 
25 
expandirse 
con 
proveedores, 
socios 
de 
la 
red 
y 
el 
ecosistema 
# 
24 
Re-­‐evaluar 
sus 
acSvidades 
y 
procesos 
principales 
# 
20 
reinventar 
su 
relación 
con 
los 
clientes 
# 
23 
Reinventar 
la 
base 
de 
costes 
# 
22 
Diferenciación 
en 
Precio 
# 
21 
IdenSficar 
nuevas 
fuentes 
de 
ingresos 
# 
11 
Ofrecer 
soluciones 
y 
experiencias 
# 
15 
Eliminar 
selecSvamente, 
reducir, 
aumentar 
y 
crear 
# 
12 
Oferta 
de 
paquetes 
# 
17 
Ampliar 
el 
uso 
de 
sus 
acSvos 
y 
capacidades 
# 
13 
Cambiar 
el 
senSdo: 
funcional 
versus 
emocional 
# 
18 
Mira 
la 
experiencia 
del 
cliente 
# 
6 
ObjeSvo: 
la 
cadena 
de 
compradores 
# 
5 
ObjeSvo: 
clientes 
menos 
saSsfechos 
# 
8 
segmentar 
de 
acuerdo 
a 
las 
circunstanciass 
# 
7 
segmentos 
de 
acuerdo 
a 
caracterísScas 
comunes 
# 
1 
cambio 
en 
los 
supuestos 
de 
la 
Industria 
# 
4 
ObjeSvo: 
clientes 
menos 
rentables 
# 
9 
desegmentar 
basado 
en 
el 
cliente 
# 
14 
Centrarse 
en 
el 
trabajo 
por 
hacer 
# 
16 
Mira 
subsStutos
#01 
cambio en los 
supuestos de la 
I n d u s t r i a 
# 
1 
cambio 
en 
los 
supuestos 
de 
la 
Industria 
CÓMO! 
1. Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un 
papelógrafo! 
• primera columna de "dimensión”. 
• segunda columna de "supuestos”. 
• tercera columna de "Desafío” 
2. Paso: Definir las dimensiones! 
Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega, 
costos, competidores, etc Todo lo que usted considere 
importante en su industria. 
¿Cuáles son las principales factores competitivos en su 
industria?! 
Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo, 
distribución, comercialización y ventas, etc 
3. Paso: Listar los supuestos de la industria! 
¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para 
cada dimensión? 
¿Qué se considera como la norma en la industria? 
¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no 
hacer? 
¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el 
cliente, o centrada en la competencia? 
4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba 
lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las 
normas de la industria. 
Ejemplos! 
• Nintendo Wii! 
• Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de 
servicio! 
• Las aerolíneas de bajo coste con servicio 
• Música para descargar gratis 
• Banca Directa
#02 
Mirar las industrias 
completamente 
d i f e r e n t e 
# 
2 
Mirar 
las 
industrias 
completamente 
diferente 
CÓMO! 
Otras industrias le puede enseñar mucho 
sobre cómo reorganizar su modelo de 
negocio. ! 
Preguntas: 
• ¿Qué industrias enfrentan retos similares? 
• ¿Cómo funcionan las industrias de 
sustitución, de su sector? 
Ejemplos! 
• Piense en cómo una empresa de logística 
podrían dirigirse a una empresa de 
transporte de órganos para obtener 
inspiración sobre la forma de entregar 
bienes de una forma rápida.! 
• McDonald's tomó ideas de fabricación en 
serie a los restaurantes.!
#03 
O b j e t i v o : n o 
c l i e n t e s 
CÓMO 
Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.- 
1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente 
utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de 
algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente. 
Ellos son los más cercanos a los clientes existentes. 
2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no 
pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del 
mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o 
fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a 
comprar, pero no en los términos actuales..- 
3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más 
lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora 
por completo ya que los clientes potenciales de la 
industria, ya sea que siempre se ha supuesto que 
pertenecen a otra industria o no se está considerando la 
pena el esfuerzo. 
Centrarse en el grupo primero 
- ¿Por qué habría que cambiar?- 
- ¿Qué están buscando?- 
- ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos? 
Centrarse en el grupo segundo 
- ¿Por qué se niega a ser cliente? 
- - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos? 
Enfoque en el 3er grupo 
- ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados? 
- ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus 
actuales? 
- ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente? 
# 
03 
ObjeSvo: 
no 
clientes
#04 
O b j e t i v o : 
clientes menos 
r e n t a b l e s 
CÓMO 
1. Paso: Piense acerca de clientes potenciales que: 
• Pudieran necesitar su producto, pero no se lo 
puede permitir, o 
• Cuales Industrias y/o empresas consideran que no 
es alcanzable comercializar el producto, ya que 
los márgenes en la actualidad son demasiado 
bajos. 
2. Paso: Pregúntese 
• ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes? 
• ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de 
su producto satisfacer esta necesidad? 
• ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios? 
• ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente? 
• ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta 
existente y aún así obtener una ganancia? 
• ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio 
para generar todavía un beneficio? 
Ejemplos: 
El Banco Grameen 
Los coches de alquiler de 1 Euro 
Las aerolíneas de bajo coste 
Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...) 
Descuento proveedores de telefonía móvil 
(YESSS, Bob,...) 
abogados Juraxx de bajo coste 
Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...) 
banca directa 
Tata Motor 
# 
4 
ObjeSvo: 
clientes 
menos 
rentables
#05 
O b j e t i v o : 
clientes menos 
s a t i s f e c h o s 
# 
5 
ObjeSvo: 
clientes 
menos 
saSsfechos 
Cómo 
Paso 1: Piense en sus clientes 
¿Quién está menos satisfechos? 
¿Por qué no están satisfechos? 
¿Es su oferta demasiado costosa? 
¿La calidad demasiado alta o demasiado 
baja? 
¿Es su producto demasiado complicado 
para que ellos lo usen? 
¿Usted ofrece demasiadas características o 
muy pocas? 
¿Con qué parte de su oferta no están 
satisfechos? 
Paso2: 
¿Cómo su oferta tiene que cambiar para 
atraer a estos clientes y satisfacerlas?
#06 
O b j e t i v o : l a 
c a d e n a d e 
c o m p r a d o r e s 
CÓMO 
En lugar de centrarse en el comprador de su 
producto, que a menudo es más conocido, es 
posible que desee considerar la búsqueda en la 
cadena de compradores. 
Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia 
del comprador en un rotafolio: 
• Conciencia 
• Evaluación 
• Compra 
• Entrega 
• Uso 
• Suplementos 
• Mantenimiento 
• Eliminación 
Paso 2: Identificar la cadena de compradores 
Para cada uno de estas etapas de experiencias del 
cliente identificar a los individuos o grupos de 
personas que influencian cada uno de estos pasos 
por separado. 
• ¿Qué es lo que ellos está buscando? 
• ¿Cuáles son necesidades de cada 
miembro en cada una de las etapas de la 
experiencia? 
Ejemplos 
Coches 
McDonald’s 
McCafé 
# 
6 
ObjeSvo: 
la 
cadena 
de 
compradores
#07 
segmentos de 
a c u e r d o a 
características 
c o m u n e s 
CÓMO 
Las empresas normalmente segmentan sus clientes a 
través de categorías como género, edad, condición, 
clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no 
clientes en común? 
Paso 1: Escriba 
• Los clientes 
• para no clientes 
Paso 2: Haga las siguientes preguntas 
¿Qué tienen tus clientes en común? 
¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas 
necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar 
(todavía)? 
¿Qué necesidades comparten? 
¿Qué están ellos tratando de obtener? 
Ejemplos 
Si usted observa a los clientes de McDonalds es 
probable que veamos un montón de diferencias 
(estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres, 
abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en 
esencia realmente no importa. Como los podrías 
segmentar? 
# 
7 
segmentos 
de 
acuerdo 
a 
caracterísScas 
comunes
#08 
segmentar de 
acuerdo a las 
c i rcunstancias 
# 
8 
segmentar 
de 
acuerdo 
a 
las 
circunstancias 
CÓMO 
Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los 
clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que 
está disponible, también puede tratar de describir lo que 
necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué 
están comprando su producto. 
La identificación de estas circunstancias puede volver a 
ayudar de dos maneras: 
• aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora 
• o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la 
misma necesidad, pero tradicionalmente han sido 
desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo 
particular de cliente. 
Preguntas: 
¿Cuándo esta siendo su producto comprado? 
¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa? 
¿Para qué se utiliza en estas circunstancias? 
Ejemplos 
En cuanto a la necesidad de McDonald's podría ser 
principalmente para satisfacer su hambre. 
Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a 
los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que 
cocinar, matar el tiempo. 
Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo 
mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea, 
en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el 
producto de una manera completamente diferente y 
construimos espacios para este fin, como en el iPhone.
#09 
d e s e g m e n t a r 
basado en e l 
c l i e n t e 
CÓMO 
La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en 
los últimos años. Personalización en masa ha sido el 
resultado. 
Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes 
tienen tantas opciones para configurar su coche de forma 
individual que el resultado es más de un millón de 
diferentes configuraciones posibles de un modelo único. 
Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a 
encontrar grandes segmentos, que dan como resultado 
simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos 
más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es 
baja. 
Preguntas: 
¿Qué es lo que sus clientes tienen en común? 
¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común? 
# 
9 
desegmentar 
basado 
en 
el 
cliente
#10 
o f e r t a d e 
p r o d u c t o s y 
s e r v i c i o s 
complementarios 
CÓMO 
Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es 
una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de 
más alto potencial. 
El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy 
bajo y no compite con los productos de su organización. De 
hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y 
servicios que se ofrecen. 
Preguntas: 
• Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y 
servicios complementarios mejoran la experiencia del 
cliente a lo largo del ciclo de la experiencia? 
• ¿Qué productos o servicios puede ofrecer que 
complementen su oferta? 
• ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a 
los clientes y la experiencia de compra mucho más 
satisfactoria? 
• ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo 
tienen que conseguir en otro lugar? 
Ejemplos 
• McCafé: café y pasteles son productos complementarios 
• W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones 
servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa. 
• Papas + salsa de tomate. 
• Coches + seguro. 
• Coches + financiación. 
• iPod + iTunes 
# 
10 
oferta 
de 
productos 
y 
servicios 
complementarios
#11 
O f r e c e r 
s o l u c i o n e s y 
e x p e r i e n c i a s 
CÓMO 
¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo 
compra para un fin? 
¿Cuál es ese fin? 
Preguntas: 
• Observar en sus clientes la experiencia total de compra: 
qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta 
les podría satisfacer 
• ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la 
experiencia de compra? 
• ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co-creación" 
experiencias? 
• ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de 
ellos mismos? 
• ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o 
porque quieren resolver un problema o satisfacer una 
necesidad? 
• ¿Qué solución completa puede ser una experiencia 
total para el cliente y que valga la pena? 
Ejemplos 
• Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de 
piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar 
de un recurso funcional a un emocional 
• El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia. 
• UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la 
cadena de suministro. 
• Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el 
servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No 
es sólo el vuelo que cu 
# 
11 
Ofrecer 
soluciones 
y 
experiencias
#12 
O f e r t a d e 
p a q u e t e s 
# 
12 
Oferta 
de 
paquetes 
CÓMO 
La diferencia entre los productos 
complementarios y con los paquetes no hay 
escogencia. Usted recibe el paquete y no los 
productos por separado. 
Preguntas: 
¿Qué servicios y/o productos se puedan 
utilizar que complementen los suyos? 
¿Qué hace que el cliente compre de todos 
modos? 
¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los 
clientes? 
¿Cuál es la solución total que los clientes 
quieren? 
¿Puede ofrecer servicios y/o productos 
adicionales para las diferentes etapas del 
ciclo de compras? 
Ejemplo 
Ordenadores + sistema operativo 
McDonald's comidas 
Teléfono móvil + contrato 
Cine y confitería
#13 
C a m b i a r e l 
s e n t i d o : 
funcional versus 
e m o c i o n a l 
# 
13 
Cambiar 
el 
senSdo: 
funcional 
versus 
emocional 
CÓMO 
Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone 
simplemente debido a sus funciones. De hecho, la 
primera versión no era ni siquiera buena 
técnicamente. Pero eso no es lo que Apple 
ofrecía: ofrece emocione 
Preguntas: 
• ¿Cuál es el atractivo de su industria? 
• ¿Se centran más en los aspectos funcionales del 
producto?¿ El servicio al cliente? O en las 
emociones? 
• ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de 
la industria: ¿Qué significaría esto? 
Ejemplos: 
• Apple se centra sobre todo en las emociones 
• Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas 
todos los días, hazlo simple” 
• Campaña de Blackberry "Ama lo que haces”
# 
14 
Centrarse 
en 
el 
trabajo 
por 
#14 
Centrarse en el 
t r a b a j o p o r 
h a c e r 
hacer 
CÓMO 
Los clientes No comprar simplemente un 
producto. Lo compran si tiene un propósito, 
un sentido. Ellos quieren satisfacer una 
necesidad o conseguir algo que lo haga. 
