Este documento discute la importancia del análisis de costos para la toma de decisiones empresariales. Explica la diferencia entre costos fijos y costos variables y cómo esta información es útil para decisiones. También presenta ejemplos de cómo calcular el punto de equilibrio y realizar presupuestos estáticos y flexibles.

1. ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto de
vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e incluso,
como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición.
En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo
empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea de producto, ambas requieren
adecuada información.
Por lo cual analizaremos la diferencia entre costos fijos y costos variables en el cual citaremos
algunos ejemplos
Un costo variable cambia totalmente en proporción con los cambios relacionados con el nivel de
actividad o volumen total.
Un costo fijo se mantiene estable en su totalidad durante cierto periodo de tiempo.
La identificación de estos costos fijos y variables dentro de la empresa brinda información valiosa
para la toma de decisiones, para ejemplificar los dos tipos básicos de costos consideraremos la
siguiente empresa:
“Planta de BMW en California del Sur”
NUMERO DE X5 PRODUCIDOS (1) COSTO VARIABLE POR VOLANTE
(2)
COSTO VARIABLE TOTAL DE LOS
VOLANTES (3)=(1)*(2)
1 $60 $60
1,000 60 60,000
2,000 60 180,000
TOTAL DE COSTOS FIJOS DE
SUPERVISOR ANUALES PARA LA
LINEA DE ENSAMBLE DEL BMW X5
NUMERO DE X5 PRODUCIDOS
(2)
COSTO FIJO POR SUPERVISOR
POR
X5 (3)=(1)/(2)
2,000 10,000 $200
2,000 25,000 80
2,000 50,000 40

2. Ejemplo de costos variables:
 Consumo de materias primas o productos:
 Mano de obra directa:
 Otros gastos generales
Ejemplos de costos fijos:
 Arrendamiento
 Luz
 Agua
 Teléfono
 Impuestos
 Amortizaciones
La diferencia entre los ingresos totales y los costos variables totales se les denomina margen de
contribución. En el siguiente ejemplo veremos un Estado de Resultados en el cual muestra el
margen de contribución de una empresa dedicada a la venta de paquetes la cual origina tanto costos
fijos como variables.
Estado de Resultados
Nª DE PAQUETES
0 1 5 25 40
Ingresos $200 Por paquete $0 $200 $1,000 $5,000 $8,000
Costos
variables
$120 Por paquete 0 120 600 3,000 4,800
Margen de
contribución
$80 Por paquete 0 80 400 2,000 3,200
Costos fijos $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000
Utilidad de
la operación
$(2,000) $(1,920) $(1,600) 0 $1,200

3. PUNTO DE EQUILIBRIO
Los gerentes y los empresarios siempre quieren saber cuántas unidades deben vender para obtener
un monto determinado de ingresos.
El punto de equilibrio (PDE) es aquella cantidad de producción vendida a la cual los ingresos
totales son iguales a los costos totales, es decir, la cantidad de producción vendida que da como
resultado $0 en la utilidad.
Determinaremos el punto de equilibrio en relación con el estado de resultados anterior:
Interpretando la gráfica anterior tenemos como resultado que la empresa x necesita elaborar 500
unidades para no generar ni perdidas ni ganancias, si la empresa solo produce de 100 a 400
unidades solo generara perdidas ya que no se alcanzan a cubrir los costos variables en cambio si
produce más de 500 unidades tendrá una favorable ganancia.

4. CONTROL PRESUPUESTAL
El control presupuestal es una herramienta de negocios sumamente poderosa que hace que el
empresario, los ejecutivos, los gerentes, supervisores y trabajadores en general tengan una guía
exacta de las actividades a realizar que tienen prioridad o que son productivas, y definitivamente
¨nos educa¨ en evitar perder el tiempo en todas aquellas que no están dirigidas al logro de objetivos.
Si no se conoce el puerto al que se desea arribar, es difícil o imposible llegar.
El control presupuestal mide el rumbo que lleva la empresa. Dice si el negocio crece o se estanca. Si
se afianza o posiciona en el mercado. Si hay mejora con respecto a la competencia. Si hay que
premiar o promover al empleado. Si cada área cumple con las expectativas. Permite entrar a un
esquema de planeación, de mejora en la comunicación entre departamentos y ejecutivos y en
establecer políticas de trabajo que permiten la estandarización de los procesos.
El control presupuestal inicia en el área de ingresos. Cuanto queremos vender y en que períodos,
como y que hacer para lograrlo, quienes son los responsables de poner en acción los proyectos de
promoción, cuales son los nuevos artículos que se van a lanzar al mercado, quienes son los
vendedores que participan. A estos se les alecciona para asegurar que conozcan sus retos
personales y que cuenten con la información suficiente para hablar con propiedad sobre la gama de
productos que la compañía ofrece. No hay que olvidar que el incremento de ventas genera un efecto
dominó favorable en todas las áreas del negocio.
Otro rubro que debe ser presupuestado son los egresos, es decir los costos y gastos. Saber de
antemano el margen de utilidad bruta de cada línea de productos es importante, saber comprar o
negociar con los proveedores para obtener mayores márgenes de utilidad, conseguir descuentos,
buscar otras marcas o proveedores extranjeros, son funciones que el responsable de “hacer” el
presupuesto de costos debe evaluar y trabajar intensamente sobre ellos.
• Presupuestos estáticos: Se basa en el nivel de periodo del resultados planeado al inicio del
periodo del presupuesto
• Presupuestos flexibles: Calcula los ingresos y los costos presupuestados.
En este tema hablaremos de la empresa “WEBB” que fabrica y vende chamarras. Estas requieren de
trabajos de sastrería y de muchas otras operaciones.

