El Diseño Centrado en el Usuario es un pilar estratégico en los procesos de transformación organizacional. En esta plática, se abordará sobre la adopción de Design Thinking, y su integración con entornos de desarrollo ágil de software, en grandes organizaciones. Presentado por Víctor García en SG Virtual Conference 2020

1. Transformación
a través del diseño
Víctor García
Asesor Design Thinking & Agile Practitioner
@ BBVA México
Unidos compartiendo y aprendiendo
#SGVirtual

2. ¡Hola!
Asesor Design Thinking & Agile Practitioner en BBVA México
Instructor en Usaria, Aprende UX, E&S Global y ConsulteK
Profesor en EBC · División de Educación Corporativa, ITAM · Extensión Universitaria y Desarrollo Ejecutivo y Escuela Bolsa Mexicana
Parte de UX Nights y Ágiles México
Víctor García

3. Agenda
• Design Ambassador Program en BBVA México
• El impacto del diseño
• Design Thinking en las organizaciones
• Integración Lean & Agile & Design Thinking

4. Design Ambassador Program
BBVA México

5. Mi trabajo es provocar
que las personas se pongan
en los zapatos del otro.

7. Todo comenzó con un gran propósito

9. Design Ambassador Program
Programa de BBVA a nivel global que tiene como objetivos:
• Poner al cliente en el centro de todo lo que hacemos.
• Aumentar la colaboración para romper silos dentro de
la organización.
• Abordar la resolución de problemas complejos con
herramientas creativas.

13. “ – Don Campbell.
Some people have the view of Design Thinking that if you get a whole
bunch of people in a room with Post-its, something magical happens”.

17. 5,000+Embajadores del Diseño como agentes del cambio
en toda la organización

19. 180+Consultores en Design & UX BBVA México

20. “– Mary Wharmby, ex Global Head of Design Transformation BBVA.
El papel del diseño dentro de la organización
ha evolucionado considerablemente. Ha pasado de ser
responsabilidad de un pequeño equipo local, dedicado a la
producción, a un departamento global con un enfoque estratégico”.

21. Madurez del diseño
5
El diseño está
integrado
Punto de inflexión
Niveles de madurez de las organizaciones en relación al diseño.
Los nuevos
competidores
nacieron aquí
1 2 3 4
El diseño está
dentro
Inversión en
diseño
Algunas están
construyendo
un equipo aquí
Algunas
organizaciones
están aquí
Proyectos
esporádicos
Diseño como
producción

22. 5,000+
Embajadores
Madurez del diseño
Punto de inflexión
Estrategia de BBVA para integrar el diseño en toda la organización.
5
El diseño está
integrado
1 2 3 4
El diseño está
dentro
Inversión en
diseño
Proyectos
esporádicos
Diseño como
producción
Design
Ambassador
Program

23. Madurez del diseño
Punto de inflexión
Microcomunidades que impulsen el diseño en la organización.
4
El diseño está
dentro
5
El diseño está
integrado
Los Embajadores crean
microcomunidades
de diseño

24. ¿En qué nivel de madurez se
encuentra tu organización?

25. El impacto del diseño

26. Las compañías más competitivas de hoy en día, no sólo utilizan,
sino que innovan a gran escala a través del diseño

27. 211%
Empresas "centradas en el diseño" superan
en ganancias a las mejores empresas S&P 500 por

28. Fuente: https://www.dmi.org/page/2015DVIandOTW/2015-dmiDesign-Value-Index-Results-and-Commentary.htm

29. 10%
Las empresas orientadas a diseño crecen anualmente
Mientras que su competencia crece entre 3 y 6% anual

30. Fuente: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-design/our-insights/the-business-value-of-design

31. El impacto del diseño
Las organizaciones orientadas en diseño:
• Tienen un liderazgo analítico: Miden e impulsan el impacto del diseño con el
mismo rigor que los ingresos y los costos.
• Tienen talento multifuncional: Hacen que el diseño centrado en el usuario sea
responsabilidad de todos, no una función aislada.
• Tienen una iteración continua: Escuchan, prueban e iteran continuamente con los
usuarios finales el desarrollo de sus productos y servicios.
• Se centran en la experiencia del usuario: Derriban muros internos entre el diseño
físico, digital y de servicio.

32. Medir el diseño Escalar el diseño Iterar el diseño Diseño centrado
en el usuario
+ + +

33. Design Thinking

36. “ – Jon Kolko.
Design Thinking is an essential tool for simplifying and humanizing.
It can't be extra; it needs to be a core competence”.

37. Design Thinking
en las organizaciones

38. Jeanne Liedtka

39. Design Thinking en las organizaciones
• El valor más significativo de Design Thinking es creado por resultados que
son difíciles de cuantificar.
• Design Thinking cambia la percepción, la forma en que los colaboradores
sienten y ven las cosas. Profundizando, cambia las interacciones entre
miembros de la organización y la conversación de innovación en sí.
• En el nivel más profundo, cambia la mentalidad de las personas, la
perspectiva misma que tienen del mundo.

