Resolución de problemas. Formación impartida al personal de planta de produción. El objetivo es que proporcionales métodos para poder resolver problemas cuando puedan surgir en cualquier momento del proceso productivo.
La formación se imparte a personal de distintos niveles de organigrama, desde operarios de producción a mandos intermedios. Se pretende que el análisis de los problemas se pueda realizar con la colaboración de todo el personal y utilizando métodos y herramientas conocidos por todos.
El Método Kepner Tregoe (Método-KT) es un modelo de análisis de problemas en el que el “problema” se desconecta de la “decisión”. Se lo conoce también como PSDM por sus siglas en inglés (Problem Solving and Decision Making).
Kepner y Tregoe parten de la base de que todos los problemas tienen una misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solución.
El Método Kepner Tregoe (Método-KT) es un modelo de análisis de problemas en el que el “problema” se desconecta de la “decisión”. Se lo conoce también como PSDM por sus siglas en inglés (Problem Solving and Decision Making).
Kepner y Tregoe parten de la base de que todos los problemas tienen una misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solución.
Presentación empleada en la planta de fabricación para iniciar al personal de producción en la importancia del trabajo en equipo que es fundamental en cualquier compañía.
Selección de pequeños tips o consejos para ahorrar energía a nivel doméstico.
Esta presentación se puede ver comentada en youtube en el siguiente enlace https://youtu.be/5nu6MN3gLug
Presentación de diapositivas ofrecida por el departamento de RRHH en las plantas de fabricación que he trabajado. Impartida principalmente para tener al personal motivado debido a la estacionalidad de los pedidos de los clientes.
Presentación empleada en la planta de fabricación para iniciar al personal de producción en la importancia del trabajo en equipo que es fundamental en cualquier compañía.
Selección de pequeños tips o consejos para ahorrar energía a nivel doméstico.
Esta presentación se puede ver comentada en youtube en el siguiente enlace https://youtu.be/5nu6MN3gLug
Presentación de diapositivas ofrecida por el departamento de RRHH en las plantas de fabricación que he trabajado. Impartida principalmente para tener al personal motivado debido a la estacionalidad de los pedidos de los clientes.
Tratamiento de no conformidades en el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008.Acciones Correctivas y Preventivas.Herramientas para el análisis de la causa raíz
Guía práctica de resolución de problemas y dar claridad a un plan de acciones basado en el análisis de Ishikawa
Practical Guide for problem resolution and an effective approach to créate an action plan based on Ishikawa analysis.
Folleto con información básica de la herramienta 5S. Herramienta básica en plantas de producción como inicio de un proceso de mejora continua (formato presentación)
Normas básicas de funcionamiento para el personal de producción de nueva incorporación. Formación a realizar una vez visitadas las instalaciones y antes de comenzar a desarrollar su rol en producción
Los 10 puntos básicos del espíritu Kaizen que nos fueron mostrados en el webinar impartido por Leansis - www.leansisproductividad.com
Son una muy buena base para trabajar en la mejora continua
Introducción al lean manufacturing (orígenes, ventajas y herramientas)Angel Antonio Romero
Introducción para conocer el Lean Manufacturing, que es, sus bases, que nos proporciona, conocer cuales son sus orígenes cuales son las ventajas que tiene el lean manufacturing y de esa manera poder analizar los beneficios que nos puede reportar su implementación
Además se introducen las herramientas mas comúnmente utilizadas en lean manufacturing.
Se indican cuales son y una breve descripción de cada una de ellas.
El objetivo es que la persona que se está formando tenga una idea básica de que es el lean manufacturing y sus herramientas para luego profundizar en estas herramientas en formaciones posteriores
Breve introducción para conocer cuales son las herramientas mas comúnmente utilizadas en lean manufacturing.
Se indican cuales son y una breve descripción de cada una de ellas.
