1. Mayo-Junio 2008 | Volúmen 10 | Número 3
T H E S T R AT E G Y E X E C U T I O N S O U R C E
Anticipo Especial
BALANCE
Sistema de gestión de seis etapas
para integrar la planificación de la
ON
estrategia y la ejecución operacional
Por Robert S. Kaplan and David P Norton
.
Este artículo, publicado por Harvard Business Review en su número de enero, y su nuevo
libro representan el próximo hito del movimiento de la ejecución de la estrategia de Robert
Kaplan y David Norton. Los autores presentan un modelo de gestión integral que resuelve
uno de los mayores desafíos de la gestión: cómo integrar la estrategia con las
operaciones. Este poderoso modelo de seis etapas incluye al Balanced Scorecard, los
mapas estratégicos basados en temas y los cincos principios y prácticas de la
Organización Focalizada en la Estrategia. Pero, además, incluye las herramientas más
efectivas para el desarrollo, planificación y gestión de la estrategia creadas por expertos
líderes en el tema. En conjunto, estas herramientas ayudan a las organizaciones no sólo a
planificar y ejecutar sino también a controlar, aprender, probar y adaptar las hipótesis y
prácticas estratégicas para lograr un éxito sostenido.
Los expertos de renombre, de Michael Porter a Michael Hammer, coinciden en lo siguiente: sin
procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible implementar la estrategia
no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la
excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener, el éxito1.
En 1996, realizamos una encuesta que reveló que pocas organizaciones integraban sus sistemas
y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006
mostró que el 54 por ciento de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión
formal para ejecutar la estrategia. De este total, el 75 por ciento tenía un desempeño superior al
de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el
75 por ciento tenía un desempeño promedio inferior o igual, en el mejor de los casos, al de sus
pares. Esto significa que un sistema formal de ejecución de la estrategia triplica las posibilidades
de alcanzar el éxito estratégico.
Sistema de gestión de seis etapas
Ahora, hemos formulado la arquitectura de un sistema de gestión amplio e integrado que
relaciona de manera explícita la formulación y planificación de la estrategia con la ejecución
operacional (Figura 1).
Etapa 1: desarrollo de la estrategia mediante un amplio despliegue de herramientas estratégicas,
como las declaraciones de misión, valores y visión (MVV), los análisis externos económicos,
ambientales y de la competencia; metodologías como las cinco fuerzas de Michael Porter y el
marco de posicionamiento competitivo, la visión de la estrategia basada en los recursos y las
estrategias “océano azul”, así como también la planificación de escenarios, simulaciones
dinámicas y juegos de guerra.

2. Balanced Scorecard Report
Etapa 2: planificación de la ejecutivos. Durante este
estrategia mediante her- proceso, analizado en 3. ¿Cómo podemos competir
ramientas como los mapas profundidad en los números de mejor? En la etapa final, los
estratégicos y los BSC, junto enero-febrero y marzo-abril2 de ejecutivos crean una estrategia
con las metas e iniciativas es- la revista, las empresas buscan que contempla estos puntos:
tratégicas. una respuesta a las siguientes ·¿En qué nichos vamos a
tres preguntas: competir?
Etapa 3: alineación de la ·¿Qué propuesta de valor para
organización con la estrategia 1.¿De qué negocio participamos el cliente nos diferenciará en
desdoblando los mapas y por qué? Los ejecutivos esos nichos?
estratégicos y los BSC rela- empiezan el desarrollo de la es- ·¿Cuáles son los procesos
cionados a todas las unidades trategia con una afirmación del clave que crearán nuestra
organizacionales, alineando a propósito de la organización diferenciación?
los empleados mediante un (misión), la brújula interna que ·¿Qué rumbo debe adoptar la
proceso de comunicación guía sus acciones (valores) y estrategia en términos de
formal y relacionando los los resultados futuros a los que capital humano?
objetivos personales y los aspira (visión). Las declara- ·¿Cuáles son los facilitadores
incentivos de los empleados ciones de misión, valores y tecnológicos de la estrategia?
