Gruposdeprocesosyareasdeconocimiento

Grupos de procesos y áreas de conocimiento
Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK®
Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. © Universidad Virtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.
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Bienvenida
¡Bienvenido al curso Grupos de procesos y áreas de conocimiento!
El PMBOK®
Guide -Project Management Body of Knowledge- describe la disciplina de la
administración de proyectos como la aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para lograr sus requerimientos.
Este conocimiento, está debidamente organizado en procesos que se describen en las
nueve áreas siguientes:
1) Administración de la Integración
2) Administración del Alcance
3) Administración del Tiempo
4) Administración del Costo
5) Administración de la Calidad
6) Administración de los Recursos humanos
7) Administración de las Comunicaciones
8) Administración del Riesgo
9) Administración de los Abastecimientos
En este curso se analizarán los procesos que recomiendan las mejores prácticas del
Project Management Institute®
(PMI®
), en cada fase del ciclo de vida del proyecto.
Los procesos de las áreas de conocimiento se describen en forma estándar mediante
Entradas (Inputs), Herramientas y Técnicas (Tools and Techniques) y Salidas (Outputs).
Objetivo:
 Comprender los grupos de procesos de la administración de proyectos y las
actividades sugeridas por las áreas de conocimiento en cada uno de ellos.
Contenido:
Tema 1. Grupos de procesos y áreas de conocimiento
Tema 2. Resultados de los grupos de procesos
Antecedentes
Lorena y José Luis, ambos empleados del departamento de Sistemas de Información de
una empresa, se encuentran reunidos en la sala de juntas. Han sido citados a una junta
en la que el gerente les comunicará la nueva estrategia para el desarrollo de los proyectos
de su área.

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Durante la espera para el inicio de la junta, ambos comentan sobre el motivo por el que
suponen que fueron convocados:
Lorena: ¿Así que ya quedó establecida el área de soporte técnico en la que estabas
participando?
José Luis: Sí, ya están definidas las actividades de la oficina, se asignó personal
especializado y ya forma parte del servicio que estamos ofreciendo a todos los empleados
durante la operación normal del sistema Enterprise Resource Management (ERP).
Lorena: ¡Qué bien! ¿Y tú ya no estarás participando?
José Luis: No, ahora estaré asignado a los nuevos proyectos de la empresa, según me
comentó mi jefe, iniciaremos una etapa en la que habrá nuevos proyectos muy
interesantes, y precisamente nos citaron aquí para establecer una metodología de trabajo
estructurada y fundamentada en las mejores prácticas para el desarrollo de proyectos, de
tal manera que se tengan las mayores probabilidades de que los proyectos que hagamos
sean exitosos.
¿Y a ti te convocaron para lo mismo?
Lorena: Sí, me han indicado que en la junta analizaremos una forma de trabajo
fundamentada en las áreas de conocimiento y los procesos que establece el Project
Management Institute en su Guía para la administración de proyectos, llamada
PMBOK®
Guide.
José Luis: Me parece muy interesante esta nueva propuesta, porque hasta ahora, hemos
realizado nuestros proyectos basados sólo en nuestra experiencia o en procesos que
hemos “heredado” de nuestros mentores en el área.
Claro, hemos tenido malos y buenos resultados pero creo que no estamos aprovechando
la experiencia de todos, y realizamos el trabajo en forma independiente, sin que existan
estándares que nos permitan aprovechar el conocimiento que ya hemos adquirido, y
sobre todo, mejorarlo.
Lorena: Estoy de acuerdo contigo, creo que nuestro porcentaje de éxito será mucho
mayor si todos compartimos una forma y estructura común de trabajo.
José Luis: Por lo mismo, ahora la figura y responsabilidad del administrador del proyecto
será muy clara y reconocida.
Lorena: Pues veamos que nos anuncia el gerente, sobre todo de la capacitación que
tendremos que recibir para conocer las áreas de conocimiento y los procesos del
PMBOK®
Guide.

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Tema 1. Grupos de procesos y áreas de conocimiento
Introducción del tema
Para aplicar los conocimientos de la administración de proyectos se requiere la
administración de los procesos adecuados. Los procesos describen las acciones y
actividades que se deben realizar para lograr el producto, servicio o resultado para el que
se planteó el proyecto.
El Project Management Institute describe 42 procesos que utilizan Entradas (Inputs) y
producen Salidas (Outputs) mediante una serie de Técnicas y herramientas (Tools and
techniques) específicas para cada uno.
Los procesos son reconocidos como las mejores prácticas en la mayoría de los
proyectos y se aplican en todas las industrias.
Objetivo del tema:
a) Comprender la función e interacción de los procesos y las áreas de conocimiento
para la Administración de Proyectos.
Temario:
1. Procesos de la administración de proyectos
2. Interacciones entre los procesos de la administración de proyectos
3. Áreas de conocimiento
1. Procesos de la administración de proyectos
Los procesos definidos por el Project Management Institute® están organizados en cinco
grupos.
a) Iniciación (Initiating Process Group)
Define y autoriza el inicio del proyecto o la fase del proyecto que se va a realizar, e
identifica a todos los involucrados en el mismo.
b) Planeación (Planning Process Group)
Define los objetivos y planea las acciones que se requieren para lograrlos, además del
alcance del proyecto.
En este grupo de procesos se define un programa o calendario para asegurar que se
realicen todas las actividades, generando un plan administrativo del proyecto.

