1. Seminario Ejecutivo de
Administración de
Proyectos en TI
Alex Domínguez
jadoming@mail.unitec.mx
Curso en UNITEC, septiembre de 2004

2. Contenido
El entorno de los proyectos en TI
La metodología de administración de proyectos
La administración de proyectos
Herramientas para la AP
Las estructuras organizacionales y la AP
La oficina de proyectos
¿Quién responde por el proyecto
Y ... ¿funciona?
Las 10 reacciones finales
Lo que sigue es ...
Sesión de preguntas
Ejemplo en Microsoft Project
Mayo de 2004 Alex Domínguez 2

3. El Entorno de los
Proyectos en TI

4. Resolución de proyectos
de TI en el 2000
Fuente:
www.standishgroup.com/sample_research
/PDFpages/extreme_chaos.pdf
Mayo de 2004 Alex Domínguez 4

5. Histórico de la resolución
de proyectos de TI
Mayo de 2004 Alex Domínguez 5

6. Receta para el éxito
en proyectos
Mayo de 2004 Alex Domínguez 6

7. La Metodología de
Administración de Proyectos

8. ¿Qué es una metodología?
Métodos
Metodología = + Técnicas
+ Herramientas
Una metodología debe ser adoptada
y adaptada a cada proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 8

9. El Project Management Institute
4 Campus Boulevard
Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Phone: 610-356-4600
Fax: 610-356-4647
E-Mail: pmihq@pmi.org
Web Site: http://www.pmi.org
Mayo de 2004 Alex Domínguez 9

10. La metodología de la
AP del PMI
Método
 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Técnicas
 PMI Practice for Work Breakdown Structures (WBS)
 Project Manager Competency Development Framework
(PMCDF)
 The PMI Compendium of Project Management Practices
Herramientas
 Plantillas
 Microsoft Project + WBS ChartPro + PERT Chart EXPERT
Mayo de 2004 Alex Domínguez 10

11. Relación entre la AP y las
áreas de aplicación
Conocimientos y PMBOK®
prácticas de la
AP
generalmente
aceptados
Conocimientos y Conocimientos y
prácticas de la prácticas del
Administración Área de Aplicación
General
Mayo de 2004 Alex Domínguez 11

12. ¿Qué provee la
metodología de la AP
La
metodología
de la AP
Definición
de programas de
adquisición de
habilidades
Mayo de 2004 Alex Domínguez 12

13. El hexágono de la excelencia
Mayo de 2004 Alex Domínguez 13

14. Excelencia
Mayo de 2004 Alex Domínguez 14

15. Otra forma de un proyecto
exitoso
Mayo de 2004 Alex Domínguez 15

16. La Administración de
Proyectos

17. El entorno de un proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 17

18. ¿Qué es un proyecto?
Es un esfuerzo
temporal llevado a
cabo para crear un
producto o servicio
único para alcanzar un
objetivo bajo
restricciones de costo y
tiempo
Mayo de 2004 Alex Domínguez 18

19. Un proyecto tiene …
Un inicio y un final definidos
Un conjunto específico de objetivos
Criterios medibles de calidad
Muchas actividades interrelacionadas
Recursos limitados
Costo y tiempo definidos
Mayo de 2004 Alex Domínguez 19

20. Administración de proyectos
“Es la aplicación del
conocimiento,
habilidades, herramientas
y técnicas a una serie de
actividades, para cumplir
con las expectativas de los
actores del proyecto”
-Referencia: PMBOK, 1996
Mayo de 2004 Alex Domínguez 20

21. Ciclo de vida de un proyecto
Traslapes de los grupos de procesos en una fase
Procesos de
ejecución
Nivel de Actividad
Procesos de
planeación
Procesos de Procesos de
inicio cierre
Procesos de
control
Mayo de 2004 Tiempo
Alex Domínguez 21

22. Ciclo de vida de un proyecto
(Ejemplo)
Capacidad de influencia
en los resultados Operación
100%, completa /
$, HH Instalación Entrega
sustancialmente definitiva
completa
Porcentaje de Avance
Línea base
(Baseline)
Contrataciones
mayores
Decisión de
arranque
del proyecto
FASE I FASE II FASE III FASE IV
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
Mayo de 2004 Alex Domínguez 22