con los objetivos estratégicos. visión (MVV) definen las pautas
para formular y ejecutar la
Etapa 4: planificación de las estrategia. Etapa 2: Planificación de la
operaciones mediante her- estrategia
ramientas como la gestión de 2. ¿Cuáles son los puntos clave
calidad y de procesos, la que enfrentamos? Los gerentes Los gerentes planifican la
reingeniería, los tableros de realizan un análisis estratégico estrategia desarrollando objet-
control de procesos, los rolling de sus entornos competitivo y ivos estratégicos, indicadores,
forecasts, el sistema de costos operativo, en especial los metas, iniciativas y
basado en las actividades, la cambios importantes que se presupuestos que guían la
planificación de la capacidad de produjeron desde que se diseñó acción y la asignación de
recursos y el cálculo dinámico por última vez la estrategia. Tres recursos. En general, las
del presupuesto. fuentes aportan el input: el empresas consideran cinco
análisis del entorno externo preguntas en esta etapa:
Etapa 5: control y aprendizaje (análisis PESTEL: político,
de los problemas, las barreras y económico, social, tecnológico, 1. ¿Cómo describimos nuestra
los desafíos. Este proceso ambiental y legal); el análisis del estrategia? Una estrategia
integra la información sobre las entorno interno (análisis de los incluye varias dimensiones de
operaciones y la estrategia a procesos clave, como el estado cambio organizacional, de las
una estructura de reuniones de del capital humano, las mejoras a la productividad de
revisión de la gestión diseñada operaciones, la innovación y el corto plazo a la innovación a
con sumo cuidado. despliegue tecnológico), y el largo plazo. Las compañías
análisis de la marcha de la crean un mapa estratégico para
Etapa 6: prueba y adaptación estrategia existente (a partir de representar todas su
de la estrategia mediante datos las métricas del BSC). La eval- dimensiones estratégicas.
operacionales internos y nuevos uación del entorno se resume Como a las empresas les
datos externos del entorno y la en una tabla FODA de resulta difícil gestionar el
competencia, generando de fortalezas, oportunidades, desempeño simultáneo de los
este modo un nuevo ciclo debilidades y amenazas, que 15 a 25 objetivos de un mapa
integrado de planificación de la identifica un conjunto de puntos estratégico típico, ahora
estrategia y ejecución opera- estratégicos que deben ser agrupan los objetivos
cional. resueltos por la estrategia. relacionados en cuatro a seis
temas estratégicos, cada uno
A partir del output de las pre- de los cuales es un conjunto de
Etapa 1: Desarrollo de la guntas (1) y (2), el equipo objetivos estratégicos rela-
estrategia ejecutivo desarrolla y comunica cionados que representan los
El sistema integrado de gestión una agenda del cambio principales componentes de la
empieza con el desarrollo de la estratégico que explica la estrategia. (Por ejemplo:
estrategia por parte de los necesidad de los cambios a in- “Mejorar la calidad y eficiencia
troducir en la estrategia. operacional”.) Al desarrollar un
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3. Mayo-Junio 2008 | Volúmen 10 | Número 3
Figura 1.
2 1 Sistema de gestión de circuito cerrado que relaciona
Planificar Desarrollar la estrategia con las operaciones.
la la
Estrategia Estrategia
alcance las metas de sus temas
y el objetivo de su visión.
3 4. ¿Cómo financiamos nuestras
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Alinear la Plan Estratégico Probar iniciativas? Para ejecutar la
Organización y
Adaptar
estrategia es necesario ejecutar
simultáneamente y de manera
Plan Operativo coordinada las carteras de
iniciativas. Esto requiere fondos
exclusivos para estas carteras.
El sistema de presupuesto
4 5 tradicional se focaliza en los
Planificar Controlar
las y
recursos suministrados a las
Operaciones Aprender funciones organizacionales y
unidades de negocios
Ejecución
Proceso
existentes. Las inversiones
estratégicas para las iniciativas
Iniciativa
que trasponen las funciones y
unidades de negocios deben ser
eliminadas de los presupuestos
operacionales y administradas
Este sistema de gestión de seis etapas, que incorpora los principios de la por separado por el equipo
Organización Focalizada en la Estrategia, proporciona un enfoque integral ejecutivo. La creación de una
que incluye todos los procesos y herramientas necesarios para desarrollar y
poner en funcionamiento la estrategia, y para controlar y mejorar la
categoría especial de
efectividad de la estrategia y las operaciones. A su vez, se incorpora al presupuesto llamada STRATEX
sistema la revisión constante y la actualización dinámica de la información, (gastos estratégicos) facilita
generando un circuito cerrado de retroalimentación y aprendizaje, así como este proceso.
la capacidad para actualizar la estrategia cuando las hipótesis subyacentes
perdieron vigencia o presentan defectos.