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c) Ejecución (Executing Process Group)
Integra a las personas, materiales y equipos para lograr el plan del proyecto (project
management plan).
Esto implica la coordinación de los recursos para desarrollar las actividades detalladas en
los planes y producir el producto, servicio o resultado del proyecto o de la fase del
proyecto.
d) Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling Process Group)
Mide y revisa el avance del proyecto en forma regular, para identificar varianzas con el
plan administrativo del proyecto y tomar las acciones preventivas o correctivas necesarias
para lograr los objetivos.
e) Cierre (Closing Process Group)
Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado.
De acuerdo al Project Management Institute, los cinco grupos de procesos describen lo
que se necesita hacer para administrar el proyecto, tienen dependencias claras y se
realizan en la misma secuencia en todos los proyectos.
Para llevar a cabo los procesos, también deben de considerarse el Capital Intelectual del
Negocio (OPA) y los factores ambientales (EEF), que son externos a los grupos de
procesos.
- Capital intelectual del negocio. Organizational Process Assets (OPA)
 Políticas, procedimientos, estándares y guías.
 Procesos definidos.
 Información histórica.
 Lecciones aprendidas.
Se utilizan como guía y criterio para adecuar los procesos de la organización a las
necesidades específicas del proyecto.
- Factores del medio ambiente del negocio. Enterprise Environmental Factors (EEF)
 Cultura organizacional.
 Sistema de información para la Administración de proyectos.
 Recursos humanos disponibles (Pool).
Se utilizan para revisar las restricciones en las opciones para administrar el
proyecto.
Estos elementos deben ser considerados en cada uno de los procesos, aunque no se
especifiquen en la lista de Entradas (Inputs) de las especificaciones del proceso.

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Para definir los procesos que deben utilizarse en un proyecto, se analiza lo siguiente:
 La complejidad del proyecto.
 El riesgo durante su desarrollo.
 El tamaño del proyecto.
 El tiempo requerido para el desarrollo.
 La experiencia del equipo del proyecto en proyectos similares.
 El acceso a los recursos de acuerdo a su disponibilidad.
 La cantidad de información histórica y bases de datos de conocimiento.
 El nivel de madurez de la administración de proyectos en la organización.
 La industria y el área de aplicación en la que se desarrolla el proyecto.
Todos los procesos tienen en común las características siguientes:
 Son reconocidos como las mejores prácticas en la mayoría de los proyectos.
 Se aplican en todas las industrias.
 Describen lo que se necesita hacer para administrar el proyecto.
 No son fases del proyecto. Cuando un proyecto grande es separado en distintas
fases o subproyectos como estudio de factibilidad, análisis, diseño, construcción y
pruebas; todos los grupos de procesos se repiten en cada fase o subproyecto.
 Se repiten en cada fase para proyectos largos y complejos.
 Requieren datos de la organización y generan capacidades para la misma.
 Incrementan el capital intelectual del negocio (OPA) para incrementar la eficiencia
en la administración de proyectos futuros.
 Los procesos se alinean y conectan con otros procesos para facilitar su
coordinación.
 Las acciones tomadas en un proceso normalmente afectan otros procesos
relacionados, por ejemplo, si se hace algún cambio en el alcance, podría generarse
un cambio en el costo, pero no un cambio en el plan de calidad del producto. En estas
situaciones, el administrador del proyecto debe realizar negociaciones entre los
requerimientos y los objetivos, de acuerdo a las necesidades y expectativas del
cliente, el patrocinador y otros involucrados.
Los proyectos exitosos se fundamentan en las actividades siguientes:
 Seleccionar los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto.
 Adoptar un enfoque para lograr los objetivos del proyecto.
El Administrador del proyecto, con el equipo de trabajo, debe determinar cuáles son los
procesos apropiados para el proyecto, además del rigor con el que deben de ser aplicados; a
esta adecuación se le denomina Tailoring.