23. La triple restricción de la AP
Mayo de 2004 Alex Domínguez 23

24. Procesos de la AP
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Mayo de 2004 Alex Domínguez 24

25. Áreas del conocimiento
de la AP
Administración
de Proyectos
Integración Alcance Calendarización
Recursos
Costo Calidad
Humanos
Comunicaciones Riesgo Adquisiciones
Mayo de 2004 Alex Domínguez 25

26. Inicio Plan Ejecución Control Cierre
Integración Dsarrollo del plan Ejecución del plan Control general
del proyecto del proyecto de cambios
•Planeación del alcance Verificación Cotrol de cambios
Alcance Inicio
•Definición del alcance del alcance de alcance
•Definición de actividades
•Secuencia de actividades Control del
Tiempo •Estimación de duraciones calendario
•Desarrollo del calendario
Recursos •Planeación de la organiz. Desarrollo del
Humanos •Reclutamiento del staff equipo
•Planeación de recursos
Control del
Costo •Estimados de costos
costo
•Presupuesto
•Identificación del riesgo
Control de la
Riesgo •Cuantificación del riesgo
respuesta al riesgo
•Respuesta al riesgo
Aseguramiento Control de
Calidad Planeación de la
de calidad calidad
calidad
•Licitaciones Cierre de
•Plan de adquisicion.
Adquisiciones •Plan de licitaciones
•Selección de provees.
contratos
•Admin. de contratos
Informes de Cierre
Comunicaciones Plan de comunicación Distribución
de información desempeño administrativo
Mayo de 2004 Alex Domínguez 26

27. Procesos de inicio
Procesos de inicio
Inicio Planeación
Entradas Salidas
•Descripción del Herramientas y Técnicas •Carta Constitutiva
Producto
del Proyecto
•Plan Estratégico •Métodos de Selección •Designación del
•Criterios de Sel. de Proyectos Gerente del Proy.
de Proyectos •Juicio de Expertos •Restricciones
•Información
•Consideraciones
Histórica
Mayo de 2004 Alex Domínguez 27

28. Procesos de inicio
Determinación del tipo de proyecto
Proyectos de tipo 2 Proyectos de tipo 4
Metas bien definidas, Metas y métodos
No métodos pobremente pobremente definidos
definidos (desarrollo (investigación y cambio
Métodos de productos) organizacional)
bien
definidos Proyectos de tipo 3
Proyectos de tipo 1
Metas pobremente
Metas y métodos
Si definidas, métodos bien
bien definidos
definidos (desarrollo de
(ingeniería)
sistemas)
Si No
Mayo de 2004 MetasDomínguez
Alex bien definidas 28

29. Procesos de planeación
Procesos de Planeación
Procesos Principales
Planeación Secuencia Desarrollo
del Alcance de Actividades del Programa
Definición
de Actividades
Definición Duración
Presupuestos
del Alcance de Actividades
Planeación
de Recursos Estimado Desarrollo
de Costos del Plan del P.
Iniciación
Procesos Facilitadores o de Soporte
Planeación Planeación Identif. Cuantif. Desarrollo
de la Calidad de la Comunic. Del Riesgo Del Riesgo de Resp. al R.
Planeación Implement. Plan. del Plan. de
de la Org. Del Staff Adqusiciones Cotizaciones
Mayo de 2004 Alex Domínguez 29

30. El proceso de planeación
Ahorro en horas por cada hora de
Tipo de proyecto planeación (horas de mano de
obra)
Proyecto simple de corta duración 3 a 5 horas
Proyecto complejo de corta duración 5 a 7 horas
Proyecto simple de duración media 6 a 9 horas
Proyecto complejo de duración media 9 a 11 horas
Proyecto simple de larga duración 10 a 12 horas
Proyecto complejo de larga duración 12 a 15 horas
Mayo de 2004 Alex Domínguez 30

31. Procesos de ejecución
Procesos de Ejecución
Procesos Principales
Ejecución
del Plan del
Proyecto
Control
Control Procesos Facilitadores o de Soporte
Distribución Desarrollo Aseguram. Verificación
de Información del Equipo de la Calidad del Alcance
Cotizaciones Selección Admón.
y Concursos de Contratistas de Contratos
Mayo de 2004 Alex Domínguez 31

32. Procesos de control
Procesos de Control
Procesos Principales
Información Control
del Desarrollo General de
del Proyecto Cambios
Ejecución
Procesos Facilitadores o de Soporte Ejecución
Control de
Control de Control de
Cambios de
Programas Costo
Alcance
Control de
Control de
la Respuesta
Calidad
al Riesgo
Mayo de 2004 Alex Domínguez 32