Preguntas: 
¿Qué están los clientes necesitando o 
deseando? 
¿qué cuenta al Cliente hacer? 
¿Cuál es el problema que están tratando 
de resolver? 
¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir 
hecho? 
Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café, 
pero la atmósfera.
# 
14 
Eliminar 
selecSvamente, 
reducir, 
aumentar 
y 
#15 
E l i m i n a r 
selectivamente, 
reducir, aumentar 
y c r e a r 
crear 
CÓMO 
En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que 
elementos que se pueden eliminar, porque nadie las 
necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir 
por debajo de los estándares del sector, cuáles 
incrementar y cuáles a crear. 
Preguntas: 
¿Qué factores deberían reducirse por debajo del 
estándar de la industria? 
¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la 
industria? 
¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no 
ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no 
generan valor? 
Es el consumo limitado por algún factor, que podría 
reducirse? 
Ejemplos 
Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la 
Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin 
almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho 
menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la 
tecnología de control de movimiento, lo cual fue 
creado. 
Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron 
muchas partes ofrecidas normalmente por la industria, 
ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban 
valor.
#16 
Mira sustitutos 
# 
16 
Mira 
subsStutos 
CÓMO 
Esto podría ser un lugar potencial para 
conseguir la inspiración para otros productos y 
servicios, soluciones y experiencias. La pregunta 
es por qué la gente puede intercambiar sus 
productos por sustitutos de otras industrias o 
grupos estratégicos. 
¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo? 
Preguntas: 
¿Qué otros productos compran los clientes y/o 
utilizar en lugar de las suyos (cuando están 
tratando de conseguir lo mismo)? 
¿Qué otros productos compran los no-clientes 
en lugar de los suyos? 
¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que 
usted tiene? 
¿Qué ofertas compran otros grupos 
estratégicos a los cuales usted hoy no llega? 
Ejemplos 
ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la 
típica experiencia de clase ejecutiva de las 
compañías aéreas pero en tren.- 
Las aerolíneas de bajo costo en comparación 
con tren, autobús o coche.
#17 
Ampliar el uso 
de sus activos y 
capacidades 
# 
17 
Ampliar 
el 
uso 
de 
sus 
acSvos 
y 
capacidades 
CÓMO 
Preguntas: 
• ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede 
utilizarlos de forma diferente? 
• ¿Cuál de sus activos, capacidades y 
competencias básicas son realmente únicas? 
• ¿Cuál de estos son más valorados por los 
clientes actuales? 
• ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor 
a tus clientes clientes, que la industria no ha 
pensado? 
• ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo 
que podía hacer con ellos) 
• ¿Para que son usados tus activos hoy? 
• ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su 
uso actual, ¿podría ser utilizados 
Ejemplos 
McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus 
lugares privilegiados para atraer negocios 
adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el 
McCafé
# 
18 
Mira 
la 
experiencia 
del 
#18 
cliente 
M i r a l a 
experiencia del 
c l i e n t e 
CÓMO 
Paso 1: Piense en la experiencia del cliente 
desde cuando conoce el producto y es 
comprarlo hasta la disposición final. 
Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos 
para el cliente en cada fase? 
Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos 
obstáculos?
# 
19 
Re-­‐inventar 
la 
interfaz 
con 
el 
cliente 
(canales) 
#19 
Re-inventar la 
interfaz con el 
cliente (canales) 
CÓMO 
Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes 
es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los 
clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos: 
• El conocimiento de su oferta 
• Evaluación de la oferta 
• Compra 
• Entrega 
• Uso 
• Suplementos, accesorios, complementos 
• Mantenimiento 
• Disposición final 
Preguntas: 
¿Cómo llegar a sus clientes? 
¿Se basan en los canales convencionales? 
¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los 
canales que usted utilizan? 
¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo? 
¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales 
¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su 
empresa? 
¿Cuáles son tercerizados? 
¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las 
necesidades de los clientes? 
¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para 
los clientes? 
Ejemplos- Amazon para vender libros. 
iTunes para vender música y software. 
La innovación abierta para participar tercera partes.
# 
20 
reinventar 
su 
relación 
con 
los 
clientes 
#20 
Reinventar su 
relación con los 
c l i e n t e s 
CÓMO 
Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres 
imágenes de los clientes puede tener de su empresa: 
”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la 
excelencia operativa. 
"Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la 
intimidad del cliente 
"Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo 
e innovación de productos 
Preguntas: 
¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa, 
sus empleados y sus productos y servicios? 
¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el 
enfoque típico de su sector? 
¿Cuál es el foco de sus competidores? 
Ejemplos 
Los bancos directo: a partir de una relación personal con 
prácticamente ninguna relación. 
Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo. 
Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted 
mismo. 
abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al 
comprador inteligenente.
# 
21 
IdenSficar 
nuevas 
fuentes 
de 
ingresos 
#21 
Identificar nuevas 
f u e n t e s d e 
i n g r e s o s 
CÓMO 
Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un 
bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros. 
Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus 
herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los 
servicios adicionales que vienen con este generar ingresos 
adicionales. 
Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos 
adicionales. 
Preguntas: 
• ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta, 
concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso, 
suscripción, ...)- 
• ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente 
• ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones 
especiales) de sus productos? 
Ejemplos 
• Google: AdWords + aplicaciones 
• Apple: iTunes + aplicaciones 
• GE: Servicios Industriales + financiero 
• McCafé- FlyNiki: menús preordenado 
• Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros 
productos y ediciones especiales.
#22 
Diferenciación 
e n P r e c i o 
# 
22 
Diferenciación 
en 
Precio 
CÓMO 
Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa 
fuente de diferenciación. Las opciones de precios:- 
• Pago por uso 
• suscripción! 
• Precio / precio del menú 
• función que depende del producto 
• Cliente característica dependiente 
• Volumen dependiente! 
• basado en el valor! 
• Negociación 
• Gestión de Rendimiento 
• La subasta! 
• Subasta inversa 
• Dinámica del mercado 
Preguntas: 
• ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su 
punto de referencia los precios de la competencia frente 
a las industrias o alternativa?! 
• ¿Es su precio asequible a las masas?! 
• ¿Cree usted que es más costoso o el menos? 
• ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios? 
• Pasar de los precios fijados a precios dinámicos. 
• ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y 
cobrar por versiones más avanzadas? 
Ejemplos! 
• iTunes: desde la compra de un registro a la compra de 
una canción. 