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 Cumplir con las necesidades y expectativas de los involucrados o stakeholders.
 Balancear las demandas competentes entre el alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgos para producir el producto, servicio o resultado del proyecto.
Los procesos para la administración del proyecto se realizan para asegurar que el
proyecto se realice en forma consistente durante su ciclo de vida, pero además, deben de
considerarse los procesos orientados al producto, es decir, aquellos que especifican la
manera de crearlo o desarrollarlo.
Los procesos orientados al producto están definidos en su ciclo de vida y son
dependientes del área de aplicación, por lo que el administrador de proyectos debe tener
un conocimiento básico de ellos para desarrollar un proyecto exitoso.
El estándar de la administración de proyectos incluye solamente los procesos
administrativos pero no debe olvidarse que durante el desarrollo del proyecto se
traslaparán los procesos administrativos y los procesos orientados al producto.
El conocimiento de los procesos que se realizan en cada grupo de procesos permite que
se desarrolle el producto, servicio o resultado del proyecto con mayores posibilidades de
éxito, sin embargo, debe aclararse que no se aplican de manera uniforme en todos los
proyectos, y que el administrador del proyecto y su equipo de trabajo son los
responsables de seleccionar tanto los procesos, como el rigor con que deben
aplicarse en cada proyecto en particular, por lo que es importante que éste sea
asignado desde el inicio del proyecto.
2. Interacciones entre los procesos de la administración de proyectos
Los procesos definidos en cada grupo de procesos, en la práctica real no se llevan a
cabo de manera independiente ni aislada, sino que se traslapan e interactúan de
múltiples maneras. De tal manera, que el administrador de proyectos debe considerar el
estándar como una guía que se complementa con su conocimiento y experiencia.

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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide) -Fourth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Table 3-1, Page 43.
Como puede observarse en la figura, durante el inicio del proyecto se desarrollan los
procesos de iniciación y al ser autorizado éste, se procede a la planeación de las
actividades.
Cuando se tiene una línea base del programa del proyecto, se inician los procesos de
ejecución que, dependiendo del desempeño y avance de éste, se requerirían de la
aplicación de los procesos de planeación para solucionar las varianzas con la línea base.
Los procesos de planeación y ejecución del proyecto se llevan a cabo de manera
iterativa, hasta que se cumplen los requerimientos y expectativas de los involucrados. Las
iteraciones entre dichos procesos, dependen de los resultados que se producen, y
que son evaluados por actividades definidas en los procesos de Monitoreo y Control, que
también se llevan a cabo en la iniciación y cierre del proyecto.
Debido a que el proyecto es finito, el grupo de procesos de cierre termina el proyecto.
Los grupos de procesos se ligan por las salidas (outputs) que producen, ya que son
entradas (inputs) de otro proceso o un entregable del proyecto; por ejemplo, los procesos
de planeación generan el plan administrativo del proyecto y los documentos que son
utilizados en los procesos de ejecución.
En proyectos de múltiples fases los procesos se repiten dentro de cada fase hasta que se
logra el criterio de aceptación de la fase.
3. Áreas de conocimiento
El PMBOK®
Guide -Project Management Body of Knowledge®
- organiza los procesos que
se realizan para la administración de proyectos en nueve áreas de conocimiento, que se
listan de acuerdo al capítulo en el que se describen en la Guía:Administración de la
Integración

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4. Administración del Alcance
5. Administración del Tiempo
6. Administración del Costo
7. Administración de la Calidad
8. Administración de los Recursos humanos
9. Administración de las Comunicaciones
10. Administración del Riesgo
11. Administración de los Abastecimientos
Los procesos de las áreas de conocimiento se describen en forma estándar mediante
entradas, herramientas y técnicas y salidas. A continuación se describirán cada una de
estas áreas.
Nota: la numeración inicia en el número 4 para hacer referencia al capítulo del PMBOK®
Guide en el que se explica el área de conocimiento.
4. Administración de la Integración (Project Integration Management)
Las actividades de integración se realizan en todos los grupos de procesos de la
administración de proyectos para producir los entregables que serán aceptados por los
involucrados o stakeholders para cerrar el proyecto.
En esta área de conocimiento se incluyen los procesos y actividades para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades administrativas de
todos los grupos de procesos que son fundamentales para desarrollar el proyecto, y
para administrar las expectativas del usuario.
En estos procesos se determinan la asignación de recursos, las negociaciones entre
objetivos competentes y las alternativas posibles.
Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de
conocimiento.
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución (Develop Project Charter). Autorizar
formalmente el proyecto.
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (Project Management
Plan). Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios.
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project
Execution). Ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto.