5. ¿Quién liderará la ejecución
de la estrategia? Algunas
mapa estratégico en torno de general, definida habitualmente empresas están incorporando
temas estratégicos, los ejec- por la declaración de visión una nueva estructura de
utivos pueden planificar y creada durante el desarrollo de responsabilidad para la
gestionar por separado cada la estrategia, se divide a su vez ejecución de la estrategia
uno de los componentes clave en brechas que cada tema mediante temas estratégicos:
de la estrategia pero todavía estratégico debe cerrar en el los equipos temáticos. Y esto es
deben lograr que funcionen de transcurso de tres a cinco años. importante porque, por defini-
manera coherente. Dado que ción, los temas estratégicos
trasponen las líneas 3. ¿Qué programas de acción cruzan las unidades y líneas
funcionales y las unidades de necesita nuestra estrategia? funcionales y las líneas de
negocios, los temas respaldan Los gerentes eligen iniciativas responsabilidad típicas. Las
al enfoque sin fronteras estratégicas, es decir pro- compañías nombran ejecutivos
necesario para una ejecución gramas de acción de duración que serán los dueños de los
exitosa de la estrategia. finita destinados a alcanzar el temas, les aportan fondos para
desempeño buscado en los STRATEX, y los respaldan con
2. ¿Cómo medimos nuestro objetivos del mapa estratégico. equipos temáticos formados con
plan? En esta etapa, los ger- Las iniciativas deben ser con- integrantes de toda la
entes convierten a los ob- sideradas como una cartera de organización. Los dueños y los
jetivos definidos en los mapas acciones complementarias y de equipos de temas aportan
estratégicos en un BSC de efecto acumulativo, cada una de retroalimentación sobre la
indicadores, metas y brechas. las cuales debe implementarse ejecución de la estrategia dentro
La “brecha de valor” con éxito para que la compañía de cada tema y son
responsables de la ejecución3.
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4. Balanced Scorecard Report
Etapa 3: Alineación de la discrecionales, es decir como personal a conseguir las
organización con la estrategia departamentos de gastos competencias que necesitan
generales cuyo objetivo es para una ejecución exitosa de
Para capturar los beneficios reducir al mínimo los gastos la estrategia.
completos de una organización operativos. Como resultado, las
con negocios y funciones estrategias y las operaciones de Etapa 4: Planificación de las
múltiples, los ejecutivos deben las unidades de soporte no se operaciones
relacionar la estrategia de la alinean bien con las de la
compañía con las estrategias de empresa y las unidades de ¿Cómo integran las compañías
sus unidades funcionales y de negocios a las que se supone la estrategia de largo plazo a
negocios individuales, y alinear que respaldan. La ejecución las operaciones diarias? Me-
y motivar a los empleados. En exitosa de la estrategia requiere diante un plan operacional,
esta etapa, las compañías que las unidades de soporte focalizado en dar respuesta a
deben dar respuesta a tres pre- logren alinear sus estrategias dos preguntas clave:
guntas: con las estrategias creadoras
de valor de la compañía y de 1. ¿Qué mejoras a los
1.¿Cómo podemos asegurarnos sus unidades de negocios. Las procesos de negocios son más
de que todas las unidades de unidades de soporte deberían críticas para ejecutar la
negocios están alineadas? La negociar acuerdos de nivel de estrategia? Los objetivos de la
estrategia suele definirse a nivel servicio con las unidades de perspectiva de los procesos del
de la unidad de negocios negocios para definir el conjunto mapa estratégico representan
individual. Pero las empresas de servicios que brindarán. La la forma en que se ejecutará la
constan, en general, de creación de mapas estratégicos estrategia. Los temas estraté-
múltiples unidades de negocios y BSC de las unidades de gicos del mapa se originan en
u operativas. La estrategia a soporte, basados en los estos procesos clave5. Por
nivel corporativo define cómo acuerdos de nivel de servicio, ejemplo, el tema estratégico
integrar las estrategias de las permiten a cada unidad definir y “Crecer mediante la
unidades de negocios ejecutar una estrategia que innovación” requiere un
individuales para crear las mejore las estrategias que desempeño sobresaliente del
sinergias de las que carecen las están implementando las proceso de desarrollo de
unidades que funcionan de unidades de negocios4. nuevos productos, mientras
manera independiente entre sí. que el tema “Forjar una mejor
La estrategia corporativa es 3. ¿Cómo motivamos a los lealtad en los clientes objetivo”
descripta por un mapa estraté- empleados para que nos requiere procesos superiores
