Planificación De Operaciones

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN La planificación de las operaciones a medio y corto plazo

1. LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN Planificación de Capacidad a largo plazo Planificación y Control a muy corto plazo Planificación Maestra de la Producción Horizonte de planificación Varios años De 6 a 18 meses Varias semanas o pocos meses Unidad de planificación Líneas de productos Familias de productos Modelos específicos del producto Recursos necesarios para fabricar cada modelo ¿Cómo pasamos del plan de producción a L/P a la ejecución? A través de la jerarquía de planes de producción y del despliegue de los mismos pasamos del L/P al C/P. Planificación Agregada

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN qué productos qué procesos la distribución en planta la capacidad a LP localización de la actividad Dónde vamos Con que medios concretar los objetivos decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos (planificación) determinar los ítems a producir o adquirir y el momento ( programación ) definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y momentos del tiempo ( programación a muy C/P ) tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se elaboren programas factibles: problemática de la capacidad considerar las necesidades de materiales ( PT, MP, componentes intermedios ) de acuerdo con la planificación y programación elaborada ( planificación, gestión y control de inventarios) CP MP

2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN La finalidad principal de la planificación agregada es determinar la combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de existencias que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista Objetivos: Minimizar los costes y maximizar los beneficios Maximizar el servicio al cliente Minimizar la inversión en inventario Minimizar los cambios en el ritmo de producción Minimizar las variaciones en la plantilla Maximizar la utilización de la capacidad instalada -Parte de la estimación de las necesidades futuras de productos finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la previsión de demanda realizada por el departamento de marketing basándose en las investigaciones de mercado realizadas Es agregada, por familias de productos Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -cantidades heterogéneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas Las necesidades de mano de obra se calculan en función del tiempo empleado para completar cada unidad de producto La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de producción similar en todos los periodos Opciones Modificar la demanda para adaptarla a nuestra capacidad productiva Modificar la capacidad productiva u oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda

1.- Contrataciones y despidos. 2.- Horas extraordinarias 3.- Trabajadores temporales 4.- Trabajadores a tiempo parcial 5.- Nivel de inventarios 6.- Subcontratación 1.- Modificación del precio 2.- Comunicación/promoción 3.- Retener pedidos 4.- Crear nueva demanda 5.- Productos de ciclo inverso OFERTA DEMANDA costes costes 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses). Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades). Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra, horas máquina, materiales, etc.). Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada. Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos. Tiempo Tiempo Demanda Producción Demanda Producción Unidades Unidades Estrategia de producción constante Estrategia de seguimiento de la demanda o caza 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Estrategias de producción constante o nivelación: Inventarios Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en periodos de baja demanda (happy hours hostelería) Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios para satisfacer la demanda prevista Estrategia de seguimiento o caza: - Contratación de trabajadores temporales o a tiempo parcial en épocas de exceso de demanda - Jornadas laborales flexibles - Dirección por Ingresos o Rendimientos (yield management): reducción precios en épocas de baja demanda - Gestión de colas: reducir el tiempo de espera percibido por el cliente Estrategias mixtas 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN Dos conceptos:

3.PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad) Plan Agregado Plan Maestro de Producción Mes Enero Febrero Producción de sillas 2.000 5.000 Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Modelo A 500 200 300 1.000 500 500 Modelo B 200 300 500 100 400 1.000 Modelo C 100 100 200 100 100 800 100

4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO: Evaluación y control de los pedidos a fabricar. Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar, ordenándolos por centros de trabajo y asignándolos a cada uno de ellos: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES. Rastrear la evolución de los pedidos en curso. Controlar el desarrollo de las operaciones. Controlar la capacidad de cada centro de trabajo. Proporcionar retroalimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad GESTIÓN DE TALLERES. Funciones:

A.- PROCESO DE REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE PEDIDOS Se comprueba si puede emitirse un pedido en función de: Disponibilidad de materiales existentes Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente Confección del pedido: indicando item a fabricar, cantidad, ruta, materiales. El pedido pasa a considerarse en curso de fabricación B.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES ASIGNACION DE CARGA A TALLERES : Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo. SECUENCIACIÓN : Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de inventarios y recursos PROGRAMACIÓN DETALLADA : Determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada 4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO: C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas

La relación entre la planificación de capacidad, planificación agregada, programa maestro y programación a corto plazo Planificación de capacidad 1. Tamaño de la instalación 2. Adquisición del equipo Planificación agregada 1. Utilización de la instalación 2. Necesidades de personal 3. Subcontratación Programa Maestro 1. MRP 2. Desagregaciones del plan maestro Largo plazo Medio plazo Corto plazo Medio plazo Programación a Corto Plazo 1. Carga del centro de trabajo 2. Secuenciación del trabajo

Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones. Bases del corto plazo: semanal, diaria o por hora. Tipos: Programación a corto plazo Hoy Fecha de entrega B E Programación hacia adelante Hoy Fecha de entrega B E Programación hacia atrás

Programación hacia adelante y hacia atrás La programación hacia adelante empieza el programa tan pronto como se conocen las necesidades: Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente. El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir la fecha de entrega. A menudo provoca una acumulación de inventario de trabajo en curso. La programación hacia atrás empieza con la fecha de entrega, programando primero la última operación. Las etapas del trabajo se programan, de una en una, en orden inverso: Se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en entornos de servicios tales como servir un banquete o programar una operación de cirujía.

Los objetivos de la programación a corto plazo Minimizar el tiempo de finalización. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento). Minimizar el inventario del trabajo en curso (WIP) (mantiene los niveles de inventario bajos). Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

SECUENCIACIÓN Fabricación en línea en grandes lotes Algoritmo Húngaro Reglas de Prioridad Técnica Kan-ban Tiempo de Agotamiento (ROT) Ratio Crítico PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO Secuenciación en una sola máquina o instalación Regla de Johnson Secuenciación en varias máquinas Fabricación tipo taller Procedimientos de prueba y error Reglas de Prioridad Otras técnicas: Teoría de colas, sistema OPT, etc. Secuenciación de pedidos

Proceso de trabajo con el CR más bajo primero. Da buen resultado en el número medio de días de retraso. Índice crítico (CR) Índice del tiempo restante y de los días de trabajo restantes: CR Tiempo restante Días de trabajo restante Fecha de entrega - Fecha actual Tiempo de trabajo restante (para entregar) = =

Ventajas del sistema de programación del índice crítico La regla del índice crítico puede ayudar a conseguir lo siguiente: Determinar el estado de un trabajo específico. Establecer una prioridad relativa entre los trabajos sobre una base común. Relacionar tanto los trabajos para stock como los bajo pedido sobre una base común. Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de forma automática según los cambios tanto en la demanda como en el desarrollo de los trabajos. Seguir dinámicamente el progreso y situación de los trabajos.

Se utiliza para secuenciar N trabajos a través de dos máquinas en el mismo orden. Regla de Johnson © 1995 Corel Corp. © 1995 Corel Corp. Sierra Taladradora Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajos (N = 3)

Programar N trabajos en dos máquinas: regla de Johnson Todos los trabajos se deben colocar en una lista, así como el tiempo que requiere cada uno en cada máquina. Se selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera máquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo cae con la segunda máquina, el trabajo se programa el último. Una vez que el trabajo está programado, se debe eliminar la lista. Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.