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project
Work). Monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos
de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change
Control). Analizar todas las solicitudes de cambios, aprobarlos y gestionarlos a
los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los
documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.
4.6 Cerrar Proyecto o Fase (Close Project or Phase). Se realiza para finalizar las
actividades del proyecto a través de todos los grupos de procesos y completar
formalmente el proyecto o fase.
5. Administración del Alcance (Project Scope Management)
Los procesos para administrar el alcance varían de acuerdo a las áreas de aplicación y
se definen como parte del ciclo de vida del proyecto.
Estos procesos se requieren para asegurar que se incluye todo el trabajo necesario
para desarrollar el proyecto de manera exitosa. Define lo que incluye y lo que no
incluye el proyecto.
La administración del alcance incluye lo siguiente:
 El alcance del producto: Características y funciones del producto, servicio o
resultado
 El alcance del proyecto: El trabajo que debe hacerse para entregar el producto,
servicio o resultado con las características y funciones especificadas.
conocimiento.
5.1 Recopilar Requisitos (Collect Requirements). Definir y documentar las
necesidades de los involucrados, de acuerdo a los objetivos del proyecto.
5.2 Definir el alcance (Define Scope). Desarrollar la descripción detallada del
producto y del proyecto.
5.3 Crea EDT –Estructura de Desglose del Trabajo- (Create WBS). Subdividir los
entregables del proyecto y del trabajo en componentes que son más fáciles de
administrar.
5.4 Verificar el alcance (Verify Scope). Formalizar la aceptación de los
entregables terminados del proyecto.

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5.5 Controlar el alcance (Control Scope). Monitorear el estado del proyecto y del
alcance del producto para aceptar los entregables o para solicitar cambios a la
línea base del alcance.
6. Administración del Tiempo (Project Time Management)
La administración del tiempo incluye los procesos requeridos para administrar la
terminación a tiempo del proyecto, mediante la definición de un programa o calendario
del proyecto.
El PMBOK®
Guide utiliza el término Programa (Schedule) para referirse al calendario y a
los datos y cálculos que lo producen (Modelo del programa).
En proyectos pequeños, estos procesos, se realizan como un solo proceso,
desarrollado por una persona en un período corto de tiempo.
El plan administrativo del proyecto puede ser formal o informal, general o detallado, de
acuerdo a las necesidades del proyecto y constituye la línea base que se utilizará en el
proceso de control del programa (Control Schedule Process) en el que se lleva a cabo la
mayor parte del esfuerzo para terminar el proyecto a tiempo.
conocimiento.
6.1 Definir las actividades (Define Activities). Desarrollar una lista detallada de las
actividades del proyecto.
6.2 Secuenciar las actividades (Sequence Activities). Identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto.
6.3 Estimar los recursos de las actividades (Estimate Activity Resources).
Estimar el tipo y cantidades pe personas, materiales, equipos y suministros para
ejecutar cada actividad.
6.4 Estimar la Duración de las actividades (Estimate Activity Durations).
Establecer una cantidad aproximada de períodos de trabajo que se requiere
para completar cada actividad de acuerdo con los recursos estimados.
6.5 Desarrollar el Cronograma (Develop Schedule). Analizar el orden de las
actividades, su duración, los recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.

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6.6 Controlar el Cronograma (Control Schedule). Dar seguimiento al estado del
proyecto para actualizar su avance y solicitar cambios a la línea base del
cronograma cuando se requiera.
7. Administración del Costo (Project Cost Management)
La administración de los costos incluye los procesos involucrados en la estimación,
presupuestación y control de costos para que el proyecto se desarrolle dentro del
presupuesto aprobado.
 En proyectos pequeños, la estimación y presupuestación del costo, se realizan
como un solo proceso desarrollado por una persona en un período corto de
tiempo.
 El costo puede ser influenciado en mayor grado en las primeras etapas del
proyecto.
Los procesos y técnicas para administrar el costo se seleccionan durante la definición
del ciclo de vida y se documentan en el Plan Administrativo del Costo (Cost Management
Plan).
Aspectos que debe tomar en cuenta el Plan Administrativo del Costo:
- Nivel de exactitud
Define el nivel de redondeo de los datos a una precisión preestablecida, por ejemplo, “Las
cantidades se representan en miles 000).
- Unidades de medida
Indica la unidad en que se harán las estimaciones, por ejemplo, Horas persona, días
persona o semanas.
- Ligas con los procedimientos organizacionales
En ocasiones se utilizan claves o códigos como identificador que liga la cuenta con el
sistema contable de la empresa.
- Límites de control
Define un límite, expresado en porcentaje para las desviaciones permitidas antes de que
se tome una acción.
- Reglas
Reglas para medir el desempeño.
- Formatos
Formatos y frecuencia para los reportes.

