¿Por qué amazon no usa un marco de escalado y por qué puede que tú sí lo necesites?
•
0 recomendaciones•1,730 vistas
Amazon no usa marcos de escalado porque mantiene equipos pequeños, autónomos y empoderados que se coordinan de manera impecable. Estos equipos son responsables de entregar valor directamente a los clientes. Mientras que los marcos de escalado pueden ser útiles para algunas organizaciones, Amazon prefiere enfocarse en fortalecer a los equipos y su coordinación para mantener una estructura flexible y orientada al cliente.
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a ¿Por qué amazon no usa un marco de escalado y por qué puede que tú sí lo necesites?
Similar a ¿Por qué amazon no usa un marco de escalado y por qué puede que tú sí lo necesites? (20)
Más de Jorge Hernán Abad Londoño
Más de Jorge Hernán Abad Londoño (9)
Último
Último (20)
¿Por qué amazon no usa un marco de escalado y por qué puede que tú sí lo necesites?
- 1. ¿Por qué amazon no usa un marco de escalado y por qué puede que tú sí lo necesites? Por: Jorge H. Abad L. @jorge_abad Blog: http://www.lecciones-aprendidas.info/ Foto de Fondo creado por creativeart - www.freepik.es Versión: 2020-08-13
- 2. ¡HOLA! • Soy Jorge H. Abad L. • Soy Enterprise Agile Coach • Pueden encontrarme en: • linkedin.com/in/jorgeabadl • @jorge_abad • Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones para que logren resultados grandiosos • Amo aprender y compartir experiencias.
- 4. Agile Agile is the ability to create and respond to change. It is a way of dealing with, and ultimately succeeding in, an uncertain and turbulent environment.AgileAlliance.org https://www.agilealliance.org/agile101/
- 5. 5 Agile Alliance https://www.agilealliance.org/glossary/business-agility Business Agility Business agility is the ability of an organization to sense changes internally or externally and respond accordingly in order to deliver value to its customers.
- 7. Principios de 1. Pasión por el cliente 2. Responsables y comprometidos 3. Inventan y simplifican 4. Tienen razón, casi siempre 5. Aprenden y son curiosos 6. Contratan y hacen crecer a los mejores 7. Insisten en los estándares más altos 8. Piensan en grande 9. Tienen iniciativa 10. Frugalidad (Los líderes logran más con menos) 11. Se ganan la confianza de los demás 12. Profundizan 13. Tienen determinación; discrepan y se comprometen 14. Obtienen resultados https://www.amazon.jobs/es/principles Usamos nuestros Principios de liderazgo todos los días, ya sea que estemos discutiendo ideas para nuevos proyectos o decidiendo el mejor enfoque para resolver un problema. Es solo una de las cosas que hace que Amazon sea peculiar. 1. Customer Obsession 2. Ownership 3. Invent and Simplify 4. Are Right, a Lot 5. Learn and Be Curious 6. Hire and Develop the Best 7. Insist on the Highest Standards 8. Think Big 9. Bias for Action 10. Frugality 11. Earn Trust 12. Dive Deep 13. Have Backbone; Disagree and Commit 14. Deliver Results
- 9. Su Cultura / Su ADN https://www.amazon.jobs/es/working/working-amazon
- 10. Las tres leyes de Agile • La Ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización. • La ley del equipo pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes, y • La Ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba a abajo para que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un valor creciente a los clientes. https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/05/23/understandin g-fake-agile/#9242eb74bbe5 Steve Denning
- 11. 8 a 10 personas https://www.seanblanda.com/the-jeff-bezos-school-of-long- term-thinking/
- 12. 8 a 10 personas 4 a 6 personas Es mejorSource: http://www.qsm.com/process_improvement_01.html 0 5 10 15 20 25 2 4 6 10 17 Tiempo Costos Agregar 4 personas a un Equipo de 6 va a atrasar el proyecto 6 meses más
- 13. El Poder está en el equipo
- 14. Existe una corta narrativa • Máximo 6 páginas • No hay powerpoint • Revisada exhaustivamente • Contiene • Justificación • Beneficios de los clientes • Preguntas frecuentes • Las métricas que se tomarán en tiempo real • Visión
- 15. Interacción con otros equipos • “API”ficada (solo se tienen acceso a datos por APIs) • El equipo es dueño de sus datos • Interfaces bien definidas • Es una irresponsabilidad no identificar claramente las dependencias, ni gestionarlas • Coordinación impecable
- 16. El Poder está en el equipo • Empoderado y Autónomo • Reportando a la alta gerencia • Dueño del resultado • Ante la organización • Ante el cliente • Obsesionado con el cliente • Pequeño • Métricas en tiempo real • Métricas orientadas al cliente • Estables al menos dos años
- 17. Orientación al cliente Resultado • Una red fuerte • Con la mínima burocracia viable • Empoderada • Orientada a generar valor al cliente
- 18. The two-pizza rule and the secret of Amazon's success - https://www.theguardian.com/technology/2018/apr/24/ the-two-pizza-rule-and-the-secret-of-amazons-success The Evolution of Scrum- Fabian Schwartz - https://www.scrumatscale.com/wp- content/uploads/The-Evolution-of- Scrum.pdf “You can add new product lines without adding new internal structure or direct reports, and you can add them without meetings and projects and process in the logistics and e-commerce platforms,” Benedict Evans, of venture capital firm Andreessen Horowitz Amazon – Hierarchy supports 3300 permanent two-pizza autonomous micro-service Scrum teams Delivers more than once a second The Amazon machine - https://www.ben- evans.com/benedictevans/2017/12/12/the-amazon- machine
- 19. El Scrum Master puede ayudar al equipo a lograr lo primero (escalabilidad operacional), pero solo un gran Product Owner puede lograr lo segundo (escalabilidad estratégica). The Evolution of Scrum- Fabian Schwartz - https://www.scrumatscale.com/wp-content/uploads/The-Evolution-of- Scrum.pdf
- 20. ¿Qué nos brinda un framework de escalado de equipos ágiles?