gico que identifica las fuentes ayuden a ejecutar la estrategia? de gestión del cliente. Algunas
específicas de las sinergias. En última instancia, los mejoras a los procesos están
Luego, los gerentes desdoblan empleados son los que mejoran diseñadas para cumplir los
este mapa verticalmente a las los procesos y ejecutan los objetivos de reducción de
unidades de negocios, cuyas proyectos, programas e costos y mayor productividad
mapas estratégicos pueden iniciativas requeridos por la de la perspectiva financiera,
entonces reflejar los objetivos estrategia. Deben conocerla y mientras que otras se focalizan
relacionados con sus estrategias entenderla para relacionar con en sobresalir en los objetivos
locales y los objetivos que se éxito sus operaciones diarias sociales y normativos. Estas
integran a la estrategia con la estrategia. Los mejoras a los procesos,
corporativa y las estrategias de programas de comunicación diferentes de las iniciativas
otras unidades de negocios. formales ayudan a los estratégicas de corto plazo
empleados a entender la desarrolladas en la Etapa 2,
2. ¿Cómo alineamos a las estrategia y los motivan a representan mejoras a los
unidades de soporte con las alcanzarla. Los gerentes procesos existentes. Las
estrategias de la unidad de fortalecen el programa de empresas deben focalizar sus
negocios y la estrategia cor- comunicación alineando los programas de gestión de
porativa? Los ejecutivos objetivos personales y los calidad total, six sigma y
suelen tratar a las unidades de incentivos de los empleados reingeniería en mejorar el
soporte y a las funciones del con los objetivos estratégicos desempeño de los procesos
personal corporativo como corporativos y de las unidades directamente relacionados con
centros de gastos de negocios. Además, los los objetivos estratégicos que
programas de capacitación y generarán las mejoras
desarrollo profesional ayudan al deseadas en los objetivos del
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5. Mayo-Junio 2008 | Volúmen 10 | Número 3
cliente y financieros de la es- el tiempo (TDABC) para traducir presupuestos operativo y de
trategia. Los tableros de control las proyecciones detalladas de capital dinámicos obtenidos de
personalizados, integrados por ventas en estimaciones de la forma rápida y analítica de los
indicadores clave del capacidad de recursos planes operativo y de ventas.
desempeño de los procesos necesaria para los períodos del
locales, brindan focalización y pronóstico7. El sistema de Dado que la empresa empieza
retroalimentación a los costos basado en las con proyecciones detalladas de
esfuerzos de mejoras a los pro- actividades (ABC) es una ingresos y ahora tiene los
cesos de los empleados. herramienta capaz de medir el costos de los recursos
costo y la rentabilidad de los asociados a estos pronósticos,
2. ¿Cómo relacionamos la procesos, productos, clientes, una resta simple brinda la
estrategia con los planes y canales, regiones y unidades de proyección y la cuenta de
presupuestos operativos?: Los negocios. Pero su “aplicación pérdidas y ganancias de
planes de mejoras a los pro- killer” es la planificación y cada producto, cliente, canal y
cesos y las metas e indicadores presupuesto de los recursos. región. Las compañías que
estratégicos de alto nivel del Dado que el modelo TDABC pasan de un proceso de pre-
BSC deben convertirse en un utiliza impulsores de la supuesto anual a otro trimestral
plan operativo anual. Este plan capacidad, en general el tiempo, (rolling) pueden utilizar este
tiene tres componentes: una para relacionar en un mapa los proceso para obtener los planes
proyección detallada de las gastos con las transacciones, de capacidad de recursos de
ventas, un plan de capacidad de los productos y los clientes cada período del que tienen
recursos y los presupuestos de gestionados por cada proceso, pronósticos de ventas. Los
gastos operativos y gastos de es posible graficar de manera gastos discrecionales –
capital. sencilla las proyecciones de como los costos de las
· Proyección de ventas: las ventas y las mejoras a los promociones y la publicidad, las
organizaciones deben traducir procesos y relacionarlos con la iniciativas de mejoras a los
sus metas de ingresos del plan cantidad de recursos –personas, procesos y la capacitación– no
estratégico en un pronóstico de equipos e instalaciones– pueden automatizarse todavía
ventas. El movimiento "Beyond necesarios para cumplir con el por medio de un modelo. La
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Budgeting" sostiene que las plan. planificación de estos costos es
empresas responden de forma · Presupuestos operativo y de el último paso de la preparación
continua a sus entornos capital dinámicos: una vez que del presupuesto.