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conocimiento.
7.1. Estimar los Costos (Estimate Costs). Desarrollar una aproximación de los
recursos financieros que se requieren para desarrollar las actividades del
proyecto.
7.2. Determinar el Presupuesto (Determine Budget). Obtener el total de los costos
estimados para las actividades o paquetes de trabajo y establecer la línea base
de costo autorizada.
7.3. Controlar los Costos (Control Costs). Monitorear el estado del proyecto para
actualizar el presupuesto y solicitar cambios a la línea base del costo en caso
de ser requeridos.
8. Administración de la Calidad (Project Quality Management)
La administración de la calidad incluye los procesos y actividades para determinar lo
siguiente:
• Las políticas de calidad.
• Los objetivos de calidad.
• Las responsabilidades para el cumplimiento de calidad.
Para que el proyecto solucione las necesidades para las que fue creado.
Mediante los procesos para la administración de la calidad se identifican los
requerimientos de calidad y/o los estándares para el producto y el proyecto, se auditan
los resultados mediante las medidas de control y se recomiendan los cambios
necesarios.
En este proceso se administra la calidad del proyecto y la calidad del producto y aplica
a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza del producto.
Para administrar la calidad del producto se utilizan medidas y técnicas que son
específicas para el producto, que miden la calidad en cuanto al cumplimiento de los
requerimientos y además, el producto se puede calificar en cuanto a su funcionalidad.
El administrador del proyecto y su equipo de trabajo son los responsables de administrar
las negociaciones que se requieren para establecer el nivel adecuado de la calidad
y la calificación.
conocimiento.

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8.1. Planificar la Calidad (Plan Quality). Identificar los requisitos de calidad y/o
normas para el producto y el proyecto, documentando la manera en que se
demostrará su cumplimiento.
8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad (Perform Quality Assurance). Auditar
los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad,
asegurando que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales.
8.3. Realizar el Control de Calidad (Perform Quality Control). Monitorear y
registrar los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad,
evaluando el desempeño y recomendando los cambios necesarios.
9. Administración de los Recursos Humanos (Project Human Resource
Management)
La administración de los recursos humanos se orienta a los procesos para organizar,
administrar, y dirigir al equipo del proyecto que se compone de las personas a las que
se les asignan roles y responsabilidades para desarrollar el proyecto.
Administrar y liderar el proyecto incluye, por ejemplo, ejercer influencia en el equipo del
proyecto, entre los factores que impactan el mismo, se pueden mencionar los siguientes:
 El ambiente del equipo.
 Las ubicaciones geográficas de los miembros en equipo.
 La comunicación entre los involucrados.
 Las políticas internas y externas.
 Los factores culturales.
 Las características únicas de la organización.
En general todos los factores que afecten el desempeño del proyecto.
Además, el equipo de administración de proyectos o el administrador de proyectos, debe
tener cuidado y asegurar que todos los miembros del equipo sigan un
comportamiento ético.
conocimiento.
9.1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos (Develop Human Resource Plan).
Identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades,
las habilidades y las relaciones de comunicación para crear el plan para la
dirección del personal.

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9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto (Acquire Project Team). Conformar los
recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto.
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto (Develop Project Team). Mejorar las
competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general
del equipo para lograr un mejor desempeño.
9.4. Dirigir el Equipo del Proyecto (Manage Project Team). Dar seguimiento a los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto.
10. Administración de las Comunicaciones (Project Communications
Management)
En esta área se incluyen las actividades y procesos para asegurar la generación,
recolección, almacenamiento, recuperación y disposición de la información del
proyecto de una manera oportuna y apropiada.
La forma en que se genera la información en el proyecto puede ser interna, por los
involucrados o stakeholders del proyecto, o externa si proviene de los clientes, de otro
proyecto, de los medios o del público.
Existen medios formales para presentar la información como reportes, memorándums y
resúmenes, sin embargo, también debe de considerarse la información que se presenta
en medios informales como correos electrónicos, pláticas o juntas. Esta información
además se considera oficial si está en un medio autorizado, como boletines, reportes o
informes, entre otros, y si se genera de manera informal, no se recolecta para los registros
de la comunicación.
Desde el punto de vista de la organización, la información puede ser vertical cuando se
informa hacia niveles superiores o inferiores, o puede ser horizontal cuando se da la
comunicación entre pares del negocio.
La generación de la información puede ser de manera escrita o de manera oral y
además tener características verbales y no verbales, que se relacionan con las
inflexiones de voz y el lenguaje corporal.
conocimiento.

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10.1 Identificar a los interesados (Identify Stakeholders). Identificar a todas las
personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar
información sobre su participación en el proyecto su impacto y sus intereses.
10.2. Planificar las comunicaciones (Plan Communications). Definir las
necesidades de información de los involucrados en el proyecto para definir
cómo se realizará la comunicación.
10.3 Distribuir la información (Distribute Information). Hacer disponible la
información a los involucrados de acuerdo al plan.
10.4 Gestionar las expectativas de los interesados (Report Performance).
Comunicar y trabajar con los involucrados para satisfacer sus necesidades y
resolver problemas.
10.5 Informar el desempeño (Manage Stakeholders Expectations). Recopilar y
distribuir la información sobre el desempeño, tales como informes del estado del
proyecto, mediciones de avance y desempeño.
11. Administración del Riesgo (Project Risk Management)
Para administrar el riesgo se requiere una serie de procesos que consisten en la
planeación, identificación, análisis, planeación de la respuesta y el seguimiento y
control del proyecto, con el fin de incrementar la probabilidad y el impacto de los
eventos positivos, y decrementar la probabilidad y el impacto de los eventos negativos del
proyecto.
Los objetivos incluyen el alcance, el programa, el costo y la calidad del proyecto, y pueden
verse afectados por riesgos que tengan una o más causas, y si ocurren, pueden tener uno
o más impactos.
conocimiento.
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos (Plan Risk Management). Definir la manera de
realizar las actividades para la administración de los riesgos del proyecto.
11.2 Identificar los riesgos (Identify Risks). Determinar los riesgos que pueden afectar
al proyecto, identificando sus características.
El riesgo es un evento o condición incierta que si se presenta, puede afectar
positiva o negativamente al menos a un objetivo del proyecto.