• Búsqueda en Google 
• EasyMotion: 
• 1 euros para el alquiler de coches, 
• financiado por la publicidad!
#23 
Reinventar la 
base de costes 
# 
23 
Reinventar 
la 
base 
de 
costes 
CÓMO 
Preguntas: 
¿Su estructura de costes permitirá un precio 
estratégico dirigido a las masas? 
¿Cuál es la parte más cara de su negocio? 
¿Cómo se puede minimizar? 
Racionalización podría ser una opción, otra 
podría ser la de subcontratar o asociarse 
con un proveedor que puede ofrecer el 
mismo servicio a un menor costo. 
¿Cómo se puede convertir costes fijos en 
costes variables? 
Ejemplos 
Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo 
debido a la alta rotación y la forma en que 
se venden los productos.
#24 
# 
24 
Re-­‐evaluar 
sus 
acSvidades 
y 
procesos 
principales 
Re-evaluar sus 
actividades y 
p r o c e s o s 
p r i n c i p a l e s 
CÓMO 
Piense en la gente, tecnología, equipamiento, 
información, canales, acceso exclusivo a las 
asociaciones y alianzas, marcas,… 
Preguntas: 
¿Qué es realmente una competencia básica que 
necesita para cumplir con las necesidades del cliente.! 
¿Qué hace el trabajo para el cliente? 
¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave? 
¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar? 
¿Cuáles son los más críticos para su negocio?! 
¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio? 
¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente? 
¿En qué medida sus actividades en forma interna y 
externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se 
refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos 
básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y 
la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional 
o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?! 
Ejemplos 
Nike: el desarrollo y la comercialización de las 
instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!
# 
25 
expandirse 
con 
proveedores, 
socios 
de 
la 
red 
y 
el 
ecosistema 
#25 
Colaborar con 
p roveedore s , 
socios de la red 
y el ecosistema 
CÓMO! 
La asociación puede proporcionar una forma 
rápida de caída de los costos, pero el peligro 
puede ser que externalizar una capacidad 
que pueda necesitar en una etapa posterior. Si 
usted puede reducir su coste mediante la 
compra de componentes estandarizados que 
No proporcionar beneficios adicionales a sus 
clientes, no debes dejar de hacerlo. 
Preguntas: 
¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a 
proveedores, socios y alianzas?! 
¿Podría mejorar su colaboración para crear 
ventajas competitivas? 
Ejemplos!- Industria automóvil: empresas 
conjuntas para desarrollar la tecnología 
híbrida. 
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ofrecer a los clientes una solución total.!
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Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2

  • 1. DIPLOMADO CREATIVIDAD E INNOVACIÓN PARA EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA Juan Esteban Álvarez Hernández juan.alvarez@inteligroup.com.co
  • 2. Conozcamos algunas herramientas e innovemos en nuestras empresas
  • 3. La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios? ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
  • 4. Como? Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder
  • 5.
  • 6. un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology] ¿Qué es un modelo de negocios?
  • 7. 9 Bloques de construcción [Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
  • 8. Segmentos de clientes Business Model GeneraSon Book.
  • 9. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model GeneraSon Book.
  • 10. Canales de distribución y comunicación Business Model GeneraSon Book.
  • 11. Relación con el cliente Business Model GeneraSon Book.
  • 12. Flujos de ingreso Business Model GeneraSon Book.
  • 13. Recursos clave Business Model GeneraSon Book.
  • 14. Actividades clave Business Model GeneraSon Book.
  • 15. Red de Partners (socios estratégicos) Business Model GeneraSon Book.
  • 16. Estructura de costos Business Model GeneraSon Book.
  • 17. Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model GeneraSon Book.
  • 18. Relación con el cliente se establecen y manSenen con cada segmento de clientes Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y saSsfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr AcSvidades clave mediante la realización de una serie de acSvidades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas acSvidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model GeneraSon Book.
  • 19. Flujos de ingreso Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Segmentos de clientes Relación con el cliente Business Model GeneraSon Book.
  • 20. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraSon Book.
  • 21. Cómo Qué Quién $ 4 ÁREAS
  • 22. Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraSon Book.
  • 23. Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraSon Book.
  • 24.
  • 25. Producción Producto/Servicio Interacción Compradores Flujos de $$ Logística de entrega
  • 26. TENDENCIAS Regulatorias Sociales y culturales Condiciones ENTORNO MACROECONÓMICO ENTORNO COMPETITIVO MERCADO TENDENCIAS CLAVE FUERZAS DE MERCADO FUERZAS MACROECONÓMICAS Proveedores y otros actores de la cadena de valor FUERZAS DE LA INDUSTRIA Stakeholders Competidores actuales Nuevos competidores Productos y servicios sustitutos Tecnológicas Socioeconómicas Segmentos de mercado Necesidades y demanda Problemáticas Costos de cambios Atractivo de los ingresos Infraestructura económica Mercados de capitales Commodities y otros recursos
  • 27. Opciones Tiempo ENTORNO ACTUAL ENTORNO FUTURO
  • 28. Modelos de Negocio Fecha: Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Canales A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Fases en los canales: 1. Conocimiento C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. P ost-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Flujo de Ingresos Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Recursos Clave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Costes Variables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Iteración: Diseñado por: Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del Volumen Dependiente del segmento de Clientes Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real Diversificado This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos:
  • 31. Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
  • 32. Describa el modelo de negocios de SU Club
  • 33. ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
  • 34. ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo) Oferta Cliente Futbol ofensivo espectacular hinchas Espacio de patrocinios y gran visibilidad patrocinadores … …
  • 35. ¿cómo llegar a sus clientes?
  • 36. ¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo) Oferta Clientes Fútbol Ofensivo espectacular estadio & taquillas club es dueño de canal TV hinchas TV movil Espacios publicitarios & alta visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores
  • 38. ¿Cómo construir relaciones? (ejemplo) OFERTA CLIENTES Fútbol espectacular ofensivo Página web personalizada (escogencia de locaciones) Blog del equipo (RSS) Hinchas …
  • 39. ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
  • 40. ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo) OFERTA MODELO DE INGRESOS Fútbol espectacular ofensivo Venta de tiquetes TV channel suscripción Hinchas mobile phone TV suscripcion Espacio para patrocinios & alta visibilidad Entradas por patrocinios patrocinadores
  • 41. ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
  • 42. Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas INFRASTRUCTURA CLIENTE PROPUESTA DE VALOR PRINCIPALES ACTIVIDADES PRINCIPALES ACTIVIDADES ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIÓN CON CLIIENTES SEGMENTOS CLIENTES CANAL DE DISTRIBUCIÓN RECURSOS PRINCIPALES PRINCIPALE S SOCIOS MODELO DE INGRESOS INTERNOS, EXTERNMOS, REDES RECURSOS PRINCIPALES PRODUCTOS – SERVICIOS OFERTA FINANZAS
  • 43.