dinámicos volviendo a proyectar los gerentes acordaron la
sus ventas trimestrales para los cantidad y el mix de recursos
siguientes cinco a seis necesarios para un período Etapa 5: Control y
trimestres. Se trate de un plan futuro, pueden calcular de aprendizaje
anual o trimestral, cualquier manera sencilla las implicancias Una vez definida, planificada y
plan operativo se lanza a partir financieras de estos relacionada la estrategia con un
de una proyección de ventas, compromisos de recursos. La plan operacional integral, la
tarea que se ve facilitada por empresa conoce el costo de la empresa comienza a ejecutar
enfoques analíticos como la provisión de cada unidad de sus planes estratégico y
planificación basada en recursos. Multiplica el costo de operacional (representados por
impulsores (driver-based cada tipo de recurso por la el óvalo entre las etapas 4 y 5
planning). Para brindar el nivel cantidad de recursos autorizada de la Figura 1), controla los
de detalle necesario para el y obtiene el costo resultados del desempeño y
plan operativo, el pronóstico de presupuestado de proporcionar actúa para mejorar las opera-
ventas debería incorporar la esa capacidad de recursos para ciones y la estrategia sobre la
cantidad, el mix y la naturaleza el plan operativo y de ventas. La base de la nueva información y
esperados de los pedidos de mayor parte de esta capacidad el aprendizaje.
ventas individuales, las tandas está representada por los costos
de producción y las de personal y debería incluirse Las empresas utilizan
en el presupuesto de gastos reuniones de revisión de las
transacciones. operaciones para examinar el
· Plan de capacidad de operativos (OPEX). Los desempeño de los de-
recursos: las empresas pueden aumentos en la capacidad de partamentos y las funciones y
utilizar un modelo de costos recursos de equipos se para resolver los problemas
basado en las actividades e reflejarían en el presupuesto de nuevos o persistentes. También
impulsado (o direccionado) por capital (CAPEX). Los outputs de
este proceso son los
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6. Balanced Scorecard Report
realizan reuniones de revisión de la discute si la ejecución de la ¿Tenemos la estrategia correcta?
estrategia para discutir los estrategia sigue su curso normal,
indicadores y las iniciativas del BSC identifica el origen y las causas de En esta reunión, el equipo ejec-
de la unidad y evaluar el progreso los problemas de implementación, utivo evalúa el desempeño de su
en la ejecución de la estrategia y recomienda medidas correctivas y estrategia y considera las
las barreras que se interponen con asigna responsabilidades para consecuencias de los cambios
ella8. Al separar ambas reuniones, alcanzar el desempeño definido. Si recientes ocurridos en el entorno
las organizaciones evitan que los analizamos a la estrategia y la externo. De hecho, probar y
puntos operacionales y tácticos de resolución de problemas bajo la adaptar la estrategia existente
corto plazo impidan las discusiones lente del ciclo planificar-hacer- debería ser parte del análisis
sobre la implementación y ad- verificar-actuar (PDCA, plan-do- estratégico realizado durante la
aptación de la estrategia. Las dos check-act), las reuniones de primera etapa del sistema de
reuniones encaran diferentes pre- revisión de la estrategia serían el gestión. Lo consideramos por
guntas: “verificar y actuar” de la ejecución separado porque este proceso
de la estrategia. Si algunas apunta a modificar una estrategia
1. ¿Están las operaciones bajo personas deben asistir a ambos existente y no a introducir una es-
control? Las empresas convocan a tipos de reuniones, éstas deberían trategia nueva y transformacional.