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11.3 Realizar el Análisis Cualitativo del Riesgo (Perform Qualitative Risk Analysis).
Priorizar los riesgos para realizar acciones posteriores, utilizando para el análisis la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos.
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos (Perform Quantitative Risk
Analysis). Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos del proyecto.
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos (Plan Risk Responses). Desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos (Monitoring and Control Risks). Implementar
planes de respuesta a los riesgos, considerando los riesgos identificados, los riesgos
residuales y los nuevos riesgos.
12. Administración de los Abastecimientos (Project Procurement Management)
La administración del abastecimiento del proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados del exterior del proyecto. Una organización
puede ser tanto vendedora como compradora de los productos, servicios o resultados.
En estos procesos se incluye la administración de los contratos y los procesos de control
decambios para desarrollar y administrar los contratos o las órdenes de compra
autorizadas.
Los contratos incluyen los términos y condiciones además de otros elementos que
específica el vendedor para establecer lo que éste debe realizar y entregar. El equipo de
administradores de proyecto o el administrador del proyecto deben de asegurar que los
abastecimientos logran las necesidades específicas del proyecto de acuerdo a las
políticas de la organización.
conocimiento.
12.1 Planificar las Adquisiciones (Plan Procurements). Documentar las decisiones
de compra para el proyecto, especificando el proceso e identificando a
vendedores potenciales.
12.2 Efectuar las Adquisiciones (Conduct Procurements). Obtener respuestas de
los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar el contrato.

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12.3 Administrar las Adquisiciones (Administer Procurements). Administrar las
relaciones sobre las adquisiciones, dar seguimiento a la ejecución de los
contratos y efectuar cambios de acuerdo a las necesidades.
12.4 Cerrar las Adquisiciones (Close Procurements).
Conclusión del tema
Es importante reconocer que la administración de proyectos no se lleva a cabo de una
manera casual sino que se fundamenta en las mejores prácticas que ha desarrollado el
Project Management Institute en su Guía para la administración de Proyectos.
En la guía se describen los 42 procesos que se desarrollan en los grupos de procesos
de todo proyecto: Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre, los
cuales, pueden ser utilizados por el administrador de proyectos para incrementar las
posibilidades de realizar el proyecto con éxito, complementando las mejores prácticas con
su conocimiento y experiencia.
Los procesos y actividades que se realizan en cada grupo de procesos se describen en
las nueve áreas de conocimiento de la administración de proyectos.
Debe distinguirse que los procesos se agrupan en grupos de procesos y áreas de
conocimiento que se llevan a cabo en todos los proyectos, adecuando la cantidad y el
rigor de acuerdo a las características propias del proyecto o fase del proyecto que se esté
realizando.
Tema 2. Resultados de los grupos de procesos
Introducción del tema
Los grupos de procesos de la Administración de proyectos se utilizan en todos los
proyectos, independientemente de su área de aplicación y normalmente se desarrollan en
la misma secuencia.
Algunos procesos pueden interactuar con procesos dentro de su mismo grupo o de otro
grupo, dependiendo de las características del proyecto.
En este tema se revisarán los procesos de la administración de proyectos, analizando
sus entradas, herramientas y técnicas, sus salidas y la interrelación que existe entre ellos.

