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Lean Management
La Importancia de las Personas
Alberto Pardo Fernández
Management y Gestión2
IndiceIndice
1.- Cambio de paradigma en la gestión
2.- Valores actuales Vs Valores Lean
3.- Comportamientos Lean
4.- Areas para desarrollar los comportamientos Lean
5.- El papel de la Alta Dirección
6.- Líder Lean. Competencias y Funciones
7.- Diagnóstico de situación inicial
8.- Medición de los comportamientos Lean
9.- Formación en comportamientos Lean
Aprendizaje por experiencias
Teambuilding. Metodología outdoors
10.- Condiciones de éxito
Management y Gestión3
¿Su empresa continúa con el
salto en rodillo o ha pasado a
saltar de espaldas a la barra?
La ventaja competitiva de una empresa en un mercado
global es la capacidad de respuesta a los clientes:
con el producto o servicio que requieren.
en el momento en que lo necesitan.
en la cantidad que necesitan.
como lo requieran.
y donde lo necesiten.
Management y Gestión4
¿¿Es posible responder a estasEs posible responder a estas
exigencias del cliente manteniendoexigencias del cliente manteniendo
los comportamientoslos comportamientos
organizacionales actualesorganizacionales actuales??
Management y Gestión5
¿¿QuQuéé entendemos por valor?entendemos por valor?
Son comportamientos y formas de actuar
relativamente estables en el tiempo que nos permiten
hacer bien las cosas que hemos decidido llevar a
cabo
SALVADOR GARCIA
Management y Gestión6
Valores de una Cultura de GestiValores de una Cultura de Gestióónn
TradicionalTradicional
SEGURIDAD
ACAPARAR
INFORMACION
ESTABILIDAD
DISCIPLINA
FIDELIDAD
CONTINUISMO
OBEDIENCIA
CANTIDAD
EVITAR
RIESGOS
IGUALDAD
REACTIVO
JERARQUIA
RAZON
TAPAR EL CONFLICTO
“PATRIMONIALIZACION”
Management y Gestión7
Falta de iniciativa para plantear mejoras
Ausencia de un liderazgo motivador
Inadecuada comunicación organizativa
Escasa responsabilidad por el trabajo bien hecho
Falta de respeto entre los diferentes estamentos
Falta de compromiso.
Falta de visión a largo plazo
Escasa implicación en el trabajo
VALORES EN LA EMPRESAVALORES EN LA EMPRESA
ACTUALACTUAL
Nulo sentido de la propiedad
Management y Gestión8
Valores de una Cultura de GestiValores de una Cultura de Gestióónn
LeanLean
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
TRASPARENCIA
FLEXIBILIDAD
VISION INTEGRAL
COMPARTIR
INFORMACION
CORRER RIESGOS
RENTABILIDADCLIENTE COMO
CENTRO
DIFERENCIACION
PARTICIPACION
GESTIONAR EL
CONFLICTO
PROACTIVO
AUTO-RESPONSABILIDAD
CALIDAD
EM
O
CIO
N
APRENDIZAJE
CONTINUO
Management y Gestión9
Iniciativa para plantear mejoras (empowerment)
Liderazgo motivador expandido por la empresa
Comunicación transparente (paredes de cristal)
Autoresponsabilidad por el trabajo bien hecho
Respeto a la jerarquía, gestionando el desacuerdo
Comportamientos colaborativos y de ayuda.
Visión a largo plazo con el cliente como centro
Implicación personal en los procedimientos y
resultados del trabajo.
VALORES EN LA EMPRESA LEANVALORES EN LA EMPRESA LEAN
Alto sentido de la propiedad
Management y Gestión10
EvoluciEvolucióón hacia una Cultura Leann hacia una Cultura Lean
Valores Actuales Valores Lean
Monopolización de la información
No existe sentido de propiedad
El empleado trabaja para su jefe
Trabajo altamente especializado
Nula participación del personal en
la gestión diaria
El cliente está alejado de la
cotidianeidad y no se conocen sus
necesidades
La información fluye de forma
transparente
“Vivir” la empresa es un aspecto
crítico
El jefe trabaja para el empleado
Organización descentralizada.
Equipos de trabajo multidisciplinares
Organización centralizada
La participación del personal en la
gestión es una herramienta clave
El cliente es el eje y da sentido al
comportamiento de gestión
Management y Gestión11
La clave deLa clave de ééxito radica en ponerxito radica en poner
en el CENTRO AL CLIENTE aen el CENTRO AL CLIENTE a
partir de una gestipartir de una gestióón adecuadan adecuada
de las PERSONASde las PERSONAS
Management y Gestión12
Management y Gestión13
QUE ENTENDEMOS POR UNQUE ENTENDEMOS POR UN
COMPORTAMIENTO LEANCOMPORTAMIENTO LEAN
Aquellas conductas observables que lleva a cabo
la persona en su puesto de trabajo que se
orientan hacia:
la mejora continua
la observancia al estándar
el fomento de relaciones de cooperación
tener el cliente como centro de gravedad
“vivir” la empresa con responsabilidad
Management y Gestión14
Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean
1.- Liderar con el ejemplo
2.- Respeto al estándar
3.- Respeto a la gente
4.- Énfasis en la acción
5.- Enfoque Flujo Valor
6.- Mejora Continua
7.- Orientación al cliente
8.- Compromiso y responsabilidad personal
Management y Gestión15
Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean
1.- Liderar con el ejemplo:
Compartir los objetivos de la cultura Lean con los
equipos de trabajo, siendo el líder Lean la persona de
referencia en la que se apoyan los miembros del
equipo.
2.- Respeto a la gente:
Reconocer que la viabilidad de la empresa y la mejora
continua esta vinculada con la motivación de las
personas y por tanto con el respeto a las diferencias,
opiniones y puntos de vista
Management y Gestión16
3.- Respeto al estándar:
Orientación al proceso de trabajo identificando las
acciones para garantizar los controles y cumplir los
estándares de trabajo establecidos, siempre
estudiando posibles mejoras en el procedimiento.
4.- Enfasis en la acción:
Preocupación continuada por aportar valor añadido al
trabajo.
Se aprende haciendo. Just do it!
Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean
Management y Gestión17
Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean
5.- Enfoque flujo valor:
Determinación en las actividades que añaden valor en
los procesos de trabajo, estudio de la eliminación de
los despilfarros.
6.- Mejora Continua:
Capacidad de buscar siempre la mejora de lo que se
está haciendo, de forma constante, uniforme e
ininterrumpida.
Management y Gestión18
Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean
7.- Orientación al Cliente:
Preocupación por ofrecer aquello que el cliente
demanda, anticipándose a sus expectativas y
necesidades.
8.- Compromiso y responsabilidad personal:
Preparación para estar siempre listo y buscar la
mejora del proyecto en el que estás implicado.
Motivación y compromiso con la empresa. Sentimiento
de pertenencia.