33. Procesos de cierre
Procesos de Cierre
Cierre Cierre
de Contratos Administrativo
Mayo de 2004 Alex Domínguez 33

34. Propagación de los riesgos
en la AP
Costo de la
mitigación
Fase en la que el
riesgo es aparece
Inicio
Planeación
Ejecución
Control
Inicio Planeación Ejecución Control Cierre
Fase en la que el riesgo es corregido
Los proyectos efectivos deben tomar en cuenta la mejor práctica denominada
contenido de la fase: los riesgos deben detectarse y corregirse en la misma
Mayo de 2004 Alex Domínguez
fase en la cual aparecen 34

35. Ejemplo de amenaza
en un proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 35

36. Herramientas para la AP

37. Herramientas documentales:
Las plantillas
Plantilla para la transición de proyectos activos
 Plantilla para la transición de proyectos activos
Plantillas para la fase de incio del proyecto
 Plantilla para la factibilidad del proyecto
 Plantilla para el documento de concepto del proyecto
 Plantilla para la cédula del proyecto
Plantillas para la fase de planeación del proyecto
 Plantilla para evaluar si el cgp un líder
 Plantilla para el plan del proyecto
 Plantilla para el enunciado del proyecto
 Plantilla para los factores críticos de éxito
 Plantilla para el WBS
 Plantilla para el listado de entregables
Mayo de 2004 Alex Domínguez 37

38. Herramientas documentales:
Las plantillas
Plantillas para la fase de planeación del proyecto
(cont.)
 Plantilla para el análisis de costo-beneficio
 Plantilla para el plan de recursos
 Plantilla para el plan de administración de riesgos
 Plantilla para el plan de adquisiciones
 Plantilla para el plan de calidad
 Plantilla para el plan de comunicaciones
 Plantilla para el reporte de estado
 Plantilla para la planeación de la administración de la
configuración
 Plantilla para la planeación del presupuesto
 Plantilla para la lista de verificación de la planeación del
proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 38

39. Herramientas documentales:
Las plantillas
Plantilla para la fase de ejecución del
proyecto
 Plantilla para el reporte de estado
Plantillas para la fase de control del proyecto
 Plantilla para la solicitud de cambios
 Plantilla para documentar las asuntos importantes
Plantilla para la fase de cierre del proyecto
 Plantilla para el reporte de evaluación post-
implementación
Mayo de 2004 Alex Domínguez 39

40. Herramientas tecnológicas:
WBS Chart Pro
Mayo de 2004 Alex Domínguez 40

41. Herramientas tecnológicas:
Microsoft Project
Mayo de 2004 Alex Domínguez 41

42. Herramientas tecnológicas:
PERT Chart EXPERT
Mayo de 2004 Alex Domínguez 42

43. Las Estructuras
Organizacionales y la AP

44. Modelo de “algunas”
Organizaciones
“Gaps”
(Lagunas o
Vacíos de
Comunicación)
Alta
Dirección
Gerencia
Media
Coordinación
Finanzas
Sistemas
Ventas
Operaciones
Plataformas Departamentos Islas
Jerárquicas Funcionales Operacionales
Mayo de 2004 Alex Domínguez 44

45. Organización funcional
Coordinación del Proyecto
Dirección
El personal tiene un superior
Gerente
claramente definido en cada
Gerente Gerente
Funcional Funcional
Funcional función
Se agrupan por especialidad
Staff Staff Staff funcional (ingeniería,
Staff Staff Staff
sistemas, etc.) o
departamento
Staff Staff Staff Perciben el alcance del
proyecto en forma parcial
Los cuadros azules representan al debido a los límites de cada
personal involucrado en las función
actividades del proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 45

46. Expeditador del proyecto en
una organización funcional
Dirección
Actúa como asistente de
algún área funcional para
VP
ayudar con el proyecto
VP VP
Ventas Ingeniería Operación No tiene autoridad formal,
por lo que no puede
Gerente Gerente Gerente
funcional funcional funcional coordinar realmente el
proyecto
Staff Staff Staff
Expedita-
El personal proporciona
dor del Staff Staff Staff ayuda según se requiera y
Proyecto
según lo defina el jefe
Staff Staff Staff funcional
Los cuadros azules representan al personal Su principal tarea es
involucrado en las actividades del proyecto
monitorear la entrega del
producto o servicio, y la
terminación de las tareas
Mayo de 2004 Alex Domínguez 46