las reuniones revisión de las realizarse en distintos momentos y La reunión destinada a probar y
operaciones para examinar el tener diferentes agendas. adaptar la estrategia cierra el
desempeño a corto plazo y circuito del sistema integrado de
responder a los problemas recién Dado que la discusión minuciosa planificación de la estrategia y
identificados que necesitan de cada objetivo, indicador e ejecución operacional.
atención inmediata. Las reuniones iniciativa del BSC requeriría
de revisión operacional son demasiado tiempo en cada Creemos que las compañías
compatibles con la frecuencia a la reunión mensual, muchas deberían realizar esta reunión al
que se generan los datos sobre las compañías organizan ahora estas menos una vez al año, o quizás
operaciones y con la velocidad a la reuniones por tema estratégico, y cada tres meses (si las dinámicas
cual la gerencia desea responder a cubren en profundidad uno o dos competitivas, tecnológicas y del
los datos de ventas y operaciones, de ellos en cada reunión. Los consumidor lo justifican) o cada
así como al sin número de temas dueños de los temas distribuyen vez que haya una disrupción de
tácticos que surgen continuamente. los datos sobre los indicadores e envergadura o surja una opor-
Muchas empresas se reúnen sem- iniciativas del BSC antes de la tunidad estratégica.
analmente, dos veces por semana reunión para que los ejecutivos ya
o incluso a diario para revisar los vayan preparados con ideas y Esta reunión debe recibir
tableros de control operativos de soluciones. El tiempo de la reunión información sobre las condiciones
ventas, reservas y envíos y para se destina a diseñar planes de externas actuales (mediante el
resolver problemas de corto plazo acción para los nuevos puntos. análisis PESTEL) y sobre el
como las quejas de clientes (Las reuniones también deberían entorno competitivo, tal como se
importantes, entregas tardías, dar tiempo suficiente para tratar
describió anteriormente. Pero,
déficit de efectivo a corto plazo o las cuestiones urgentes, “no
una nueva oportunidad de ventas. contempladas dentro el tema”, que además, la empresa tiene ahora
Las reuniones de revisión de las no pueden esperar hasta la múltiples inputs que describen el
operaciones son, en general, de siguiente reunión.) desempeño real –éxitos y
carácter departamental y funcional fracasos– de la estrategia
y combinan el conocimiento técnico Etapa 6: Prueba y adaptación de existente. Los informes de la rent-
y la experiencia de los empleados la estrategia abilidad basada en actividades
para resolver los problemas diarios resumen los datos de pérdidas y
de áreas como ventas, compras, La empresa necesita implementar ganancias por línea de productos,
logística, finanzas y operaciones. una reunión independiente que cliente, segmento del mercado,
Estas reuniones deberían ser pruebe si las presunciones
canal y región. Un segundo
breves, muy focalizadas, estratégicas fundamentales siguen
impulsadas por los datos y siendo válidas. Desde la última conjunto de informes muestra los
orientadas a la acción. revisión y actualización importante análisis estadísticos –resúmenes
de la estrategia, la empresa tiene de las relaciones entre las métricas
2. ¿Estamos ejecutando bien la acceso a datos adicionales de sus estratégicas– que validan y cuan-
estrategia? En general, las com- tableros de control y las métricas tifican las relaciones hipotéticas
pañías programan las reuniones mensuales del BSC, y cuenta con volcadas en el mapa estratégico y
de revisión de la estrategia sobre nueva información sobre los los temas estratégicos de la
una base mensual para convocar cambios que ha sufrido el entorno compañía; por ejemplo, la
al CEO y a los miembros del competitivo y normativo, y con conexión entre las iniciativas de
comité ejecutivo a que analicen la nuevas ideas (y oportunidades).
