PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE MI ACTUAL TRABAJO

ORGANIGRAMA CLINICA MARTHA S.A 2014
GRADO DE IMPACTO
3 ALTO
2 MEDIO
1 BAJO.
PCI PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA CLINICA MARTHA S.A
Capacidad calificación FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
FACTORES
ECONÓMICOS.
imagen corporativa 3 1 3
crisis económica 1 3 3
Desempleo 1 3 3
flujo de recursos 1 3 3
FACTORES POLÍTICOS
cambio de normatividad 2 2 2
FACTORES SOCIALES
Cotización en régimen
contributivo
3 1 3
Desplazamiento 3 1 3
Cultura 3 1 3
Nivel educativo 3 1 3
Estilos de vida 3 1 3

Programas sociales 2 2
FACTORES
TECNÓLOGICOS
Nuevas tecnológicas 1 3 3
Comunicaciones 1 3 3
Automatización 1 3 3
FACTORES
COMPETITIVOS
Calidad de la competencia. 2 3 3
Número de competidores 2 3 3
precios 2 2 3
Cobertura de servicios 1 3 3
FACTORES
GEOGRAFICOS
Ubicación 3 1
Accesibilidad 3 1
Clima 3 1

POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio)
GRADO DE IMPACTO
3 ALTO
2 MEDIO
1 BAJO.
POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio)
Capacidad calificación OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
FACTORES
ECONÓMICOS
crisis económica 1 3 3
Desempleo 1 3 3
flujo de recursos 1 3 3
FACTORES POLÍTICOS
cambio de normatividad 3 3 3
Orden público. 1 3 3
FACTORES SOCIALES
Cotización en régimen
contributivo
3 1 3
Desplazamiento 3 1 3
Cultura 3 1 3

valores 3 1 3
Nivel educativo 1 3 3
Estilos de vida 3 1 3
tasa de natalidad 3 1 3
Programas sociales 2 2 2
FACTORES
TECNÓLOGICOS
Nuevas tecnológicas 3 3 3
Comunicaciones 3 3 3
Automatización 3 3 3
FACTORES
COMPETITIVOS
Calidad de la competencia. 3 3 3
Número de competidores 3 3 3
precios 3 2 3
Cobertura de servicios 1 3 3
FACTORES
GEOGRAFICOS
Ubicación 3 1
Accesibilidad 3 1
Clima 3 1

INTERNO IMPACTO INTERNO IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
buen ambiente laboral
en la clínica
XX Conocimiento de xx
alto grado de
satisfacción de los
xx de la clínica por parte
clientes internos en su
trabajo
De los empleados.
compromiso con la
institución
xx Amplio Conocimiento xx
se sienten importantes
para la
xx de los servicios que presta
organización debido a
que toman
la clínica
En cuenta su opinión. Reconocimiento xx
buena localización y
vías de acceso
xx En la región.
disponibilidad del
parqueadero
xx Regular presentación de los xx
ventilación iluminación xx servicios que les de la
competencia
suficiente capacidad
inmobiliaria
xx Horarios no acordes a las
necesidades del usuario
xx
Presentación de los
empleados
xx Altos tiempos de espera en la
competencia.
XX
Buena atención del
funcionario
xx
Reutilización de los
servicios y
xx

recomendación
Calidad en los servicios
prestados
xx
LAS DE MAYOR IMPACTO PCI: PCI PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA CLINICA MARTHA S.A
FACTORES ECONÓMICOS.
DEBILIDADES:
CRISIS ECONÓMICA.
DESEMPLEO.
FLUJO DE RECURSOS
FACTORES TECNÓLOGICOS.
NUEVAS TECNOLÓGICAS
COMUNICACIONES
AUTOMATIZACIÓN
FORTALEZAS:
FACTORES GEOGRAFICOS
UBICACIÓN