Management y Gestión19
AreasAreas para el desarrollo depara el desarrollo de
comportamientos LEANcomportamientos LEAN
Aprender de la experiencia
Desarrollar la voluntad de automejora
Practicar una comunicación transparente a todos
los niveles
Dar autonomía-empowerment
Generar una cultura de confianza y respeto
Compartir éxitos y asumir fracasos
Trabajar en equipo
Management y Gestión20
APRENDER DE LA EXPERIENCIAAPRENDER DE LA EXPERIENCIA
IR y VER:
Nos hace sentirnos humildes
Nos hace apreciar el trabajo de la fábrica
Nos enseña que los conceptos no funcionan por sí
sólos, sino que son las personas las que los
hacen funcionar
Management y Gestión21
DESARROLLAR LA VOLUNTADDESARROLLAR LA VOLUNTAD
DE AUTOMEJORADE AUTOMEJORA
No trabajo para mi jefe.
Me cuestiono todo lo que hago.
Cualquiera puede aportar ideas.
La mayoría de las ideas vienen de “vivir” el
trabajo.
No pensar en lo grande, centrarnos en la
micromejora.
Management y Gestión22
COMUNICACICOMUNICACIÓÓN TRANSPARENTEN TRANSPARENTE
EL LIDER
Gana a la competencia utilizando el saber hacer de
su gente (obtiene resultados a través de sus equipos)
EL STAFF
Da autoridad para que las personas hagan lo que el
cliente necesita.
EL TRABAJADOR DE FABRICA
Tiene sentido de la propiedad y contribuyen al éxito de
la empresa.
Management y Gestión23
AUTONOMIA (AUTONOMIA (empowermentempowerment))
TRABAJADORES DE FABRICA QUE:
Gestionan su propio ámbito de responsabilidad.
Realizan tareas que van más allá de su puesto de
trabajo.
Tienen capacidad para solucionar problemas.
Tienen capacidad para tomar decisiones.
Su trabajo consiste en satisfacer las necesidades de
los clientes.
Nota: las empresas más avanzadas tienden a ser muy disciplinadas en el
cumplimiento de los estándares, ya que sin estos es muy difícil conseguir
mejoras.
Management y Gestión24
COMPARTIR EXITOS Y ASUMIRCOMPARTIR EXITOS Y ASUMIR
FRACASOSFRACASOS
Para avanzar en la mejora.
Para aprender de los errores cometidos.
Para no tener que “inventar la rueda”
permanentemente.
Para estar más atento a la Voz del Cliente.
Para vivir la empresa como propia.
Management y Gestión25
TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO
polivalencia y adaptabilidadpolivalencia y adaptabilidad
Tienen una MISION y unos OBJETIVOS
compartidos.
Existe un fuerte LIDERAZGO SITUACIONAL.
Se dan relaciones de trabajo SINERGICAS.
Existe confianza y se dan relaciones de ayuda.
Aprenden mientras trabajan.
Disponen de un historial de éxitos.
Su rendimiento es óptimo.
Son ágiles, rápidos y promueven el cambio.
Management y Gestión26
¿¿Que papel juega la DirecciQue papel juega la Direccióón enn en
este proceso hacia una Culturaeste proceso hacia una Cultura
LEAN ?LEAN ?
Management y Gestión27
Directivos como Líderes
Empleados como Clientes
Directivos como LDirectivos como Lííderesderes
Empleados como ClientesEmpleados como Clientes
Management y Gestión28
Compromiso de la DirecciCompromiso de la Direccióónn
Acciones a realizar:
Revisión o Definición de Misión, Visión y Valores
adaptándolos a la filosofía Lean.
Estrategia enfoque Lean: Reflexión sobre el cambio.
Análisis Interno:
Análisis de la Cultura de trabajo.
Análisis de Clima Organizacional, necesario para conocer la
motivación de los empleados.
Análisis del esquema organizativo. Organización
descentralizada.
Análisis Externo: clientes, mercados, competidores,etc.
Management y Gestión29
Compromiso de la DirecciCompromiso de la Direccióónn
Acciones a realizar:
Decisión de implantación Lean.
Creación del Plan Estratégico.
Implementación del Plan Estrátegico
Comunicación a todos los niveles.
Management y Gestión30
Compromiso de la DirecciCompromiso de la Direccióónn
Check List Autoevaluación:
¿Cuáles son los valores que están presentes en la
organización?
¿Qué evolución se prevé, cuál es la visión de la
empresa para el futuro?
¿Son los objetivos alcanzables? ¿en qué periodo de
tiempo?
¿Cuales fueron los últimos resultados del estudio de
clima laboral o Encuesta? ¿se encuentran los
empleados motivados?
¿Cual es la cultura de Trabajo de la organización?
¿Qué se valora? ¿Qué interesa reforzar? ¿Se
recompensan los logros?
Management y Gestión31
Compromiso de la DirecciCompromiso de la Direccióónn
Check List Autoevaluación:
¿Cómo se selecciona el líder lean? ¿Cómo se evalúan
las capacidades de este líder?
¿La Gerencia está dispuesta a delegar, dejando hacer
a los equipos y apoyando sus iniciativas? ¿Se delegan
responsabilidades?
¿Qué enfoque se quiere dar al proceso? ¿Cuál es el
nivel de autonomía real que estamos dispuestos a
dar?
¿Se ha realizado alguna vez alguna experiencia de
grupos de trabajo? ¿Qué resultados han obtenido?
Management y Gestión32
La ComunicaciLa Comunicacióón de la Altan de la Alta
DirecciDireccióónn
Objetivos:
La comunicación para la gestión de la insatisfacción.
Generar confianza en las intenciones de la dirección.
Demostrar que los primeros pasos son factibles.
La comunicación interpersonal para aprender y
cambiar.
Management y Gestión33
La ComunicaciLa Comunicacióón de la Altan de la Alta
DirecciDireccióónn
Mensajes:
Seleccionarlos de manera participativa.
Simples y fáciles de recordar.
Verosímiles.
Significativos para la estrategia de la empresa.
Significativos para las necesidades de las personas.
Capaces de ser percibidos como algo por lo que vale
la pena comprometerse.
Coherentes entre lo que se dice y lo que se hace.
Management y Gestión34
Identificar el lIdentificar el lííder leander lean
El líder Lean es la figura encargada de promover el
cambio dentro de la empresa, es la persona que se
debe poner al frente para impulsar a sus
colaboradores hacia la consecución de la visión que
han marcado.
Management y Gestión35
Responsabilidades del LResponsabilidades del Lííder Leander Lean
Ser experto en Lean y en todos los temas
relacionados.
Coordinar las actividades de todos los miembros
de su equipo.
Evaluar la eficacia de los procesos para la
consecución de los objetivos.
Motivar e implicar a su equipo. Establecer
sistemas de reconocimiento que propicien el
reconocimiento de los equipos por encima del
individual.
Management y Gestión36
Responsabilidades del LResponsabilidades del Lííder Leander Lean
Orientar los resultados conforme a las
necesidades del cliente.
Desarrollar las aptitudes de los miembros del
equipo.
Guiar al equipo en los métodos de mejora
continua, actuando como facilitador.
Management y Gestión37
Competencias necesarias delCompetencias necesarias del
LLííder Leander Lean
Liderazgo Facilitador:
Crear y comporte los objetivos de la cultura Lean con
los equipos de trabajo, identificando cambios y
pilotando los cambios necesarios para desarrollar el
nuevo entorno cultural.