5. Webb tiene tres categorías de costos variables presupuestado por chamarra para cada categoría es
el siguiente:
Categoría del costo Costo variable por chamarra
Costos de materiales directos $60
Costos de mano de obra directa 16
Costos indirectos variables de manufactura 12
Total de costos variables. 88
Los datos presupuestados y datos reales
Costos fijos presupuestados para una producción entre 0 y 12,000 chamarras $276,000
Precio de venta presupuestado $120.00 por chamarra
Producción y ventas presupuestados 12,000 chamarras
Producción y ventas reales 10,000 chamarras
Con los datos anteriores elaboraremos un presupuesto estático:
Webb fabrico y vendió tan solo 10,000 chamarras, aunque los gerentes anticiparon una producción
de 12,000 chamarras en el presupuesto estático habiendo una diferencia de $93,100.
RESULTADOS
REALES (1)
VARIACIONES
DEL
PRESUPUESTO
ESTATICO
PRESUPUESTO
ESTATICO (3)
PRESUPUESTO
FLEXIBLE
10000.00 -2000.00 12000 10000
1,250,000.00$ -190000.00 1,440,000.00$ 1,200,000.00$
621600.00 -98400.00 720000.00 600,000.00$
198000.00 6000.00 192000.00 160,000.00$
COSTOS INDIRECTOS VARIABLES DE MANUFACTURA 130500.00 -13500.00 144000.00 120,000.00$
TOTAL DE COSTOS VARIABLES 950100.00 -105900.00 1056000.00 880000.00
299900.00 -84100.00 384000.00 320,000.00$
285000.00 9000.00 276000.00 276000.00
14,900.00$ -93100.00 108,000.00$ 44,000.00$
COSTOS VARIABLES
INGRESOS
UNIDADES VENDIDAS
MARGEN DE CONTRIBUCION
COSTOS FIJOS DE MANUFACTURA
MATERIALES DIRECTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
UTILIDAD DE LA OPERACIÓN

6. Los gerentes están interesados en saber qué cantidad de la variación del presupuesto estático se
debe a un pronóstico inexacto de las unidades de producción vendidas y que cantidad se debe al
desempeño de webb en la manufactura y la venta de 10,000 chamarras por lo tanto los gerentes
crean un presupuesto flexible el cual hace posible un entendimiento más profundo de las
desviaciones con respecto al presupuesto estático
En el siguiente presupuesto se analiza las variaciones basado en el presupuesto flexible, en cual se
subdivide en dos partes la variación desfavorable del presupuesto estático de $93,100 para la
utilidad en operación: una variación del presupuesto flexible de $29,100. La variación del
presupuesto flexible es la diferencia entre el resultado real y la cantidad correspondiente del
presupuesto flexible.
MÉTODO DE VALUACIÓN DE COSTOS ESTÁNDAR
El costeo estándar es un sistema de costos que:
 Atribuye los costos directos a la producción obtenida mediante la multiplicación de los precios
por las cantidades estándar de los insumos permitidos para los productos reales elaborados.
 Aplica los costos directos basándose en las tasas de costos indirectos estándar multiplicada
por las cantidades estándar de las bases de aplicación permitidas para los productos reales
elaborados.
RESULTADOS
REALES (1)
VARIACIONES
DEL
PRESUPUESTO
ESTATICO
PRESUPUESTO
ESTATICO (3)
PRESUPUESTO
FLEXIBLE
VARIACIONES
DEL
PRESUPUESTO
FLEXIBLE
10000.00 -2000.00 12000.00 10000.00 0.00
1250000.00 -190000.00 1440000.00 1200000.00 50000.00
621600.00 -98400.00 720000.00 600000.00 21600.00
198000.00 6000.00 192000.00 160000.00 38000.00
COSTOS INDIRECTOS VARIABLES DE MANUFACTURA 130500.00 -13500.00 144000.00 120000.00 10500.00
TOTAL DE COSTOS VARIABLES 950100.00 -105900.00 1056000.00 880000.00 70500.00
299900.00 -84100.00 384000.00 320000.00 20100.00
285000.00 9000.00 276000.00 276000.00 9.00
14900.00 -93100.00 108000.00 44000.00 29100.00
COSTOS VARIABLES
INGRESOS
UNIDADES VENDIDAS
MARGEN DE CONTRIBUCION
COSTOS FIJOS DE MANUFACTURA
MATERIALES DIRECTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
UTILIDAD DE LA OPERACIÓN

7. VARIABLES FIJOS TOTALES TASA DE
ASIGNACION
POR HORA DE
MANO DE OBRA
MES DE ALTA
PRODUCION
$40,000 $60,000 $100,000 3,200 $31.25
MES DE BAJA
PRODUCCION
10,000 60,000 70,000 800 87.50
WEBB estima que se necesitaran 0.40 horas-maquina por unidad real producida. Para su producción
presupuestada de 144,000 chamarras, se necesitaran 57,600 horas-maquina (144,000*.40)
Costos indirectos variables presupuestados $1, 728,000
Tasa de $30 por hora maquina estándar (1, 728,000/57,600)
0.40 horas por chamarra * $30 por hora = $12 por chamarra