  • 45. ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos una breve descripción de los diferentes bloques de construcción. El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.
  • 46. TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO 1. ParFcipantes • Mi empresa: la/las empresa(s) de interés • Clientes y proveedores • Aliados 2. Relaciones • Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas -­‐ gsicas • Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas-­‐ virtuales 3. Flujos • Dinero • Producto o servicio, digitales o gsicos • Información
  • 47. LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO 1. ParFcipantes • Mi empresa: la/las empresa(s) de interés • Clientes y proveedores • Aliados 3. Flujos • Dinero • Producto o servicio, digitales o gsicos • Información 2. Relaciones • Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas -­‐ gsicas • Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas-­‐ virtuales
  • 48. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-­‐cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.
  • 49. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede uSlizar para los proveedores de servicios como agencias web o de markeSng. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la parScipación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando Senen algo de dinero para ofrecer.
  • 50. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran canSdad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los úlSmos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW Sene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.
  • 51. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia idenSdad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este Spo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda opica que los clientes pagan con , es el dinero -­‐ que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos Spos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .
  • 52. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la canSdad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición acSva o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición acSva , por lo que su modelo de negocio debe incluir más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran canSdad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..
  • 53. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Dependiendo del contexto, una mezcla de «información» aroculos relacionados (contenido, datos, conocimientos , aroculos, .. ) están siendo uSlizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emiSr CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.
  • 54. Cadena de Valor Según: M. Porter
  • 55.
  • 56.
  • 57.
  • 58.
  • 59.
  • 60.
  • 61.
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  • 80.
  • 83.
  • 84.
  • 87. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
  • 88. Separación 1 Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres Spos pueden coexisSr en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en enSdades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados. Business Model GeneraSon Book.
  • 89. 1 Separación TELCO Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compiSeron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos comparSendo la red con sus compeSdores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su acSvo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
  • 90. Long Tail 2 El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran canSdad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados Business Model GeneraSon Book.
  • 91. 2 MODELO DE NEGOCIO Long Tail Business Model GeneraSon Book.
  • 92. 2 MODELO DE NEGOCIO Long Tail Business Model GeneraSon Book.
  • 93.
  • 94. plataformas múlSples Estos modelos de negocios basados en plataformas múlSples, Senen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y disSntos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se exSende atrayendo más usuarios, (efecto Red) 3 Business Model GeneraSon Book.
  • 95. 3 MODELO DE NEGOCIO mulSplataforma Business Model GeneraSon Book.
  • 96. 3 MODELO DE NEGOCIO mulSplataforma sellaband.com
  • 97.
  • 98.
  • 99. GraSs 4 Los modelos de negocios ¨GraSs¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita conSnuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes. Business Model GeneraSon Book.
  • 100. 4 MODELO DE NEGOCIO graFs / 3 Fpos
  • 101. 4 MODELO DE NEGOCIO graFs / freemium Business Model GeneraSon Book.
  • 102. 4 MODELO DE NEGOCIO graFs / freemium 5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas graSs realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
  • 103. "Every industry that becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson "The demand you get at a price of zero is many Smes higher than the demand you get at a very low price" KarSk Hosanagar
  • 104. 4 MODELO DE NEGOCIO graFs / cebo y anzuelo Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gille|e, Epson, HP (impresora y cartuchos) Business Model GeneraSon Book.
  • 105. Abiertos 5 Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a parSr de la colaboración con los clientes y socios externos. Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas. Business Model GeneraSon Book.
  • 106. 5 MODELO DE NEGOCIO Abierto Open InnovaSon Marketplace Business Model GeneraSon Book.
  • 107. Diseño Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios
  • 108.
  • 109. 1 Customer insight Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella. El mapa de la empaoa Business Model GeneraSon Book.
  • 110. ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE? ¿Qué es lo que le mueve? ¿Cuales son sus preocupaciones? ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)? ¿Cuales son sus expectaSvas? ¿QUÉ VÉ? ¿Cual es su entorno? ¿A qué Spo de ofertas está expuesto? ¿Quienes son las personas clave de su entorno? ¿A qué Spo de problemas se enfrenta? ¿QUÉ DICE Y HACE? ¿Cómo se comporta habitualmente en público? ¿Que dice que le importa? ¿Con quien habla? ¿Influencia a alguien? ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa? ¿QUÉ ESCUCHA? ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional? ¿Qué le dicen sus amigos y familia? ¿Quienes son sus principales influenciadores? ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios? ¿QUÉ LE FRUSTRA? ¿Qué le frustra? ¿Que miedos o riesgos le preocupan? ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objeSvos? ¿QUÉ LE MOTIVA? ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir? Para el/ella ¿Qué es el éxito? ¿Cómo intenta alcanzarlo?
  • 111. 2 IdeaSon Compone un equipo mulSdisciplinar Implícalos a analizar, invesSgar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings) Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas Business Model GeneraSon Book.
  • 112. 2 IdeaSon Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden parSr desde cualquiera de los 9 bloques de construcción. 1 2 3 4 5 Se puede ver claramente 4 epicentros de parSda que algunas empresas han uSlizado para diseñar sus modelos. Business Model GeneraSon Book. • A parSr de los recursos • A parSr de la oferta • A parSr del cliente • A parSr de las finanzas • A parSr de múlSples epicentros A parSr de los recursos A parSr de la oferta A parSr de las necesidades del cliente A parSr de las finanzas. A parSr de múlSples epicentros
  • 113. 3 Visual thinking El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-­‐it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .
  • 114. 3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
  • 115. 3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
  • 116. 3 Visual thinking imagina tu empresa a través de una nube de eSquetas.
  • 117. 3 Visual thinking Haz lo mismo pero con imágenes. (moodboard)
  • 118. 4 Prototyping Realizar protoSpos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios protoSpos de modelos de negocios para una misma empresa. Business Model GeneraSon Book.
  • 119. 5 Storytelling Contar cuentos es un arte no muy uSlizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos. Business Model GeneraSon Book. La narración del modelo de negocio.
  • 120. 5 Storytelling Business Model GeneraSon Book. Técnicas para contar una historia
  • 121. 6 Scenarios El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y producSvo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. Business Model GeneraSon Book. Pharma Business Models of the Future
  • 122. 6 Scenarios Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del Cool HunSng y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo. Business Model GeneraSon Book. Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.