Comunicación:
Utilizar diferentes prácticas de comunicación con el
objetivo de recoger información (expectativas,
emociones, opiniones, datos), que le permitan
determinar las acciones a llevar a cabo para implantar
la cultura lean
Management y Gestión38
Competencias necesarias delCompetencias necesarias del
LLííder Leander Lean
Desarrollo Personas:
Constante compromiso y dedicación al aprendizaje y
al desarrollo de las personas generando e
identificando oportunidades de mejora del aprendizaje
y polivalencia.
Disciplina o enfoque al proceso:
Constante orientación al proceso de trabajo,
identificando las acciones necesarias para garantizar
los controles y cumplir los estándares de trabajo
establecidos.
Management y Gestión39
Competencias necesarias delCompetencias necesarias del
LLííder Leander Lean
Orientación a resultados:
Es la preocupación continuada por aportar valor
añadido al trabajo, enfocándolo de manera consciente
hacia los objetivos definidos por la Organización con
respecto al despliegue de la nueva cultura Lean.
Análisis y visión global:
Enfoque sus acciones a partir de un análisis previo y
una determinación de los puntos que añaden valor en
los procesos de trabajo.
Management y Gestión40
Competencias necesarias delCompetencias necesarias del
LLííder Leander Lean
Mejora Continua:
Capacidad para buscar siempre la mejora de lo que
está haciendo, orientándose de forma constante y
asumiendo la necesidad de aprender de manera
continua para conseguir aportar ideas de mejora de
interés, novedad y eficacia.
Proactividad:
Tener la preocupación de forma constante por orientar
el trabajo hacia el cliente, aportándole aquello que
necesita en cada momento, poniéndose en su lugar y
anticipándose a sus expectativas y necesidades.
Management y Gestión41
Competencias necesarias delCompetencias necesarias del
LLííder Leander Lean
Iniciativa:
Estar siempre listo para aprovechar o buscar nuevas
oportunidades y actuar en consecuencia.
Orientación al cliente:
Su objetivo fundamental debe ser conseguir la plena
satisfacción del cliente.
Management y Gestión42
DiagnDiagnóóstico de la situacistico de la situacióón Inicialn Inicial
0
1
2
3
4
5
Enfasis en la acción
Liderar con el ejemplo
Compromiso y responsabilidad personal
Enfoque flujo valor
Respeto al estándar
Respeto a la gente
Orientación al cliente
Mejora continua
Situación inicial
1
2
3
4
5
6
7
8
Management y Gestión43
¿¿Como medir losComo medir los
comportamientos LEAN ?comportamientos LEAN ?
Management y Gestión44
Sistema de mediciSistema de medicióón. Indicadoresn. Indicadores
EJES/COMPORTAMIENTOS LEAN INDICADOR SISTEMA DE MEDICION
Liderar con el ejemplo
Da credibilidad a su gente
directamente
Encuestas de clima laboral
Responsabilidad directa sobre
la capacitación de su personal
Tiempo y esfuerzo que el líder dedica al
personal
Respeto a la gente
Nivel de Satisfacción de los
empleados
Encuesta de clima laboral
% de Absentismo Seguimiento de Absentismo
% de Rotación Tasas de Rotación por puestos e equipos
Número de mejoras realizadas
por los líderes para el fomento
del respeto en el personal
Entrevistas de Evaluación del Desempeño
Respeto al estándar Trabajar conforme al estándar
Seguimiento y calificación de los emplea-
dos en su trabajo
No conformidades del cliente/proceso
siguiente
Mejoras del estándar
Número de actuaciones de mejora sobre
el estándar
Rapidez en la acción Tiempo que transcurre desde que se
propone la acción hasta que se realiza
Management y Gestión45
Sistema de mediciSistema de medicióón. Indicadoresn. Indicadores
EJES/COMPORTAMIENTOS LEAN INDICADOR SISTEMA DE MEDICION
Enfoque flujo valor Valor añadido de los procesos
Número de actuaciones realizadas para
la eliminación de despilfarros
Porcentaje de mejora en el tiempo de
valor añadido por proceso
Mejora Continua Número de actuaciones de
mejora
Número de actuaciones de mejora reali-
zadas
Satisfacción del cliente Encuestas al cliente
No conformidades
Lead time Minutos del lead time por proceso
Compromiso y responsabili-
dad personal Satisfacción del empleado
Sentimiento de pertenencia a la
empresa
Encuesta Clima Laboral
Porcentaje de Absentismo
Tasas de Rotación por puestos o equipos
Mejoras realizadas a corto
plazo
Número de mejoras propuestas y realiza-
das en dos meses
Orientación al cliente
Evaluación del Desempeño
Enfasis en la acción
Tiempo de respuesta ante un
problema
Minutos que se tarda en dar respuesta a
un problema
Management y Gestión46
¿¿Como se aprenden los comportamientosComo se aprenden los comportamientos
LEAN?LEAN?
Management y Gestión47
Modelo de Aprendizaje a partir de la experiencia
de D. Kolb
Metodología outdoors para el desarrollo de
equipos (teambulding)
Modelos de aprendizaje paraModelos de aprendizaje para
desarrollar comportamientosdesarrollar comportamientos
LEANLEAN
Management y Gestión48
ExperienciasExperiencias
concretasconcretas
ReflexiReflexióón yn y
observaciobservacióónn
ConceptosConceptos
e idease ideas
Puesta enPuesta en
prpráácticactica
APRENDER DE LA EXPERIENCIAAPRENDER DE LA EXPERIENCIA
La experiencia NO SIRVE DE NADA, si no somos
capaces de aprender cada día de lo que hemos
vivido.
Management y Gestión
ExploradoresExploradores
ArtistasArtistas
JuecesJueces
GuerrerosGuerreros
ESTILOS DE APRENDIZAJEESTILOS DE APRENDIZAJE
Management y Gestión50
El Explorador (EC + OR)El Explorador (EC + OR)
Requerido para buscar información de base,
investigar nuevos modelos, reconocer
discrepancias y problemas
Alta capacidad para generar alternativas a partir
de perspectivas múltiples
Su punto fuerte es la imaginación y la curiosidad
Management y Gestión51
El Artista (OR + CA)El Artista (OR + CA)
Requerido para desarrollar teorías, establecer
criterios, formular hipótesis y definir problemas
Sus puntos fuertes son las habilidades de análisis
y conceptualización.
Sobresalen en razonamiento lógico y capacidad
de síntesis
Para ellos lo que importa es que la teoría sea
lógica y precisa.
Sobresalen en la definición de procedimientos e
indicadores
Management y Gestión52
El Juez (CA + EA)El Juez (CA + EA)
Requerido para seleccionar alternativas, evaluar
planes y programas, comprobar hipótesis y tomar
decisiones.
Su punto fuerte es la aplicación práctica de las
ideas.
Su razonamiento es hipotético-deductivo
Sobresale en situaciones donde se busca la
respuesta correcta
Management y Gestión53
El Guerrero (EA + EC)El Guerrero (EA + EC)
Requerido para defender ideas, comprometerse en
planes y ejecutar decisiones.