El objetivo es que la persona que se está formando tenga una idea básica de que es cada una de estas herramientas para luego profundizar en cada una de ellas en formaciones posteriores
Conocer "a grosso modo" cuales son las ventajas que tiene el lean manufacturing y de esa manera poder analizar los beneficios que nos puede reportar su implementación
Decálogo básico para introducir el pensamiento Lean. También se les puede llamar los diez mandamientos del Lean. Redactados por Osenseis (www.osenseis.com - @Osenseis)
Estándares de Trabajo definidos en una planta de producción basados en la Gestión Visual y definidos para ser implementados en todas las plantas de fabricación de la compañía en los diferentes paises
Ejemplo de DPT (Descripción del Puesto de Trabajo) para un ingeniero de calidad de una empresa de fabricación.
Puede servir de base para definir otros puestos de trabajo de la compañía
Convocatoria de becas de Caja Ingenieros 2024 para cursar el Máster oficial de Ingeniería de Telecomunicacion o el Máster oficial de Ingeniería Informática de la UOC
Criterios de la primera y segunda derivadaYoverOlivares
Criterios de la primera derivada.
Criterios de la segunda derivada.
Función creciente y decreciente.
Puntos máximos y mínimos.
Puntos de inflexión.
3 Ejemplos para graficar funciones utilizando los criterios de la primera y segunda derivada.
Se denomina motor de corriente alterna a aquellos motores eléctricos que funcionan con alimentación eléctrica en corriente alterna. Un motor es una máquina motriz, esto es, un aparato que convierte una forma determinada de energía en energía mecánica de rotación o par.
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Fase 2: Definir el problema
• Pasos para definir un problema
1. Enunciar el problema: “qué pasa y a qué”
2. Describir el problema en términos cuantificables: responder
a las “5W + 2H” “what, where, when, who, why, how, how
many”
3. Detectar la necesidad de información adicional
• Herramientas de apoyo:
Diagrama del proceso
5 “por qué”
Método es / no es
Diagrama de Pareto
Un problema bien definido es un problema medio resuelto
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Fase 2: Definir el problema. Técnica “5 por
qué”.
• Monumento de Lincoln
1. El monumento de Lincoln se estaba deteriorando mucho
mas rápido que el resto de los monumentos de Washington
¿por qué?
2. Porque se limpiaba con mas frecuencia ¿por qué?
3. Porque se ensuciaba de deposiciones de pájaros ¿por qué?
4. Porque había mas gorriones ¿por qué?
5. Porque había mas ácaros (comida preferida de los
gorriones) ¿por qué?
6. Porque la iluminación era diferente y facilitaba la
proliferación de ácaros.
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Fase 2: Definir el problema. Método “ES /
NO ES”.
• Nos sirve para delimitar el problema correctamente
• Solo se consideran hechos, no suposiciones
Enunciado del problema:
Descripción del problema ES
Lógicamente podría ser, pero NO
ES
Conseguir
información
QUÉ
Objeto
Defecto
DÓNDE
En el objeto
Visto por 1ª vez
Se volvió a ver
CUÁNDO
Visto por 1ª vez
Tendencia
CÓMO DE
GRANDE
Cuántos afectados
Qué tamaño
Defectos por objetos
Tendencia
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Fase 2: Definir el problema. Diagrama de
Pareto
• Gráfico de barras que indica la frecuencia de
ocurrencia de cada categoría.
• Se basa en la Regla 80/20 (el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema)
• Sirve para priorizar los recursos disponibles
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Fase 3: Analizar la causa raíz
• Fases del análisis de causas:
1. Detectar las causas potenciales del problema
a) Análisis cronológico de cambios (cambios conocidos)
b) Análisis comparativo de cambios (cambios desconocidos)
2. Desarrollar las teorías basadas en los cambios
3. Comprobar las teorías y hallar las causas reales con la matriz
de comprobación
4. Verificar las causas reales, obteniendo la causa raíz
a) Verificación pasiva: observación sin cambiar el proceso
b) Verificación activa: hacer aparecer y desaparecer el problema
c) 5 Por Qué
5. Punto de escape: localización mas cercana a la causa raíz,
donde debería haberse detectado el problema.
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Fase 3: Analizar la causa raíz. Análisis
cronológico
• Listar todos los cambios conocidos:
Cambios en personal, maquinaria, material, métodos,
medidas, entorno, función, especificación…
2010
ABRMARFEBENEDICNOVOCTSEPTAGOJULJUNMAY
12 SEPT
Disminución en 20seg
los tiempos de vacío
2011
5 OCT
Entrada en producción
nuevo proveedor
28 NOV
Cambio método de
soldadura
15 ABR
Cambio número de
lámparas de soldadura
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Fase 3: Analizar la causa raíz. Análisis
comparativo
• Listar las diferencias del ES respecto del NO ES.