Ejemplo algoritmo Johnson Secuencie 4 órdenes de trabajo: Material Tiempo Maq1 Tiempo Maq2 Mat-001 3 6 Mat-002 1 4 Mat-003 5 2 Mat-004 7 5

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO 1.- Operación más corta (OMC) 2.- Operación más larga (OML) 3.- Trabajo más corto (TMC) 4.- Trabajo más largo (TML) 5.- Menor tiempo restante (MRT) 6.- Menor ratio crítico (MRC) 7.- Menor tiempo de holgura (MTH) 8.- Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR) 9.- Método LIFO 10.- Método FIFO REGLAS DE PRIORIDAD Reglas de prioridad

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO Control Input-Output Control del proceso de producción Semana 1 2 3 4 5 Input planificado 560 560 500 500 500 Input actual 540 500 500 540 500 Desviación acumulada -20 -80 -80 -40 -40 Semana 1 2 3 4 5 Output planificado 800 800 800 800 800 Ouput actual 750 780 800 820 810 Desviación acumulada -50 -70 -70 -50 -40

Tema 2. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA CAPACIDAD CAPACIDAD = máxima cantidad de productos o servicios que puede obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un período de tiempo Ó cantidad de recursos disponibles durante un periodo de tiempo Errores frecuentes: Emplear medidas de la capacidad que no tengan en cuenta el factor tiempo Confundir capacidad de producción con volumen de producción Volumen de producción = cantidad realmente producida Confusión entre los conceptos de capacidad punta y capacidad sostenible: Capacidad punta o proyectada: máximo volumen que puede obtenerse en un período en condiciones ideales –incluso horas extra- Capacidad sostenible o efectiva: volumen máximo en condiciones normales Planificaci ó n a largo plazo de la capacidad Grado utilización capacidad instalada = Volumen producción o capacidad utilizada Capacidad instalada

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA El concepto de economías de escala hace referencia a que a medida que se incrementa el volumen de producción, el coste medio por unidad disminuye. Los costes fijos se reparten entre más unidades Descuentos por volumen de compras Problemas de coordinación y supervisión Pérdida de flexibilidad Coste unitario medio Volumen de producción ECONOMÍAS DE ESCALA DESECONOMÍAS DE ESCALA

DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Previsión de la demanda del producto. Responsabilidad investigación comercial: Demanda total en el sector Cuota de mercado estimada de nuestra empresa Determinación de la capacidad necesaria para satisfacer la demanda estimada. Tener en cuenta la capacidad instalada por la competencia Si no disponemos de recursos financieros, renunciar a parte de la demanda estimada Decidir instalar una capacidad superior o “colchón” Establecer un conjunto de alternativas posibles: Si capacidad necesaria > capacidad existente vs. Capacidad necesaria<existente Subcontratación vs reducción de plantilla Adquirir instalaciones de otras empresas vs vender parte de nuestras instalaciones Construir nuevas instalaciones vs introducir nuevos productos Ampliar instalaciones existentes vs expandirse a nuevos mercados Reabrir instalaciones inactivas vs mantener capacidad ociosa Selección del momento de la expansión o reducción de capacidad Evaluación y selección de la alternativa más adecuada: técnicas en base a: Aspectos cualitativos: ajuste a los objetivos de la empresa, compatibilidad con el personal existente, capacidad de reacción de la competencia, etc. Aspectos cuantitativos: análisis financiero de cada una de las alternativas propuestas Fases: Cuánta capacidad a largo plazo se necesita. Cúando se necesita más capacidad.

Modelos de ampliación de la capacidad Demanda prevista Demanda prevista Demanda prevista Demanda prevista Tiempo (años) Tiempo (años) Tiempo (años) Tiempo (años) Demanda Demanda Demanda Demanda Nueva capacidad Nueva capacidad Nueva capacidad Nueva capacidad Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva

Utilización de la capacidad y calidad de servicio El mejor punto de operación de servicio está en torno al 70% de la capacidad máxima Del 70% al 100% de la capacidad de servicio, ¿Que ocurre con la calidad? ¿Porqué? La zona crítica depende del contexto en el que se realiza la prestación del servicio: urgencias del hospital vs. Servicio de correos Planificación de la capacidad en servicios. Considerar: Tiempo: los servicios no se pueden almacenar, es necesario que están disponibles cuando lo demanda el cliente. Localización: La capacidad del servicio tiene que estar localizada cerca del cliente Volatilidad de la demanda: mayor que en manufactura por: Los servicios no pueden ser almacenados Los clientes de un servicio interactúan con el sistema de producción del mismo La demanda se ve directamente afectada por el comportamiento del cliente