Su punto fuerte es llevar a la práctica planes que
impliquen nuevas experiencias/mejoras
Sobresalen en la solución de problemas a través del
ensayo y error, siendo su razonamiento intuitivo.
Su punto fuerte es la ejecución y experimentación, se
desanima si ve que lo que hace no es práctico y real.
Management y Gestión
DESARROLLO DE EQUIPOSDESARROLLO DE EQUIPOS
CON METODOLOGCON METODOLOGÍÍA OUTDOORSA OUTDOORS
Management y Gestión55
MetodologMetodologííaa OutdoorsOutdoors
Las actividades outdoors son el mejor medio para
promover cambios de actitud y comportamiento.
Muy útiles para cohesionar equipos y para
entrenar habilidades de liderazgo con enfoque
Lean .
HUMAN utiliza esta metodología desde 1993.
Empezamos con un grupo de gerentes de Ford.
Desde entonces hemos realizado al menos 200
seminarios tanto para equipos directivos,
departamentos enteros y equipos de fabricación.
Management y Gestión56
HUMAN: laHUMAN: la mméétodologtodologííaa OutdoorsOutdoors
Sitúa a los participantes en contextos dónde las
decisiones que toman tienen una repercusión
inmediata, por lo que aprendemos de manera más
rápida.
Recrean situaciones cotidianas en el trabajo en
las que se hace necesario actuar como un equipo
de alto rendimiento
Lo importante es el mantenimiento de los
resultados de la actividad en fábrica a través de
programas de seguimiento y tutorización
Management y Gestión57
HUMAN: laHUMAN: la metodologmetodologííaa OutdoorsOutdoors
Brindan oportunidades para el desarrollo
personal, por lo que contribuyen a incrementar los
comportamientos Lean descritos.
Es esencial el mantenimiento de los resultados de
las actividades del entrenamiento y su continuidad
en fábrica a través de programas de seguimiento
y tutorización.
La metodogía conjuga la aplicación de
conocimientos, habilidades y técnicas con el pasar
unos días agradables en equipo fuera del entorno
laboral.
Management y Gestión58
HUMAN: laHUMAN: la metodologmetodologííaa OutdoorsOutdoors
Metodología muy eficaz para cohesionar equipos,
compartir la visión e integrar a diferentes
personas en un objetivo común.
Los resultados que se logran son espectaculares
tanto a nivel objetivos del propio seminario como
en el nivel de satisfacción personal y grupal.
Son un potente motivador de la conducta
individual ya qué con la energía del equipo se
consiguen resultados sinérgicos.
Management y Gestión59
HUMAN: laHUMAN: la metodologmetodologííaa OutdoorsOutdoors
Descubre a nivel individual y grupal áreas a de
mejora en el ámbito personal y organizacional.
El seguimiento garantiza la incorporación de los
compromisos adquiridos y la medición de
resultados.
Management y Gestión60
PENSARPENSAR
SENTIRSENTIR
HACERHACER
LasLas ActitudesActitudes sese formanforman yy
cambiancambian en base aen base a
experiencias completasexperiencias completas..
AA
CC
TT
II
TT
UU
DD
OUTDOORS:OUTDOORS: ActitudActitud
Las actividades outdoors son una metodología
que acelera los cambios de actitudes
en los procesos de innovación tecnológica y organizativa.
Management y Gestión61
AA
CC
TT
II
VV
II
DD
AA
DD
EE
SS
EXPERIMENTAREXPERIMENTAR
ANALIZAR YANALIZAR Y
CONCLUIRCONCLUIR
TRASLADARTRASLADAR
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
TRABAJOTRABAJO
PROGRAMARPROGRAMAR
MEJORAS ENMEJORAS EN
ANTICIPACIANTICIPACIÓÓNN
TT
RR
AA
NN
SS
FF
EE
RR
CC
UU
RR
SS
OO
REFLEXIONREFLEXION
CONCLUSIONCONCLUSIONACTIVIDADACTIVIDAD
PLANIFICACIONPLANIFICACION
OUTDOORS:OUTDOORS: ProcesoProceso
Management y Gestión62
CC
UU
RR
SS
OO
SS
EE
GG
UU
II
MM
II
EE
NN
TT
OO
IdentificaciIdentificacióón de habilidades a entrenarn de habilidades a entrenar
Informe individual yInforme individual y grupalgrupal
3 Reuniones3 Reuniones
CuatrimestralesCuatrimestrales
ACTIVIDADACTIVIDAD RESULTADORESULTADO
ObjetivosObjetivos
ttéécnicos y de grupocnicos y de grupo
por perpor perííodoodo
ReuniReunióón temn temááticatica
anualanual
••MediciMedicióónn
••ObjetivosObjetivos anualesanuales
OUTDOORS:OUTDOORS: SeguimientoSeguimiento
Management y Gestión63
EXPERIMENTAREXPERIMENTAR
•• Actividades complejasActividades complejas dede larga duracilarga duracióónn
•• Actividades especActividades especííficasficas dede corta duracicorta duracióónn
•• EjerciciosEjercicios indoorsindoors
ANALIZARANALIZAR
YY
CONCLUIRCONCLUIR
•• Modelos conceptualesModelos conceptuales
•• CuestionariosCuestionarios
•• ReflexionesReflexiones en grupoen grupo
•• PuestasPuestas enen comcomúúnn
TEAM BUILDING: I.TEAM BUILDING: I.
Management y Gestión64
TRASLADARTRASLADAR
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
AL TRABAJOAL TRABAJO
•• VVíídeosdeos
•• FeedFeed--backback ConsultoresConsultores
•• DiDiáálogoslogos
•• PuestasPuestas enen comcomúúnn
PROGRAMARPROGRAMAR
MEJORAS CONMEJORAS CON
ANTICIPACIANTICIPACIÓÓNN
•• PresentaciPresentacióón conclusionesn conclusiones
•• PlanificaciPlanificacióón compromisos individualesn compromisos individuales
yy grupalesgrupales
•• ProgramaciProgramacióón sesin sesióón seguimienton seguimiento
TEAM BUILDING: II.TEAM BUILDING: II.
Management y Gestión
PREPARACIÓNPREPARACIPREPARACIÓÓNN
IMPARTICIÓNIMPARTICIIMPARTICIÓÓNN
• IDENTIFICACIÓN ÁREAS A MEJORAR
• DISEÑO CURSOS HABILIDADES
•• IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓNN ÁÁREAS A MEJORARREAS A MEJORAR
•• DISEDISEÑÑO CURSOS HABILIDADESO CURSOS HABILIDADES
• ADAPTACIÓN DEL PROGRAMA
• SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN
•• ADAPTACIADAPTACIÓÓN DEL PROGRAMAN DEL PROGRAMA
•• SELECCISELECCIÓÓN DE LA UBICACIN DE LA UBICACIÓÓNN
SEGUIMIENTOSEGUIMIENTOSEGUIMIENTO
••CUATRIMESTRALESCUATRIMESTRALES
••DEFINICION OBJETIVOSDEFINICION OBJETIVOS
••PLAN DE TRABAJO ANUALPLAN DE TRABAJO ANUAL
FasesFases deldel ProyectoProyecto
Management y Gestión66
CONDICIONES NECESARIASCONDICIONES NECESARIAS
PARA EL EXITOPARA EL EXITO
Liderar dando ejemplo.