ACCESIBILIDAD
CLIMA
LAS DE MAYOR IMPACTO DEL POAM: POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio)
AMENAZAS:
FACTORES ECONÓMICOS
CRISIS ECONÓMICA
DESEMPLEO
FLUJO DE RECURSOS
FACTORES TECNÓLOGICOS
NUEVAS TECNOLÓGICAS
COMUNICACIONES
AUTOMATIZACIÓN
OPORTUNIDADES
FACTORES GEOGRAFICOS
UBICACIÓN
ACCESIBILIDAD
CLIMA

DOFA:
FORTALEZAS
 Mano de obra calificada en cuanto a personal asistencial.
 Calidad de los servicios.
 Conocimiento y experiencia en el sector.
 Planta física ubicada en lugar de fácil acceso.

DEBILIDADES
 Elevados costos de prestación de servicios.
 Poca innovación en tecnología
 Carencia de alta tecnología.
 Personal poco capacitado y carente de formación profesional en cuanto a personal operativo.
 No existe un sistema de información interna.
 Falta de agilidad, trámite burocrático.
 No contar con los médicos (plantel) suficientes para ofrecer atención rápida y expedita esto a causa del gran
número de pacientes que deben de ser atendidos.
 Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluación de resultados, mas bien
se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio.
 Recargo de trabajo en determinados cargos

OPORTUNIDADES
 Ubicación geográfica dentro de la zona.
 Demanda de usuarios de saludcoop.
 Búsqueda de potenciales servicios con alta demanda
 Nuevas tecnologías de la información y equipos modernos.
 Apertura de nuevas sedes o sucursales, para cubrir una mayor demanda.
 Aplicación de nuevas tendencias en cuanto a servicios y medicina.
AMENAZAS
 Entrada de nuevos competidores con mayores recursos económicos y tecnológicos.
 Impuestos.
 Factores políticos.
 Demasiados trámites para
 acceder al servicio
 Impuntualidad de los médicos
.

PEST:
POLÍTICO.
A partir del 1 de enero del año 2014, los empleadores no aportaran el 8,5% de
aportes de salud, para los empleados que devenguen menos de 10 salarios
mínimos.
Esto le va a significar a la clínica Martha S.A, un ahorro en cuanto a la nominal del
personal operativo y de enfermería, significando un ahorro para la empresa.
La reforma a la salud, la cual va traer grandes cambios para las EPS´S en el país,
en el que estas
Nueva normativa, que regule y supervise de forma más estricta el funcionamiento
de las clínicas y hospitales en el país.
ECONOMICO.
Una crisis económica
Sería desastroso para la Clínica Martha S.A, ya que se deteriora la calidad de
vida de las personas las cuales, ya no van tener dinero para pagar su seguridad
social y solamente van a poder cubrir sus necesidades básicas.
Por tal razón el régimen contributivo se vendría abajo al igual que los terceros, se
pensarían en una estrategia de financiamiento de los pagos, para solventar un
poco el costo de este mismo.
Desempleo:
Es tan peligroso como el anterior, porque quiere decir que la persona no va tener
poder adquisitivo ni para sus necesidades básicas, al ser no tener un ingreso fijo.
Flujo de recursos:
En el que la IPS y sus clientes no llegan a acuerdo y se llega a tener unos
elevados niveles de cartera, en lo que repercute en los ingresos de la Clínica
Martha s.a, al punto de no poder pagar sus obligaciones con los proveedores.

IPC:
Fuente: Evolución del IPC y del IPC salud
En la tabla anterior se puede observar que está por encima del total del IPC, lo
cual hace que los servicios en salud se encarezcan y sean cada vez más de difícil
acceso para las personas de menos recursos, las cuales son la mayoría en
Colombia.
SALARIO MINIMO.
El cual aumento en un 4,5%, cifra que sigue siendo muy insuficiente, lo cual hace
que las personas que devengan este que son alrededor del 54,82% de los
colombianos y el 18,92%, devengan entre un salario mínimo y $1.000.000.1, si se
entiende que así mismo suben los otros servicios y productos de consumo normal
en una personal, hacen que cada vez más el acceso a la salud sea un privilegio,
afectando en gran medida un aumento en el número de usuarios a la Clínica
Martha S.A
1 http://www.kienyke.com/historias/cuantos-colombianos-se-ganan-un-salario-minimo/

