Revista ContactForum No. 55 Edición Septiembre - Octubre. Prioridad del CEO, Movilidad, Nube, Redes Sociales y Datos.

ContactForum, revista bimestral Septiembre-Octubre 2013. Editor respon-
sable: María Eugenia de la Paz García Aguirre. Número de Certificado
de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-
2010-071509282800-102. Número de Certificado de Licitud de Título y
Contenido 14958. Domicilio de la Publicación: Gabriel Mancera No. 835,
Col. Del. Valle. Del. Benito Juárez. C.P. 03100. México, D. F. Imprenta:
Preprensa Digital, S.A. de C.V. Andador Caravaggio No. 30, Col. Mixcoac,
Del. Benito Juárez. C.P. 03910. México, D.F. Distribuidor: SEPOMEX. Pie-
dad 50. Col. Piedad Narvarte. Del. Benito Juárez. C.P. 03100. México, D.F.
Dirección General
Eugenia García Aguirre
Dirección Editorial
Lourdes Adame Goddard
Editora
Martha Isabel Schwebel
Articulistas
Lourdes Adame
Corrección de estilo
Ricardo García
Colaboradores en esta edición
Carlos Arauz
Brendan Cogrove
Lourdes Delgado
Luis Gerardo Díaz
Gabriel Méndez
Dennis Müllert
Mónica Paul
Alejandro Reynal
Diseño Gráfico y Producción
Susana Hidalgo
José Rodríguez
Publicidad y Ventas
Susana Delgado
Verónica Trujillo
En estos tiempos de grandes retos, resulta espe-
cialmente significativo que las inversiones de las
empresas estén dirigidas a incrementar, retener
y consolidar la lealtad de los clientes; esto signi-
fica que cada día las organizaciones están más
preocupadas por anticiparse a las necesidades
de sus clientes y encontrar la manera de servir-
los mejor y de una manera más personalizada.
En este número de la revista ContactForum se
presenta un resumen de la encuesta de CEO en
México y la encuesta Global realizada por PwC,
en el que se confirma los cambios de “paradig-
ma competitivo” en el mundo de los negocios,
que está llevando a los CEO a abandonar los
enfoques de competencia “con base en el producto” a enfoques de competencia
“centrados en las necesidades de los clientes”.
Otros de los temas relevantes en esta edición, son los artículos sobre tecnología
que marcan las tendencias que están tomando auge de acuerdo con los análisis de
los especialistas de la industria. Así los dispositivos móviles, el desarrollo de plata-
formas y servicios en la nube tendrán crecimiento en este año y las redes sociales
como la explotación de los Big Data jugarán cada vez más un papel estratégico en
las organizaciones.
Asimismo, los temas de Responsabilidad Social cada vez más cobran fuerza en
nuestra industria y por ello presentamos algunas actividades que se llevaron a cabo
en este sentido, así como una entrevista para conocer más a fondo la inclusión la-
boral de personas con capacidades diferentes en los Centros de Contacto.
EDITORIAL
Ma. Eugenia García Aguirre
Directora General
www.imt.com.mx
Gabriel Mancera 835
Col del Valle
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Tel: 5340 2290
E-mail: revistacforum@imt.com.mx
Editada por el:
Instituto Mexicano de Teleservicios
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Año 17 / Número 55 / Septiembre - Octubre 2013

Tendencias y Estrategia Empresarial
4 Prioridad de CEO: incrementar, retener y consolidar la lealtad de los
clientes.
8 México ocupa el segundo lugar en el mercado de telecomunicaciones
empresariales.
10 Los nexos que toman fuerza: Movilidad, Nube, Redes Sociales y
Datos.
14 Lideran menos mujeres, el sector de TI, que hace 30 años.
Relación Empresa - Cliente
16 Redes Sociales: Moda Pasajera o Camino a la Evolución.
18 El sector del Contact Center: Retos, Tendencias y Oportunidades.
20 El difícil arte de conocer y “enamorar” al cliente.
22 Cómo Mantener sus Sistemas de Centro de Contacto en Línea.
Responsabilidad Social
24 La inclusión laboral en Anexa: un compromiso con la Sociedad.
27 Lleva a cabo el IMT labores de reforestación.
28 Con nuestra ayuda, “Se Realizarán cirugías que cambiarán vidas”.
Eventos
30 Reconoce Latintel a sus canales de distribución por su desempeño
en ventas.
34 Concluyen exitosamente Diplomados en Banorte.
36 Celebra su 5º Aniversario, Estrategia en Comunicación Inteligente.
Tecnología
40 Lleve su empresa a la “Nueva Era de la Movilidad”.
45 Tendencias de la fuerza de trabajo móvil.
47 El verdadero valor de TI en las empresas.
50 Soluciones
Contenido
4
18
16
24

ContactForum Septiembre - Octubre 2013
6
Tendencias y Estrategia Empresarial Servicio a Clientes
P
or cuarto año consecutivo, PwC llevó a
cabo la 4ª Encuesta de CEO en México
(ECM), que se realizó en el marco de la 16ª
Encuesta Global de CEO (EGC). Cabe destacar
que en este informe, por primera ocasión, las
actividades orientadas a incrementar, retener y
consolidar la lealtad de los clientes, se ubicaron
como el destino de inversión con mayor priori-
dad en las estrategias de los CEO, tanto a nivel
global como en la encuesta nacional.
Sin duda, los resultados de la encuesta mexicana son muy alen-
tadores y, a pesar de vivir en un mundo golpeado por la in-
certidumbre, la volatilidad y los ajustes fiscales, más del 90%
de los CEO de las grandes empresas mexicanas, afirma tener
confianza en el cumplimiento de las metas de crecimiento de
sus empresas, en el corto y mediano plazo.
A continuación presentamos un resumen de lo más relevante
de esta investigación e información, sobre la percepción que
los CEO de las empresas más importantes, tienen, globalmen-
te, acerca de la evolución y las tendencias que observan en los
entornos económicos y de negocios, a nivel mundial, regional
y nacional, y de los enfoques estratégicos que siguen para res-
ponder a los retos y oportunidades que se desprenden de esos
entornos cambiantes, así como conducir a sus empresas hacia
el éxito y el crecimiento.
A nivel global: México recupera terreno gradualmente entre los
mercados más importantes para el crecimiento de las empresas
de los CEO: 18% de los CEO de Brasil, 14% de los españoles y
13% de los estadounidenses, señalaron a México como uno de
los tres mercados más importantes para el plan estratégico de
sus empresas.
Por otra parte, el principal riesgo económico y político, es la
incertidumbre en materia de crecimiento económico: 81% de
los CEO a nivel global, 93% de los estadounidenses, 86% de
los chinos, y 84% de los europeos. En cambio, para el 76% de
los CEO de México, y 69% de los de Brasil, el riesgo mayor es la
inseguridad, la corrupción y la falta de vigencia plena del estado
de derecho.
Los principales retos, resultados de la encuesta, fueron:
1. Incrementar, retener, consolidar su lealtad, anticipar sus
necesidades y servir mejor a los clientes.
2. Adaptar la estructura y la cultura de las organizaciones
para competir en mercados en los que predominan las es-
trategias de “enfoque en el cliente”.
3. Aprovechar las oportunidades para crecer en los mercados
emergentes de Asia y América Latina.
Prioridad de CEO: incrementar,
retener y consolidar la lealtad de
los clientes
*Luis Gerardo Díaz
Luis Gerardo Díaz, Socio de Mercadotecnia y Desarrollo de Nuevos
Negocios, PwC.

7
¿Quién manda en los negocios?
Por primera vez en la historia de nuestras encuestas, las activi-
dades orientadas a incrementar, retener y consolidar la lealtad
de los clientes, se ubicaron como el destino de inversión con
mayor prioridad en las estrategias de los CEO: 51% de los CEO
a nivel global, y 62% de los mexicanos, se pronunciaron en ese
sentido.
El segundo destino de inversión con mayor prioridad para 49%
de los CEO globales, y 45% de los mexicanos, serán las acti-
vidades para mejorar la eficiencia operativa de las empresas.
La tercera prioridad de inversión para el 38% de los CEO globa-
les y 50% de los de México, fueron las actividades para mejorar
la oportunidad y la calidad de los servicios a los clientes.
Global
Cambios en la estrategia de los CEO en los próximos 12 meses
México
Cambios en la estrategia de los CEO en los próximos 12 meses
Cambios esperados en las diferentes áreas de las empresas
durante los próximos 12 meses*
Cambios esperados en las diferentes áreas de las empresas
durante los próximos 12 meses*
Estrategias para aumentar/retener/incrementar el nivel de lealtad de los clientes
Estrategias para la administración de talentos
Aumento en las inversiones de tecnología
Estructura organizacional
Incremento de las capacidades de R&D e innovación
Incremento de la inversión de capital
Método de administración de riesgos
M&A (fusiones y adquisiciones), empresas conjuntas o alianzas estratégicas
Inversión en la administración de la reputación corporativa
Planes de desinversión
Estrategias para la administración de talentos
Estrategias para aumentar/retener/incrementar el nivel de lealtad de los clientes
Aumento en las inversiones de tecnología
Estructura organizacional
Incremento de las capacidades de R&D e innovación
Incremento de la inversión de capital
Método de administración de riesgos
M&A (fusiones y adquisiciones), empresas conjuntas o alianzas estratégicas
Inversión en la administración de la reputación corporativa
Planes de desinversión
Fuente: PwC 15th & 16th Annual Global CEO Survey.
*Porcentaje de CEO que afirmaron “cambios importantes” o “pocos cambios”.
Cambiará significativamente
Cambiará poco
No cambiará
Cambiará significativamente
Cambiará poco
No cambiará
CEO que prevén
cambiar de estrategia
CEO que prevén
cambiar de estrategia
82
87
77
84
74
80
74
76
67
72
64
72
62
65
61
61
53
54
53
25
Dos áreas estratégicas prioritarias para el cambio or-
ganizacional:
También por primera vez, las áreas relacionadas con los ob-
jetivos de incrementar, retener y consolidar la lealtad de los
clientes se colocan como las de mayor prioridad para las
estrategias de cambio organizacional: 82% de los CEO, a
nivel global, así lo señalaron.
La segunda área de cambio organizacional para el 77% de
los CEO, a nivel global, fueron las actividades de gestión del
talento y del capital humano.
Para el 87% de los CEO de México, el área de cambio estra-
tégico más importante es la gestión del talento y del capital
humano; y las segundas, con 84% de los señalamientos,
fueron las áreas relacionadas con el aumento, retención y
consolidación de la lealtad de los clientes.
14
20
13
28
57
46
54
45
29
2634
32
2012
2012
2013
2013

