La jornada 'Gestionando el entusiasmo y la energía para un mayor rendimiento' destacó la necesidad de un nuevo liderazgo para enfrentar la transición hacia la era del conocimiento, donde el Chief Energy Officer debe potenciar la actitud positiva y la proactividad en las organizaciones. Juan Luis Fernández enfatizó que la gestión de la energía es crucial en este entorno volátil y complejo, destacando las diferencias entre la era industrial y la actual. Ferran Martínez aportó su experiencia en deportes de élite, resaltando valores como la autoconfianza y la capacidad de adaptarse, aplicables también en el ámbito empresarial.

1. apd actualidad
Chief Energy Officer
Una nueva manera de liderazgo
En la transición de la era industrial a la era del conocimiento, el éxito depende
de la actitud de las personas que componen las organizaciones y de su capacidad
para convertir situaciones adversas en ventajas competitivas. Los valores del
deporte de élite nos aportan las claves para afrontar este cambio de paradigma.
Ante un auditorio lleno, Jordi
Cerezuela i Badia, director
Territorial de Ibermutuamur,
presentó la jornada “Gestionando el Entusiasmo y la Energía
para un mayor Rendimiento”,
que contó con las ponencias de
Ferrán Martínez, director general de Mirabaud Sport Art &
Culture y de Juan Luís Fernández Fernández, socio fundador y presidente ejecutivo de
Manum Consulting Group.
Nuevo Paradigma
Juan Luis Fernández describió
el entorno actual como un medio “volátil, incierto, complejo
y ambiguo”.
La situación económica de los
últimos años ha operado una
serie de cambios en todos los
niveles. A nivel socioeconómico la crisis ha generado falta
de credibilidad y confianza en
el sistema. El contexto empresarial ha experimentado una
importante destrucción de
empleo y rebajas salariales; en
contrapartida, se han reducido los costes laborales y han
aumentado la productividad y
las exportaciones. En cuanto a
las personas, se observa un alto
nivel de endeudamiento y unas
bajas tasas de consumo y ahorro. En el plano ocupacional se
ha producido una importante
asimetría en la actividad de
la población: personas que no
consiguen un empleo conviven
con otras que deben trabajar
más horas, más intensamente
y con menos recursos. Si bien
algunos indicadores empiezan
a mostrar signos de recuperación, la mayoría de analistas
coinciden en que todavía falta
camino por recorrer.
Fernández explicó que estamos
Nuevas formas de liderazgo
Según Juan Luis Fernández, en las actuales circunstancias el
líder debe ser un Chief Energy Officer, un directivo capaz de
generar optimismo, fuerza de voluntad, pro actividad, pasión,
entrega y actitud positiva. Para conseguirlo, es necesario trabajar sobre la organización, el individuo y los equipos.
ORGANIZACIÓN
• l equilibrio entre el trabajo y la vida personal es una falacia.
E
Hay que buscar la satisfacción en los dos ámbitos.
• a motivación ya no equivale a retribución ni a promoción
L
dentro de la empresa, puesto que las organizaciones tienen
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revista apd noviembre 2013
ante un cambio de paradigma:
ya no tiene sentido gestionar la
productividad como se hacía
en la era industrial; estamos en
la era del conocimiento y hay
que gestionar la energía.
En el ámbito de los deportes
de élite, la transición hacia
la nueva manera de gestionar
los equipos y las personas se
remonta a dos décadas atrás.
Fernández recordó el modelo
del bloque soviético entre los
años 60 y 80. Con él se consiguieron importantes marcas
deportivas en competiciones
del más alto nivel mediante
entrenamientos más duros,
Estudios demuestran que
la gestión de la energía
tiene repercusión en los
resultados de una empresa
estructuras cada vez más planas y la retención del talento no
depende únicamente del salario.
• l potencial de un profesional no se puede valorar únicamenE
te por sus titulaciones o su edad.
• Eficiencia y presentismo no van de la mano.
• a evaluación anual del desempeño, tal como está concebida
L
en la mayoría de organizaciones, no es un indicador válido.