SOCIAL:
Cotización en régimen contributivo
Son muchas las personas que tienen ingresos inferiores a dos salarios mínimos,
por ende el vincularse a una entidad del régimen contributivo, es más que un
obstáculo y ahora como estas empresas no van a tener que pagar el 8,5% que se
aporta normalmente al régimen de salud, lo cual va complicar en gran medida el
volumen de usuarios.
Las empresas
En este aspecto se tiene en cuenta a la responsabilidad social, para con la
sociedad, los usuarios aportan dinero para el funcionamiento de los hospitales y
clínicas y estos a su vez deben responder con campañas de sensibilización, sobre
el cuidado de la salud, como también de vacunación, prevención y promoción,
puede ser una opción en los barrios donde la mayoría de sus habitantes sean
personas de bajos recursos y que por esta misma razón no tengan como
movilizarse hasta un centro de salud.
Desplazamiento
Este es un punto complicado ya que una buena parte de los usuarios tienen
problemas con respecto al transporte, ya que viven en zonas alejadas de la ciudad
en especial de la clínica o otros viven en otros municipios del departamento y
fuera de él, por ende el trasladarse hacia un centro de tercer nivel va ser una
proeza para estos.
Cultura
En Colombia las personas tienen a acudir a un centro médico hasta por un dolor
de cabeza o gripa, por esta razón tienden a congestionar las salas de urgencias,
privando a personas que en verdad necesitan una atención urgente, de ahí radica
que algunos pacientes tienen que pasar largas horas esperando a ser atendidos.
Valores
Como toda empresa, esta debe tener valores, para que haya respeto entre sus
mismos funcionarios y más importante, frente a los usuarios quienes en últimas
son los que mantienen el negocio.

Nivel educativo
En Colombia, entre 2001 y 2009, se ha otorgado un total de 1'520.253 títulos de
educación superior (técnico profesional, tecnólogo, profesional universitario y
posgrado), los cuales han sido obtenidos por 1'262.841 estudiantes en todo el país
teniendo en cuenta que una misma persona puede haber obtenido más de un
título a lo largo de estos años.2
Lo anterior, da a entender que son muy pocas las personas que tienen estudios
técnicos y postgrado y estas personas son las que principalmente pueden costear
un servicio de salud o al menos estar en una empresa formal, esta cifra es
desalentadora en la medida de que son pocas las personas con capacidad
económica para hacer uso de los servicios de salud, de una clínica.
Cambios en Estilos de vida
La tendencia actual es hacia los servicios de salud, en los que se incluya el
mejoramiento de alguna parte del cuerpo, otro aspecto que destaco proexport
hace unos años es que los extranjeros prefieren las clínicas del país, por sus bajos
costos y además por la calidad en procedimientos de alta complejidad.
Demografía.
La alta tasa de crecimiento de la población, es un arma de doble filo por un lado se
va aumentar de cierta manera el flujo de usuarios, pero por otro lado cada vez van
a ver más personas y los empleos son cada vez más escasos, como de igual
manera al tener más personas a cargo en el hogar, esto va a acarrear más costos
para su mantenimiento, por tal razón la salud va ser un gasto suntuoso, en vez de
una inversión.
Programas sociales y sensibilización respecto a la salud y bienestar.
Actualmente el estado no ha hecho por mejorar la situación de los usuarios del
régimen contributivo y subsidiado, en estos últimos es peor la calidad de la
atención, aunque la salud esta contemplada en la constitución como un derecho al
igual que la vida, no se está cumpliendo y son muchas las personas que mueren
esperando una intervención.
Orden público.
2 http://www.graduadoscolombia.edu.co/html/1732/article-238140.html