Ir, ver y tocar sobre el terreno.
Equipo enfocado a la acción.
Enfoque a los procesos.
Actuaciones sencillas, rápidas y baratas.
Implicación/participación del personal.
Información y transparencia sobre lo que se va a
hacer.
Aprender haciendo.
Reconocimiento.

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  • 1. Lean Management La Importancia de las Personas Alberto Pardo Fernández
  • 2. Management y Gestión2 IndiceIndice 1.- Cambio de paradigma en la gestión 2.- Valores actuales Vs Valores Lean 3.- Comportamientos Lean 4.- Areas para desarrollar los comportamientos Lean 5.- El papel de la Alta Dirección 6.- Líder Lean. Competencias y Funciones 7.- Diagnóstico de situación inicial 8.- Medición de los comportamientos Lean 9.- Formación en comportamientos Lean Aprendizaje por experiencias Teambuilding. Metodología outdoors 10.- Condiciones de éxito
  • 3. Management y Gestión3 ¿Su empresa continúa con el salto en rodillo o ha pasado a saltar de espaldas a la barra? La ventaja competitiva de una empresa en un mercado global es la capacidad de respuesta a los clientes: con el producto o servicio que requieren. en el momento en que lo necesitan. en la cantidad que necesitan. como lo requieran. y donde lo necesiten.
  • 4. Management y Gestión4 ¿¿Es posible responder a estasEs posible responder a estas exigencias del cliente manteniendoexigencias del cliente manteniendo los comportamientoslos comportamientos organizacionales actualesorganizacionales actuales??
  • 5. Management y Gestión5 ¿¿QuQuéé entendemos por valor?entendemos por valor? Son comportamientos y formas de actuar relativamente estables en el tiempo que nos permiten hacer bien las cosas que hemos decidido llevar a cabo SALVADOR GARCIA
  • 6. Management y Gestión6 Valores de una Cultura de GestiValores de una Cultura de Gestióónn TradicionalTradicional SEGURIDAD ACAPARAR INFORMACION ESTABILIDAD DISCIPLINA FIDELIDAD CONTINUISMO OBEDIENCIA CANTIDAD EVITAR RIESGOS IGUALDAD REACTIVO JERARQUIA RAZON TAPAR EL CONFLICTO “PATRIMONIALIZACION”
  • 7. Management y Gestión7 Falta de iniciativa para plantear mejoras Ausencia de un liderazgo motivador Inadecuada comunicación organizativa Escasa responsabilidad por el trabajo bien hecho Falta de respeto entre los diferentes estamentos Falta de compromiso. Falta de visión a largo plazo Escasa implicación en el trabajo VALORES EN LA EMPRESAVALORES EN LA EMPRESA ACTUALACTUAL Nulo sentido de la propiedad
  • 8. Management y Gestión8 Valores de una Cultura de GestiValores de una Cultura de Gestióónn LeanLean RESPONSABILIDAD SOCIAL TRASPARENCIA FLEXIBILIDAD VISION INTEGRAL COMPARTIR INFORMACION CORRER RIESGOS RENTABILIDADCLIENTE COMO CENTRO DIFERENCIACION PARTICIPACION GESTIONAR EL CONFLICTO PROACTIVO AUTO-RESPONSABILIDAD CALIDAD EM O CIO N APRENDIZAJE CONTINUO
  • 9. Management y Gestión9 Iniciativa para plantear mejoras (empowerment) Liderazgo motivador expandido por la empresa Comunicación transparente (paredes de cristal) Autoresponsabilidad por el trabajo bien hecho Respeto a la jerarquía, gestionando el desacuerdo Comportamientos colaborativos y de ayuda. Visión a largo plazo con el cliente como centro Implicación personal en los procedimientos y resultados del trabajo. VALORES EN LA EMPRESA LEANVALORES EN LA EMPRESA LEAN Alto sentido de la propiedad
  • 10. Management y Gestión10 EvoluciEvolucióón hacia una Cultura Leann hacia una Cultura Lean Valores Actuales Valores Lean Monopolización de la información No existe sentido de propiedad El empleado trabaja para su jefe Trabajo altamente especializado Nula participación del personal en la gestión diaria El cliente está alejado de la cotidianeidad y no se conocen sus necesidades La información fluye de forma transparente “Vivir” la empresa es un aspecto crítico El jefe trabaja para el empleado Organización descentralizada. Equipos de trabajo multidisciplinares Organización centralizada La participación del personal en la gestión es una herramienta clave El cliente es el eje y da sentido al comportamiento de gestión
  • 11. Management y Gestión11 La clave deLa clave de ééxito radica en ponerxito radica en poner en el CENTRO AL CLIENTE aen el CENTRO AL CLIENTE a partir de una gestipartir de una gestióón adecuadan adecuada de las PERSONASde las PERSONAS
  • 13. Management y Gestión13 QUE ENTENDEMOS POR UNQUE ENTENDEMOS POR UN COMPORTAMIENTO LEANCOMPORTAMIENTO LEAN Aquellas conductas observables que lleva a cabo la persona en su puesto de trabajo que se orientan hacia: la mejora continua la observancia al estándar el fomento de relaciones de cooperación tener el cliente como centro de gravedad “vivir” la empresa con responsabilidad
  • 14. Management y Gestión14 Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean 1.- Liderar con el ejemplo 2.- Respeto al estándar 3.- Respeto a la gente 4.- Énfasis en la acción 5.- Enfoque Flujo Valor 6.- Mejora Continua 7.- Orientación al cliente 8.- Compromiso y responsabilidad personal
  • 15. Management y Gestión15 Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean 1.- Liderar con el ejemplo: Compartir los objetivos de la cultura Lean con los equipos de trabajo, siendo el líder Lean la persona de referencia en la que se apoyan los miembros del equipo. 2.- Respeto a la gente: Reconocer que la viabilidad de la empresa y la mejora continua esta vinculada con la motivación de las personas y por tanto con el respeto a las diferencias, opiniones y puntos de vista
  • 16. Management y Gestión16 3.- Respeto al estándar: Orientación al proceso de trabajo identificando las acciones para garantizar los controles y cumplir los estándares de trabajo establecidos, siempre estudiando posibles mejoras en el procedimiento. 4.- Enfasis en la acción: Preocupación continuada por aportar valor añadido al trabajo. Se aprende haciendo. Just do it! Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean
  • 17. Management y Gestión17 Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean 5.- Enfoque flujo valor: Determinación en las actividades que añaden valor en los procesos de trabajo, estudio de la eliminación de los despilfarros. 6.- Mejora Continua: Capacidad de buscar siempre la mejora de lo que se está haciendo, de forma constante, uniforme e ininterrumpida.
  • 18. Management y Gestión18 Los Ocho Comportamientos LeanLos Ocho Comportamientos Lean 7.- Orientación al Cliente: Preocupación por ofrecer aquello que el cliente demanda, anticipándose a sus expectativas y necesidades. 8.- Compromiso y responsabilidad personal: Preparación para estar siempre listo y buscar la mejora del proyecto en el que estás implicado. Motivación y compromiso con la empresa. Sentimiento de pertenencia.