Cambios en personal, maquinaria, material, métodos,
medidas, entorno, función, especificación…
Enunciado del problema:
Descripción del problema ES
Lógicamente podría ser,
pero NO ES
Conseguir
información
Diferencias Cambios Fecha
QUÉ
Objeto
Defecto
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Fase 3: Analizar la causa raíz. Matriz
comprobación
a b c d e f g
AT
Object
Vehicle(s)
Part Number(s)
? ? + + +
WH
Defect + + ? + +
RE
On Vehicle or
Object - - + - +
WHE
First Observed &
Seen Since ? ?
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Fase 3: Analizar la causa raíz. Matriz
comprobación
• Explica por qué el efecto se manifiesta en la dimensión
ES pero nunca en la dimensión NO ES:
• +: explicado por completo
• -: no puede explicarse
• ?: datos insuficientes
• Cuando se llega a un signo “-” se abandona la teoría
• Intentar recabar toda la información posible para
convertir los ? En “+”o en “-’
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Fase 3: Analizar causa raíz. Diagrama
causa - efecto
• Representación gráfica de las posibles causas
agrupadas en categorías.
+ breve y sencillo
+ evita pasar por alto causas
+ se puede utilizar una tormenta de ideas
- no muestra relaciones entre categoría
- depende de la experiencia del equipo
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Fase 3: Analizar causa raíz. Tormenta de
ideas
• Método de generación de ideas creativas
• Fases:
1. Elección del moderador
2. Enunciar el tema
3. Lanzamiento de ideas por turno (registrar en pizarra). Las
ideas generadas no se explican ni debaten
4. Tratamiento de las ideas (duplicadas, dudosas)
+ Generación rápida de ideas de diversas fuentes
+ Expande el pensamiento del equipo
+ Promueve el trabajo en equipo
+ Ayuda en diagramas causa-efecto
- Datos básicos (baja calidad) y desorganizados
- Necesidad de clima propicio
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Fase 4: Fijar criterios de decisión
• Después de haber hallado la causa raíz y el punto de
escape, es necesario fijar la línea de actuación
(criterios de decisión).
• Tipos de criterios de decisión:
• Requisitos: objetivamente medibles y no negociables. Son
criterios mínimos que fijan las alternativas.
• Deseos: características deseables y negociables. Sirven
para elegir entre las restantes.
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Fase 5: Generar soluciones
• En esta fase es fundamental la creatividad.
• Se deben desterrar frases como:
• Una buena técnica para elaborar alternativas es la
tormenta de ideas (brainstorming)
“ Siempre se ha hecho así “ “ No va a funcionar “
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Fase 6: Tomar decisión
• El objetivo de esta etapa es evaluar las soluciones
generadas.
• Las soluciones que no cumplan los requisitos se
desecharán, y elegiremos la que mejor cumpla con los
deseos (valoración).
• Fases:
1. Comprobar que cumple los requisitos
2. Valorar como cumple los distintos deseos (0-10)
3. Obtener la valoración global (suma)
4. Analizar el riesgo:
Enumerar los riesgos de no cumplir requisitos,deseos u otros
Valorar la probabilidad (1-10)
Valorar su gravedad (1-10)
5. Escoger la solución mas equilibrada entre beneficios y
riesgos
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Fase 6: Tomar decisión
• Puede emplearse una plantilla para cada una de las
alternativas, como ayuda el planteamiento:
Alternativas disponibles
1.
Requisitos S/N
Deseos / Riesgos Valoración Puntos
TOTAL:
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Fase 7: Elaborar plan de acciones
• Se debe definir:
Que se va a hacer (objetivo)
Como se va a hacer (método)
Quien lo va a hacer / supervisar (responsable)
Cuando se va a hacer (plazos)
• Realizar el seguimiento de las acciones, comunicando
y registrando todas las desviaciones respecto de lo
planificado.
• Para ello utilizaremos el ciclo PDCA