TECNOLOGICO.
Actualmente la Clínica Martha S.A, no está tomando en cuenta las nuevas
tendencias en cuanto a tecnología de la medicina ni que es lo último en este
sector, hecho por el cual la aísla del resto de las otras clínicas competitivas o que
ya están acoplándose a estos nuevos equipos.
Actualmente el sector de la salud y en especial las Clínicas son pocas las que han
asimilado las nuevas tecnologías en cuanto a equipos médicos, pero de ese
número son solo las de mayor poder financiero, en cuanto a esto CLINICA
MARTHA S.A, no entra de este grupo y mucho menos se podría pensar en poder
invertir en esta tecnología ya que por ser novedosa es costosa, pero a la vez sería
una gran inversión, ya que se pueden hacer ahorros en cuanto a tiempos, costos y
sería más sostenible el costo de la prestación de los servicios.
Por eso la CLINICA MARTHA S.A, debe buscar esta tecnología porque es esta la
que tiene un impacto disruptivo, sobre este sector, como lo fue en un entonces los
rayos x o los equipos de resonancia, ahora son los equipos más pequeños pero a
la vez menos eficientes, que requieren menos mantenimiento y un aspecto más
importante es que si se adquieren estos equipos médicos se aventajaría a la
competencia, dándole una ventaja competitiva y absoluta sobre la misma.
La automatización de los equipos debe ser una prioridad para la clínica, como
también la creación de unos sistemas informáticos y de comunicación más
efectivos dentro de la organización, para poder dar respuestas más rápidas en
tiempo real.
En cada uno de los campos del formato PEST describa un máximo de dos
aspectos, que impacten actualmente a las IPS.
ASPECTOS QUE GENERAN MÁS IMPACTO EN LA CLÍNICA MARTHA S.A
POLITICO:
Esto le va a significar a la clínica Martha S.A, un ahorro en cuanto a la nominal del
personal operativo y de enfermería, significando un ahorro para la empresa.
La reforma a la salud, la cual va traer grandes cambios para las EPS´S en el país,
en el que estas

ECONOMICO:
Sería desastroso para la Clínica Martha S.A, ya que se deteriora la calidad de vida
de las personas las cuales, ya no van tener dinero para pagar su seguridad social
y solamente van a poder cubrir sus necesidades básicas.
Por tal razón el régimen contributivo se vendría abajo al igual que los terceros, se
pensarían en una estrategia de financiamiento de los pagos, para solventar un
poco el costo de este mismo.
Desempleo:
Es tan peligroso como el anterior, porque quiere decir que la persona no va tener
poder adquisitivo ni para sus necesidades básicas, al ser una persona
económicamente no activa.
SOCIAL:
Nivel educativo
En Colombia, entre 2001 y 2009, se ha otorgado un total de 1'520.253 títulos de
educación superior (técnico profesional, tecnólogo, profesional universitario y
posgrado), los cuales han sido obtenidos por 1'262.841 estudiantes en todo el país
teniendo en cuenta que una misma persona puede haber obtenido más de un
título a lo largo de estos años.
Lo anterior, da a entender que son muy pocas las personas que tienen estudios
técnicos y postgrado y estas personas son las que principalmente pueden costear
un servicio de salud o al menos estar en una empresa formal, esta cifra es
desalentadora en la medida de que son pocas las personas con capacidad
económica para hacer uso de los servicios de salud, de una clínica.
Cambios en Estilos de vida
La tendencia actual es hacia los servicios de salud, en los que se incluya el
mejoramiento de alguna parte del cuerpo, otro aspecto que destaco proexport
hace unos años es que los extranjeros prefieren las clínicas del país, por sus bajos
costos y además por la calidad en procedimientos de alta complejidad.