8
Tendencias y Estrategia Empresarial Servicio a Clientes
La combinación de estos hallazgos constituye una evidencia em-
pírica muy importante del cambio de paradigma competitivo
que está llevando a las empresas a dejar atrás los modelos es-
tratégicos “con enfoque en el producto”, y a adoptar los “cen-
trados en los clientes”.
Cambio estratégico y organizacional
Los resultados de la 4ª ECM, confirman la tendencia ya registra-
da en años anteriores en el sentido de que los mercados más
importantes para el crecimiento de las empresas de los CEO, a
nivel global, se encuentran en las grandes naciones emergentes
de Asia, Europa Central y de América Latina:
El 80.8% de los 1,330 CEO, que participó en nuestras encues-
tas, eligió a uno o más mercados emergentes, entre los tres más
importantes para la estrategia de crecimiento de sus empresas:
31% señaló a China; 14% a Brasil; 10% a India; 8% a Rusia;
7% a Indonesia; 5% a México; y 4% a Tailandia.
Con esto, 7 de los 12 más importantes para el crecimiento de
las grandes empresas globales, son mercados emergentes, y los
otros cinco son: Estados Unidos (23%); Alemania (12%); Reino
Unido (6%); Canadá (5%) y Japón (5%).
Inversiones con “enfoque al cliente”
Otro hallazgo de la 4ª ECM, tiene que ver con los cambios en
las prioridades de los programas de inversión de los CEO, a ni-
vel global, y de México: en años anteriores, la mayor prioridad
para las inversiones de los CEO, se enfocaba en las actividades
destinadas a mejorar la eficiencia operativa de las empresas,
pero este año, quedaron en segundo lugar (49%), en tanto que
las actividades orientadas a incrementar, retener y consolidar
la lealtad de su base de clientes, fueron el destino primordial
para los CEO: 51% a nivel global; y también para los europeos
(53%), mexicanos (60%) y estadounidenses (63%).
Las actividades mencionadas, para mejorar la oportunidad y ca-
lidad de los servicios a clientes, fueron, para el 38% de los CEO,
a nivel global, la tercera prioridad en inversiones estratégicas, y
para el 50% los CEO de México, la segunda prioridad. Mientras
que, en general, un 45% señaló como prioritarias las activida-
des para mejorar la eficiencia operativa.
Global
¿Cuáles son sus tres prioridades de Inversión durante los primeros 12 meses?*
Total
Global
Estados
Unidos
China &
Hong Kong
BrasilEuropa
Occidental
México
Aumentar su base de clientes
Mejorar la eficasia operativa
Mejorar el servicio al cliente
Nuevas M&A/ empresas conjuntas/
alianzas estratégicas **
R&D e innovación***
Compensar la falta de talento
Implementar nueva tecnología
Capacidad de producción
Asegurar materias primas o componentes
51 53 62 40 63 48
49 48 45 36 44 42
38 40 50 40 32 33
33 35
35
35
35
27 40 31
32 29 31 44
27 22 25 20 35 21
26 31 23 18 28 17
19 19 24 42 14 14
9 7 5 9 8 9
**M&A= Fusiones y adquisiciones
***R&D= Investigación y desarrollo

Organizaciones a la medida “del cliente”
Otro de los resultados interesantes que se registra, tanto en
la 16ª EGC como en la 4ª ECM, nos lleva a la intensidad y
orientación de los cambios estratégicos de los CEO, globales
y mexicanos, y nos dice que, en los próximos doce meses, el
68% de los CEO, a nivel global, y el 65% de los mexicanos,
hará cambios en sus enfoques de competencia estratégica,
y en sus estructuras organizacionales: cambios que, según el
82% de los CEO globales, se efectuarán, en primer lugar, en
las estrategias para aumentar, retener y consolidar la lealtad
de su base de clientes.
La segunda área de cambio organizacional según el 77% de
los CEO, a nivel global, fueron las actividades de gestión del
talento y del capital humano.
Para el 87% de los CEO, de México, el área de cambio estra-
tégico más importante es la gestión del talento y del capital
humano; y un 84% señaló, en segundo término, las rela-
cionadas con el aumento, retención y consolidación de la
lealtad de los clientes.
El año en que las funciones comercial y de recursos hu-
manos “subieron al cielo”
El desplazamiento de las estrategias competitivas “centradas
en los productos”, y la adopción de modelos estratégicos con
“enfoque en el cliente”, han impulsado cambios importan-
tes en los modelos organizacionales de las compañías: uno
de esos cambios es la transformación de los departamentos
comerciales de las compañías, en “áreas de inteligencia co-
mercial y de mercados”, y también la de los departamentos
de recursos humanos que ahora son áreas o direcciones de
“gestión de capital humano”. En consecuencia de ello, es-
tas dos áreas se han ubicado ahora en el más alto nivel de
las estructuras corporativas, superando, en muchos casos, la
jerarquía de las direcciones operativas, de finanzas y admi-
nistración.
Nuestras encuestas documentan también la consolidación
de los sistemas de remuneración por desempeño, como la
modalidad preferida por el 76% de los CEO, a nivel global,
y 72% de los mexicanos que la consideran como la mejor
práctica de remuneraciones ejecutivas.
Ciudadanos corporativos y corporaciones Ciudadanas
Finalmente, los resultados de la 4ª ECM, registran también la
creciente importancia y la influencia que están teniendo los
diversos grupos de interés para el diseño de las estrategias
corporativas, y las acciones que los CEO están emprendiendo
para mejorar su relación con esos grupos: sea para evitar
potenciales conflictos y “llevar la fiesta en paz”, o como una
estrategia para generar “círculos virtuosos” de negocios, y si-
tuaciones de “ganar, ganar”.
Los resultados de la ECM, y los puntos de vista formulados, so-
bre este tema, en las entrevistas a profundidad con los CEO de
18 empresas mexicanas y multinacionales en el país, contribu-
yen a documentar cómo los CEO y sus empresas están abando-
nando los enfoques asistencialistas y las prácticas tradicionales
de Responsabilidad Social Corporativa, para adoptar perspecti-
vas mayormente sustentadas en los conceptos de “ciudadanía
activa” “empatía” y “valor social”: más orientadas a integrar
los intereses de las comunidades y grupos, en las actividades
que forman parte del “Core business” de las empresas, o en las
cadenas de valor propias de su industria.
* Luis Gerardo Díaz, Socio de Mercadotecnia y Desarrollo de
Nuevos Negocios, PwC.

10
Tendencias y Estrategia Empresarial Telecomunicaciones
L
a firma de inteligencia de mercado y consulto-
ra IDC, informó que México ocupa el segundo
lugar en el mercado de telecomunicaciones em-
presariales, a nivel Latinoamérica, con un 19%
del mercado, y un crecimiento del 6%, equivalente a
63,137 millones de dólares en 2012. En el primer sitio
se ubica Brasil que, por el alto número de empresas y
población que tiene, representa el 51%.
De acuerdo con el estudio IDC Business ICT, al cierre del 2012, las teleco-
municaciones empresariales en México tenían un valor de 11,793 millones
de dólares, y se espera que, al cierre de 2013, crezca 5% y, que su valor
sea, por lo tanto, de 12,333 millones de dólares.
Servicios Empresariales de Telecomunicaciones,
estrategias para los operadores mexicanos 2012:
US $M11,793 Crecimiento 5% (2011-2012)
Voz Fija
México ocupa el segundo lugar en
el mercado de telecomunicaciones
empresariales
Fuente: Business ICT, México 2H2012
Datos
Fijos
Banda
Ancha,
Datos
Voz,
VOIP
Data
Center
Cloud,
Host
Managed
Service
Sec,
Net,
Video
Voz
móvil
Voz,
Roam
Datos
móviles
SMS,
apps,
content
Redefinir el
mercado
• Colaboración
Managed IP
• Telephony
Estimular el
crecimiento
• Cobertura y
velocidades
• Precios
• Paquetes
Diversificar
Presencia
• Clous Services
• Capilaridad
• PyME
Productividad
y valor
• Seguridad,
video
• Colaboración
Mantener
presencia
• Voz aplicación
dentro de otras
• Mercado
maduro
Aplicaciones
• Big Screen:
BAM, video
• Small screen
apps, redes
sociales
• Biz App, M2M
6%
2%
6%27% 22% 16%
Evelyn Pineda, Gerente de Telecomunicaciones en IDC
Latinoamérica.

Para entender mejor el comportamiento de este sector en nuestro país, Evelyn Pi-
neda, Gerente de Telecomunicaciones en IDC Latinoamérica, refirió que los carriers
u operadores de redes que ofrecen servicios de telecomunicaciones empresariales,
tienen mayor demanda en cuanto a servicios de centros de datos, de servicios
móviles empresariales y managed services o servicios administrados, los cuales, en
conjunto, representan el 12% de lo que vale el mercado de telecomunicaciones
empresariales en México: 11,793 millones de dólares.
En 2012, el crecimiento en cada rubro quedó de la siguiente manera:
• Mercado de datos móviles, creció 16%.
• Data Center, 27%.
• Managed services, 22%.
Para el cierre de 2013 se espera un crecimiento de: 15% en datos móviles empre-
sariales; 19% en data center y 12% en managed services.
Por otra parte, los servicios de datos, Internet y móviles, crecieron 6%, en 2012, y
se estima que su crecimiento al cierre de 2013 sea del mismo porcentaje; en con-
traste, los servicios de voz fija tradicional, van a la baja, ya que en 2012 decrecieron
2%, y tal comportamiento continuará para el cierre de este año.
Pineda sugiere a los operadores de telecomunicaciones que, para que el sector
crezca más, busquen añadir servicios de valor agregado, a los servicios empresaria-
les, considerando que cuentan con la infraestructura necesaria para ofrecer hosting
o arrendamiento, servicios en la nube y servicios administrados, entre otros; de este
modo, su oferta hacia el mercado resultará más atractiva.

Tendencias y Estrategia Empresarial Futuro de IT
12
D
e acuerdo con los aná-
lisis que regularmente
hacen diversos espe-
cialistas de la industria, respec-
to a tendencias tecnológicas,
encontraremos tasas de alto
crecimiento, en las tecnologías
mencionadas en el título: el
mercado de dispositivos mó-
viles, el desarrollo de platafor-
mas y servicios en la nube, el
crecimiento de redes sociales y
una más que si bien es un tema
un poco más técnico, es igual-
mente estratégico: la explota-
ción de datos (Big Data).
En el evento ‘Application Arquitecture, Development and
Integration Summit’, organizado y llevado a cabo, por Gartner
Group, en la ciudad de México, a finales del pasado mes de
Junio, además de abordar estos temas por separado, también
se presentaron análisis que trataron de la complementariedad
entre estas tendencias, esto es, cómo se integran y aprovechan
los nexos entre ellas, para conformar aplicaciones y servicios
que aumentan el valor en relación con los clientes. (Fig. 1)
Al referirnos al mercado de móvil, aunque la parte telefónica es también importante,
nos enfocamos más, para efectos de nuestra reflexión, a la otra parte de datos, la
de teléfonos inteligentes (smartphones), que tienen la posibilidad de comunicarse
vía internet. De hecho, hace unos días nos enteramos de un reciente dato: que las
ventas (número) de teléfonos inteligentes han superado al número de teléfonos no-
inteligentes, en el mundo. Esto es, tenemos cada vez más dispositivos accesibles, con
mayor capacidad de cómputo y comunicación a internet. El mismo poder de cómputo
de la computadora más potente en 1975 (con un costo de cinco millones de dólares),
se encuentra en un Smartphone actual de cuatrocientos dólares. En cuanto al acceso a
Internet, se estima que, para 2025, lo tendrán entre 2 mil y 3 mil millones de personas.
Los nexos que toman fuerza:
Movilidad, Nube, Redes Sociales
y Datos
Gabriel Méndez Botello
12
Arquitectos de aplicación Orientación
Nuevos Imperativos
Figura 1
Nuevo
Arquitectura en
el nexo de las
cuatro fuerzas
Visión Analítica
Contexto
Variedad
Velocidad
Volumen
Móvil Nube
Pesonalizado
Contexto cuenta
Decisiones en tiempo real
Estilo del consumidor
Análisis personales
Información
Recursos mundiales
Escala masiva
Siempre en hacked
Acontecimientos en tiempo real
Delegadas de control
El cambio continuo
TI como un centro de beneficios
Flujos de actividad
Grupo de flujo de trabajo
Sistemas + Personas
Conciencia de la situación
Contexto social
Serendipity
Colaboración
Social