47. Organización matricial
balanceada
Dirección El personal reporta tanto al
Gerente de Proyecto como al
Gerente Gerente Gerente Gerente Funcional
funcional funcional funcional
El personal algunas veces está
Staff Staff Staff
asignado de tiempo completo
al proyecto
Staff Staff Staff El Gerente de Proyecto está
Gerente
asignado de tiempo completo
de
proyecto
Staff Staff generalmente
La autoridad y toma de
decisiones se comparten entre
Coordinación del Proyecto
el Gerente de Proyecto y el
Los cuadros azules representan al personal Gerente Funcional
involucrado en las actividades del proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 47

48. Organización proyectizada
Coordinación del Proyecto
Dirección El personal reporta
directamente al Gerente de
Proyecto
Gerente de Gerente de Gerente de
proyecto proyecto proyecto El personal generalmente se
encuentra co-localizado
Staff Staff Staff
El Gerente de Proyecto tiene
autoridad total sobre el
Staff Staff Staff
presupuesto, etc.
Staff Staff Staff
El Gerente de Proyecto tiene
responsabilidades
Los cuadros azules representan al personal administrativas sobre el
involucrado en las actividades del proyecto personal (desarrollo de
carrera, capacitación, etc.)
Puede ser parte de un pool de
recursos
Mayo de 2004 Alex Domínguez 48

49. Estructuras
organizacionales: resumen
Tipo de Matricial
Organización
Funcional Proyectizada
Matriz
Características Matriz Débil Matriz Fuerte
Balanceada
del Proyecto
Autoridad del
gerente de Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total
proyecto
Porcentaje de
participación del
personal de la
organización Virtualmente
0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100 %
asignado de ningúno
tiempo completo
al trabajo del
proyecto
Rol del gerente
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo Tiempo completo
de proyecto
Designaciones Coordinador de
comunes para el Coordinador de Gerente de Gerente de Gerente de
proyecto /
rol de gerente de proyecto / líder de proyecto / líder de proyecto / gerente proyecto / gerente
expeditador de
proyecto proyecto proyecto de programa de programa
proyecto
Staff de la
administración Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo
del proyecto de 2004
Mayo Alex Domínguez 49

50. La Oficina de Proyectos

51. La oficina del proyecto (OP)
Es una organización creada para apoyar al gerente
del proyecto en la realización de sus actividades
Está compuesta por personal dedicado en su
totalidad al proyecto
Sus responsabilidades son
 Actuar como el punto focal de información (interna y
externa) relacionada al proyecto
 Controlar el tiempo, costo, y desempeño para hacer cumplir
los requerimientos contractuales
 Asegurar que todo el trabajo requerido sea documentado y
distribuido al personal respectivo
 Asegurar que todo el trabajo desarrollado sea autorizado y
fundamentado acorde a los requerimientos contractuales
Mayo de 2004 Alex Domínguez 51

52. Las 5 funciones fundamentales
de la OP
Evaluación Planeación
de recursos del proyecto
Utilización
de una
metodología
estándar
probada
Revisión
Administración
y análisis
del proyecto
del proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 52

53. Implementación de la OP –
Project repository model
La OP es simplemente una fuente de información de
la metodología y estándares del proyecto
Supone que la organización ha adoptado un conjunto
de herramientas para el diseño, administración y
reporte de proyectos
Ideal para organizaciones con
 Administración distribuida
 Una oficina central de proyectos
 Gobierno central débil
Es débil en la supervisión y control del proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 53

54. Implementación de la OP –
Coach model
Equipo A Equipo B
• Servicios y
capacitación en AP
• Ayuda al inicio
y cierre del proyecto
• Mediador de los
métodos y procesos
• Facilita la
reutilización
Equipo C Equipo D
Mayo de 2004 Alex Domínguez 54

55. Implementación de la OP –
Manager model
Oficina de
proyectos
empresarial
Programa A Programa B Programa C
Proyecto A1 Proyecto B1 Proyecto C1
Proyecto A2 Proyecto B2 Proyecto C2
Mayo de 2004 Alex Domínguez 55