En el formato DOFA describa un aspecto en cada campo, que impacte
actualmente en su organización.
FINANCIERO:
FORTALEZA
No tiene obligaciones financieras
DEBILIDADES
Tiene una cartera muy elevada
OPORTUNIDADES
Mercados bursátiles en renta fija y variable.
AMENAZA
Impuestos.
CLIENTES:
FORTALEZAS
Reconocimiento en la región.
DEBILIDADES
Desconocimiento de algunas funciones.
OPORTUNIDADES
Clientes del extranjero.
AMENAZAS
Falta de nuevos servicios o una nueva clínica con mayor capacidad.

PROCESOS:
FORTALEZAS
Procesos ya definidos.
DEBILIDADES
Falta de manuales de procedimientos más claros.
OPORTUNIDADES
Nuevos programas de procesos
AMENAZAS
Poca tecnología para adaptarse a programas de procesos.
APRENDIZAJE Y DESARROLLO:
FORTALEZA:
Implementación de capacitaciones.
DEBILIDADES
Personal con formación académica técnica y tecnológica.
OPORTUNIDADES
Personal más idóneo en las necesidades actuales.
AMENAZAS
Falta de instalaciones para los nuevos especialistas.

ESTRATEGICAS.
FORTALEZAS (CLAVE) OPORTUNIDADES (CLAVE)
ESTRATEGIA FO
La imagen corporativa que tiene la clínica Martha S.A, hasta el momento es
favorable y alta hasta el momento, en la región es conocida, por tal razón es una
oportunidades para atraer a usuarios del extranjero, que quieran optar por unos
servicios de salud más económicas pero con la misma calidad.
ESTRATEGÍA FO
Conocimiento y experiencia en el sector de la salud de la región, esto le da una
gran oportunidad, ya que puede descubrir nuevos nichos de mercado.

ESTRATEGIA FO
Mano de obra calificada, la cual puede responder ante cualquier situación de una
mayor demanda de usuarios, por parte de usuarios de otras regiones o ante un
aumento de la población del régimen contributivo de saludcoop y SOAT.
FORTALEZA (CLAVE) AMENAZA (CLAVE).
ESTRATEGIA FA
La calidad de los servicios prestados, es una fortaleza que puede repeler cualquier
amenaza de un nuevo competidor al mercado o de los actuales, ya que son estos
los que le dan credibilidad a la institución.
ESTRATEGIA FA
La experiencia en el sector, al igual que frente a la oportunidad esta puede darle
una ventaja competitiva frente a nuevos competidores que quieran instalarse en la
zona o ciudad.
ESTRATEGIA FA
Es tener unas tarifas competitivas, esto se logra a través de un BENCHMARKING,
donde se comparan, la calidad de los servicios, procesos, precios, tecnología,
personal asistencial y operativo y manejo de la atención, por parte de los
competidores más fuertes de la clínica Martha S.A, esto con el fin de poder
enfrentar a nuevos competidores y a los actuales en dado caso.
DEBILIDADES (CLAVE) OPORTUNIDADES (CLAVE).
DEBILIDADES DO
Elevados costos de prestación de servicios, son una gran debilidad pero si se
logran reducir, pueden dejar una mayor utilidad neta, la cual generaría un dinero
que se podría utilizar para inversión en nuevos servicios o equipos y así
aprovechar nuevos mercados como también poder tener una mayor capacidad
que la actual.
DEBILIDADES DO
Poca innovación en tecnología y carencia de la misma, es otra gran debilidad,
pero que si se hacen las respectivas inversiones y se propende la creación de un

departamento de I+D (investigación y desarrollo) se podría subsanar esta falencia
y enfrentar los nuevos retos en el futuro, en cuanto nuevas técnicas en medicina.
DEBILIDADES DO
Personal poco capacitado y carente de formación profesional en cuanto a personal
operativo, esta es fácil de solucionar, simplemente es capacitar al personal y
orientarlo hacia las nuevas tendencias del mercado, para afrontar cualquier
eventualidad o cambios en ejecución de las actividades.
DEBILIDADES DO
Falta de agilidad, trámite burocrático, si se reducen los tiempos y los tramites, se
pueden ser más competitivos y superar a la competencia en este aspecto.
DEBILIDADES (CLAVE) AMENAZAS (CLAVE).
DEBILIDADES DA
La falta de una mayor planta física, es una amenaza frente a competidores más
fuertes, pero puede ser contrarrestada con la experiencia y unas inversiones en el
inmueble y otros por fuera del área de la CLINICA, dando nuevamente la ventaja
sobre esta posible amenaza.
DEBILIDADES DA.
La impuntualidad de los médicos, es una gran amenaza frente a otras CLINICAS,
que registran menos tiempo de atención.

