El documento propone cinco objetivos para mejorar la innovación en el sistema sanitario: 1) aumentar las competencias, especialmente de enfermeras, 2) trabajar en equipos multidisciplinares, 3) desarrollar un enfoque dual, 4) crear un clima innovador, y 5) fomentar la autonomía de gestión. Para lograr esto, sugiere generar microclimas que permitan prueba-error, adoptar un enfoque de sistemas adaptativos complejos con un mínimo control cotidiano y máxima responsabilidad por los resultados

1. PERSONAS Y
ORGANIZACIÓN
Jordi Varela

2. 2
TRIPLE OBJETIVO
(y cuádruple)

3. 3

4. 4
1. Aumentar competencias
2. Trabajar en equipo multidisciplinar
3. Desarrollar una metodología dual
4. Crear un clima innovador
5. Fomentar la autonomía de gestión

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1. Aumentar competencias
2. Trabajar en equipo multidisciplinar
3. Desarrollar una metodología dual
4. Crear un clima innovador
5. Fomentar la autonomía de gestión

6. Según Clayton Christensen, la innovación disruptiva en el sistema sanitario llegará cuando se
consiga que cada una de las profesiones relacionadas ejerza sus funciones en el límite superior
de sus competencias. Eso es motivacional y aporta innovaciones per si mismo.
6
Aumentar competencias (especialmente las enfermeras)

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1. Aumentar competencias
2. Trabajar en equipo multidisciplinar
3. Desarrollar una metodología dual
4. Crear un clima innovador
5. Fomentar la autonomía de gestión

8. Un microsistema clínico es una
unidad de trabajo donde todos
los profesionales implicados
comparten valores y objetivos,
donde todos creen que las
acciones tienen sentido para los
pacientes, donde se fomentan las
reuniones de equipo
multidisciplinar y donde todos, de
común acuerdo, ejercen su
trabajo en función de sus
capacidades y competencias.
8
LOS MICROSISTEMAS CLÍNICOS

9. Com defiende Richard Bohmer, los equipos clínicos deben aplicar las
mejores prácticas de manera rigurosa, debe abordar los procesos
complejos con mecanismos de prueba-error y deben tener una
actitud orientada a mejorar las cosas desde la cotidianedad.
9
LOS MICROSISTEMAS CLÍNICOS

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ATENCIÓN PRIMARIA: GENERAR EQUIPOS DE CABECERA

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MÁS EQUIPO EN LAS PLANTAS
UNITADES MULTIDISCIPLINARIAS DE HOSPITALIZACIÓN
PASE ESTRUCTURADO Y MULTIDISCIPLINAR DE VISITA

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1. Aumentar competencias
2. Trabajar en equipo multidisciplinar
3. Desarrollar una metodología dual
4. Crear un clima innovador
5. Fomentar la autonomía de gestión

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AVANZANDO HACIA UN MODELO DUAL

14. EVALUACIÓN INTEGRAL
14

15. 15

16. Y DOS (DE HECHO TRES) INSTRUMENTOS PARA LA COLABORACIÓN EFECTIVA
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EN UN SOLO SISTEMA SANITARIO (Y SOCIAL)
DE DERECHO UNIVERSAL

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1. Aumentar competencias
2. Trabajar en equipo multidisciplinar
3. Desarrollar una metodología dual
4. Crear un clima innovador
5. Fomentar la autonomía de gestión

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EL MÉTODO DE LOS CONSEJOS
• Algún profesional del equipo tiene una
idea de cómo solucionar un problema o ve
una oportunidad y toma la iniciativa.
• El emprendedor explica la idea al grupo e
inicia un proceso para recopilar todos los
puntos de vista de los que estarían
implicados en la acción y de los expertos
reconocidos en el tema.
• Cuando ha terminado la ronda, el
emprendedor toma la decisión que cree
oportuna y si el proyecto va adelante,
entra en un proceso de prueba-error.

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LA AUTORIDAD DISTRIBUIDA SIN
ROMPER ESQUEMAS
Tradicionalmente la capacidad de tomar decisiones depende de la posición en la escala
jerárquica, pero hay muchos profesionales de la trinchera que a menudo tienen un
conocimiento más real de los problemas y además tienen ideas de cómo solucionarlos.
Elementos claves para desplegar la autoridad distribuida:
• Identificar candidatos, pedirles propuestas y entrar en un proceso de diálogo constructivo. Si
se llega a un acuerdo de las reglas del juego y del marco presupuestario, entonces sólo
queda confiar plenamente.
• La pre-aprobación puede abrir un tiempo en el que el emprendedor puede hacer consultas y
ajustes para mejorar el proyecto y buscar apoyos entre colegas.