14
Tendencias y Estrategia Empresarial Futuro de IT
Respecto a la Nube, entendida como el
uso de recursos de hardware y software:
como un servicio entregado vía una red
de datos (Internet), uno de su puntos
fundamentales, es que ya, hoy en día,
pueden contratarse sus servicios, directa-
mente por las áreas usuarias, con mínima
intervención de su área de TIC correspon-
diente, situación que empieza a presen-
tarse, aunque no sea la deseable.
Por otro lado, la aceptación de las re-
des sociales, con un nexo, más que evi-
dente, con los teléfonos inteligentes, ha
tenido un crecimiento vertiginoso: En
2012, Twitter creció el equivalente a un
millón de cuentas por día, y la mitad de
los usuarios lo accesan vía el celular. Ade-
más, 488 millones de usuarios móviles
accesan Facebook y el 80% de ellos, bus-
can la comunicación con las marcas (em-
presas), y crecientes porcentajes (77%)
de empresas B2C han adquirido clientes
vía Facebook. En contraste, una estima-
ción considera que el 56% de los tweets,
respecto a empresas, son ignorados.
Finalmente, Big Data (según definición
de Gartner) comprende: los activos de
información de múltiples tipos, de alto
volumen y acceso rápido, que demandan
formas innovadoras de procesamiento de
información en tiempo real, que permi-
tan generar mayor conocimiento y la me-
jor toma de decisiones.
Con todo ello, las organizaciones enfren-
tan un gran reto: aprovechar estas ten-
dencias tecnológicas y evaluar la manera
y el momento adecuado para su integra-
ción en la empresa.
El punto de partida, podría ser empezar por revisar cuáles son las prioridades de inver-
sión de la empresa, para alinear, en consecuencia, las aplicaciones tecnológicas (TIC).
De acuerdo con una encuesta hecha por Gartner (Fig. 2), en primer término aparece la
administración de la experiencia del cliente, y en tercer lugar las aplicaciones analíticas
de datos, (de volumen).
Figura 2
Por otro lado, en la actualidad, la oferta de soluciones que contemplan la conjunción
de estas fuerzas es incipiente, con un amplio campo de innovación para las áreas de
marketing, de servicio a clientes, de producto, etc. Es decir, no se trata sólo de un
tema tecnológico, sino del ecosistema de la empresa y sus mercados, para el cual es
importante adoptar un esquema ágil que genere soluciones: (servicios), probar, apren-
der, afinar, etc.
En este contexto, las áreas de TI deberán analizar la forma apropiada para evolucio-
nar organizacionalmente. Gartner plantea la conveniencia de generar más habilidades
hacia la innovación y el análisis de negocio para responder a sus estrategias en forma
ágil, con soluciones, sin importar si son inhouse o disponibles de manera externa.
(Figura 3)
Líderes de negocios ahora quieren
inversiones tecnológicas innovadoras
para impulsar los ingresos en
comparación con el ahorro de costos
¿Sabes cuáles son las prioridades de inversión de su empresa?
Usted debe alinear sus inversiones AD a la estrategia
empresarial
N=124
CEOs/Sr
Negocio
Ejecutivos en Europa
La experiencia del cliente (CEM)
E-Commerce
Business Analytics
Optimización de la cadena de suministro y trazabilidad
Sostenibilidad
Enterprise Mobility
Dueño de Cloud
Informes de negocios
Externalización de procesos
Análisis de costos del producto
M-Commerce
(Dynamics) Gestión de procesos empresariales
Organización social / colaboración
Habilitación de servicios electrónicos
Location Intelligence
50%
49%
48%
40%
39%
39%
39%
36%
33%
32%
32%
28%
25%
22%
21%

15
Figura 3
La naturaleza en común de estas tecnologías es que son disruptivas, es decir que mo-
difican sustancialmente la forma en que las personas viven y trabajan, y que conducen
a la generación de nuevos y muy diferentes productos y servicios, lo que a su vez con-
lleva a que nosotros, como actores y/o líderes en nuestra empresa/sector, entendamos
y analicemos las ventajas competitivas que tendría su aplicación en nuestros procesos
de negocio y aun más allá, si mediante su aplicación pudiéramos captar nuevos clientes
(no atendidos).
¿Qué tienen en común estas tecnologías?
• Que su desarrollo está avanzando rápidamente en términos de precio/rendimiento.
• La alta probabilidad de su adopción rápida.
• El elevado impacto en el valor económico, de manera privada, y, en un momento
dado, a nivel de producto interno de un país.
Por ejemplo, en el uso de internet móvil, además del desarrollo de aplicaciones para
los mercados masivos en general, el desarrollo de aplicaciones para la fuerza laboral de
las empresas, generará empleados más productivos y al grado de contar con asistentes
personales en sus dispositivos móviles.
De acuerdo con diferentes encuestas, 47% de las empresas ven como una prioridad
desarrollar aplicaciones móviles para su fuerza laboral, extendiendo los servicios inter-
nos mediante su acceso móvil, por lo que deberán desarrollar una estrategia y políticas
para ello, con un claro objetivo de los beneficios a obtener, como:
Incrementar la capacidad de respuesta de nuestros empleados a sus clientes, con mejo-
res decisiones, lo que redunda en el aumento de la satisfacción del cliente.
• Solución más rápida a cuestiones internas de la empresa.
• Aumentar la productividad de cada empleado.
• Reducción en ciclos de venta o servicio, con procesos mejorados o nuevos.
Para lograr lo anterior, dentro de las aplicaciones inmediatas, tenemos los accesos
a: documentación; presentaciones; correo electrónico empresarial: información para
consultas; generación de reportes; redes sociales; la integración de video; imágenes;
reuniones vía web. Conseguir todo esto, suena muy bien, sin embargo, es necesario
considerar las implicaciones que tiene: las consideraciones de seguridad en accesos
públicos-internet; la seguridad de la información de los clientes de la empresa; la diver-
sidad de dispositivos móviles a soportar; la modificación de la estructura interna de la
empresa para apoyarlo, y otros más.
Servicios TI hoy en día
Innovar 5%
Diseño y
construcción
25%
Operación 70%
Servicios TI en 2015
Innovar 10%
Diseño y
construcción
40%
Operación 50%
Servicios TI en 2020
Innovar 15%
Diseño y
construcción
50%
Operación 35%
Las organizaciones de TI deben evolucionar para liderar la
innovación y fortalecer la experiencia del cliente
En el tema de Tecnología Cloud, existen dos
datos muy representativos de la tendencia a su
mayor adopción: el desempeño de servidores
aumenta al doble cada 18 meses, y el costo
mensual de tener un servidor, se estima llegará
a ser el triple del precio de su renta mensual
en la nube.
A continuación resumo, esperando sea de
utilidad para usted, algunas consideracio-
nes por evaluar para la estrategia de su
empresa:
• Inicie explorando la forma de generar nuevos
procesos de ventaja competitiva o disrupti-
vos, en su empresa, considerando aplicacio-
nes móviles.
• Analice y empiece a probar la forma en que
deberá administrar los dispositivos móviles
de su empresa, empezando por definir si
debe estandarizar el tipo de dispositivo o una
estrategia BYOD.
• Esté abierto a cambiar las premisas en su es-
trategia (‘lo único constante es el cambio’),
considere aliados y aplicaciones, externos.
• Defina un plan para fomentar la adopción de
alguna(s) aplicación(es) en Cloud, para expe-
rimentar y conocer las implicaciones especí-
ficas en su negocio.
• En cuanto a la generación y consumo de
grandes cantidades de datos, empiece por
definir qué significa para su empresa, ‘Big
Data’, y de acuerdo con los atributos de la
producción y consumo (de datos) también
definir escenarios Big Data, para consecuen-
temente, determinar los cambios necesarios
en su plataforma tecnológica para el manejo
de información.
Espero coincidan conmigo en que cuando
abordamos estos temas somos cada vez más
conscientes de muchos tópicos y a la par se nos
abren múltiples preguntas y reflexiones apasio-
nantes.
Gabriel Méndez Botello
gmendezg31@yahoo.com.mx

16
Tendencias y Estrategia Empresarial Liderazgo
A
ccenture, en conjunto con The Glass
Hammer, aplicó la encuesta “Desarrollando
futuros líderes”, a 200 mujeres en el área de
tecnología de diversas empresas, para identificar por
qué actualmente existe un menor número de mujeres
liderando equipos de trabajo, en este sector, que en
la década de los ochenta.
El estudio resalta las características de las
mujeres en el área de TI: en su mayoría
son mujeres ambiciosas, mucho más que
en otras profesiones, y estratégicas en
cuanto a su éxito profesional. Estas mu-
jeres se caracterizan por tener modelos
claros por seguir, y metas definidas por
alcanzar. Sin embargo, cabe destacar que
el 57% de ellas asegura que su modelo
por seguir es una figura masculina, en
comparación con el 14%, que menciona
a otras mujeres como su principal inspi-
ración.
El 85% de las encuestadas, señaló esperar un ascenso durante
el siguiente año, y el 62% aspira incluso a manejar el área de
tecnología. Sin embargo, las compañías no están cumpliendo
con tales expectativas, pues el estudio revela que un 60% re-
porta que en la empresa que trabaja aún no le han cumplido el
puesto prometido, en tanto que el 24% señala que sí le han
dado dicha oportunidad.
Fabián Nahmod, Director de Servicios de Tecnología en
Accenture, México, comentó: “No cabe duda que hoy el sector
tecnológico se ve fortalecido por el liderazgo de mujeres que
han alcanzado sus metas. No obstante, es importante que las
grandes empresas establezcan métricas y objetivos concretos
que garanticen que las líderes del mañana cuenten con las
herramientas y la guía necesarias para sobresalir”.
Lideran menos mujeres, el
sector de TI, que hace 30 años
Fabián Nahmod, Director de Servicios de Tecnología en Accenture,
México.
¿Tiene a alguien que admiras como un modelo a seguir
en su compañía?
Sí, las mujeres
Sí, masculino
Muchos, tanto hombres como mujeres
No
22.8%
14.1%
20.1%
42.9%

17
Realza la necesidad de estas mujeres, de
tener un mentor o “patrocinador” al in-
terior de la compañía: alguien que confíe
en su talento y sus opiniones, les dé cre-
dibilidad y las ayude a alcanzar sus aspi-
raciones de liderazgo. Según Accenture,
existe una significativa correlación entre
tener un mentor y querer ser líder en el
largo plazo. Un mentor es aquel que con-
fía y apoya el progreso de la carrera pro-
fesional de alguien más, lo introduce en
discusiones de las cuales no es partícipe,
y hace valer su opinión. Sólo el 25% de
las mujeres encuestadas dice contar con
uno.
Por otro lado, también es importante
crear grupos o “redes” entre mujeres, de
manera que éstas puedan sentirse “em-
poderadas” y alcanzar sus metas. Sin
embargo, es bastante baja esta participa-
ción: sólo el 60% señaló que su empresa
tiene un grupo de mujeres, y el 77.7%
afirmó asistir, una vez al año, a eventos
internos o externos de mujeres.
Los cursos de liderazgo también son re-
levantes para alcanzar los objetivos. El
48% de las encuestadas dijo haber asis-
tido a un curso de liderazgo, y el 37%
señala haber obtenido un ascenso al año
siguiente de haberlo tomado.
La percepción que tienen las mujeres
encuestadas respecto a las tres habilida-
des que se requieren para ser líderes en
las áreas de TI son: 44% colaboración,
41.9% innovación y 38% opina que la
decisión. Cuando se les preguntó cuáles
eran las habilidades o cualidades que
identificaban en ellas mismas, sólo en el
aspecto de colaboración hubo coinciden-
cia (50.5%), las otras respuestas fueron:
47.8% honestidad y 44% orientados a
objetivos. Acccenture señala que esto in-
dica que, aunque las mujeres reconocen
los aspectos de un líder del área de TI, no
necesariamente se ven a sí mismas como
las líderes del futuro. Este rubro deberá
cambiar en las próximas generaciones.
“Parece que hoy en día las mujeres es-
tán mejor posicionadas que nunca, en la
historia, para tomar puestos de liderazgo
en áreas de tecnología. Las compañías
han creado diversas estructuras de so-
porte como redes de mujeres, cursos de
liderazgo y asignación de mentores, sin
embargo las mujeres siguen siendo una
minoría en las áreas de tecnología, una
de las industrias clave para cualquier eco-
nomía… Aún hay mucho espacio para
mejorar”, señaló Viridiana Zurita, Senior
Executive de Accenture México.
Viridiana Zurita, Senior Executive de Accenture México.
¿Están interesados los directores
de su empresa en la promoción y
retención de las mujeres?
Sí
No
No estoy seguro
44.6%
41.3%
14.1%
¿Considera que en su empresa brin-
dan apoyo en programa de forma-
ción para el avance de las mujeres?
Sí
No
No estoy seguro
No aplica
24.5%
36.4%
22.3%
16.9%