MISION
CLINICA MARTHA S.A, es una empresa que presta los servicios de medicina
general y especializada, por el personal más idóneo y calificado, ofreciendo una
atención completa, ofreciendo al usuario un servicio en donde su bienestar sea
una prioridad.
VISION.
Ser en el 2019, la mejor institución en la región de la Orinoquia y amazonia, y
convertirse en un modelo de efectividad a nivel nacional, donde sea reconocida
por su calidad y variedad de servicios ofrecidos a todos los usuarios que hagan
uso de sus servicios.
VALORES.
 Respeto entre los empleados y usuarios.
 Responsabilidad con los usuarios.
 Cooperación entre todos los departamentos de la CLINICA MARTHA S.A
 Aprendizaje es vital, ya que todos los días se aprende algo nuevo que
aporte a la productividad de la empresa.
 Perseverancia en cuanto a alcanzar el mejor servicio y atención al usuario.
 Mejoramiento continuo, siempre no conformarse con que está bien, siempre
procurando el servicio y post atención.
 Disciplina, es la que mantiene el orden entre todos los miembros de la
organización.
 Amor por todas las tareas encomendadas por la alta administración y
trabajar siempre motivados.

Plan estratégico:
Financiero.
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
TOTAL PASIVO
TOTAL ACTIVO
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
81,00% 77,81% 75,25% 75,04% 74,85% 74,67% 74,50% 74,34%
FUENTE: TABLA DE APALANCAMIENTO.
Análisis de la información anterior.
Es el porcentaje del total de activos que ha sido financiado por los acreedores en
este caso los proveedores y las cuentas por pagar. Por cada $100 que la Clínica
Martha S.A ha invertido en activos, los proveedores han financiado en el año
2011 un 81,00% y hasta el último año proyectado el 2018 un total del 74,34%.
Lo ideal sería un 30% pero este porcentaje es superado de lejos, ya que en la
mayoría de todos los años la constante es entre un 75%, donde todo lo que la
Clínica convierte en efectivo es financiado con dinero de otros y adicional les
debe, donde indica que no está teniendo una ganancia real, donde se trabaja con
dinero de otros, más no con el dinero propio de la empresa.
Lo primero que se debe apuntar es mejorar este ratio, el cual explica que la Clínica
Martha S.A, no es dueña de su dinero, sin no de sus proveedores, ya que son
ellos los que ponen su dinero, para obtener un retorno de su inversión, lo cual
hasta el momento no está pasando.

TABLA 5. Peso de los costos sobre las ventas netas.
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ingresos
operacional
es
$
22.675.59
9
$
23.482.85
0
$
24.201.42
6
$
24.961.35
0
$
25.735.15
2
$
26.522.64
8
costos
totales
$
17.044.71
4
$
17.651.50
6
$
18.191.64
2
$
18.762.85
9
$
19.344.50
8
$
19.936.45
0
% de peso
de los
costos
75,17% 75,17% 75,17% 75,17% 75,17% 75,17%
Fuente: PYG proyectado.
Análisis.
Los costos en todos los años representan un 75%, representa tres cuartas partes
de los ingresos operacionales, dejando a la utilidad bruta con un margen muy
pequeño, indicando que la clínica o bien no está facturando la totalidad de los
servicios que presta o el tener unos ingresos como los anteriores, conlleva un alto
precio para llevarlos a cabo.
Obviamente esta es una señal de alarma, porque en las proyecciones indica que
esta tendencia se va mantener si no se toman medidas más drásticas, en las que
se intervenga la parte de facturación y ver que todo lo realizado se cobre.
A continuación con los siguientes indicadores de rentabilidad operacional y
financiera, se va a dar una idea más clara de lo grave que es tener una facturación
tan baja y unos costos tan altos.