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1. Aumentar competencias
2. Trabajar en equipo multidisciplinar
3. Desarrollar una metodología dual
4. Crear un clima innovador
5. Fomentar la autonomía de gestión

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El 1997, Kevin Dooley, profesor de
logística de la Universidad de Arizona,
definió el sistema adaptativo
complejo (CAS) como un grupo de
agentes semiautónomos que
interactúan de manera
interdependiente para producir
patrones de todo el sistema, de
manera que estos patrones influyen
en el comportamiento de los agentes

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SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEJOS (CAS)
CARACTERÍSTICAS
1. El criterio de los profesionales está regido por creencias personales, al
margen del sistema general e incluso pueden entrar en conflicto con él
2. Esos criterios no son homogéneos y pueden llegar a ser contradictorios
entre distintos profesionales
3. Los profesionales actúan de manera inteligente e independiente entre ellos
4. Los sistemas son adaptativos y evolucionan en función de lo que lo hacen los
criterios de los profesionales
5. Los sistemas son influenciables, pero los mecanismos de control
acostumbran a fallar
Mahajan A, Islam SD, Schwartz MJ, Maxime Cannesson M. A Hospital Is Not Just a Factory, but a Complex Adaptive System – Implications for
Perioperative Care. Anesth Analg 2017; 125: 333–41.

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Organizaciones Rojo-Impulsivo
Basadas en el miedo. Apropiadas para situaciones caóticas.
Manda el más fuerte que a la vez es quien distribuye el
trabajo. Las retribuciones están marcadas por el dueño.
Ejemplos: las tribus, la mafia.
Organizaciones Ámbar-Conformista
Jerarquía y formalidad. Estabilidad mediante procesos
rigurosos. Se escala por derechos adquiridos. El futuro es
una repetición del pasado. Los salarios están homologados
por normativa. Ejemplos: la iglesia, el ejército y todas las
organizaciones funcionariales.

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Organizaciones Naranja-Logro
La meta es vencer a la competencia y conseguir beneficios y
crecimiento. La innovación es la clave. Desde arriba se controla lo que
se debe conseguir, pero se libera el cómo hacerlo. Se escala por
mérito. La organización se concibe como una máquina para obtener
resultados. Las remuneraciones están vinculadas a objetivos.
Ejemplos: casi todas las empresas, especialmente las multinacionales.
Organizaciones Verde-Pluralista
Dentro de una estructura piramidal, más o menos clásica,
predominan la cultura del proyecto, los valores fundacionales y el
empoderamiento de los trabajadores. La organización se percibe
como una familia. La toma de decisiones se suele hacer por
consenso. Se escala de acuerdo con la adhesión al espíritu de la
organización después de evaluaciones de los de arriba, de los iguales
y de los de abajo (360º). Los salarios se debaten por los órganos de
dirección colectivos. Ejemplos: cooperativas (se podría incluir Mayo
Clinic) y ONG (se podría incluir Possible).

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Organizaciones Teal-Evolutivo
Las organizaciones evolutivas son empresas que se basan en el
crecimiento personal, el estímulo vocacional y la inteligencia
colectiva. El modelo se concentra en obtener lo mejor de cada
trabajador, de acuerdo con los siguientes ocho principios:
Ø Los equipos están autogestionados sin jerarquías
Ø Las decisiones se toman por el método de los consejos
Ø No hay necesidad de escalar porque no hay organigrama
Ø El nivel salarial lo defiende cada uno delante del grupo
Ø Toda la información está disponible para todos
Ø Hay una práctica formal de resolución de conflictos
Ø Hay el mínimo staff central legalmente imprescindible
Ø Hay reparto equitativo de beneficios

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Los tres lemas de las empresas teal-evolutivo:
1. Cuando el poder se distribuye, la empresa es más
poderosa
2. Cuando los trabajadores se implican, el poder es
más sabio
3. Las cosas tienen más sentido cuando las personas
alinean su poder y su sabiduría con la fuerza vital de
la organización

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1. Aumentar competencias
2. Trabajar en equipo multidisciplinar
3. Desarrollar una metodología dual
4. Crear un clima innovador
5. Fomentar la autonomía de gestión
• Generar microclimas que permitan prueba-error
• Sistemas adaptativos complejos
Mínimo control cotidiano
Máxima accountability (outcomes)
EN RESUMEN

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Disponible en
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