  • 19. Management y Gestión19 AreasAreas para el desarrollo depara el desarrollo de comportamientos LEANcomportamientos LEAN Aprender de la experiencia Desarrollar la voluntad de automejora Practicar una comunicación transparente a todos los niveles Dar autonomía-empowerment Generar una cultura de confianza y respeto Compartir éxitos y asumir fracasos Trabajar en equipo
  • 20. Management y Gestión20 APRENDER DE LA EXPERIENCIAAPRENDER DE LA EXPERIENCIA IR y VER: Nos hace sentirnos humildes Nos hace apreciar el trabajo de la fábrica Nos enseña que los conceptos no funcionan por sí sólos, sino que son las personas las que los hacen funcionar
  • 21. Management y Gestión21 DESARROLLAR LA VOLUNTADDESARROLLAR LA VOLUNTAD DE AUTOMEJORADE AUTOMEJORA No trabajo para mi jefe. Me cuestiono todo lo que hago. Cualquiera puede aportar ideas. La mayoría de las ideas vienen de “vivir” el trabajo. No pensar en lo grande, centrarnos en la micromejora.
  • 22. Management y Gestión22 COMUNICACICOMUNICACIÓÓN TRANSPARENTEN TRANSPARENTE EL LIDER Gana a la competencia utilizando el saber hacer de su gente (obtiene resultados a través de sus equipos) EL STAFF Da autoridad para que las personas hagan lo que el cliente necesita. EL TRABAJADOR DE FABRICA Tiene sentido de la propiedad y contribuyen al éxito de la empresa.
  • 23. Management y Gestión23 AUTONOMIA (AUTONOMIA (empowermentempowerment)) TRABAJADORES DE FABRICA QUE: Gestionan su propio ámbito de responsabilidad. Realizan tareas que van más allá de su puesto de trabajo. Tienen capacidad para solucionar problemas. Tienen capacidad para tomar decisiones. Su trabajo consiste en satisfacer las necesidades de los clientes. Nota: las empresas más avanzadas tienden a ser muy disciplinadas en el cumplimiento de los estándares, ya que sin estos es muy difícil conseguir mejoras.
  • 24. Management y Gestión24 COMPARTIR EXITOS Y ASUMIRCOMPARTIR EXITOS Y ASUMIR FRACASOSFRACASOS Para avanzar en la mejora. Para aprender de los errores cometidos. Para no tener que “inventar la rueda” permanentemente. Para estar más atento a la Voz del Cliente. Para vivir la empresa como propia.
  • 25. Management y Gestión25 TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO polivalencia y adaptabilidadpolivalencia y adaptabilidad Tienen una MISION y unos OBJETIVOS compartidos. Existe un fuerte LIDERAZGO SITUACIONAL. Se dan relaciones de trabajo SINERGICAS. Existe confianza y se dan relaciones de ayuda. Aprenden mientras trabajan. Disponen de un historial de éxitos. Su rendimiento es óptimo. Son ágiles, rápidos y promueven el cambio.
  • 26. Management y Gestión26 ¿¿Que papel juega la DirecciQue papel juega la Direccióón enn en este proceso hacia una Culturaeste proceso hacia una Cultura LEAN ?LEAN ?
  • 27. Management y Gestión27 Directivos como Líderes Empleados como Clientes Directivos como LDirectivos como Lííderesderes Empleados como ClientesEmpleados como Clientes
  • 28. Management y Gestión28 Compromiso de la DirecciCompromiso de la Direccióónn Acciones a realizar: Revisión o Definición de Misión, Visión y Valores adaptándolos a la filosofía Lean. Estrategia enfoque Lean: Reflexión sobre el cambio. Análisis Interno: Análisis de la Cultura de trabajo. Análisis de Clima Organizacional, necesario para conocer la motivación de los empleados. Análisis del esquema organizativo. Organización descentralizada. Análisis Externo: clientes, mercados, competidores,etc.
  • 29. Management y Gestión29 Compromiso de la DirecciCompromiso de la Direccióónn Acciones a realizar: Decisión de implantación Lean. Creación del Plan Estratégico. Implementación del Plan Estrátegico Comunicación a todos los niveles.
  • 30. Management y Gestión30 Compromiso de la DirecciCompromiso de la Direccióónn Check List Autoevaluación: ¿Cuáles son los valores que están presentes en la organización? ¿Qué evolución se prevé, cuál es la visión de la empresa para el futuro? ¿Son los objetivos alcanzables? ¿en qué periodo de tiempo? ¿Cuales fueron los últimos resultados del estudio de clima laboral o Encuesta? ¿se encuentran los empleados motivados? ¿Cual es la cultura de Trabajo de la organización? ¿Qué se valora? ¿Qué interesa reforzar? ¿Se recompensan los logros?
  • 31. Management y Gestión31 Compromiso de la DirecciCompromiso de la Direccióónn Check List Autoevaluación: ¿Cómo se selecciona el líder lean? ¿Cómo se evalúan las capacidades de este líder? ¿La Gerencia está dispuesta a delegar, dejando hacer a los equipos y apoyando sus iniciativas? ¿Se delegan responsabilidades? ¿Qué enfoque se quiere dar al proceso? ¿Cuál es el nivel de autonomía real que estamos dispuestos a dar? ¿Se ha realizado alguna vez alguna experiencia de grupos de trabajo? ¿Qué resultados han obtenido?
  • 32. Management y Gestión32 La ComunicaciLa Comunicacióón de la Altan de la Alta DirecciDireccióónn Objetivos: La comunicación para la gestión de la insatisfacción. Generar confianza en las intenciones de la dirección. Demostrar que los primeros pasos son factibles. La comunicación interpersonal para aprender y cambiar.
  • 33. Management y Gestión33 La ComunicaciLa Comunicacióón de la Altan de la Alta DirecciDireccióónn Mensajes: Seleccionarlos de manera participativa. Simples y fáciles de recordar. Verosímiles. Significativos para la estrategia de la empresa. Significativos para las necesidades de las personas. Capaces de ser percibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse. Coherentes entre lo que se dice y lo que se hace.
  • 34. Management y Gestión34 Identificar el lIdentificar el lííder leander lean El líder Lean es la figura encargada de promover el cambio dentro de la empresa, es la persona que se debe poner al frente para impulsar a sus colaboradores hacia la consecución de la visión que han marcado.
  • 35. Management y Gestión35 Responsabilidades del LResponsabilidades del Lííder Leander Lean Ser experto en Lean y en todos los temas relacionados. Coordinar las actividades de todos los miembros de su equipo. Evaluar la eficacia de los procesos para la consecución de los objetivos. Motivar e implicar a su equipo. Establecer sistemas de reconocimiento que propicien el reconocimiento de los equipos por encima del individual.
  • 36. Management y Gestión36 Responsabilidades del LResponsabilidades del Lííder Leander Lean Orientar los resultados conforme a las necesidades del cliente. Desarrollar las aptitudes de los miembros del equipo. Guiar al equipo en los métodos de mejora continua, actuando como facilitador.