INDICADORES DE DESEMPEÑO
MEDICION DE LAS SALIDAS DE LOS PACIENTES EN LACLINICAMARTHAS.A
TIEMPO EFECTIVIDAD TIEMPO IDEAL
EVOLUCION DE
SALIDA DEL
MÉDICO
ESPECIALISTA.
40 MINUTOS BAJA 25 MINUTOS
EN NEGRO( SIN
EGRESO)
1 HORA BAJA 10 MINUTOS
EN AZUL ( EGRESO
PARCIAL) MÉDICO
GENERAL
EN ROJO JEFE DE
ENFERMERIA
DOCUMENTOS A
FACTURACIÓN
ANÁLISIS DE LA
CUENTA POR EL
FACTURADOR.
30 MINUTOS MEDIA 15 MINUTOS
LIQUIDACIÓN D LA
CUENTA POR EL
FACTURADOR.
20 MINUTOS MEDIA 10 MINUTOS
ENTREGA DE LA
BOLETA DE SALIDA
A CAJA O AL
FACTURADOR.
1 MINUTO ALTA 5 MINUTOS
SI REALIZA
COPAGO BUSCAR
AL PACIENTE.
30 MINUTOS BAJA 5 MINUTOS
TOTAL 6 HORAS 10
MINUTOS
130 MINUTOS

GERENTE GENERAL
COORDINADORA ADMINISTRATIVA
RECURSOS HUMANOS
COORDINADOR
MÉDICO
COORDINADORA
OPERATIVA Y DE
FACTURACION.
COORDINADORA DE
CARTERA.
COORDINADORA
IMAGENOLOGÍA
PERSONALMÉDICO
PERSONAL OPERATIVO PERSONAL
OPERATIVO
PERSONAL
ASISTENCIAL
TESORERIA
REVISOR FISCAL
AUXILIAR DE TESORERIA
AUDITORIA
CONTABLE EXTERNA
COORDINADORA DE
ENFERMERIA
AUDITORIA MÉDICA
AUDITOR MÉDICO
PERSONAL DE AUDITORIA
SECRETARIA
ADMINISTRATIVA
COORDINADORA
DE CAJA
PERSONAL
ASISTENCIAL
AUDITORIA EXTERNA
(INFOSIS)
SERVICIO AL CLIENTE.
DEPARTAMENTO
DE SISTEMAS
COORDINADOR DE
CALIDAD
EQUIPO DE CALIDAD.

MAPA ESTRATEGICO CLINICA MARTHA S.A
OBJETIVOS METAS
OBJETIVOS METAS
ASPECTO FINANCIERO
ASPETO DEL SERVICIO AL CLIENTE.
ASPECTOSAMEJORAR
REDUCIR LA CARTERA A NIVELES MINIMOS
AUMENTAR EL VALOR PATRIMONIAL
AUMENTAR LA LIQUIDEZ Y SOLVENCIA ECONOMICA Y
FINACNIERA
CRECIMIENTOS DE LOS INGRESOS EN UN 10% POR AÑO
DISPONER DEL NIVEL DE EFECTIVO REQUERIDO
MEJORAR LA GESTION DE CUENTAS POR PAGAR Y POR COBRAR
AUMENTO DEL NÚMERO DE ACCIONES POR PARTE DE SUS
PROPIETARIOS ORGINALES.
VOLVER MÁS PRODUCTIVOS LOS ACTIVOS Y PASISVOS
CORRIENTES.
POLITICA DE CRECIMEINTO DE LAS VENTAS DE SERVICIOS A
UNA TASA SUPERIOR AL 10%
CAPITALIZAR LA EMPRESA Y MEJORAR SU FLUJO DE EFECTIVO
PLANIFICACIÓN Y ESTRUCTURACION DE LOS COSTOS Y
PRESUPUESTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
INVERSIONES Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS.
LOGRAR LA MENOR CANTIDAD DE Q Y R (QUEJAS Y
RECLAMOS).
OFRECER UNA MEJOR CALIDAD EN LOS SERVICIOS
Y ATENCIÓN POR PARTE DEL PERSONAL DE LA
CLINICA MARTHA S.A
LOGRAR LA MENOR CANTIDAD DE QUEJAS Y RECLAMOS
SOLUCION A LOS PROBLEMAS DE LOS USUARIOS EN EL
MENOR TIEMPO PSIBLE.
MANTENETER A LOS EMPLEADOS MOTIVADOS, PARA QUE
ESTO SE RFLEJE EN LA ATENCIÓN A LOS USUARIOS.DISPONER DEL MEJOR PERSONAL PARA BRINDAR
LA MEJOR ATENCIÓN AL USUARIO.
LOGRAR LA SATISFACIÓN DEL USUARIO
APLICAR EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL EN LA
ORGANIZACIÓN.