18
Relaciones Empresa Cliente Redes Sociales
E
l tema de las redes sociales está teniendo un gran
auge en las empresas para mejorar la atención y
comunicación con el cliente. Una de las grandes
preocupaciones de los negocios hoy día es tener la
habilidad de enrutar los contactos de social media
hacia recursos apropiados, y manejarlos de una
forma eficiente y efectiva. Esto contempla todo
lo que implica manejar la fuerza laboral que ad-
ministra los contactos de multimedia y redes
sociales, la planificación a nivel operacional del
Contact Center y la extracción de inteligencia
del negocio, que ayuda al cliente a determinar
hacia dónde debe de ir.
En los últimos años, el contacto por voz
ha ido disminuyendo alrededor de 10%
por año, mientras que el de las redes so-
ciales hacia las organizaciones ha ido en
aumento en un nivel muy parecido.
Otra tendencia muy importante es que
nuestra generación está usando tecnolo-
gía como Tablets y teléfonos inteligentes
para establecer contacto con sus provee-
dores. Con este auge, las empresas de-
ben estar a la vanguardia de lo que bus-
can sus clientes y de cómo atenderlos en
forma efectiva y eficiente.
¿Qué tan preparados están hoy en día
los Contact Centers de las empresas para
responder a este fenómeno en la red? Se
está viviendo una evolución muy acelera-
da: nuestra actual generación no es muy
tolerante a los malos servicios, y se inclina
por entidades que les faciliten el contac-
to, la obtención de un servicio rápido y
una grata experiencia, sea por red social,
Internet o voz. Estar preparado para ma-
nejar este tipo de contactos va a habilitar
a las organizaciones para enfrentar el flu-
jo por venir de parte de sus clientes.
Una herramienta eficaz en este segmen-
to permite que si no hay una persona
capacitada en el momento que llega un
contacto de red social, se encauce éste
Redes Sociales: Moda Pasajera
o Camino a la Evolución
*Dennis Müllert
al agente adecuado y dis-
ponible. Este tipo de servi-
cios facilita que la gente pueda
continuar con su estilo de vida mó-
vil, mientras se atiende su necesidad.
Estamos a bordo de un tren en el que las
organizaciones se están incorporando
rápidamente a las redes sociales como
parte de sus ofrecimientos y servicios
al cliente. Se han dado cuenta que este
tema ha crecido a un paso más rápido de
lo que se esperaba.
Por todo lo cual, no creo que el contacto
a través de redes sociales sea una moda
pasajera, como algunos piensan, sino
una evolución en la comunicación. Hace
cinco años no sabíamos que las redes so-
ciales iban a tener un boom tan grande,
o que nuestras vidas iban a ser regidas
por el iPhone y el iPad. Lo que sí sabe-
mos es que estamos viviendo una época
en la que las organizaciones deben tener
la agilidad para adaptarse al cambio y a
lo que está viniendo de forma rápida, y
mantener en un estado competitivo a sus
respectivas industrias.
Si bien el contacto por voz no se va a
acabar, estimamos que en unos cuantos
años el contacto por red social posible-
mente va a tener un porcentaje mayor al
de la voz, pues con la llegada de apara-
tos como el iPad y los Smartphones, mu-
cha gente que es móvil quiere resolver
los problemas técnicos o hasta comprar
directamente desde su dispositivo. Por
tanto es crucial que las organizaciones
manejen este tipo de transacciones y de
contacto con sus clientes.
* Dennis Müller, Gerente de Nuevos Negocios
de Contact Center, Avaya Américas.

20
Relaciones Empresa Cliente Tendencias
E
n el desarrollo de nuestra actividad,
nos encontramos con muchos clientes
que se plantean la duda de “externali-
zar” su servicio de atención al cliente… ¿Es
rentable? ¿Se ofrece un servicio de calidad?
¿Por qué no gestionarlo a nivel interno? En
los últimos años, se ha demostrado el gran
valor añadido que aporta a las compañías un
servicio externalizado de atención al cliente.
La contratación de dicho servicio, en forma
externa, con una empresa especializada, no
sólo mejora la efectividad, incrementa la ca-
lidad y reduce costos, sino que se ha conver-
tido, además, en una herramienta clave en la
estrategia de gestión. Mucho más ahora, que
el consumidor se ha “socializado”.
El sector del Contact Center:
retos, tendencias y oportunidades
*Alejandro Reynal
Y es que, en una sociedad cada vez más tec-
nológica y en constante cambio, es necesa-
rio adaptarse, en forma rápida y eficiente,
a los nuevos hábitos de los consumidores,
algo que únicamente puede hacerse, si se
está en primera línea del negocio, y se co-
nocen fielmente las tendencias del sector.
Desde Atento, hemos identificado una serie
de claves que deberán adoptar -en el corto
y medio plazo- las compañías de Contact
Center, y que condicionarán en gran medi-
da el éxito o fracaso de una estrategia de
atención al cliente.
Pero, en esta renovación, ¿dónde hay que
poner el foco? Para disponer de una gama
más amplia de soluciones, un mejor análisis
predictivo y conocer de primera mano las
necesidades de los consumidores, la princi-
pal prioridad será centrarse en SMAC (So-
cial, Mobile, Analytics y Cloud).
Alejandro Reynal Ample, CEO de Atento.
En la actualidad, uno de los cambios más llamativos, se ha pre-
sentado en el entorno de los social media. Todos hemos asistido a
la irrupción de las redes sociales en nuestras vidas, en los últimos
años, y somos conscientes de cómo han cambiado nuestros hábitos
de relaciones en lo personal y lo profesional. En el sector de los
Centros de Contacto, también se ha registrado un notable cambio,
tanto desde el punto de vista de los usuarios, como de las empresas
que los contratan y del propio Contact Center.

*Alejandro Reynal Ample, CEO de Atento.
Por un lado, los usuarios cada vez influyen más en la toma de
decisiones de las empresas, ya que su opinión en las redes so-
ciales repercutirá decisivamente en la lealtad hacia la marca. De
hecho, se estima que el 25% de los usuarios que tienen, con
alguna empresa, una experiencia negativa, la harán pública en
dichas redes.
Por otra parte, las empresas ya han empezado a usar las redes
sociales. Y no sólo las utilizan, sino que las perciben como un
punto de interacción muy enriquecedor con los usuarios. Por
último, el Contact Center está demandando a los proveedores
de atención al cliente una gestión completa de su ciclo de vida,
en las redes sociales, pues ya no basta con recabar comentarios
ni dar respuesta a sus quejas y dudas. Es de esperar que todos
estos cambios vayan haciéndose cada vez más patentes, y más
complejos, ya que es previsible que en un futuro muy próximo,
rehusar a comunicarse con los clientes a través de las redes so-
ciales será tan dañino, como sería, hoy en día, ignorar mails y
llamadas de teléfono.
En lo que respecta al ámbito móvil, según recientes estadísticas
publicadas por la Unión Internacional de Telecomunicaciones
(UIT), se estima que a finales de 2013 habrá casi tantos telé-
fonos móviles en el mundo como habitantes. La UIT, además,
calcula que un 39% de ellos navegará por Internet. Así que, in-
tegrar dentro de la oferta de canales aplicaciones que permitan
el autoservicio desde cualquier smartphone mejorará, sin duda,
la satisfacción del cliente y la autonomía en la gestión.
Además, los usuarios finales cada vez demandan que sus ex-
periencias sean más “memorables”, en tal forma que generen
lealtad. ¿Cómo podemos conseguirlo? Para aportar valor añadi-
do, la empresa de Contact Center deberá conocer e interiorizar
las opiniones y puntos de vista del usuario final, con el fin de
estudiar nuevos patrones de venta, propensión de compra, co-
mercialización o prestación de servicios. Todo esto nos lo facili-
tan herramientas de analytics, en las que será necesario invertir.
La infraestructura cloud (la “Nube”), ha estado disponible du-
rante más de una década, pero en los últimos tres años se ha
convertido en una herramienta recurrente. Entre las principales
ventajas objetivas que proporciona gestionar Contact Centers
con soluciones basadas en la web, destaca la optimización de
los costos, la agilización de procesos, mayor seguridad y acce-
sibilidad, etc. Por ello,las empresas con una dimensión global,
como es el caso de Atento, deberán avanzar en el medio/ largo
plazo en esta dirección.
Sin duda son retos apasionantes, que demostrarán la capaci-
dad de adaptación de las empresas del sector, a los cambios y
las tendencias de una sociedad que demanda nuevos canales y
medios 2.0. Unos canales que deberán funcionar con calidad y
rapidez, orientados a la excelencia en el servicio de atención al
cliente: oportunidades que debemos ser capaces de aprovechar
y maximizar.

22
Relaciones Empresa Cliente Customer Engagement
E
n los últimos tiempos, la Mercadotecnia Directa ha ido evo-
lucionando desde cuando los mensajes eran captados, a
través de Canales BTL (Below the line), y por un reducido
grupo de personas, hasta ahora, que los mensajes se han trans-
formado en personalizados y enfocados a un amplio espectro de
posibles clientes.
Las estrategias de CRM (Customer Relationship Management) se han convertido en
CEM (Customer Experience Management), y el branding tradicional busca evolucionar
a las “love marks”.
Esto nos lleva a que cada vez más organizaciones se interesen en conocer a fondo a
sus clientes, más aún, a tratar de “enamorarlos” para crear relaciones a largo plazo, lo
que a veces no resulta tan sencillo.
El éxito de las organizaciones que han logrado crear un sentido de pertenencia en sus
clientes, se debe al cambio de la perspectiva de venta para satisfacer las necesidades
de sus consumidores. Antes las empresas se enfocaban a crear estrategias que iban
dirigidas a ofertar el producto o servicio enfocado a satisfacer la necesidad del cliente,
hoy, las organizaciones exitosas, buscan cómo integrar su producto en el estilo de vida
del consumidor.
Tomando como ejemplo la pirámide de Maslow, que describe por etapas las necesi-
dades del ser humano, las marcas dirigían sus estrategias a los primeros niveles; ahora
deben dirigirse al conocimiento del cliente y de su entorno, y poder lograr que el clien-
te nos identifique en su estilo de vida.
Dentro de este contexto, debemos tam-
bién tomar en cuenta que, en la actuali-
dad, el cliente pertenece a comunidades
más grandes de personas con caracterís-
ticas similares, y posibles consumidores,
a quienes los medios de comunicación
han permitido poderse identificar con
tales grupos aun en otros países lo cual
nos hace más factible, mediante los líde-
res de opinión de dichas comunidades,
“enamorar” a nuestros clientes.
Pensemos por un momento en el perfil
de nuestros compradores, y en lugar de
pensar en la utilidad que para ellos tiene
nuestro producto o servicio, más bien hay
que enfocarse en descubrir cómo encaja
en su estilo de vida conociendo sus prefe-
rencias, sus actividades sus gustos y sobre
todo sus aspiraciones.
En este sentido, debemos también tener
en cuenta qué otros productos o servicios
necesita nuestro cliente para poder auto-
realizarse y cuáles son los atributos que
de ellos valora y aprecia.
Creando estrategias en conjunto con
otras organizaciones que estén enfoca-
das a las mismas comunidades de con-
sumidores, se pueden obtener resultados
muy favorables que permitirán establecer
una relación a largo plazo, que nuestro
cliente agradecerá y que lo hará fiel a
nuestra marca.
El servicio que nuestro consumidor espe-
ra, debe ser único, y solamente se logra
conociendo sus preferencias, pero, sobre
todo, sus experiencias con nuestra marca
o con las demás.
Estas estrategias tienen éxito cuando ali-
neamos a toda la organización hacia el
mismo fin, que es “enamorar” a nuestro
cliente.
El difícil arte de conocer
y “enamorar” al cliente
*Carlos Arauz
Estrategias dirigidas a
enamorar al cliente
Estrategias dirigidas a
las necesidades del cliente
Ser
Estima
Pertenencia
Fisiológicas
Seguridad

*Carlos Arauz, Gerente de
Inteligencia de Negocios, IMT.
Es una labor que llevará tiempo, pero si comenzamos ya a
trabajar sobre los siguientes puntos, iremos logrando que
nuestro cliente se mantenga con nosotros y crearemos rela-
ciones a largo plazo.
10 Consejos para “enamorar” al cliente
1. Conocer sus preferencias es importante, pero, sobre
todo, sus experiencias, será un buen indicador para sa-
ber qué espera de nosotros.
2. No vendamos productos o servicios, debemos vender la
experiencia y las emociones que nuestra marca brindará
al consumidor.
3. Busquemos a nuestro cliente en sus comunidades, y en-
foquemos nuestros esfuerzos en pertenecer a su grupo.
4. Pensemos en cómo nuestra marca encaja en el estilo
de vida de nuestro cliente.
5. Planteemos nuestras estrategias en cómo pueden apo-
yar la auto-realización de nuestros consumidores.
6. Escuchemos, entendamos y realicemos acciones que
impacten positivamente a nuestro cliente.
7. Identifiquemos a sus líderes de opinión y hagamos con
ellos el mismo trabajo.
8. Creemos alianzas entre compañías que estén enfocadas
al mismo estilo de vida de nuestros consumidores.
9. Brindemos una experiencia única y alineemos a toda la
organización al mismo objetivo.
10. El más importante, es una relación de amor: enamore-
mos a nuestros clientes día con día, creemos relaciones
a largo plazo, y consigamos un sentido de pertenecía
bidireccional.