- 21. ¿Qué nos da un framework ágil? • Guía • Resuelven problemas • Buenas prácticas • Reflejan un mindset • Qué hacer y cuándo • Me ayuda a verme dentro del diagrama • Me muestra donde está el cliente • Me muestra que artefactos voy a usar y a generar • Me dice como organizar los equipos • Como gestionar las dependencias • Traen dentro de sí un grupo de valores y principios que tal vez yo no tenía
- 22. Algunos son más prescriptivos otros más libres
- 23. Nexus
- 24. LeSS
- 25. SAFe
- 26. Scrum@Scale Lo pintan así Pero se siente así
- 27. Kanban
- 28. Los Marcos vs. los Equipos en Amazon Framework Equipos Pequeños Empoderados End 2 End Gestión de dependencias Empoderamiento del Product Owner Kanban No Aplica Tal vez Depende del contexto No Aplica Scrum of Scrums Si Tal vez Delegada en las personas. Requiere ser impecable para tener éxito A nivel de equipo y requiere coordinación con los otros Product Owners Nexus Si Tal vez Delegada en las personas. Requiere ser impecable para tener éxito A nivel de equipo y requiere coordinación con los otros Product Owners LeSS Si Requerido Delegada en las personas. Requiere ser impecable para tener éxito A nivel de equipo y requiere coordinación con los otros Product Owners Scrum @ Scale Si Requerido Delegada en las personas. Requiere ser impecable para tener éxito Solamente a nivel de equipo. El Product Owner es coordinado por el Chief Product Owner SAFe Si Requerido Garantizada e impuesta por el framework Solamente a nivel de equipo. El Product Owner es coordinado por el Program Manager.
- 29. Lista de verificación para no usar marcos de escalamiento ❑ Tienes equipos pequeños (8 personas máximo) ❑ Tus equipos son responsables de los resultados ante la organización ❑ La coordinación entre tus equipos es impecable ❑ Tus líderes de Producto (Product Owners) están completamente empoderados ❑ Y ellos gestionan las dependencias con otros equipos (o entre todos colaboran) ❑ Lo que hacen tus equipos se encuentra “API”ficado ❑ Son una red de equipos sin burocracia ❑ Están orientados radicalmente hacia los clientes ❑ Son responsables de métricas de negocio
- 30. ¿Pero cómo evito la ruta de los frameworks de escalamiento?
- 32. Podrías comienza el cambio con un pequeño experimento: Mi primer equipo completamente empoderado (ver diapositiva anterior) • Mi primer equipo completamente empoderado • Como a todo experimento ponle: • Hipótesis • Métricas de éxito y fracaso • Un tiempo para generar resultados (3 – 4 meses) • Recopila de la lecciones aprendidas y comienza a expandir
- 33. Respecto al resto de la organización…
- 35. Prácticas de organizaciones de alto desempeño http://services.google.com/fh/files/misc/dora_research_program.pdf https://www.devops-research.com/research.html Revísalo: Altamente recomendado
- 36. Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos - Causas
- 37. Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos - Causas
- 38. Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos -Resultados
- 39. Prácticas de organizaciones de alto desempeño – Elementos - Resultados
- 41. Toyota kata
- 42. Toyota kata
- 43. Otro camino, adoptar el corazón de la agilidad • Qué hacemos para: • Mejorar nuestra colaboración • Mejorar nuestra reflexión • Mejorar nuestra mejora https://heartofagile.com/?lang=es
- 44. Ideas Finales
- 45. Mira los frameworks de escalamiento como un punto de partida, no como meta
- 46. Pero… ¿que tan obsesionado estas con generarle valor a tu cliente? o… ¿al cliente de tu cliente?
- 47. y ¿qué tan empoderados están tus equipos? ¿de que métricas son responsables? ¿y esas métricas generan información valiosa?
- 48. ¿qué podés “copiarle” a Amazon?
- 49. ¿Podrías comenzar con un equipo totalmente empoderado como los de Amazon?
- 50. ¿Del framework o frameworks que usas qué podrías hacer mejor?
- 51. ¿Comprendes qué problemas soluciona tu framework de escalamiento y sus prácticas?¿sabes cuándo quitar o poner una práctica?
- 52. ¿Por qué Amazon no usa un marco de Escalado y por qué puede que tu si lo necesites? Podrías responder…
- 53. ¡Gracias! • Jorge H. Abad L. jorge.abad@gmail.com • @jorge_abad • linkedin.com/in/jorgeabadl • • Blog http://www.lecciones- aprendidas.info/
- 54. Algunas Referencias • https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/05/23/ understanding-fake-agile/#9242eb74bbe5 • https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/06/02/ how-amazon-became-agile/#1c02341e31aa • https://itrevolution.com/devops-books/ • https://itrevolution.com/acc-downloads-extra-materials/ • https://itrevolution.com/book-downloads-extra-materials/ • https://www.seanblanda.com/the-jeff-bezos-school-of- long-term-thinking/ • https://www.devops-research.com/research.html • http://services.google.com/fh/files/misc/dora_research_pr ogram.pdf
- 57. Aviso de Copyright • Usted es libre de: • Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo • Modificar- adaptar el trabajo • Bajo las siguientes condiciones • Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo). • Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor. • Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/
- 58. Información de contacto • Jorge Hernán Abad Londoño • jorge.abad@gmail.com • jorge.abad@tcs.com • linkedin.com/in/jorgeabadl • @jorge_abad