OBJETIVOS METAS
OBJETIVOS METAS
ASPECTO DE LOS PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS.
ASPECTO DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.
BRINDAR SEGURIDAD Y CONFIANZA AL USUARIO
SER RECONOCIDA NO SOLO POR SUS SERVICIOS, SI NO
POR SU ATENCIÓN BRINDADA Y LA POST-ATENCIÓN.
LOGRAR UNOS MEJORES PROCESOS Y
PROCEDIMEINTOS.
LOGRAR QUE TODOS LOS PROCESOS SEAN DE CALIDAD Y TENGA
CERTIFICACIÓN.
MEJORAR LOS ESTANDARES DE CALIDAD
INTERNOS.
ACTUALIZAR LOS PROCEOS INTERNOS ACORDES A LAS
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
QUE TODOS LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
SEAN RECONOCIDOS POR LOS FUNCIONARIOS.
TENER UN CONTROL Y TRAZABILIDAD DE LOS PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS INTERNOS, PARA EVITAR FALLAS EN LOS
MISMOS.
PERSONAL CALIFICADO Y COMPETENTE PARA LAS
TAREAS ENCOMENDADAS.
CAPACITAR Y MEJORAR LAS HABILIDADES DE LOS
FUNCIONARIOS ACTUALES.
PROCURAR UN AMBIENTE DE TRABAJO DE RESPECTO
Y COOPERACIÓN.
MOTIVAR CONSTANTEMENTE AL PERSONAL, DETECTAR LOS
FACTORES DE DESMOTIVACIÓN.
LOGRAR QUE EL PERSONAL CREZCA
PROFESIONALMENTE Y LABORALMENTE.
LOGRAR UN MAYOR NÚMERO DE ASCENSOS Y PUESTOS,
SEGÚN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

INDICADORES DE RESULTADOS.
MATRIZ DE EVALUACIÓN.
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICACIÓN SUPUESTOS.
IMPLEMENTACIÓN DE NUEVA
TECNÓLOGIA EN EQUIPO
MÉDICO.
LOGRAR BRINDAR AL
USUARIO UNA ATENCIÓN
ÓPTIMA Y MÁS HUMANA.
SE HA IDO APLICANDO
PERO EN MENOR MEDIDA.
SE DEBE ADAPTAR TODAS
LAS UNIDADES MÉDÍCAS EN
LA CLINICA MARHTA S.A
AUMENTAR LA
FACTURACIÓN EN UN 10%
TENER UN CRECIMIENTO
SOSTENIDO DEL 10% EN LA
FACTURACIÓN
LA FACTURACIÓN HA
AUMENTADO PERO NO A
LOS NIVELES ESPERADOS.
BUSCAR ESTRATEGICAS
QUE LOGREN LA
CONSECUCIÓN DE ESTA
META.

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