24
Relaciones Empresa Cliente Tecnología
P
ara los clientes no hay nada más frustrante que llamar a un
Centro de Contacto para recibir ayuda relacionada con su
cuenta, con soporte técnico, o para comprar algo que ne-
cesiten, y que un agente responda el teléfono y les diga que no
puede ayudarles porque su computadora está fuera de servicio.
Los costos de la infortunada administración de sistemas de los
Call Centers se suman con rapidez a los de los clientes molestos y
operadores frustrados, así como de las ventas perdidas.
Si la computadora de un empleado promedio en una oficina
deja de funcionar, el impacto típico se concentra en ese em-
pleado, pero cuando sus empleados ubicados en las líneas prin-
cipales -aquellos que hacen y responden llamadas, no pueden
tener acceso al CRM u otros servicios-, los costos se elevan rá-
pidamente.
Los Centros de Contacto de servicio con frecuencia operan con
tres turnos al día, por lo que varios usuarios dependen de esa
misma máquina. Si usted no está llevando a cabo tareas básicas
de gestión de sistemas de TI, entonces va directo a enfrentar un
costoso tiempo de inactividad.
La administración estratégica de estos sistemas debe incluir:
• Administración de parches
• Distribución de políticas de seguridad
• Antivirus
• Anti-malware
• Auditoría e inventario
• Respaldos confiables
Cómo mantener sus sistemas de
Centro de Contacto en línea
*Brendan Cogrove
En el caso de estos equipos que tienen
un uso pesado, otra herramienta útil es la
creación de imágenes de discos, una que
permite a los profesionales de TI evitar
los costosos tiempos inactivos durante
la resolución de incidencias y que vuel-
va a implementar el sistema del usuario
final desde una consola central. Algunos
centros telefónicos de servicio, incluso
consideran volver a crear una imagen de
su centro completo cada semana. Contar
con una plataforma ITSM basada en la
nube, que incluya tareas de creación de
imágenes de máquinas como ésta, hace
la administración de TI más sencilla y
práctica en el largo plazo.
Para complicar más las cosas, cuando se
trata del soporte técnico a los Centros
de Contacto, muchas compañías globa-
les tienen centros telefónicos alrededor
del mundo; por lo que la necesidad de
una consola ITSM centralizada basada
en la nube, es crítica, lo que permite a
una organización no tener personal de
TI dedicado en cada centro de servicio y
brindarles soporte muy fácilmente.
Todo esto se confirma en la realidad con
un estudio de mercado que recientemen-
te Kaseya Latinoamérica auspició, y para
el que entrevistó a los Líderes Ejecutivos
de TI en organizaciones de diversas in-
dustrias en América Latina (incluyendo
telecomunicaciones y Centros de Con-
tacto), quienes aportaron información
actual acerca de los retos, métricas y ten-
dencias del valor estratégico que ofrece
la TI a las organizaciones, asociados a la
gestión de activos, también de TI.
Los resultados mostraron que la mayor
preocupación es la disponibilidad de
aplicaciones, destacando que poco más
de la mitad del grupo entrevistado tiene
menos del 10% de sus aplicaciones en
la nube o ninguna. Tal pareciera que la
nube es todavía algo difícil de alcanzar
en las áreas de TI en América Latina. Si

sumamos a los usuarios que se inquietan más por el bajo rendi-
miento de sus equipos y problemas de acceso, resulta interesan-
te notar que el 38% no tiene sus sistemas disponibles y están
inseguros.
*Brendan Cogrove, Director de Social
Media y Community de Kaseya.
brendan.cogrove@kaseya.com
El bajo rendimiento
Disponibilidad de la aplicación
Protección de datos
Cuestiones de acceso
Seguridad
Concumo de energía
Con base en lo anterior, se concluye que los profesionales de TI
pueden ofrecer la extensión de capacidades de servicio con una
mejor gestión. La administración de sistemas de TI sigue evo-
lucionando, por lo que una plataforma en la nube que pueda
manejar los requerimientos de las necesidades de hoy y especí-
ficamente las necesidades únicas que los centros telefónicos de
servicio tienen, no es sólo una herramienta operativa, sino una
herramienta de administración estratégica clave.
5%
2%
17%
43%
21%
12%
Poco más de la mitad
de este grupo tienen
menos del 10% de sus
aplicaciones en la nube o
ninguna
Fuente: Estudio de Mercado de Kaseya Latinoamérica: El Valor Estratégico
de la TI en América Latina.

Responsabilidad Social Inclusión Laboral
La inclusión laboral
en Anexa: un compromiso
con la Sociedad
A
ctualmente, los Cen-
tros de Contacto se han
preocupado por inte-
grar en la vida laboral a perso-
nas que presentan algún tipo
de discapacidad permanente,
sobre todo sensorial o motriz,
para desempeñar las activida-
des de interacción con clientes.
Esto implica que las organiza-
ciones que están contratando
gente con este perfil, deben
tener instalaciones con accesos
adecuados, entre otros aspec-
tos.
En el 2012, el Instituto Mexicano de Teleservicios (IMT) dio a conocer la iniciativa de
Responsabilidad Social Empresarial para la Industria de Interacción con Clientes, Con-
tactaRSE, y aplicó un cuestionario al que respondieron 24 empresas que cuentan con
iniciativas en esta materia.
Ricardo Noriega, Director de Finanzas y Administración, y Sandino Arrache, Director
General de Anexa.
Centro de Contacto, Anexa.
26

El 96% de los Centros de Contacto encuestados, tiene
alguna iniciativa de Responsabilidad Social, y las áreas
de influencia de estos esfuerzos comprenden, entre
otras, medio ambiente, salud y cultura, formación y
desarrollo, inclusión y diversidad laboral, desarrollo
social.
Anexa Telecomunicaciones es uno de los Centros de
Contacto que se preocupa por brindar una oportuni-
dad de trabajo a personas con capacidades especiales
o distintas; lo que empezó como un favor, terminó
como un compromiso permanente con la Sociedad.
Sandino Arrache, Director General de Anexa, relató:
“Como muchas cosas no planeadas, en mi vida, esto
llegó por casualidad. Una amiga tenía una prima,
Claudia Bonilla, que es invidente y no encontraba tra-
bajo. Ramón Zarazúa, que forma parte del Consejo de
Anexa, y yo, decidimos contratarla. Al principio, ella
sólo contestaba llamadas de recepción, pero se abu-
rría, y no le enriquecía. Entonces nos dimos cuenta de
que podía hacer algo más, la promovimos al Área de
Calidad, y descubrimos que tenía mucha sensibilidad
para escuchar con empatía a los clientes”.
De ahí surgió el ‘Proyecto Visión’, en el que integra-
mos a personas invidentes, quienes se encargan del
monitoreo de calidad de las llamadas, pues tienen la
habilidad de detectar con más facilidad cómo se siente
el cliente.
Después llegó Corina Díaz y, más tarde, Sebastián
Lobo, una pareja de invidentes, que al escuchar su his-
toria, nos queda claro, que para ellos estar en Anexa
les ha ayudado a su crecimiento tanto laboral, como
personal, obteniendo la gratificación de sentirse pro-
ductivos y útiles laboralmente hablando.
“Anexa, comentó Corina Díaz, nos ha brindado todas
las herramientas para desempeñar nuestro trabajo.
Usamos el programa JAWS (Job Access UITSpeach), el
cual es un lector de pantalla que convierte a la compu-
tadora en una máquina parlante, y que nos indica en
qué posición de la pantalla estamos, lo que escribimos,
la ventana en la que estamos, y nos da la posibilidad
de manipular una computadora casi en un 100%”.
Sebastián Lobo y Corina Díaz.