56. Personal de la OP
El tamaño y las habilidades de la OP depende del
papel que desempeñará
En el modelo de depósito del proyecto es suficiente
contar con:
 Gerente del proyecto
 Expertos en la metodología
 Bibliotecario/documetador/administrador de la información
En los otros dos modelos es necesario agregar
administradores de subproyectos y personal
administrativo
El personal de las OPs típicas varían entre 5 y 20
 En organizaciones muy grandes puede haber cientos de
personas vinculadas directa o indirectamente con la OP
Mayo de 2004 Alex Domínguez 56

57. Personal de la OP
La PO debe contar con personal teniendo
diferentes habilidades, dependiendo del
tamaño y objetivos
El personal típico y sus responsabilidades son
 Administrador del proyecto
 Especificar del proyecto
 Realizar procesos de análisis
 Elaborar calendarios
 Implementar el proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 57

58. Personal de la OP
El personal típico y sus responsabilidades son (cont.)
 Apoyo administrativo
 Dar soporte a la PO
 Elaborar de reportes
 Apoyar de forma general
 Elaborar de calendarios
 Apoyar en la elaboración del presupuesto
 Administrador de las relaciones
 Ser interfaz de negocios
 Definir los requerimientos del proyecto
 Ser Interfaz con los recursos humanos (i.e.,
compensación y revisión)
Mayo de 2004 Alex Domínguez 58

59. Personal de la OP
El personal típico y sus responsabilidades son (cont.)
 Expertos en las mejores prácticas o procesos
 Capacitar
 Definir la visión del proyecto
 Asegurar la calidad
 Desarrollar metodologías
 Bibliotecario/documentador
 Llevar los registros del proyecto
 Desarrollar estándares de documentación y almacenaje
 Dar mantenimiento al depósito de información del
proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 59

60. ¿Quién responde por el
proyecto?

61. El gerente del proyecto
El gerente del proyecto es una pieza clave para el
éxito del proyecto: administra los elementos y su
interrelación
Mayo de 2004 Alex Domínguez 61

62. Las habilidades del gerente
del proyecto
Las hábilidades del gerente de proyectos de TI
Habilidades técnicas
Alto
Bajo
Habilidades humanas
Programador Ingeniero Analista Administrador Director
de TI de TI de Proyectos de TI
Mayo de 2004 Alex Domínguez
de TI 62

63. Personalidad de un
gerente de proyectos efectivo
Flexible
Toma la iniciativa
Comunicador
Integrador
Toma decisiones
Resuelve problemas
Capaz de ver el proyecto
en forma integral
Motivador
Mayo de 2004 Alex Domínguez 63

64. Responsabilidades principales
del gerente de proyecto
Actuar como el punto principal de
comunicación entre el cliente (externo),
sponsor, la alta gerencia y las gerencias
funcionales (internas).
“Negociar” con todas las disciplinas
funcionales para cumplir con las entregas a
tiempo, dentro del costo, calidad y
desempeño/tecnología.
Resolver todos los conflictos, si es posible.
Mayo de 2004 Alex Domínguez 64

65. ¿Qué debe impedir el gerente
del proyecto?
Mayo de 2004 Alex Domínguez 65

66. El gerente y la comunicación - 1
Proyectos prioritarios
Sponsor del proyecto
Alta Gerencia
Proyectos de prioridad media Sponsor del proyecto
Gerencia Media
Relación:
Sponsor del • Definición de objetivos
proyecto • Planeación estratégica
• Organización del proy.
Gerente • Asignación del personal
del proyecto • Plan maestro
• Políticas
• Monitoreo de la ejecución
Equipo de la oficina del • Definición de prioridades
Proyecto (in or out) Gerente • Solución de conflictos
del proyecto • Contacto ejecutivo con clientes
Mayo de 2004 Alex Domínguez 66

67. El gerente y la comunicación - 2
Los clientes, patrocinadores
o el director de proyectos
proveen dirección
y financiamiento
Dirección y Reportes de
clarificación progreso
Políticas de la Dirección del
organización proyecto Los administradores de otras
Los directivos proveen áreas, los coordinadores de
de apoyo y estímulo Gerente otros proyectos y el personal
organizacional del proyecto requieren de coordinación y
Reportes de de apoyo en la negociación
Reportes
estado y previsión de estado
Directivas Reportes de progreso
del proyecto y previsión
Los miembros del equipo del
proyecto y los proveedores
Comunicación Comunicación
requieren de liderazgo,
formal informal
planeación y coordinación
Mayo de 2004 Alex Domínguez 67