Comparación de la capacidad y la demanda de un servicio Demanda Capacidad Tiempo Clientes no satisfechos Clientes que reciben un servicio deficiente Capacidad máxima Capacidad óptima Capacidad ociosa Demanda del cliente

Productos complementarios Tiempo (Meses) Ventas (Unidades) Servicio Y Servicio X Total 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 E F M A J J A S O N D E F M

Definición y medidas de capacidad Capacidad: Capacidad proyectada: Capacidad efectiva: Capacidad media: La producción máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado. La capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales La capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas La capacidad máxima utilizable de una determinada instalación CM = (Capacidad proyectada) (utilización) (eficiencia)

Flexibilidad de la capacidad: habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Se logra con: Plantas flexibles: “tiempo de cambio cero” Procesos flexibles: sistemas de fabricación flexibles y equipos sencillos y fáciles de instalar y mantener Trabajadores flexibles: amplia capacitación y múltiples habilidades Capacidad Objetivo: mantener el equilibrio del sistema: Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Unidades por mes 6,000 7,000 4,500 Cada etapa provee de insumos a la siguiente

Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Un fabricante produce dos líneas de ketchup, DeLuxe y una línea genérica. Cada una es vendida a su vez en bolsas y frascos. La siguiente tabla muestra la proyección de la demanda para los siguientes cuatro años. Año: 1 2 3 4 DeLuxe Bolsa (miles) 50 60 80 100 Frasco (miles) 35 50 70 90 Genérica Bolsa (miles) 100 110 120 140 Frasco (miles) 80 90 100 110

Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Requerimientos de equipo y mano de obra Año: 1 2 3 4 Bolsas (miles) 150 170 200 240 Botes (miles) 115 140 170 200 Tres máquinas de 100.000 uds. por año están disponibles para la producción de bolsas. Son necesarios dos operarios por máquina. Dos máquinas de 120.000 uds por año están disponibles para la producción de frascos. Necesitan tres operarios por máquina.

Año: 1 2 3 4 Bolsas 150 170 200 240 Frascos 115 140 170 200 Bolsas Maquinaria 300.000 Trabajo 6 Frascos Maquinaria 240.000 Trabajo 6 Bolsas % de capacidad usada 50.00% 56.67% 66.67% 80.00% Req. maquinaria 1.50 1.70 2.00 2.40 Req. trabajo 3.00 3.40 4.00 4.80 Frascos % de capacidad usada 47.92% 58.33% 70.83% 83.33% Req. maquinaria 0.96 1.17 1.42 1.67 Req. trabajo 2.88 3.50 4.25 5.00 Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Requerimientos de equipo y mano de obra

Árboles de decisión Un fabricante de cristal prevé un incremento en la demanda de sus productos. Para responder a éste incremento la empresa se plantea tres cursos de acción: A) Acuerdos con subcontratistas, B) Construir nuevas instalaciones. C) Nada (no cambiar) La elección correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja. Por consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un análisis de costes revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente: 0.1 0.5 0.4 Baja Media Alta A 10 50 90 B -120 25 200 C 20 40 60 Matriz de Beneficios:

Empezamos con nuestras decisiones A B C

Añadimos los posibles estados de la naturaleza, las probabilidades y los resultados A B C Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 90 50 10 Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 200 25 -120 Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 60 40 20

62 80.5 46 Determinamos el valor esperado para cada decisión VE A =0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=62 Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) A B C Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) 90 50 10 200 25 -120 60 40 20

Tema 5. LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA Determinación de aquel lugar que, considerados todos los factores, ocasionará el coste mínimo del producto a fabricar, con objeto de obtener los máximos beneficios empresariales, proporcionando a su vez la máxima satisfacción posible a los clientes La localización está ligada a la competitividad Necesidad de producir cerca de los consumidores debido a los costes de entrega, acuerdos comerciales y competencia en base a tiempo. Necesidad de localizarse cerca de la fuente apropiada de mano de obra para aprovechar los bajos costes laborales y/o altas destrezas técnicas.

LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA Insuficiente capacidad productiva: ampliación fábrica actual o construcción de una nueva Cambios en los inputs: coste o disponibilidad de la mano de obra y las materias primas Desplazamiento geográfico de la demanda Fusiones o adquisiciones de empresas: algunas instalaciones pueden resultar redundantes o estar mal ubicadas Creación de una nueva empresa Razones: La decisi ó n de localizaci ó n en la empresa Presión de la competencia: Relocalización para prestar mejor servicio o huir de la creciente rivalidad

LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA Niveles de localización: considerar la existencia de polígonos industriales, parques tecnológicos o semilleros de empresas Es una decisión estratégica El estudio de la decisión debe asumirlo un equipo multifuncional Fuentes de información: publicaciones especializadas, cámaras de comercio, agencias Gubernamentales , entidades financieras, consultores, agencias de transporte, etc. Necesario visitar los posibles emplazamientos La decisi ó n de localizaci ó n en la empresa Factores de localización: además de las materias primas, mano de obra y mercado Recursos humanos Entorno local Infraestructuras Recursos materiales Capital o recursos financieros Factores relativos al proceso Factores relativos a los outputs Decisiones

NIVELES DE LOCALIZACIÓN Factores en la selección de país 1.- Disposiciones legales 2.- Aspectos culturales y económicos 3.- Situación de los mercados 4.- Disponibilidad mano de obra y coste 5.- Productividad mano de obra 6.- Disponibilidad de energía y suministros 7.- Tipos de cambio 8.- Riesgo político 9.- Restricciones a la importación/exportación 10.- Infraestructuras de transporte 11.- Clima. Factores en la selección de la región 1.- Concentración de los consumidores 2.- Grado de sindicación 3.- Costes de construcción y de terreno 4.- Disponibilidad mano de obra y coste 5.- Reglamentaciones medioambientales 6.- Disponibilidad de materiales y su coste 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 9.- Infraestructuras de transporte 10.- Clima. Factores en la selección de la población 1.- Concentración de los consumidores 2.- Preferencias de la dirección 3.- Disponibilidad de terreno y coste 4.- Servicios comunitarios e impuestos 5.- Servicios bancarios 6.- Disponibilidad de materiales y su coste 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 9.- Infraestructuras de transporte 10.- Regulación ambiental e impacto ambiental Factores en la selección de la ubicación concreta 1.- Concentración de los consumidores 2.- Costes del terreno 3.- Extensión del terreno 4.- Proximidad a las redes de transporte 5.- Disponibilidad de servicios auxiliares 6.- Restricciones urbanísticas 7.- Grado de concentración de actividades industriales 8.- Disponibilidad de materiales 9.- Impacto ambiental

FACTORES DE LOCALIZACIÓN Disponibilidad: tasa de desempleo Cualificación: nivel educativo zona Costes laborales: sueldo base+cargas sociales Productividad de la mano de obra Legislación laboral: flexibilidad mercado, jornada, horas extra, vacaciones, movilidad geográfica Grado de sindicación: conflictividad laboral y poder social de los sindicatos Disponibilidad de viviendas Calidad de vida: capacidad de atraer y retener a los trabajadores A.- RECURSOS HUMANOS Clima Cultura: costumbres y tradiciones Idiomas Barreras comerciales Inestabilidad política Estabilidad del tipo de cambio: zona euro B.- ENTORNO LOCAL