Responsabilidad Social Inclusión Laboral
28
Este es tan sólo un dato que revela cómo
Anexa está comprometido con la Socie-
dad, porque además de ocupar a per-
sonas invidentes, también trabajan Eric
Rosas, que tiene discapacidad motriz, y
personas de más de 40 años y adultos
mayores que ya no consiguen trabajo
pero son todavía muy productivos, y al-
tamente confiables.
Qué consideramos que hace distinto
a Anexa de otros Centros de Contacto
“La principal diferencia, precisó Arrache,
es que tratamos de cuestionarnos por
qué hacemos las cosas que hacemos, y
por qué las hacemos como la hacemos,
lo cual incluye un tema: la inclusión la-
boral, que me gustaría fuera más común
en los Centros de Contacto. Nosotros no
tenemos problemas en las edades ni en
su condición: sólo buscamos gente que
tenga la actitud y la aptitud de trabajar
aquí, que tenga un propósito”.
Y añadió: “Hay todo tipo de personas,
es como un ‘concierto armonioso’: las
personas están a gusto, porque les da-
mos la oportunidad de ser quienes son.
Los Centros de Contacto deben salirse de
los moldes de los filtros de reclutamien-
to y selección, que son limitados, porque
la gente con capacidades especiales o
diferentes hace más por nosotros, nos
transforman. Además, enriquece tener
gente diversa en el Centro de Contacto
porque existe una retroalimentación en-
tre todos”.
Además, se revelan las habilidades que
tienen las personas con discapacidad, ha-
bilidades que compensan ampliamente
las que no tienen. En resumidas cuentas,
de alguna manera, todos tenemos algu-
na incapacidad en algo: alguien puede
ser emocional en exceso; otro, incapaz
de tomar decisiones, alguien más carece
de ritmo, etc, pero eso no te hace menos,
sino que se considera que se trata de una
diversidad: siendo la vida un concierto,
cuando se mete en un solo molde a to-
dos, se opta por una sola nota, y no se
genera armonía.
“Ellos nos han enseñado a nosotros. No
fue fácil, pero algo que no se tenía pla-
neado, nos cambió la manera de pensar.
Son un recurso humano muy comprome-
tido, que está más consciente de lo que
significa la dignidad de trabajar, y de va-
lerse por sí mismo”, afirmó Arrache.
Ellos, transforman a las personas que es-
tán alrededor, las vuelven más humanas
y más conscientes de todas las bondades
que tienen. Además, salen del esquema
de quejarse: “Mientras que nosotros nos
estamos poniendo límites, hay gente que
se pone retos y busca cómo salir adelan-
te”.
Para mí, opinó Arrache, la inclusión la-
boral consiste en estar abierto al ‘con-
cierto de la vida’: no limitar a la gente
sino aprovechar sus lados fuertes, ya que
como sociedad tendemos a fijarnos nada
más en las cosas negativas, y si bien es
cierto que se dan ciertas limitaciones en
algunas áreas, sin embargo se puede uno
sorprender si se les ayuda a encontrar sus
fortalezas, porque son gente que trabaja
bien.
Integrado a la inclusión laboral buscamos
a la vez el bienestar del entorno donde
está la empresa: no estamos aislados, es-
tamos en una comunidad.
Anexa además está comprometida con
los más de 1,500 empleados que traba-
jan en ella, y que están distribuidos en
sus Centros de Contacto ubicados en:
Hermosillo, Guadalajara, D.F. y Tijuana.
Y es que Anexa entiende que lo más
importante es el factor humano. “Debe
uno dejar, señaló, que ellos ayuden. Ellos
saben cuáles son sus talentos y sus in-
quietudes. Las empresas deben tener la
capacidad de escucharlos, ofrecerles un
crecimiento y un plan de carrera”.
Pensando en el beneficio de todos los que
laboran en la empresa, se creó “Anexa
Bus”, que actualmente da servicio diario
a 430 empleados, un 33 % de su pobla-
ción laboral, con tres rutas: madrugada,
mañana y noche.
También está Anexa FunTeam, que es un
comité para la integración, motivación y
desarrollo del empleado. Se organizan
torneos de futbol, basquetbol, se visitan
casas hogar, se pintan escuelas públicas,
etc.
Asimismo, se tiene un servicio interno de
atención telefónica a los empleados: CAE
(Centro de Atención para Empleados),
que pueden utilizar todos los que labo-
ran en la empresa sin importar el puesto,
campaña o departamento al que perte-
necen.
“A través de dicho servicio, puntualizó
Arrache, pueden satisfacer los siguientes
requerimientos: información, aclaracio-
nes, solicitudes, quejas y propuestas, con
tan sólo marcar un número telefónico
(que es interno), enviar un correo elec-
trónico o publicarlo en Facebook”.
La industria de los Centros de Con-
tacto
Esta industria tiene un gran potencial
porque tenemos como vecino a Estados
Unidos, y podemos hacer diversas cam-
pañas de offshore y nearshore. Además
podemos llegar a diferentes sectores,
no sólo el financiero: existe un abanico
de oportunidades que se pueden apro-
vechar y así brindar un mejor servicio al
cliente. “La oportunidad consiste en de-
jar de vernos entre nosotros como com-
petencia, y unirnos como industria”.
También, se debe potenciar el trabajo en
casa. “Actualmente nosotros cerca de 50
personas que trabajan virtualmente (des-
de su hogar) y desempeñan muy bien sus
labores”.
“Debemos buscar los apoyos necesarios
para promover a México, y en especial lo
que hace en Centros de Contacto”.
Modelo Global de Calidad para la In-
teracción con Clientes
Anexa se certificó bajo el Modelo Glo-
bal CIC obteniendo el Nivel Competitivo
gracias al desempeño, competitividad,
transparencia y vanguardia que demos-
tró tener, mediante la implementación y
cumplimiento de los requisitos de la cer-
tificación.
“Logramos alcanzar el nivel competitivo,
comentó Sandino Arrache, y fue una ex-
periencia enriquecedora, porque nos di-
mos cuenta de que hacíamos cosas que
no sabíamos que las hacíamos bien, por-
que las hacíamos por intuición, pero que
se pueden consolidar si las organizamos
con mayor conocimiento de causa.”
Finalmente, reafirmó que la inclusión en
los Centros de Contacto es una opor-
tunidad de trabajo para personas que
tienen capacidades especiales o diferen-
tes, problemas de horario o para madres
solteras. “Nos vamos a enriquecer más,
en dar a alguien una oportunidad de ser
productivo, que en limitarlo”.

29
Medio Ambiente Responsabilidad Social
Lourdes Delgado
Tómate un minuto y reflexiona:
¿Cuánto de lo que comes es envasado?
¿Qué haces con los residuos?
¿Cómo te transportas?
¿Desconectas tus aparatos eléctricos cuando no los estás usando?
¿Qué tiempo tienes abierta la regadera cuando te bañas?
Las respuestas a estas, tan simples preguntas, nos dan una idea del
daño que le estamos haciendo al planeta. Por ello, cuando tengas la
oportunidad de colaborar en una actividad de reforestación.
Lleva a cabo el IMT labores
de reforestación
El tema de reforestación es muy im-
portante actualmente, ya que todos
y cada uno de los que habitamos en
este planeta debemos estar conscien-
tes del daño que estamos haciendo al
medio ambiente por nuestros hábitos
y costumbres, y que debemos hacer
actividades en beneficio de nuestro
entorno.
C
on el afán de poder contribuir en actividades de Responsabilidad
Social, el pasado 24 de agosto, el IMT convocó a todo su personal
a participar en la reforestación que se llevó a cabo en la Sierra de
Guadalupe, Municipio de Tlalnepantla, en el Estado de México.
29
Equipo del IMT.

Responsabilidad Social Ecología y Salud
Lourdes Delgado
En México hay 10 millones de discapacitados, el centro
se encarga principalmente de diez tipos de cirugías:
1. Secuelas de parálisis cerebral infantil.
2. Malformaciones cráneo-faciales.
3. Secuelas de trauma facial.
4. Secuelas de quemaduras.
5. Tumores vasculares (diversos tipos de hemangiomas).
6. Secuelas de fracturas y luxaciones.
7. Deformidades del pie.
8. Acortamiento de brazos o piernas.
9. Colocación de prótesis oculares (ojos artificiales).
10. Otras formas de espasticidad.
Agradecemos a todas las empresas que colaboraron
con el IMT en esta labor como Contacto,
Teleperfomance, Eficasia, Compucom, Avon,
Atento, Marketing 911, Calls, Cartamundi, Inova
y a todas las personas que en forma individual se
sumaron a esta causa.
Con nuestra ayuda,
“Se realizarán cirugías
que cambiarán vidas”
Esta institución de Asistencia Privada que
brinda cirugías gratuitas a niños con mal-
formación o deformidades graves, en si-
tuaciones de pobreza o pobreza extrema,
con el fin de reintegrarlos a la sociedad
en el menor tiempo posible y con el me-
nor grado de discapacidad.
El IMT, apoyando una iniciativa más e im-
pulsando el tema de responsabilidad so-
cial en la industria, invitó a los Centros de
Contacto a participar en esta colecta, ob-
teniendo una muy grata respuesta. Estas
acciones nos ayudan a seguir adelante en
iniciativas a favor de la sociedad, salud y
el medio ambiente.
El Centro de Cirugía cuenta con 11
años de trabajo en el que han realizado
18,357 cirugías, se han operado a 5,627
personas, además se han fabricado, dise-
ñado y donado más de 500 prótesis de
oculares (ojos artificiales) con un valor co-
mercial de 30 millones de pesos. Más de
500 niños beneficiados por la corrección
de secuelas de parálisis cerebral infantil.
E
l pasado 30 y 31 de Agosto el IMT convocó a muchas
manos, muchas voluntades y muchos corazones… La tarea
fue reunir material para reciclar, que se convirtió en un
donativo para el Centro de Cirugía Especial de México, fundado
en 2002 por el Dr. Salvador Mercado Beristain.
30

31
Los cartuchos de Inyección de tinta o toner al terminarse,
no han sufrido desgaste suficiente en sus componentes
para ser desechados.
Cada día, miles de cartuchos de toner vacíos son enviados
a la basura, causando problemas graves de contaminación
y afectando los recursos naturales.
En promedio los componentes de un cartucho de toner
pueden ser reciclados y reutilizados hasta 12 veces, antes
de sufrir el desgaste necesario para ser desechados.
Un cartucho de toner para impresoras laser tiene un pro-
medio de 2 kilogramos de componentes plásticos reutili-
zables.
En promedio, se queman 5 litros de petróleo para fabricar
Un cartucho nuevo.
¿Por qué reciclar cartuchos de toner e inyección
de tinta?
5 litros por 12 veces = ahorro de 60 litros por c/cartucho reciclado
Para esta colecta se solicitaron productos de reciclaje:
1. Cartuchos de toner y tinta
2. Teléfonos celulares
3. Equipos electrónicos y de cómputo
4. Aluminio
5. Papel
Más del 37% del material usado para producir nuevo papel
proviene de papel reciclado.
Son necesarios 17 árboles para fabricar una tonelada de
papel.
Fabricar una tonelada de papel reciclado requiere 25,000
litros menos de agua que una tonelada de papel nuevo.
Es importante reciclar el cartón porque, como otros pape-
les, está hecho de pulpa de madera.
Reciclar papel también reduce la contaminación del agua y
del aire que respiramos.
El reciclaje de papel salva más bosque que el reciclado de
cualquier otro material.
Preservar nuestros bosques beneficia a ríos, lagos y el aire
que respiramos.
Reciclando cartón y papel, puede salvar árboles que a su
vez son hogares de muchos animales silvestres.
¿Por qué reciclar papel?

32
Asistentes al evento.
Eventos Latintel
E
n un evento organizado para agradecer y premiar
a los canales de distribución que se distinguieron
en el año fiscal 2013 por sus ventas, Ana María
Engel, Directora General de Latintel, hizo énfasis en
que gracias al trabajo de todos los presentes, Latintel
ha sido reconocido en numerosas ocasiones como el
líder en ventas de Plantronics en México.
Reconoce Latintel a sus
canales de distribución
por su desempeño en ventas
Después de entregar los premios, Ana María Engel feli-
citó a todas las empresas galardonadas y comentó que,
para 2014, Latintel tiene proyectado estar a la vanguardia
de la Tecnología e Innovaciones de Plantronics ofrecien-
do el producto adecuado a las necesidades del cliente, y,
a la vez, redoblando sus esfuerzos para apoyar al canal
mediante seminarios, capacitación, marketing y certifica-
ciones; estas últimas con el apoyo directo de la marca.
“Otra de nuestras expectativas es la de ampliar nuestra
red de distribuidores en toda la República Mexicana, con
la finalidad de distribuir la marca Plantronics por todo el
país” concluyó.
Ana María Engel, Directora General de Latintel.
Prueba de ello es el reconocimiento obtenido por décimo cuarta oca-
sión durante la Conferencia Anual de Distribuidores Plantronics 2013,
celebrada en Cartagena, Colombia, donde Latintel se consolidó como
el distribuidor con más ventas en la Región de Latinoamérica y Brasil,
mérito que Latintel hace extensivo a todos sus colaboradores, consi-
derando que el éxito de una empresa es el resultado del trabajo en
equipo.
Nivel Associate de Plantronics
1. ABC Comunicaciones y Diademas Telefónicas, S.A. de C.V.
2. Alta Tecnología en Diademas, S.A. de C.V.
3. Teledinámica México, S.A. de C.V.
Nivel Mayorista de Plantronics:
1. Garza Telecom, S.A. de C.V.
2. Centro de Conectividad, S.A. de C.V.
3. DPM Systems de México, S.A. de C.V.
Canales con mayor crecimiento de Plantronics:
1. Soluciones Unificadas Inotech, S.A. de C.V.
2. Avances Tecnológicos en Telecomunicaciones, S.A. de C.V.
3. Portenntum de México, S.A. de C.V.
Los canales con más ventas,
en el año fiscal 2013, son:

34
Eventos Latintel
Desde sus inicios, en 1974, a la fecha, Latintel ha
ido evolucionando convirtiéndose en una empresa
mediana, líder en su ramo. Se ha distinguido por
la atención, servicio y garantía, que lo han hecho
merecedor de la confianza y lealtad tanto de sus
clientes como de sus canales de distribución.
Claudia Minero de Plantronics con el equipo de Latintel: Juan Carlos Hernández, Laura Valdez, Carlos Olivera, Efrén Araujo, Ana
María Engel, Andrés Rodríguez y Elizabeth Agraz.
Claudia Minero, Gerente de Canales México Plantronics.