  • 37. Management y Gestión37 Competencias necesarias delCompetencias necesarias del LLííder Leander Lean Liderazgo Facilitador: Crear y comporte los objetivos de la cultura Lean con los equipos de trabajo, identificando cambios y pilotando los cambios necesarios para desarrollar el nuevo entorno cultural. Comunicación: Utilizar diferentes prácticas de comunicación con el objetivo de recoger información (expectativas, emociones, opiniones, datos), que le permitan determinar las acciones a llevar a cabo para implantar la cultura lean
  • 38. Management y Gestión38 Competencias necesarias delCompetencias necesarias del LLííder Leander Lean Desarrollo Personas: Constante compromiso y dedicación al aprendizaje y al desarrollo de las personas generando e identificando oportunidades de mejora del aprendizaje y polivalencia. Disciplina o enfoque al proceso: Constante orientación al proceso de trabajo, identificando las acciones necesarias para garantizar los controles y cumplir los estándares de trabajo establecidos.
  • 39. Management y Gestión39 Competencias necesarias delCompetencias necesarias del LLííder Leander Lean Orientación a resultados: Es la preocupación continuada por aportar valor añadido al trabajo, enfocándolo de manera consciente hacia los objetivos definidos por la Organización con respecto al despliegue de la nueva cultura Lean. Análisis y visión global: Enfoque sus acciones a partir de un análisis previo y una determinación de los puntos que añaden valor en los procesos de trabajo.
  • 40. Management y Gestión40 Competencias necesarias delCompetencias necesarias del LLííder Leander Lean Mejora Continua: Capacidad para buscar siempre la mejora de lo que está haciendo, orientándose de forma constante y asumiendo la necesidad de aprender de manera continua para conseguir aportar ideas de mejora de interés, novedad y eficacia. Proactividad: Tener la preocupación de forma constante por orientar el trabajo hacia el cliente, aportándole aquello que necesita en cada momento, poniéndose en su lugar y anticipándose a sus expectativas y necesidades.
  • 41. Management y Gestión41 Competencias necesarias delCompetencias necesarias del LLííder Leander Lean Iniciativa: Estar siempre listo para aprovechar o buscar nuevas oportunidades y actuar en consecuencia. Orientación al cliente: Su objetivo fundamental debe ser conseguir la plena satisfacción del cliente.
  • 42. Management y Gestión42 DiagnDiagnóóstico de la situacistico de la situacióón Inicialn Inicial 0 1 2 3 4 5 Enfasis en la acción Liderar con el ejemplo Compromiso y responsabilidad personal Enfoque flujo valor Respeto al estándar Respeto a la gente Orientación al cliente Mejora continua Situación inicial 1 2 3 4 5 6 7 8
  • 43. Management y Gestión43 ¿¿Como medir losComo medir los comportamientos LEAN ?comportamientos LEAN ?
  • 44. Management y Gestión44 Sistema de mediciSistema de medicióón. Indicadoresn. Indicadores EJES/COMPORTAMIENTOS LEAN INDICADOR SISTEMA DE MEDICION Liderar con el ejemplo Da credibilidad a su gente directamente Encuestas de clima laboral Responsabilidad directa sobre la capacitación de su personal Tiempo y esfuerzo que el líder dedica al personal Respeto a la gente Nivel de Satisfacción de los empleados Encuesta de clima laboral % de Absentismo Seguimiento de Absentismo % de Rotación Tasas de Rotación por puestos e equipos Número de mejoras realizadas por los líderes para el fomento del respeto en el personal Entrevistas de Evaluación del Desempeño Respeto al estándar Trabajar conforme al estándar Seguimiento y calificación de los emplea- dos en su trabajo No conformidades del cliente/proceso siguiente Mejoras del estándar Número de actuaciones de mejora sobre el estándar Rapidez en la acción Tiempo que transcurre desde que se propone la acción hasta que se realiza
  • 45. Management y Gestión45 Sistema de mediciSistema de medicióón. Indicadoresn. Indicadores EJES/COMPORTAMIENTOS LEAN INDICADOR SISTEMA DE MEDICION Enfoque flujo valor Valor añadido de los procesos Número de actuaciones realizadas para la eliminación de despilfarros Porcentaje de mejora en el tiempo de valor añadido por proceso Mejora Continua Número de actuaciones de mejora Número de actuaciones de mejora reali- zadas Satisfacción del cliente Encuestas al cliente No conformidades Lead time Minutos del lead time por proceso Compromiso y responsabili- dad personal Satisfacción del empleado Sentimiento de pertenencia a la empresa Encuesta Clima Laboral Porcentaje de Absentismo Tasas de Rotación por puestos o equipos Mejoras realizadas a corto plazo Número de mejoras propuestas y realiza- das en dos meses Orientación al cliente Evaluación del Desempeño Enfasis en la acción Tiempo de respuesta ante un problema Minutos que se tarda en dar respuesta a un problema
  • 46. Management y Gestión46 ¿¿Como se aprenden los comportamientosComo se aprenden los comportamientos LEAN?LEAN?
  • 47. Management y Gestión47 Modelo de Aprendizaje a partir de la experiencia de D. Kolb Metodología outdoors para el desarrollo de equipos (teambulding) Modelos de aprendizaje paraModelos de aprendizaje para desarrollar comportamientosdesarrollar comportamientos LEANLEAN
  • 48. Management y Gestión48 ExperienciasExperiencias concretasconcretas ReflexiReflexióón yn y observaciobservacióónn ConceptosConceptos e idease ideas Puesta enPuesta en prpráácticactica APRENDER DE LA EXPERIENCIAAPRENDER DE LA EXPERIENCIA La experiencia NO SIRVE DE NADA, si no somos capaces de aprender cada día de lo que hemos vivido.
  • 50. Management y Gestión50 El Explorador (EC + OR)El Explorador (EC + OR) Requerido para buscar información de base, investigar nuevos modelos, reconocer discrepancias y problemas Alta capacidad para generar alternativas a partir de perspectivas múltiples Su punto fuerte es la imaginación y la curiosidad
  • 51. Management y Gestión51 El Artista (OR + CA)El Artista (OR + CA) Requerido para desarrollar teorías, establecer criterios, formular hipótesis y definir problemas Sus puntos fuertes son las habilidades de análisis y conceptualización. Sobresalen en razonamiento lógico y capacidad de síntesis Para ellos lo que importa es que la teoría sea lógica y precisa. Sobresalen en la definición de procedimientos e indicadores
  • 52. Management y Gestión52 El Juez (CA + EA)El Juez (CA + EA) Requerido para seleccionar alternativas, evaluar planes y programas, comprobar hipótesis y tomar decisiones. Su punto fuerte es la aplicación práctica de las ideas. Su razonamiento es hipotético-deductivo Sobresale en situaciones donde se busca la respuesta correcta
  • 53. Management y Gestión53 El Guerrero (EA + EC)El Guerrero (EA + EC) Requerido para defender ideas, comprometerse en planes y ejecutar decisiones. Su punto fuerte es llevar a la práctica planes que impliquen nuevas experiencias/mejoras Sobresalen en la solución de problemas a través del ensayo y error, siendo su razonamiento intuitivo. Su punto fuerte es la ejecución y experimentación, se desanima si ve que lo que hace no es práctico y real.