40. Cambios en resultados medibles
Cambios medibles en la percepción
Cambios en la conversación
Cambios en cómo las personas piensan

41. “ – Jeanne Liedtka.
The impact that design thinking can help us with is not just coming up
with better products and services for tomorrow, but in the long term,
building a set of durable organizational capabilities that mean we can
continue to survive and prosper in the future”.

42. Design Thinking en las organizaciones
Jeanne Liedtka plantea un framework para mapear el flujo de elementos de
Design Thinking en su impacto en los resultados de innovación:
• IDENTIFICAR los elementos más efectivos practicados bajo la etiqueta
de “Design Thinking”.
• EXPLORAR la relación de los elementos con los procesos de
innovación.
• EVALUAR el valor de Design Thinking para mejorar los resultados de
innovación.

43. Design Thinking in Action

44. 1
Compromiso con la
comprensión profunda de
las necesidades del usuario
Equipos
verdaderamente
heterogéneos
2
Conversaciones basadas
en el diálogo
3
Múltiples soluciones
propuestas a través de
pequeños experimentos
4
Creación de procesos
estructurados y
facilitados
5
Prácticas
Design
Thinking
Fuente: https://blog.mural.co/designthinking-roi

45. Prácticas de Design Thinking
• El proceso comienza con la formación de equipos heterogéneos que
buscan una comprensión profunda del usuario y que luego trabajan
dentro de un proceso basado en el diálogo donde se generan ideas
antes de pasar a una fase de prueba.
• Subyacente a todo el proceso, hay una infraestructura de apoyo y
facilitación.

46. Mecanismos de habilitación
• Las cinco prácticas no afectan directamente los resultados de innovación:
cada una opera a través de una variedad de mecanismos de proceso.
• Son estos mecanismos de proceso los que producen mejores resultados
de innovación.

47. 1
Comprensión de las necesidades
profundas del usuario

48. 1
Compromiso con la
comprensión profunda de
las necesidades del usuario
Equipos
verdaderamente
heterogéneos
2
Conversaciones basadas
en el diálogo
3
Múltiples soluciones
propuestas a través de
pequeños experimentos
4
Creación de procesos
estructurados y
facilitados
5
Prácticas
Design
Thinking

49. 1
comprensión profunda de
las necesidades del usuario
Equipos
verdaderamente
heterogéneos
2
Conversaciones basadas
en el diálogo
3
Múltiples soluciones
propuestas a través de
pequeños experimentos
4
Creación de procesos
estructurados y
facilitados
5
Prácticas
Design
Thinking
Desarrollar criterios
orientados al usuario
para la ideación
Reformular el problema para resolver
un problema más prometedor
Alinear de las perspectivas de los
miembros del equipo
Mejorar la capacidad
de pivotar
Compromiso
emocional
Mecanismos
de
habilitación

50. ¿Cómo logran el compromiso de
empatizar con el usuario en tu
organización?

51. 2
Equipos verdaderamente
heterogéneos

52. 1
comprensión profunda de
las necesidades del usuario
Equipos
verdaderamente
heterogéneos
2
Conversaciones basadas
en el diálogo
3
Múltiples soluciones
propuestas a través de
pequeños experimentos
4
Creación de procesos
estructurados y
facilitados
5
Prácticas
Design
Thinking
Mecanismos
de
habilitación
Repertorio ampliado de equipos para
conducir a soluciones de orden superior
Desarrollar capacidades locales para
resolver nuevos problemas
Permitir un amplio acceso a
redes y recursos agrupados
Crear alineación a través
de las diferencias
Mejorar la voluntad
de cocrear

53. ¿Cómo habilitan equipos
heterogéneos y multifuncionales en tu
organización?

54. 3
Conversaciones basadas
en el diálogo

55. 1
comprensión profunda de
las necesidades del usuario
Equipos
verdaderamente
heterogéneos
2
Conversaciones basadas
en el diálogo
3
Múltiples soluciones
propuestas a través de
pequeños experimentos
4
Creación de procesos
estructurados y
facilitados
5
Prácticas
Design
Thinking
Mecanismos
de
habilitación
Foco en los supuestos clave
Fomentar la alineación del equipo y
el aprendizaje colectivo
Crear compromiso y
confianza
Proporcionar una tecnología
social para un mejor diálogo
Permitir que surjan soluciones
únicas durante el proceso

56. ¿Cómo se fomentan las
conversaciones entre equipos en tu
organización?