Eventos Banorte
E
l 20 de Agosto pasado, más de 30
supervisores del Centro de Contacto de
Banorte concluyeron el Diplomado para
el “Desarrollo Estratégico de Supervisores
del Call Center/ContactCenter”, que consta
de 12 módulos, con una duración de 112
horas.
En el evento de clausura, se contó
con la presencia de Karina Gonzá-
lez Leal, Director General Adjunta
del Centro de Contacto; Rosa María
Arrambide Coronado, Director de
Gestión y Calidad; Arturo César Ro-
bledo Gutiérrez, Director Servicios al
Personal; Dora Nelly Nájera Reyna,
Subdirector de Capacitación; Fernan-
do Cuellar Rodríguez, Subdirector
Desarrollo Humano y Ma. Eugenia
García, Directora General del IMT.
Después de una cálida ceremonia de
entrega de diplomas, los graduados
disfrutaron de un coctail en compa-
ñía de sus familiares y amigos.
Invitados especiales al evento de clausura.
Concluyen
exitosamente
Diplomados
en Banorte
36

Grupo de graduados.
Adriana Ibarra Velez
Blanca Esthela Espinoza Cruz
César Rodríguez Torres
Cynthia Cecilia Rodríguez Morales
Dinorah Mireya González Rodríguez
Edder Abraham Castro Hernández
Éric Azael Montalvo Lúevano
Ernesto Gerardo Villarreal Elizondo
Guillermo Vázquez Tijerina
Hugo Marroquín Salinas
Jesús Mario De León Moreno
Jorge Alberto Villarreal Ramos
Juan Ángel Rosales Sillas
Juana Gisela Díaz Llamas
Karla Yimel Balderas Castillo
Katerine Marlene Hernández García
Luis Antonio Calvillo Guzmán
Luis Gerardo Espronceda Silva
Luis Gerardo Lozano Benavides
Luis Humberto Hernández González
Luis Roberto Delgado Alonso
Marco Antonio Aguilar Sandoval
María Guadalupe Cortez Méndez
Marilú Aidee Orozco Mendoza
Mario Alberto Guarda Villanueva
Martín Eduardo Torres Rodríguez
Miguel Ángel Zapata Vázquez
Miriam Karina Villasana Moreno
Nelson Javier Saucedo Melchor
Perla Patricia Martínez Martínez
Raúl Francisco García Vargas
René Alejandro González de la Peña
Roberto Lucio Blake Solís
Zaila Guadalupe Martínez Trujillo
Los graduados fueron:
37

38
Eventos ECI
E
strategia en comunicación Inteligente, (ECI)
Contact Center, se creó a raíz de un sueño que
hoy es una realidad. Comenzó en Febrero de 2008,
después de largas horas de reuniones, intercambio de
ideas y experiencias, para ir elaborando la planeación
y ejecución del proyecto; el 16 de julio de 2008, esta
gran empresa inició operaciones, liderada por Edgar
Manzano, Director General, y por Susan Hernández,
Subdirectora General, quienes también han integrado
a grandes pilares administrativos y operativos para
colaborar en el impulso del crecimiento firme y exitoso
de estos años.
Por ello, el pasado 19 de
julio, tuvieron el gusto de
celebrar su Aniversario al
que asistió toda la Familia
ECI, clientes y proveedo-
res.
Celebra su 5º Aniversario,
Estrategia en
Comunicación Inteligente
Colaboradores administrativos de ECI Contact “Familia ECI”.

39
El evento convocó a las personas que han colaborado en
forma importante con esta trayectoria en todos sus niveles
jerárquicos, para expresarles un profundo agradecimiento por
el compromiso y eficiencia en su trabajo y a todos sus a clientes
como Santander, Seguros Monterrey, New York Life, Banamex,
Inbursa, Jobomas, y otros que han sido fundamentales para el
crecimiento continuo de ECI Contact Center.
Es importante resaltar, que este año 2013 ha sido un parte
aguas en la solidez que ECI Contact Center brinda a sus co-
laboradores y clientes, ya que está trabajando para obtener la
Certificación Modelo Global CIC con el Instituto Mexicano de
Teleservicios, y a la vez en la Certificación ISO 9001 – 2008, con
el propósito de atender en forma más eficiente a las necesida-
des de sus clientes y ser más competitivos en el mercado.
Gracias a todos estos esfuerzos y al enfoque global que tiene
como forma de trabajo, ECI ha logrado colocarse como el
Contact Center con mayor rentabilidad en campañas de ries-
go, en el Estado de Puebla, por lo que da mayor seguridad a
sus clientes en la calidad para operarlas, además de que su
infraestructura y capital humano están habilitados para desa-
rrollar también: campañas de Ventas; Atención a Clientes; So-
porte Técnico; Cobranza; Encuestas; Fidelización; Mensajería;
Monitoreo de Opinión; Social Media, etc.
¡Felicidades a toda la familia
ECI Contact Center: sabemos
que vienen más años de éxito!
16 de Septiembre 2094 interior 2, 3 bis,
4, 5, 6. Col. El Carmen, Puebla, Puebla.
C.P. 72530
01 (222) 6 37 82 01
www.ecicontact.com
contacto@ecicontact.com
ECI Contact Center
@ecicontactcall
Susan Hernández Martínez; Subdirector
General, Edgar Manzano Juárez; Director
General y José Jesús Vargas Rodríguez;
Gerente General de ECI Contact.
Nuestros clientes que asistieron al evento.

42
Tecnología BYOD
B
YOD es definitivamente una de las ten-
dencias que más puede significar y ser
clave para las empresas de hoy, no sólo
por el hecho de que los empleados quieran usar
sus dispositivos móviles para trabajar, sino por
las aplicaciones que corren en la red corporati-
va, y por la información que por ellas fluye.
Los empleados usan sus dispositivos y corren sus
aplicaciones, con o sin el consentimiento del área
de TI; y, a pesar de que las empresas están, por
ahora, ignorando la tendencia, no podrán esca-
par del tsunami BYOD. Por lo que, aunque es cier-
to que éste trae consigo un sin número de retos
para las áreas de TI y para la organización en ge-
neral, sin embargo será muy conveniente que se
interesen por los beneficios y oportunidades que
ofrece para incrementar la productividad tanto de
la empresa como de los empleados.
Adoptar BYOD lleva a la empresa a la “Nueva Era
de la Movilidad”, tiene el potencial de transfor-
marla, de cambiar, mediante la estrategia móvil,
toda su naturaleza, en todos sus ángulos: desde
RH hasta ventas, operaciones, mercadotecnia y
comunicaciones internas, dando a los equipos de
trabajo un arsenal de nuevas herramientas para
mejorar la experiencia de los clientes e incremen-
tar los niveles de servicio. Todo lo cual hace que
la organización completa sea más eficiente, ágil y
productiva, integrando innovación, y convirtién-
dola en una poderosa entidad de satisfacción al
cliente.
Dónde está BYOD...
BYOD está, teóricamente, en todas partes, pero en la practica
son muy pocas las empresas que realmente han adoptado una
estrategia BYOD. Algunas ya tienen un presupuesto y plan au-
torizado para la creación de tal estrategia y para la definición
de políticas dentro de las áreas de la compañía. También muy
pocas han evaluado las herramientas necesarias para la ade-
cuada gestión de los móviles. De hecho, la mayoría de los CIO
aún enfrentan problemas para demostrar a los tomadores de
decisiones el valor de estas estrategias y sus posibilidades de
crecimiento para la organización.
Los móviles personales están invadiendo el ámbito empresarial
desde hace tiempo. Los consumidores eligen sus dispositivos
de acuerdo con la moda, el status, tendencias, características y
poder de procesamiento: los personalizan y los cargan con apli-
caciones; establecen con ellos un vínculo emocional; los tienen
a la mano en 7/24 y entienden su valor. Sus móviles se convier-
ten en una extensión de sus personalidades.
Lleve su empresa a la
“Nueva Era de la Movilidad”
*Mónica Paul

44
Tecnología BYOD
Según Gartner, hacia el 2014, el 90% de
las organizaciones tendrán aplicaciones
corporativas en los dispositivos de los
consumidores, y el 80% de los profe-
sionales usará al menos dos dispositivos
personales para acceder a la información
de la empresa. Gartner también predice
que hacia el 2016 se adquirirán más de
1.6 billones de dispositivos móviles en
el mundo; dos tercios de los empleados
tendrán su propio Smartphone, y un
40% será de trabajadores móviles, mien-
tras que la mitad de los dispositivos que
no son computadores serán adquiridos
por los empleados.
John Timko, Director de Marketing en
LabTech Software, agregó: “La tenden-
cia BYOD no está limitada a uno o dos
países, es una tendencia global. Mientras
que un número específico de organiza-
ciones y grupos de analistas nos dan los
resultados de sus estudios con muy lige-
ras variaciones: la tendencia es clara: los
Smartphone y tabletas vienen a las em-
presas, así que lo mejor es aprovecharlas
al máximo”.
Hoy en día, existen muchas herramientas
avanzadas para ayudar a los profesio-
nales de TI a aprovechar al máximo los
beneficios de esta iniciativa. No se trata
en primer término de hacer que la em-
presa sea más social sino de algo más
amplio: ya que BYOD tiene el potencial
de cambiar positivamente la naturaleza
de las empresas, al darles la habilidad de
ofrecer a todos los empleados una varie-
dad de aplicaciones móviles, sin importar
la posición de estos en la empresa, ni el
sistema operativo ni el dispositivo que
utilicen; esta iniciativa los acelera en sus
actividades y los hace más productivos.
Este es el ambiente en el que el CIO con-
vierte en una “Empresa de la Nueva Era”
a la organización que, transformada por
las aplicaciones móviles, evoluciona des-
de cada área en todos sus ángulos.
Aun los equipos de trabajo que tradicio-
nalmente no se apegan a las tecnologías
sociales, como sería el área legal, pudie-
ran tener aplicaciones propias que les
ayuden a ser más productivos.
Cuando se visualizan las posibilidades,
todas las áreas dirigirán su vista hacia TI
y entonces el CIO se posicionará como
líder, con la habilidad de iniciar la inno-
vación dentro de la organización, permi-
tiendo a todos los departamentos estar más cercanos y conectados entre ellos y con los
clientes. TI será entonces el equipo que lleve a la empresa a ser mucho más productiva
creando a la vez una experiencia de satisfacción superior tanto a los clientes como en
el ambiente interno con los empleados, que se sentirán cómodos y productivos.
BYOD y sus beneficios en áreas clave de las empresas
Recursos Humanos
Mucho se ha dicho acerca de la utilización de aplicaciones móviles para mejorar el flujo
de los procesos, la productividad y la experiencia del cliente. Pero también se debe
considerar el mejorar el ambiente de trabajo, al lograr que los empleados se sientan
apoyados, motivados y conectados entre sí y con la gerencia; al utilizar también apli-
caciones como encuestas que ayuden a llevarlos a ese “status” de satisfacción en el
trabajo. Algunas otras apps pudieran automatizar y acelerar ciertos procesos de por sí
engorrosos como la solicitud de vacaciones y muchos otros. La “Empresa de la Nueva
Era” permite a RH crear un fuerte vínculo y comunicación con los empleados, aun
con los remotos, motivando su desempeño, al interactuar fácilmente con la fuerza
de trabajo, logrando vínculos de lealtad y una cercana comunicación. Todos sabemos
que los empleados motivados suelen ser más leales y productivos, lo que a su vez atrae
nuevos elementos positivos.
Mercadotecnia
Esta es, ya de por sí, una de las áreas que utiliza más tecnología de consumo en la
organizaciones; y también la de mayor actividad BYOD. De acuerdo con un reciente
artículo en la revista Information Week US, mercadotecnia es un área que requiere de
su propio presupuesto de TI. Marketing ya dio el salto hacia la movilidad, y su éxito
depende de la habilidad de la empresa para apoyarles en su operación comprendiendo
el movimiento de la información corporativa y la necesidad de accesos abiertos a las
redes sociales desde la Red Corporativa: todo esto en un ambiente seguro. Ellos esta-
rían muy agradecidos si se establecieran guías y políticas que apoyaran el desempeño
de su trabajo con la debida seguridad; con lo cual podrían llevar a la “Empresa de la
Nueva Era”, a todo vapor, hacia una mayor competitividad y productividad.
Finanzas
los CFO también están encontrando que las aplicaciones móviles facilitan sus vidas:
quieren tener las últimas noticias del mundo financiero, y herramientas para ver el
comportamiento de las bolsas de valores. También desean ver los comparativos con
los competidores, y los movimientos de la empresa en el mercado; todo esto mientras
bebe su café matutino aun antes de llegar a la oficina. Si bien es cierto que las apli-
caciones financieras ya dan información, sin embargo ellos quieren personalizar esos
datos como un método para optimizar los procesos financieros. En la “Empresa de la
Nueva Era” hay apps. que ayudan a los directivos a analizar la información y tomar
decisiones más rápidamente; también las hay que ayudan a los clientes, por ejemplo a
aplicar para un crédito inmobiliario o una tarjeta de crédito; otras, agilizan los procesos
y crean accesos seguros a los sistemas administrativos y financieros en tal forma que
pueden dar continuidad a los procesos del negocio desde donde quiera que estén,
eliminando los tiempos muertos por falta de autorizaciones de pagos, que retrasan a
la empresa cuando el directivo no está presente.
Ventas
Esta área se vuelve mucho más productiva y eficiente cuando tiene acceso móvil a
sistemas administrativos como el ERP o CRM, dando un vuelco de 360 grados al des-
empeño del área, y también tiene acceso móvil a la visibilidad y movimiento de los
productos y servicios, a las tendencias de compra y ciclos de los clientes, así como a
los créditos e historiales de pago.