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Objetivo:
 Comprender las actividades y resultados de los procesos para la administración de
proyectos.
Temario:
1. Grupos de procesos
1. Grupos de procesos
El Project Management Institute presenta los grupos de procesos en una tabla en la que
se relacionan con las áreas de conocimiento en las que se llevan a cabo la mayoría de
sus actividades. Esta tabla representa los 42 procesos de la administración de proyectos
y resulta de gran importancia en la preparación para el examen de certificación.
Puede observarse (en la tabla), que en la columna de la izquierda se listan las áreas de
conocimiento de la administración de proyectos, mientras que en los encabezados de las
columnas se describen los grupos de procesos. Cada una de las áreas de conocimiento
están referenciadas por el número del capítulo del PMBOK®
Guide en el que se explican.
Para una mejor preparación durante el estudio de los temas se recomienda lo siguiente:
 Imprimir la tabla para referenciar fácilmente las áreas de conocimiento, los grupos
de procesos y los procesos en cada uno.
 Cada capítulo mencionado se refiere a un área de conocimiento, por lo que el
estudio se hace mediante el entendimiento de todos los procesos de un área de
conocimiento para los cinco grupos de procesos.
Knowledge
Areas
Project Management Process Groups
Initiating
Process
Group
Planning
Process
Group
Executing
Process
Group
Monitoring
&
Controlling
Process
Group
Closing
Process
Group
4. Project
Integration
Management
4.1
Develop
Project
Charter
4.2 Develop
Project
Management
Plan
4.3 Direct
and Manage
Project
Execution
4.4 Monitor
and Control
Project
Work
4.5 Perform
Integrated
Change
Control
4.6 Close
Project or
Phase
5. Project
Scope
5.1 Collect
Requirements
5.4 Verify
Scope

(PMBOK®
20
Management 5.2 Define
Scope
5.3 Create
WBS
5.5 Control
Scope
6. Project
Time
Management
6.1 Define
Activities
6.2 Sequence
Activities
6.3 Estimate
Activity
Resources
6.4 Estimate
Activity
Durations
6.5 Develop
Schedule
6.6 Control
Schedule
7. Project Cost
Management
7.1 Estimate
Costs
7.2 Determine
Budget
7.3 Control
Costs
8. Project
Quality
Management
8.1 Budget
Quality
8.2 Perform
Quality
Assurance
8.3 Perform
Quality
Control
9. Project
Human
Resource
Management
9.1 Develop
Human
Resource Plan
9.1 Acquire
Project
Team
9.3 Develop
Project
Team
9.4 Manage
Project
Team
10. Project
Communicatio
ns
Management
10.1
Identify
Stakeholde
rs
10.2 Plan
Communicatio
ns
10.3
Distribute
Information
10.4
Manage
Stakeholder
Expectation
s
10.5 Report
Performanc
e
11. Project
Risk
Management
11.1 Plan Risk
Management
11.2 Identify
Risks
11.3 Perform
11.6 Monitor
and Control
Risks

(PMBOK®
21
Qualitative
Risk Analysis
11.4 Perform
Quantitative
Risk Analysis
11.5 Plan Risk
Responses
12. Project
Procurement
Management
12.1 Plan
Procurements
12.2
Conduct
Procuremen
ts
12.3
Administer
Procuremen
ts
12.4 Close
Procuremen
ts
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge,(PMBOK® Guide) –Fourth Edition , Project Management Institute, Inc., 2008,
Table 3-1, Page 43.
Las recomendaciones anteriores se aplican para el estudio del material, sin embargo, el
entendimiento de los procesos no está explicado como una metodología o pasos que
deben seguirse, por lo que las recomendaciones para entender la lógica y la
secuencia de los procesos son las siguientes:
 Visualizar la secuencia de procesos verticalmente, en cada uno de los grupos de
procesos, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, por ejemplo, al inicio del
proyecto el primer proceso que debe de realizarse es 4.1 Develop Project
Charter, que pertenece al área de conocimientos de Integración y al grupo de
procesos de Iniciación.
 Si se sigue el orden de los procesos en la matriz, viendo el conjunto como una
metodología, el siguiente proceso que debe realizarse es la identificación de
los involucrados, descrito en el proceso 10.1 Identify Stakeholders.
 En este momento puede entenderse que el proceso Develop Project Charter
produce las entradas (Inputs) para el proceso de identificación de los involucrados
(Identify Stakeholders).
 Esta forma de analizar los procesos también permite el reconocimiento de
situaciones como: ¿Qué se hace antes de…? O ¿Qué se hace después de…? que
se solicita en varias de las preguntas del examen, en forma conceptual o mediante
descripciones de situaciones.
Los procesos de los grupos de procesos serán analizados mediante las entradas que
reciben y los resultados que producen, expresados en inglés para una mejor referencia
con las descripciones del PMBOK®
Guide.
Grupos de procesos de Iniciación
Los procesos de iniciación se realizan para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de
un proyecto existente, identificando el alcance inicial y comprometiendo los recursos