  • 123. Estrategias Para crear y gesFonar modelos de negocios FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
  • 124. Estrategias / evaluar el entorno Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones Business Model GeneraSon Book.
  • 125. Estrategias / evaluar el entorno ¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante? Business Model GeneraSon Book.
  • 126. Estrategias / analiza y valida Analiza y valida conSnuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio. Business Model GeneraSon Book.
  • 127. Estrategias / analiza las perspecSvas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean" Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia. Business Model GeneraSon Book.
  • 128. Estrategias / ejercítate para gesSonar múlSples modelos de negocios" Ejercita una y otra vez para poder gesSonar múlSples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal. Business Model GeneraSon Book.
  • 129. Procesos Para crear un modelo de negocio Moviliza Analiza Diseña Implementa GesSona Business Model GeneraSon Book.
  • 131. Modelos de Negocio Fecha: Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Canales A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Fases en los canales: 1. Conocimiento C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. P ost-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Flujo de Ingresos Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Recursos Clave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Costes Variables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Iteración: Diseñado por: Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del Volumen Dependiente del segmento de Clientes Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real Diversificado This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos:
  • 132. 25 m a n e r a s d e re - inventar su n e g o c i o Innovación en: Mercado Propuesta de Valor Modelos de Negocio
  • 133. # 2 Mirar las industrias completamente Modelos de Negocio Fecha: Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Canales A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? # 19 Re-­‐inventar la interfaz con el cliente (canales) Fases en los canales: 1. Conocimiento C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. P ost-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? #10 oferta de productos y servicios complementarios diferente Flujo de Ingresos Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Recursos Clave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Costes Variables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Iteración: Diseñado por: Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del Volumen Dependiente del segmento de Clientes Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real Diversificado # 03 ObjeSvo: no clientes This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos: # 25 expandirse con proveedores, socios de la red y el ecosistema # 24 Re-­‐evaluar sus acSvidades y procesos principales # 20 reinventar su relación con los clientes # 23 Reinventar la base de costes # 22 Diferenciación en Precio # 21 IdenSficar nuevas fuentes de ingresos # 11 Ofrecer soluciones y experiencias # 15 Eliminar selecSvamente, reducir, aumentar y crear # 12 Oferta de paquetes # 17 Ampliar el uso de sus acSvos y capacidades # 13 Cambiar el senSdo: funcional versus emocional # 18 Mira la experiencia del cliente # 6 ObjeSvo: la cadena de compradores # 5 ObjeSvo: clientes menos saSsfechos # 8 segmentar de acuerdo a las circunstanciass # 7 segmentos de acuerdo a caracterísScas comunes # 1 cambio en los supuestos de la Industria # 4 ObjeSvo: clientes menos rentables # 9 desegmentar basado en el cliente # 14 Centrarse en el trabajo por hacer # 16 Mira subsStutos
  • 134. #01 cambio en los supuestos de la I n d u s t r i a # 1 cambio en los supuestos de la Industria CÓMO! 1. Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un papelógrafo! • primera columna de "dimensión”. • segunda columna de "supuestos”. • tercera columna de "Desafío” 2. Paso: Definir las dimensiones! Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega, costos, competidores, etc Todo lo que usted considere importante en su industria. ¿Cuáles son las principales factores competitivos en su industria?! Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo, distribución, comercialización y ventas, etc 3. Paso: Listar los supuestos de la industria! ¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para cada dimensión? ¿Qué se considera como la norma en la industria? ¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no hacer? ¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el cliente, o centrada en la competencia? 4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las normas de la industria. Ejemplos! • Nintendo Wii! • Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de servicio! • Las aerolíneas de bajo coste con servicio • Música para descargar gratis • Banca Directa
  • 135. #02 Mirar las industrias completamente d i f e r e n t e # 2 Mirar las industrias completamente diferente CÓMO! Otras industrias le puede enseñar mucho sobre cómo reorganizar su modelo de negocio. ! Preguntas: • ¿Qué industrias enfrentan retos similares? • ¿Cómo funcionan las industrias de sustitución, de su sector? Ejemplos! • Piense en cómo una empresa de logística podrían dirigirse a una empresa de transporte de órganos para obtener inspiración sobre la forma de entregar bienes de una forma rápida.! • McDonald's tomó ideas de fabricación en serie a los restaurantes.!
  • 136. #03 O b j e t i v o : n o c l i e n t e s CÓMO Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.- 1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente. Ellos son los más cercanos a los clientes existentes. 2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a comprar, pero no en los términos actuales..- 3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora por completo ya que los clientes potenciales de la industria, ya sea que siempre se ha supuesto que pertenecen a otra industria o no se está considerando la pena el esfuerzo. Centrarse en el grupo primero - ¿Por qué habría que cambiar?- - ¿Qué están buscando?- - ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos? Centrarse en el grupo segundo - ¿Por qué se niega a ser cliente? - - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos? Enfoque en el 3er grupo - ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados? - ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus actuales? - ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente? # 03 ObjeSvo: no clientes
  • 137. #04 O b j e t i v o : clientes menos r e n t a b l e s CÓMO 1. Paso: Piense acerca de clientes potenciales que: • Pudieran necesitar su producto, pero no se lo puede permitir, o • Cuales Industrias y/o empresas consideran que no es alcanzable comercializar el producto, ya que los márgenes en la actualidad son demasiado bajos. 2. Paso: Pregúntese • ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes? • ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de su producto satisfacer esta necesidad? • ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios? • ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente? • ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente y aún así obtener una ganancia? • ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio para generar todavía un beneficio? Ejemplos: El Banco Grameen Los coches de alquiler de 1 Euro Las aerolíneas de bajo coste Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...) Descuento proveedores de telefonía móvil (YESSS, Bob,...) abogados Juraxx de bajo coste Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...) banca directa Tata Motor # 4 ObjeSvo: clientes menos rentables
  • 138. #05 O b j e t i v o : clientes menos s a t i s f e c h o s # 5 ObjeSvo: clientes menos saSsfechos Cómo Paso 1: Piense en sus clientes ¿Quién está menos satisfechos? ¿Por qué no están satisfechos? ¿Es su oferta demasiado costosa? ¿La calidad demasiado alta o demasiado baja? ¿Es su producto demasiado complicado para que ellos lo usen? ¿Usted ofrece demasiadas características o muy pocas? ¿Con qué parte de su oferta no están satisfechos? Paso2: ¿Cómo su oferta tiene que cambiar para atraer a estos clientes y satisfacerlas?