Hay que desarrollar un verdadero mapa del talento en la
empresa.
GESTIÓN DE PERSONAS
• rganización emocionalmente inteligente.
O
• nfoque compartido: trabajar todos en la misma dirección.
E

2. actualidad
más largos y sin tiempo para
la recuperación. Como consecuencia, los deportistas tenían
carreras deportivas más cortas
y problemas de salud a medio
y largo plazo. El modelo es
comparable al existente en el
mundo empresarial.
Ferran Martínez explicó la
importancia de los valores
aprendidos a lo largo de su
extraordinaria carrera como
jugador de baloncesto de alta
competición: autoconfianza,
sacrificio y constancia. Al igual
que en el contexto empresarial,
en el deporte de élite es imprescindible no perder de vista el
objetivo, mantener una buena
red de contactos, reinventarse y
ser capaz de convertir las debilidades en fortalezas. Ejemplo
de esto último fue su reacción
ante la importante lesión que
sufrió en el año 91 que, según
Jordi Cerezuela
i Badia
Director Territorial de
Ibermutuamur
Juan Luis
Fernández
FERNÁNDEZ
Socio Fundador y
Presidente Ejecutivo de
Manum Consulting Group
Ferrán Martínez
Director General de
Mirabaud Sport Art
Culture
los médicos le apartaría definitivamente de la competición.
Lejos de claudicar, optó por
adaptar su estilo de juego a la
nueva situación, consiguiendo
mantenerse –a costa de mucho
esfuerzo– en primera línea del
baloncesto hasta el año 2002.
La alta competición está llena
de situaciones de máxima
presión en las que comprobamos la importancia de rendir
más con menos recursos y de
tener la certeza de que nada es
imposible. Este patrón es perfectamente exportable al actual
entorno empresarial.
Cómo energizar
a nuestros equipos
Juan Luis Fernández señaló
que para conseguir un alto
rendimiento, debemos tener
buenas dosis de energía a nivel
físico, por medio de hábitos de
• iderazgo emocional.
L
• estión del talento: reconocimiento de las diferencias individuales.
G
• rabajar sobre la creatividad y las emociones. Un programa
T
de innovación no funciona si quienes han de desarrollarlo no
tienen energía.
• ormar equipos de alto rendimiento marcando objetivos claF
ros, definiendo roles, estableciendo normas y procedimientos
consistentes. Es esencial una buena comunicación, credibilidad y compromiso.
• avorecer la cooperación.
F
Por su parte, Ferran Martínez explicó los 5 pilares de la energía,
clave para la gestión de equipos:
apd
vida saludables, pero también
en el plano espiritual, como
la fuerza de voluntad y el sentimiento de propósito, y en el
emocional, donde encontraremos el equilibrio y el optimismo necesarios para avanzar de
manera sostenida.
Diversos estudios demuestran
que la gestión de la energía
tiene repercusión en los resultados de una empresa. Contrariamente, empleados con estrés
crónico tienen bajos niveles de
desempeño.
Un líder puede llevar a cabo
acciones para reforzar la
resiliencia personal y de sus
equipos, cambiando la energía
del miedo por energía positiva
mediante acciones concretas
como la puesta en marcha de
programas de salud en la empresa, cortes de 1 o 2 minutos
o favorecer la actividad física.
GESTIÓN EQUIPOS
• onciencia: un buen entrenador debe ser capaz de que
C
todos los integrantes del equipo se sientan comprometidos y
parte importante de la organización.
• ptimismo para creer que somos capaces de conseguir el
O
objetivo.
• daptabilidad a través del aprendizaje continuo.
A
• ompromiso con el proyecto; los objetivos son importantes
C
para marcar el camino, pero no son un fin en sí mismos.
• enerar hábitos positivos en los integrantes: dedicar tiempo
G
a la mejora continua individual y del equipo, mantener un
espíritu de evaluación continua y fomentar la competencia
constructiva.
noviembre 2013 revista apd
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