57. 4
Múltiples soluciones propuestas a
través de pequeños experimentos

58. 1
comprensión profunda de
las necesidades del usuario
Equipos
verdaderamente
heterogéneos
2
Conversaciones basadas
en el diálogo
3
Múltiples soluciones
propuestas a través de
pequeños experimentos
4
Creación de procesos
estructurados y
facilitados
5
Prácticas
Design
Thinking
Mecanismos
de
habilitación
Reducir los riesgos visibles
y el nivel de inversión
Reducir los sesgos
cognitivos
Permitir que emerjan
embajadores del diseño
Fomentar la mentalidad
de aprendizaje y la
orientación a la acción

59. ¿En tu organización conducen
experimentos para validar hipótesis y
obtener aprendizaje validado?

60. 5
Creación de procesos
estructurados y facilitados

61. 1
comprensión profunda de
las necesidades del usuario
Equipos
verdaderamente
heterogéneos
2
Conversaciones basadas
en el diálogo
3
Múltiples soluciones
propuestas a través de
pequeños experimentos
4
Creación de procesos
estructurados y
facilitados
5
Prácticas
Design
Thinking
Mecanismos
de
habilitación
Aumentar la
seguridad
Permitir la
participación
esporádica de
stakeholders clave
Ayudar a gestionar
la complejidad
Incorporar
coaching

62. ¿En tu organización existen procesos
que habilite y soporte
una cultura de diseño?

63. Impacto en la innovación
• Las cinco prácticas de Design Thinking y sus mecanismos habilitadores
correspondientes trabajan juntos para mejorar el desempeño de la
innovación organizacional.

64. 1
comprensión profunda de
las necesidades del usuario
Equipos
verdaderamente
heterogéneos
2
Conversaciones basadas
en el diálogo
3
Múltiples soluciones
propuestas a través de
pequeños experimentos
4
Creación de procesos
estructurados y
facilitados
5
Prácticas
Design
Thinking
Mecanismos
de
habilitación

65. Integración Lean & Agile &
Design Thinking

67. Lean vs. Agile vs. Design Thinking
Jeff Gothelf

68. “ – Jeff Gothelf.
“[Las organizaciones] encuentran estas disciplinas discordantes entre sí,
debido a que sus prácticas, aparentemente complementarias, obligan
a cada disciplina a avanzar en diferentes cadencias, con diferentes
prácticas, orientando diferentes medidas de éxito”.

69. Lean vs Agile vs Design Thinking
• Cada disciplina trabaja a través de sus propias ceremonias y tácticas,
definiendo un estado ideal de éxito, único para ellos.
• La colaboración, entendimiento común, y el incremento de la
productividad, que fueron prometidos por todas estas disciplinas, a veces,
no se encuentran en ninguna parte.

70. Entonces, ¿qué proceso es el correcto?

71. “ – Jeff Gothelf.
Nuestro trabajo es recolectar y seleccionar los elementos específicos
de cada práctica que funcionen bien para nuestro equipo y para los
valores de marca que se intentan transmitir”.

72. Jeff Gothelf recomienda 3 principios y 10
prácticas para tener “puntos de referencia”
en la búsqueda de la integración.

73. Principios

74. Agile

75. Valoramos responder al cambio
sobre seguir un plan

76. Lean Startup

77. La pregunta que todo proyecto debe
buscar responder no es: "¿podemos
construirlo?", es "¿deberíamos construirlo?"

78. Design Thinking

79. La pregunta que debemos resolver es:
"¿estamos resolviendo un problema real,
para un cliente real, de manera significativa?"

80. Prácticas

81. Poner al cliente en el centro de todo

82. Trabajar en ciclos cortos

83. Retrospectivas regulares

84. Sal y observa

85. Equilibrar
el descubrimiento del producto
con la entrega del producto

86. Investigar menos,
más frecuentemente

87. Trabajar (y capacitarse)
como un equipo equilibrado

88. Transparencia radical

89. Revisar la coherencia de
la estructura de incentivos
(y los criterios de gestión
del desempeño laboral)

90. Hacer que el descubrimiento de
producto funcione como un pasajero
de “primera clase” del backlog

91. “ – Jeff Gothelf.
Al final del día, a nuestros clientes no les importa si practicamos Agile,
Lean o Design Thinking. Se preocupan por excelentes productos y
servicios que les resuelven problemas reales de manera asombrosa”.

92. ¿Cuántas de estas prácticas se llevan
a cabo en tu organización?

93. One more thing…

94. Fuente: Michael Sahota. Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional (2017).

95. “ - Dean Jackson
Cuando se transformó en una mariposa,
las orugas no hablaron de su belleza, sino de su rareza.
Querían que ella volviera a ser lo que siempre había sido.
Pero ahora tenía alas”.

96. Q&A

98. ¡Gracias!
Víctor García
@idvicman

100. Transformación
a través del diseño
Víctor García
Asesor Design Thinking & Agile Practitioner
@ BBVA México
Unidos compartiendo y aprendiendo
#SGVirtual