  • 139. #06 O b j e t i v o : l a c a d e n a d e c o m p r a d o r e s CÓMO En lugar de centrarse en el comprador de su producto, que a menudo es más conocido, es posible que desee considerar la búsqueda en la cadena de compradores. Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia del comprador en un rotafolio: • Conciencia • Evaluación • Compra • Entrega • Uso • Suplementos • Mantenimiento • Eliminación Paso 2: Identificar la cadena de compradores Para cada uno de estas etapas de experiencias del cliente identificar a los individuos o grupos de personas que influencian cada uno de estos pasos por separado. • ¿Qué es lo que ellos está buscando? • ¿Cuáles son necesidades de cada miembro en cada una de las etapas de la experiencia? Ejemplos Coches McDonald’s McCafé # 6 ObjeSvo: la cadena de compradores
  • 140. #07 segmentos de a c u e r d o a características c o m u n e s CÓMO Las empresas normalmente segmentan sus clientes a través de categorías como género, edad, condición, clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no clientes en común? Paso 1: Escriba • Los clientes • para no clientes Paso 2: Haga las siguientes preguntas ¿Qué tienen tus clientes en común? ¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar (todavía)? ¿Qué necesidades comparten? ¿Qué están ellos tratando de obtener? Ejemplos Si usted observa a los clientes de McDonalds es probable que veamos un montón de diferencias (estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres, abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en esencia realmente no importa. Como los podrías segmentar? # 7 segmentos de acuerdo a caracterísScas comunes
  • 141. #08 segmentar de acuerdo a las c i rcunstancias # 8 segmentar de acuerdo a las circunstancias CÓMO Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que está disponible, también puede tratar de describir lo que necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué están comprando su producto. La identificación de estas circunstancias puede volver a ayudar de dos maneras: • aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora • o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la misma necesidad, pero tradicionalmente han sido desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo particular de cliente. Preguntas: ¿Cuándo esta siendo su producto comprado? ¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa? ¿Para qué se utiliza en estas circunstancias? Ejemplos En cuanto a la necesidad de McDonald's podría ser principalmente para satisfacer su hambre. Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que cocinar, matar el tiempo. Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea, en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el producto de una manera completamente diferente y construimos espacios para este fin, como en el iPhone.
  • 142. #09 d e s e g m e n t a r basado en e l c l i e n t e CÓMO La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en los últimos años. Personalización en masa ha sido el resultado. Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes tienen tantas opciones para configurar su coche de forma individual que el resultado es más de un millón de diferentes configuraciones posibles de un modelo único. Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a encontrar grandes segmentos, que dan como resultado simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es baja. Preguntas: ¿Qué es lo que sus clientes tienen en común? ¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común? # 9 desegmentar basado en el cliente
  • 143. #10 o f e r t a d e p r o d u c t o s y s e r v i c i o s complementarios CÓMO Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de más alto potencial. El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy bajo y no compite con los productos de su organización. De hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y servicios que se ofrecen. Preguntas: • Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y servicios complementarios mejoran la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de la experiencia? • ¿Qué productos o servicios puede ofrecer que complementen su oferta? • ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a los clientes y la experiencia de compra mucho más satisfactoria? • ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo tienen que conseguir en otro lugar? Ejemplos • McCafé: café y pasteles son productos complementarios • W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa. • Papas + salsa de tomate. • Coches + seguro. • Coches + financiación. • iPod + iTunes # 10 oferta de productos y servicios complementarios
  • 144. #11 O f r e c e r s o l u c i o n e s y e x p e r i e n c i a s CÓMO ¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo compra para un fin? ¿Cuál es ese fin? Preguntas: • Observar en sus clientes la experiencia total de compra: qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta les podría satisfacer • ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la experiencia de compra? • ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co-creación" experiencias? • ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de ellos mismos? • ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o porque quieren resolver un problema o satisfacer una necesidad? • ¿Qué solución completa puede ser una experiencia total para el cliente y que valga la pena? Ejemplos • Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar de un recurso funcional a un emocional • El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia. • UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la cadena de suministro. • Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No es sólo el vuelo que cu # 11 Ofrecer soluciones y experiencias
  • 145. #12 O f e r t a d e p a q u e t e s # 12 Oferta de paquetes CÓMO La diferencia entre los productos complementarios y con los paquetes no hay escogencia. Usted recibe el paquete y no los productos por separado. Preguntas: ¿Qué servicios y/o productos se puedan utilizar que complementen los suyos? ¿Qué hace que el cliente compre de todos modos? ¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los clientes? ¿Cuál es la solución total que los clientes quieren? ¿Puede ofrecer servicios y/o productos adicionales para las diferentes etapas del ciclo de compras? Ejemplo Ordenadores + sistema operativo McDonald's comidas Teléfono móvil + contrato Cine y confitería
  • 146. #13 C a m b i a r e l s e n t i d o : funcional versus e m o c i o n a l # 13 Cambiar el senSdo: funcional versus emocional CÓMO Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone simplemente debido a sus funciones. De hecho, la primera versión no era ni siquiera buena técnicamente. Pero eso no es lo que Apple ofrecía: ofrece emocione Preguntas: • ¿Cuál es el atractivo de su industria? • ¿Se centran más en los aspectos funcionales del producto?¿ El servicio al cliente? O en las emociones? • ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de la industria: ¿Qué significaría esto? Ejemplos: • Apple se centra sobre todo en las emociones • Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas todos los días, hazlo simple” • Campaña de Blackberry "Ama lo que haces”
  • 147. # 14 Centrarse en el trabajo por #14 Centrarse en el t r a b a j o p o r h a c e r hacer CÓMO Los clientes No comprar simplemente un producto. Lo compran si tiene un propósito, un sentido. Ellos quieren satisfacer una necesidad o conseguir algo que lo haga. Preguntas: ¿Qué están los clientes necesitando o deseando? ¿qué cuenta al Cliente hacer? ¿Cuál es el problema que están tratando de resolver? ¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir hecho? Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café, pero la atmósfera.
  • 148. # 14 Eliminar selecSvamente, reducir, aumentar y #15 E l i m i n a r selectivamente, reducir, aumentar y c r e a r crear CÓMO En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que elementos que se pueden eliminar, porque nadie las necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir por debajo de los estándares del sector, cuáles incrementar y cuáles a crear. Preguntas: ¿Qué factores deberían reducirse por debajo del estándar de la industria? ¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la industria? ¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no generan valor? Es el consumo limitado por algún factor, que podría reducirse? Ejemplos Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la tecnología de control de movimiento, lo cual fue creado. Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron muchas partes ofrecidas normalmente por la industria, ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban valor.