68. El problema principal
a resolver
El problema principal a resolver
por el gerente del proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 68

69. Y..., ¿Funciona?

70. Los 4 mitos - 1
Mito 1: La instrumentación de la AP no es
económicamente viable
Hechos 1
 Extiende el alcance hasta en un 50%
 Reduce los costos hasta en un 30%
 Permite eliminar las licencias anuales millonarias
de software
 Crea nuevos sistemas con tecnología abierta y
costos de mantenimiento reducidos
Mayo de 2004 Alex Domínguez 70

71. Los 4 mitos - 2
Mito 2: Los proyectos que tenemos son tan
especializados que dificultan la
instrumentación de la AP
Hechos 2
1. Solventa satisfactoriamente problemas de
tecnología especializada y de nueva generación
2. Diagnostica de forma integral las problemáticas
de las áreas y cómo resolverlas
3. Reduce la contratación de diversas empresas
especializadas en diferentes tópicos de la TI
Mayo de 2004 Alex Domínguez 71

72. Los 4 mitos - 3
Mito 3: La AP incrementa los niveles de
burocracia
Hechos 3
1. Agiliza la comunicación entre los clientes,
desarrolladores y los patrocinadores del proyecto
2. Gestiona los recursos necesarios para el proyecto
con las entidades respectivas
3. Crea un repositorio que puede consultarse en
cualquier momento para obtener información del
proyecto
Mayo de 2004 Alex Domínguez 72

73. Los 4 mitos - 4
Mito 4: La AP agrega poco valor a la
organización
Hechos 4
1. Asegura que los requerimientos de los
usuarios se cumplan en su totalidad
2. Asegura que los productos/servicios
generados estén sometidos a controles de
calidad
Mayo de 2004 Alex Domínguez 73

74. Las 10 Reacciones Finales

75. Las 10 reacciones finales - 1
1. Nuestros clientes y usuarios nos aman: no es
importa si los productos o servicios se retrazan o no
funcionan de forma adecuada
2. Adoptar la AP no es compatible con nuestra cultura
organizacional y lo último que necesitamos es
cambiar
Mayo de 2004 Alex Domínguez 75

76. Las 10 reacciones finales - 2
3. Todos nuestros proyectos
son sencillos, y no están
sujetos a riesgos técnicos,
en los costos y en el tiempo
4. No somos lo
suficientemente inteligentes
para implementar la AP sin
limitar la creatividad y
ofender a nuestros genios
de TI
Mayo de 2004 Alex Domínguez 76

77. Las 10 reacciones finales - 3
5. Podríamos entender a
nuestros clientes y
documentar todo, pero eso
es desgastante
6. La AP requiere de
integridad y coraje, por lo
que debo recibir pago extra
7. Nuestros jefes no dan el
apoyo necesario para la AP,
y quieren mejores
resultados por arte de
magia
Mayo de 2004 Alex Domínguez 77

78. Las 10 reacciones finales - 4
8. Tendríamos que aplicar la AP
ciegamente a todos los
proyectos sin importar el
tamaño y complejidad, y eso
sería estupido
9. Se que existe un manual de AP,
pero no lo puedo encontrar en
mi oficina
10. Es más benefico tener proyectos
con retraso en un 50%, que
gastar 10% en evitar que
suceda
Mayo de 2004 Alex Domínguez 78

79. Lo qué sigue es ...

80. No ser una institución que
vive para arreglar problemas
Mayo de 2004 Alex Domínguez 80

81. Evolución (madurez): CMM
Nivel 5
Mejora
Continua
Nivel 4
Benchmarking
Nivel 3
Metodología
Singular
Realimentación
Nivel 2
Procesos
Comunes
Nivel
1
Lenguaje
Común
Mayo de 2004 Alex Domínguez 81

82. Capacitación
Seminarios ejecutivos:
Nivel
Administración de
estratégico proyectos y del cambio
Cursos: Administración
Nivel de
de proyectos y oficina
administración de proyectos
Cursos: Administración
Nivel de diseño de procesos y de
información
Cursos: Administración
Nivel operativo de tareas y de
documentos
Mayo de 2004 Alex Domínguez 82

83. Mayo de 2004 Alex Domínguez 83