Llegó el momento de brillar en servir
Llegó el momento en el que el área de TI sobresalga:
cuando el CIO pueda actuar genialmente y su departa-
mento, ser el de los innovadores, al conducir a la empresa
hacia la Nueva Era.
BYOD les ofrece la oportunidad de encabezar la revolu-
ción en la “Empresa de la Nueva Era” porque, una vez
que la dirección y todos los departamentos hayan en-
tendido las posibilidades, ellos acudirán al CIO y al área
de TI para que les desarrollen aplicaciones de todo tipo,
grandes y pequeñas; además de las políticas para hacerse
móviles. Así que TI necesitará estar preparado con la pro-
puesta para una estrategia y políticas de movilidad, amén
de una plataforma empresarial y herramientas para inte-
grar, reforzar, asegurar y gestionar todo.
Conversamos con tres expertos en la gestión de móviles:
Gregg Lalle, Gerente de Ventas Mundiales de Canales
en LabTech Software; Luis Enrique Guillen, Director en
GUIAR, y Mark Charleton, Director en Blue Solutions. Los
tres coinciden en que para asegurar el éxito de su estrate-
gia y políticas al crear un ‘Empresa de la Nueva Era’, el CIO
debe tener siempre presentes las siguientes indicaciones:
Comenzar cuanto antes. El área de TI necesita evaluar
las diferentes herramientas de software, investigar so-
bre nuevos proveedores innovadores: ya es tiempo de
moverse hacia el frente.
El CIO deberá generar grupos funcionales de evalua-
ción entre su equipo de TI.
Las tareas deben idealmente dividirse en pequeñas uni-
dades, en tal forma que puedan trabajarse simultánea-
mente por los grupos de trabajo.
Hay que priorizar, priorizar... ¡priorizar!
Es necesario evaluar y conocer más de una solución para
el desarrollo de aplicaciones multiplataforma, y enseguida
elegir la que mejor permita desarrollar a su vez, y desple-
gar rápidamente una variedad de las mismas para diferen-
tes dispositivos y sistemas operativos.
Hace falta tener una solución de integración que se co-
necte lo más fácilmente posible con la multiplataforma
para el desarrollo de aplicaciones: una que ofrezca conec-
tores certificados a los principales sistemas empresariales.
Existen varias en el mercado, que pueden ser confiables,
de marcas como SAP, Oracle o IBM. Esto permitirá al equi-
po crear aplicaciones seguras, exactas, y escalables, basa-
das en los sistemas de la empresa.
Para comenzar, desarrolle alguna aplicación pequeña,
pero muy visible: una que el equipo de TI pueda entregar
rápidamente, que atraiga a los usuarios. Esto último es
fundamental: las aplicaciones siempre deben ser atrac-
tivas, pues así, ellos se sentirán a gusto trabajando con
ellas.

46
Tecnología BYOD
Es importante que la funcionalidad de las
aplicaciones sea al menos parcialmente
nativa, en tal forma que se integren fácil-
mente con capacidades en el móvil, tales
como la cámara, la libreta de direcciones,
la localización geográfica y otras del in-
terés de TI y demás áreas de la empresa,
todo lo cual ayudará al desempeño de las
apps. evitando quejas y llamadas a “so-
porte”.
En paralelo con la creación de las polí-
ticas por seguir, es fundamental evaluar
y elegir con cuidado una solución de
monitoreo remoto (RMM) que ayude a
administrar los móviles (MDM), lo que es
básico para que las políticas móviles se
ejecuten correctamente.
También es fundamental contar con los
beneficios de la vitalización y de una caja
de pruebas que permitan diferenciar y
separar la información corporativa, de la
personal de los empleados, para que am-
bas puedan ser administradas en forma
independiente. Los empleados siempre
querrán que sus datos sean respetados
cuando utilicen su propio dispositivo mó-
vil.
Es prudente que los CIO y la dirección de las empresas se apoyen en muestras y guías
de políticas ya establecidas por instituciones reconocidas como, por ejemplo, ‘The
Enterprise Mobility Foundation’, que ya tienen convalidadas información y sugerencias
para la creación de políticas que pueden ser fácilmente adaptables a casos particulares.
Nuestros expertos coincidieron en que los siguientes elementos son clave en el desa-
rrollo de una estrategia móvil:
Hacer una lista de los dispositivos, sistemas operativos y aplicaciones que serán so-
portados en la estrategia móvil. Los CIO y gerentes de TI serán los que decidan el
orden en el que se desarrollarán y lanzarán las aplicaciones de misión crítica, prio-
ritarias. Los principales usuarios son típicamente directivos de área y el personal de
mercadotecnia y ventas, lo cual ayuda a crear la lista de aplicaciones prioritarias.
Los CIO y gerentes de TI deben evaluar y aprobar aplicaciones y soluciones de ter-
ceros que deban ser adquiridas o contratadas vía Cloud, cerciorándose de que sean
seguras y compatibles con la estrategia móvil de la empresa.
Por lo general las apps de email, y el calendario de los diferentes sistemas operativos,
se adaptan a cualquier usuario móvil; sin embargo el área de TI debe determinar los
niveles de servicio y seguridad de conexión en los diferentes dispositivos, áreas, y
privilegios de acceso.
Los CIO, junto con los demás directivos de la empresa, deberán crear las políticas, en
orquesta, con recursos humanos y el departamento legal. También deberán conside-
rar un acuerdo específico con los usuarios BYOD. Semejantes decisiones y considera-
ciones son particulares de cada organización y, aunque existan guías genéricas, éstas
deben tenerse tan sólo como una base muy útil, como inicio. Cada empresa debe
fincar su propio camino hacia la era de la movilidad cubriendo todas y cada una de
sus necesidades y sus diversas circunstancias.
Las tecnologías actuales junto con un mar de oportunidades, hacen que BYOD sea un
reto interesante y una avalancha de tareas para el CIO y los Gerentes de TI. Ellos no
sólo deben asegurarse de que la red en la empresa se desempeñe eficientemente, y
que las aplicaciones e información estén seguras y accesibles a los empleados y direc-
tivos autorizados; también deben tener presente que los dispositivos BYOD que acce-
den a la red, pertenecen a los empleados, por lo que su privacidad debe ser respetada.
Por estos y muchos otros motivos debe haber un consenso respecto a las necesidades,
derechos y obligaciones de los empleados para con la empresa, y viceversa. Junto con
todos estos retos, BYOD también trae una larga lista de beneficios, grandes ahorros,
satisfacción de los empleados en el trabajo, todo lo cual se refleja en su productividad.
Mónica Paul, Directora General de Marcomtec
Group.
Así que mientras más pronto el área de
TI defina una Estrategia Móvil, mejor pre-
parada estará la empresa para enfrentar
la Era de la Movilidad, que representa
mayor competitividad en una ambien-
te empresarial 7/24. La movilidad no es
nueva para las organizaciones; pero muy
pocas tienen una estrategia móvil. Res-
ponden reactivamente a las necesidades
y solicitudes de los empleados, pero esa
no es una buena idea. Tener las reglas del
juego bien claras para ambas partes, sim-
plifica las cosas, y como se dice: “Cuen-
tas claras y amistades largas”.

47
L
a fuerza de trabajo está siendo cada vez
más móvil, impulsada por los llamados
“trabajadores del conocimiento,” quienes
suelen adoptar tecnología más rápido, obtener
más ventajas para desempeñar sus labores y ser
más productivos. Por lo mismo, son los mayores
impulsores de “la tercera ola de movilidad”, la
cual se caracteriza por el uso de tabletas, co-
nexión a través de las redes Wi-Fi, aplicaciones
y un espacio de trabajo más colaborativo, para
lograr los objetivos.
Con el propósito de conocer más a fondo sobre el
comportamiento de estos trabajadores, Oscar Gutiérrez,
Gerente de Desarrollo de Negocios de Enterprise Networking
y Seguridad de Cisco, presentó un estudio sobre las últimas
tendencias de la fuerza de trabajo móvil, aplicado a encuestados
provenientes de medianas y grandes empresas, en países como
Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, India, China y Brasil.
En el estudio se muestra que los “trabajadores del conocimien-
to” están adoptando los dispositivos móviles, en forma acele-
rada, lo cual ha fomentado el crecimiento del fenómeno del
BYOD (Bring your own device), porque potencializa los posi-
bles ahorros y aumentos de productividad que la movilidad trae
consigo. Pero además, se prevé que dicho fenómeno se com-
plemente con otra tendencia conocida como BYOA (Bring your
own application), en la que los usuarios buscarán no sólo utili-
zar el dispositivo de su preferencia, sino también las aplicaciones
que crean adecuadas, con o sin la intervención del departamen-
to de TI de la organización.
Más movilidad en el futuro
Actualmente, los empleados ven mayor movilidad en el futuro:
más del 50% piensa que los dispositivos móviles son una mane-
ra de mejorar el balance vida-trabajo; 30% trabaja desde casa,
de manera regular, y 30% lo hace desde fuera de la oficina.
También, 30% labora más horas, y 40% siente que tienen más
control sobre cómo, cuándo y dónde trabajar.
Tendencias de la fuerza de
trabajo móvil
Asimismo, 40% planea usar más dispositivos, y 30% paga por
su cuenta aplicaciones móviles.
“La productividad, entendida como ahorro de tiempo, comentó
Gutiérrez, es el mayor motivador para utilizar dispositivos móvi-
les y estar conectado con otras personas del trabajo, por lo que
es obvio que se frustren por la lentitud que a veces presentan
las redes Wi-Fi, lo cual impacta en la productividad”. Por lo mis-
mo, 40% de los trabajadores sólo puede estar una hora sin sus
dispositivos, sin que, por ello, sus trabajos se vean afectados.
Oscar Gutiérrez, Gerente de Desarrollo de Negocios de Enterprise
Networking y Seguridad de Cisco.
Los dispositivos móviles que más habilitarán la productividad de
los trabajadores del conocimiento, serán las tabletas, que son
para el trabajador, un mejor proveedor de valor, que le permite
responder más rápido a colegas y clientes: ser más eficiente,
aun alejado de su escritorio: trabajar de manera nueva e inno-
vadora; mejorar su balance trabajo-vida, su satisfacción en el
trabajo, además de ser una plataforma segura para ver y traba-
jar sobre documentos confidenciales.
Movilidad Tecnología

Revista ContactForum No. 55 Edición Septiembre - Octubre. Prioridad del CEO, Movilidad, Nube, Redes Sociales y Datos.

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