  • 149. #16 Mira sustitutos # 16 Mira subsStutos CÓMO Esto podría ser un lugar potencial para conseguir la inspiración para otros productos y servicios, soluciones y experiencias. La pregunta es por qué la gente puede intercambiar sus productos por sustitutos de otras industrias o grupos estratégicos. ¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo? Preguntas: ¿Qué otros productos compran los clientes y/o utilizar en lugar de las suyos (cuando están tratando de conseguir lo mismo)? ¿Qué otros productos compran los no-clientes en lugar de los suyos? ¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que usted tiene? ¿Qué ofertas compran otros grupos estratégicos a los cuales usted hoy no llega? Ejemplos ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la típica experiencia de clase ejecutiva de las compañías aéreas pero en tren.- Las aerolíneas de bajo costo en comparación con tren, autobús o coche.
  • 150. #17 Ampliar el uso de sus activos y capacidades # 17 Ampliar el uso de sus acSvos y capacidades CÓMO Preguntas: • ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede utilizarlos de forma diferente? • ¿Cuál de sus activos, capacidades y competencias básicas son realmente únicas? • ¿Cuál de estos son más valorados por los clientes actuales? • ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor a tus clientes clientes, que la industria no ha pensado? • ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo que podía hacer con ellos) • ¿Para que son usados tus activos hoy? • ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su uso actual, ¿podría ser utilizados Ejemplos McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus lugares privilegiados para atraer negocios adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el McCafé
  • 151. # 18 Mira la experiencia del #18 cliente M i r a l a experiencia del c l i e n t e CÓMO Paso 1: Piense en la experiencia del cliente desde cuando conoce el producto y es comprarlo hasta la disposición final. Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos para el cliente en cada fase? Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos obstáculos?
  • 152. # 19 Re-­‐inventar la interfaz con el cliente (canales) #19 Re-inventar la interfaz con el cliente (canales) CÓMO Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos: • El conocimiento de su oferta • Evaluación de la oferta • Compra • Entrega • Uso • Suplementos, accesorios, complementos • Mantenimiento • Disposición final Preguntas: ¿Cómo llegar a sus clientes? ¿Se basan en los canales convencionales? ¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los canales que usted utilizan? ¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo? ¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales ¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su empresa? ¿Cuáles son tercerizados? ¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las necesidades de los clientes? ¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para los clientes? Ejemplos- Amazon para vender libros. iTunes para vender música y software. La innovación abierta para participar tercera partes.
  • 153. # 20 reinventar su relación con los clientes #20 Reinventar su relación con los c l i e n t e s CÓMO Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres imágenes de los clientes puede tener de su empresa: ”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la excelencia operativa. "Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la intimidad del cliente "Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo e innovación de productos Preguntas: ¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa, sus empleados y sus productos y servicios? ¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el enfoque típico de su sector? ¿Cuál es el foco de sus competidores? Ejemplos Los bancos directo: a partir de una relación personal con prácticamente ninguna relación. Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo. Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted mismo. abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al comprador inteligenente.
  • 154. # 21 IdenSficar nuevas fuentes de ingresos #21 Identificar nuevas f u e n t e s d e i n g r e s o s CÓMO Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros. Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los servicios adicionales que vienen con este generar ingresos adicionales. Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos adicionales. Preguntas: • ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta, concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso, suscripción, ...)- • ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente • ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones especiales) de sus productos? Ejemplos • Google: AdWords + aplicaciones • Apple: iTunes + aplicaciones • GE: Servicios Industriales + financiero • McCafé- FlyNiki: menús preordenado • Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros productos y ediciones especiales.
  • 155. #22 Diferenciación e n P r e c i o # 22 Diferenciación en Precio CÓMO Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa fuente de diferenciación. Las opciones de precios:- • Pago por uso • suscripción! • Precio / precio del menú • función que depende del producto • Cliente característica dependiente • Volumen dependiente! • basado en el valor! • Negociación • Gestión de Rendimiento • La subasta! • Subasta inversa • Dinámica del mercado Preguntas: • ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su punto de referencia los precios de la competencia frente a las industrias o alternativa?! • ¿Es su precio asequible a las masas?! • ¿Cree usted que es más costoso o el menos? • ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios? • Pasar de los precios fijados a precios dinámicos. • ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y cobrar por versiones más avanzadas? Ejemplos! • iTunes: desde la compra de un registro a la compra de una canción. • Búsqueda en Google • EasyMotion: • 1 euros para el alquiler de coches, • financiado por la publicidad!
  • 156. #23 Reinventar la base de costes # 23 Reinventar la base de costes CÓMO Preguntas: ¿Su estructura de costes permitirá un precio estratégico dirigido a las masas? ¿Cuál es la parte más cara de su negocio? ¿Cómo se puede minimizar? Racionalización podría ser una opción, otra podría ser la de subcontratar o asociarse con un proveedor que puede ofrecer el mismo servicio a un menor costo. ¿Cómo se puede convertir costes fijos en costes variables? Ejemplos Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo debido a la alta rotación y la forma en que se venden los productos.
  • 157. #24 # 24 Re-­‐evaluar sus acSvidades y procesos principales Re-evaluar sus actividades y p r o c e s o s p r i n c i p a l e s CÓMO Piense en la gente, tecnología, equipamiento, información, canales, acceso exclusivo a las asociaciones y alianzas, marcas,… Preguntas: ¿Qué es realmente una competencia básica que necesita para cumplir con las necesidades del cliente.! ¿Qué hace el trabajo para el cliente? ¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave? ¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar? ¿Cuáles son los más críticos para su negocio?! ¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio? ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente? ¿En qué medida sus actividades en forma interna y externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?! Ejemplos Nike: el desarrollo y la comercialización de las instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!
  • 158. # 25 expandirse con proveedores, socios de la red y el ecosistema #25 Colaborar con p roveedore s , socios de la red y el ecosistema CÓMO! La asociación puede proporcionar una forma rápida de caída de los costos, pero el peligro puede ser que externalizar una capacidad que pueda necesitar en una etapa posterior. Si usted puede reducir su coste mediante la compra de componentes estandarizados que No proporcionar beneficios adicionales a sus clientes, no debes dejar de hacerlo. Preguntas: ¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a proveedores, socios y alianzas?! ¿Podría mejorar su colaboración para crear ventajas competitivas? Ejemplos!- Industria automóvil: empresas conjuntas para desarrollar la tecnología híbrida. La industria de viajes: la colaboración para ofrecer a los clientes una solución total.!