marcha de la estrategia. El equipo capacitación de los empleados y la
La reunión de prueba y adaptación
de líderes de la estrategia considera la lealtad del cliente y el
siguiente pregunta fundamental: desempeño financiero. Cuando
las correlaciones dan
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7. Mayo-Junio 2008 | Volúmen 10 | Número 3
cero o son opuestas en signo a 1. Porter dijo “La efectividad Break Free from the Annual
las expectativas de la estrategia, operacional y la estrategia son Performance Trap (HBS Press,
el equipo ejecutivo cuestiona o ambas esenciales para un 2003) que pide la eliminación del
rechaza los componentes de la desempeño superior...pero presupuesto estático anual y su
funcionan de maneras muy reemplazo por herramientas más
estrategia existente. Quizás se
diferentes”. Consulte M. Porter, dinámicas como los rolling
necesiten mejoras “What Is Strategy?”, Harvard forecasts. Varios usuarios del
incrementales o sea tiempo de Business Review BSC, incluyendo a a las
implementar una estrategia (noviembrediciembre de 1996). organizaciones del Hall of Fame
nueva y transformacional. De manera similar, Hammer Borealis (2001) y Statoil (2007)
señaló: “Los procesos opera- son defensores de este enfoque.
Cuando el equipo ejecutivo cionales de alto desempeño son Consulte “New Tools for a New
actualiza su estrategia, también necesarios pero no su cientes Corporate Culture: The Budget -
modifica el mapa estratégico y para el éxito organizacional”. less Revolution”, sobre Borealis,
el BSC de la organización y da Consulte M. Hammer, BSR de enero-febrero de 2002
“Redesigning the Practice of (reimpresión Nº B0201C); y
inicio a otro ciclo de
Management”, presentación “Statoil: Scorecard Success—the
planificación estratégica y realizada en Management: The Second Time Around”, BSR de
ejecución operacional: nuevas Last Process Frontier, enero-febrero de 2008
metas, nuevas iniciativas, plan (Conferencia de Hammer & Com (reimpresión Nº B0801B).
operativo y proyecciones de pany, 4 de diciembre de 2006).
ventas del siguiente período, 7. R. S. Kaplan y S. P. Anderson,
prioridades de mejoras a los 2. Consulte R. S. Kaplan y D. P. “Time-Driven Activity-Based Cost
procesos, requisitos de ca- Norton, con E. A. Barrows, Jr., ing”, Harvard Business Review
pacidad de recursos y un plan “Developing the Strategy: Vision, (noviembre de 2004); y Kaplan y
financiero actualizado. Los Value Gaps, and Analysis”, BSR Anderson, Time-Driven Activity-
de enero-febrero de 2008 Based Costing: A Simpler and
planes estratégico y operacional
(reimpresión Nº B0801A); y R. S. More Powerful Path to Higher
definen el escenario y Kaplan y D. P. Norton, con E. A. Pro ts (Boston: Harvard Business
establecen los requisitos de Barrows, Jr., “Formulating (and School Press, 2007).
información para el cronograma Revising) the Strategy”, BSR de
de reuniones de revisión de las marzo-abril de 2008 (reimpresión 8. Consulte D.P. Norton y J.R.
operaciones, revisión de la es- Nº B0803A). Weiser, “The Strategy Review
trategia y prueba y adaptación Process”, BSR de
de la estrategia del siguiente 3. Consulte R. S. Kaplan y C. noviembredicembre de 2006
período. Jackson, “Managing by Strategic (reimpresión NºB0611A).
Themes”, BSR de septiembre oc -
Equilibrar las exigencias de las tubre de 2007 (reimpresión Nº
B0709A).
operaciones de corto plazo con
los objetivos estratégicos y prior- 4. Consulte R. S. Kaplan, “The
idades de largo plazo siempre Demise of Cost and Pro t Cen -
ha sido un desafío de gestión ters”, BSR de enero-febrero
importante y lo seguirá siendo. 2007 (reimpresión NºB0701A).
No obstante, este equilibrio es
crítico para lograr una ejecución 5. Los temas estratégicos
exitosa de la estrategia. Este horizontales, tales como los
sistema de circuito cerrado, que utilizados para un conjunto de
incorpora enfoques probados a objetivos del aprendizaje y creci -
miento u objetivos nancieros, o
través del tiempo, no sólo ayuda
para una perspectiva completa,
a las compañías a gestionar la son excepciones y podrían no
estrategia y las operaciones haber tenido su origen en la
sino que además permite validar perspectiva de los procesos.
–y desafiar– sus hipótesis
estratégicas y, en caso de ser 6. Movimiento creado por Jeremy
necesario, modificarlas y cam- Hope y Robin Fraser y enfoque
biarlas de manera proactiva y documentado en su libro Beyond
oportuna. Budgeting: How Managers Can
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