Infraestructuras de comunicación: cable y satélite Infraestructuras de transporte: costes, fiabilidad, aparcamientos, etc C.- INFRAESTRUCTURAS Disponibilidad y coste de las materias primas Proveedores D.- RECURSOS MATERIALES Energía Terrenos Factores de localizaci ó n (III) FACTORES DE LOCALIZACIÓN “ Los costes de transporte pueden llegar a superar el 25% del precio de venta del producto”

Servicios bancarios Disponibilidad de recursos Subvenciones, ayudas e incentivos fiscales E.- RECURSOS FINANCIEROS Fuentes de datos: internet Servicios informáticos y de consultoría Investigación F.- FACTORES RELATIVOS AL PROCESO Tecnología Almacenamiento y servicios de mantenimiento Factores de localizaci ó n (IV) FACTORES DE LOCALIZACIÓN

Legislación medioambiental Eliminación de residuos Proximidad al mercado potencial Localización y actitud de la competencia G.- FACTORES RELATIVOS A LOS OUTPUTS FACTOR PREFERENCIAL: intereses personales de la persona que decide Factores de localizaci ó n (V) FACTORES DE LOCALIZACIÓN

ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN Son aquellas que se obtienen al establecerse en un mismo lugar o en una reducida área geográfica muchas personas y actividades económicas EMPRESAS VIRTUALES Economías de localización: concentración empresas de un mismo sector Economías de urbanización: progreso general país o región

LOCALIZACIÓN DE SERVICIOS El cliente viaja hasta la empresa para recibir el servicio, asumiendo el coste del desplazamiento: Poder de atracción Algunos medios o todos se desplazan desde la instalación hasta donde está el cliente: zona de acción, tiempo de respuesta, costes PROXIMIDAD A CLIENTES PROXIMIDAD A LA COMPETENCIA Otros factores: tráfico, visibilidad, estacionamientos, transporte público, actitud social hacia el servicio…

MÉTODOS CUANTITATIVOS DE LOCALIZACIÓN Ponderación de factores Análisis coste-volumen Criterios de decisión en riesgo e incertidumbre Método del centro de gravedad Método de programación lineal

Método de factores ponderados Técnica de localización más utilizada. Útil para las localizaciones industriales y de servicios. Pasos a seguir: Determinar una relación de los factores más relevantes. Factores intangibles (cualitativos): Ejemplo: calidad de educación, destreza laboral. Factores tangibles (cuantitativos): Ejemplo: costes a corto y a largo plazo. Ponderar cada factor reflejando su importancia relativa para los objetivos de la empresa. Elaborar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos). Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor. Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular el total de cada localización. Elegir la localización que ha obtenido la puntuación máxima.

Método del centro de gravedad Técnica matemática para hallar la mejor localización de un punto único de distribución que da servicio a varios almacenes o áreas. Se utiliza principalmente para los servicios. Considera: Las localizaciones actuales y la localización de los posibles destinos: Ejemplo: mercados, minoristas, etc. Volumen de transporte. Distancia de transporte (o coste): El transporte coste/unidad/km es constante. Ejemplo: Tres concesionarios de coches están representados en esta cuadrícula que representa longitud y latitud para cada concesionario. X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) Concesionario Nº de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300

Determinar las coordenadas C x = Coordenada X del centro de gravedad C y = Coordenada Y del centro de gravedad d ix = Coordenada X de la localización i d iy = Coordenada Y de la localización i V i = Volumen de ventas o cantidad de bienes transportados de o hasta la localización i Determinar la mejor localización de un almacén de distribución considerando distancias y cantidades vendidas al mes. X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) Concesionario Nº de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300

Determinar las coordenadas X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) SOL (443,628) Concesionario Nº de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300

Planificación De Operaciones

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Destacado

Similar a Planificación De Operaciones

Más de Juan Carlos Fernández

Último

Planificación De Operaciones