  • 54. Management y Gestión DESARROLLO DE EQUIPOSDESARROLLO DE EQUIPOS CON METODOLOGCON METODOLOGÍÍA OUTDOORSA OUTDOORS
  • 55. Management y Gestión55 MetodologMetodologííaa OutdoorsOutdoors Las actividades outdoors son el mejor medio para promover cambios de actitud y comportamiento. Muy útiles para cohesionar equipos y para entrenar habilidades de liderazgo con enfoque Lean . HUMAN utiliza esta metodología desde 1993. Empezamos con un grupo de gerentes de Ford. Desde entonces hemos realizado al menos 200 seminarios tanto para equipos directivos, departamentos enteros y equipos de fabricación.
  • 56. Management y Gestión56 HUMAN: laHUMAN: la mméétodologtodologííaa OutdoorsOutdoors Sitúa a los participantes en contextos dónde las decisiones que toman tienen una repercusión inmediata, por lo que aprendemos de manera más rápida. Recrean situaciones cotidianas en el trabajo en las que se hace necesario actuar como un equipo de alto rendimiento Lo importante es el mantenimiento de los resultados de la actividad en fábrica a través de programas de seguimiento y tutorización
  • 57. Management y Gestión57 HUMAN: laHUMAN: la metodologmetodologííaa OutdoorsOutdoors Brindan oportunidades para el desarrollo personal, por lo que contribuyen a incrementar los comportamientos Lean descritos. Es esencial el mantenimiento de los resultados de las actividades del entrenamiento y su continuidad en fábrica a través de programas de seguimiento y tutorización. La metodogía conjuga la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas con el pasar unos días agradables en equipo fuera del entorno laboral.
  • 58. Management y Gestión58 HUMAN: laHUMAN: la metodologmetodologííaa OutdoorsOutdoors Metodología muy eficaz para cohesionar equipos, compartir la visión e integrar a diferentes personas en un objetivo común. Los resultados que se logran son espectaculares tanto a nivel objetivos del propio seminario como en el nivel de satisfacción personal y grupal. Son un potente motivador de la conducta individual ya qué con la energía del equipo se consiguen resultados sinérgicos.
  • 59. Management y Gestión59 HUMAN: laHUMAN: la metodologmetodologííaa OutdoorsOutdoors Descubre a nivel individual y grupal áreas a de mejora en el ámbito personal y organizacional. El seguimiento garantiza la incorporación de los compromisos adquiridos y la medición de resultados.
  • 60. Management y Gestión60 PENSARPENSAR SENTIRSENTIR HACERHACER LasLas ActitudesActitudes sese formanforman yy cambiancambian en base aen base a experiencias completasexperiencias completas.. AA CC TT II TT UU DD OUTDOORS:OUTDOORS: ActitudActitud Las actividades outdoors son una metodología que acelera los cambios de actitudes en los procesos de innovación tecnológica y organizativa.
  • 61. Management y Gestión61 AA CC TT II VV II DD AA DD EE SS EXPERIMENTAREXPERIMENTAR ANALIZAR YANALIZAR Y CONCLUIRCONCLUIR TRASLADARTRASLADAR CONCLUSIONESCONCLUSIONES TRABAJOTRABAJO PROGRAMARPROGRAMAR MEJORAS ENMEJORAS EN ANTICIPACIANTICIPACIÓÓNN TT RR AA NN SS FF EE RR CC UU RR SS OO REFLEXIONREFLEXION CONCLUSIONCONCLUSIONACTIVIDADACTIVIDAD PLANIFICACIONPLANIFICACION OUTDOORS:OUTDOORS: ProcesoProceso
  • 62. Management y Gestión62 CC UU RR SS OO SS EE GG UU II MM II EE NN TT OO IdentificaciIdentificacióón de habilidades a entrenarn de habilidades a entrenar Informe individual yInforme individual y grupalgrupal 3 Reuniones3 Reuniones CuatrimestralesCuatrimestrales ACTIVIDADACTIVIDAD RESULTADORESULTADO ObjetivosObjetivos ttéécnicos y de grupocnicos y de grupo por perpor perííodoodo ReuniReunióón temn temááticatica anualanual ••MediciMedicióónn ••ObjetivosObjetivos anualesanuales OUTDOORS:OUTDOORS: SeguimientoSeguimiento
  • 63. Management y Gestión63 EXPERIMENTAREXPERIMENTAR •• Actividades complejasActividades complejas dede larga duracilarga duracióónn •• Actividades especActividades especííficasficas dede corta duracicorta duracióónn •• EjerciciosEjercicios indoorsindoors ANALIZARANALIZAR YY CONCLUIRCONCLUIR •• Modelos conceptualesModelos conceptuales •• CuestionariosCuestionarios •• ReflexionesReflexiones en grupoen grupo •• PuestasPuestas enen comcomúúnn TEAM BUILDING: I.TEAM BUILDING: I.
  • 64. Management y Gestión64 TRASLADARTRASLADAR CONCLUSIONESCONCLUSIONES AL TRABAJOAL TRABAJO •• VVíídeosdeos •• FeedFeed--backback ConsultoresConsultores •• DiDiáálogoslogos •• PuestasPuestas enen comcomúúnn PROGRAMARPROGRAMAR MEJORAS CONMEJORAS CON ANTICIPACIANTICIPACIÓÓNN •• PresentaciPresentacióón conclusionesn conclusiones •• PlanificaciPlanificacióón compromisos individualesn compromisos individuales yy grupalesgrupales •• ProgramaciProgramacióón sesin sesióón seguimienton seguimiento TEAM BUILDING: II.TEAM BUILDING: II.
  • 65. Management y Gestión PREPARACIÓNPREPARACIPREPARACIÓÓNN IMPARTICIÓNIMPARTICIIMPARTICIÓÓNN • IDENTIFICACIÓN ÁREAS A MEJORAR • DISEÑO CURSOS HABILIDADES •• IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓNN ÁÁREAS A MEJORARREAS A MEJORAR •• DISEDISEÑÑO CURSOS HABILIDADESO CURSOS HABILIDADES • ADAPTACIÓN DEL PROGRAMA • SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN •• ADAPTACIADAPTACIÓÓN DEL PROGRAMAN DEL PROGRAMA •• SELECCISELECCIÓÓN DE LA UBICACIN DE LA UBICACIÓÓNN SEGUIMIENTOSEGUIMIENTOSEGUIMIENTO ••CUATRIMESTRALESCUATRIMESTRALES ••DEFINICION OBJETIVOSDEFINICION OBJETIVOS ••PLAN DE TRABAJO ANUALPLAN DE TRABAJO ANUAL FasesFases deldel ProyectoProyecto
  • 66. Management y Gestión66 CONDICIONES NECESARIASCONDICIONES NECESARIAS PARA EL EXITOPARA EL EXITO Liderar dando ejemplo. Ir, ver y tocar sobre el terreno. Equipo enfocado a la acción. Enfoque a los procesos. Actuaciones sencillas, rápidas y baratas. Implicación/participación del personal. Información y transparencia sobre lo que se va a hacer. Aprender haciendo. Reconocimiento.