(PMBOK®
22
financieros iniciales, además de identificar a los involucrados internos y externos que
pueden influir en el proyecto.
Cabe aclarar que en algunos casos, los procesos de iniciación los realiza una entidad
externa y fuera del control del alcance del proyecto, por ejemplo, cuando se trata de una
iniciativa de la organización o de un estudio de factibilidad realizado para evaluar
diferentes alternativas. En estos casos, debe iniciarse con una documentación detallada
de los objetivos y de la mejor alternativa que satisface los requerimientos del proyecto.
Otras actividades relacionadas con estos procesos son:
• Documentar las necesidades y requerimientos de la organización Business
needs or requirements.
• Describir los objetivos del proyecto.
• Seleccionar y asignar la administración de proyectos, proporcionándole la
autoridad, para aplicar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
• Documentar las restricciones y supuestos.
• Dividir el proyecto en fases si es largo y complejo. Si este es el caso, los procesos
de iniciación se llevarán a cabo en las fases subsecuentes con el fin de validar las
decisiones previas.
• Validar los recursos disponibles.
Estos procesos son considerados como una planeación de alto nivel.
A continuación se describen cada uno de los procesos de Iniciación.
4.1 Desarrollar la carta del proyecto (Develop Project Charter)
El administrador del proyecto, con un grupo pequeño del equipo de trabajo, desarrolla el
Charter del proyecto, que consiste en un documento que describe los requerimientos
iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los involucrados o
stakeholders.
Para generar la carta del proyecto se utilizan los documentos iniciales: El estatuto del
trabajo (Project Statement), el caso de negocios y/o el contrato.
Revise además los elementos útiles para el proceso en:
• Enterprise Environmental Factors (EEF)
• Organizational Process Assets (OPA)
Este documento se desarrolla para documentar las necesidades del negocio y el
producto, servicio o resultado que será generado en el proyecto.

(PMBOK®
23
El Charter reúne información que es utilizada en todas las fases del ciclo de vida,
para cumplir con las necesidades de los involucrados o stakeholders y para medir el
desempeño en función del plan estratégico.
Para desarrollar el Charter del proyecto se utiliza el juicio experto, que proviene de
cualquier individuo o grupo con conocimiento o entrenamiento especializado, que se
obtiene de otras unidades dentro de la organización, consultores, involucrados, clientes,
patrocinadores, asociaciones técnicas o profesionales, grupos en la industria y expertos
en la materia, entre otros.
El Charter autoriza formalmente el proyecto o la fase del proyecto que se concluye.
En proyectos de varias fases, los procesos de iniciación verifican la alineación de los
objetivos del proyecto con los objetivos del negocio, de tal manera que, puede
tomarse la decisión de continuar con el proyecto, no continuar con éste, o demorarlo si es
el caso.
El administrador del proyecto y el equipo de trabajo pueden apoyar en el desarrollo de la
especificación del proyecto Project Charter; la aprobación y la asignación de fondos se
realiza por involucrados externos a los límites del proyecto, que pueden ser el iniciador del
proyecto y el patrocinador.
Es importante que en estos procesos se incluya a los clientes y otros involucrados para
incrementar el compromiso y el sentido de propiedad con el proyecto, generando
posteriormente la aceptación de los entregables y la satisfacción de sus necesidades y
expectativas.
Una vez aprobado el Project Charter, el proyecto inicia formalmente.
10.1 Identificar involucrados o stakeholders (Identify Stakeholders)
Este proceso consiste en identificar a las personas u organizaciones impactadas por el
proyecto, y documentar la información relevante de sus intereses, involucramiento y el
impacto que pueden ejercer en los resultados del proyecto.
Los resultados de este proceso son el registro de los involucrados y la estrategia
administrativa para atender sus requerimientos. Se analiza la carta del proyecto y los
documentos del abastecimiento para determinar involucrados clave en contratos
establecidos.
Revise además los elementos útiles de:

(PMBOK®
24
Los involucrados o stakeholders del proyecto son personas y organizaciones como los
clientes, patrocinadores, la organización que desarrolla el proyecto y el público que está
activamente involucrado con éste, y que puede impactar o verse impactado por los
resultados, tanto positiva como negativamente.
Grupos de procesos de Planeación
El proceso de planeación de un proyecto consiste en la definición de las actividades que
deben de realizarse para lograr los productos, servicios o resultados que se establecieron
en el objetivo del proyecto.
En esta fase, se produce el plan administrativo del proyecto, que consta de un conjunto de
planes de las diferentes áreas de conocimiento. La planeación del proyecto se realiza en
forma iterativa, ya que en las primeras etapas del proyecto se desconoce en muchas
ocasiones, el trabajo que debe de hacerse en etapas posteriores.
Un aspecto importante que debe de considerarse es el nivel de detalle de la planeación,
por ejemplo:
 Algunos proyectos tienen suficiente información para planearse hasta el nivel de
actividades.
 Algunos proyectos no tienen información suficiente y se planean a nivel de
paquetes de trabajo.
 Los proyectos que requieren mayor control, deben de planearse a mayor nivel
de detalle.
En los procesos de planeación, participan el administrador del proyecto, que utiliza la
información proporcionada por los involucrados o stakeholders, información variada de la
empresa, proyectos previos e información externa.
A continuación se describen cada uno de los procesos de Planeación.
4.2 Desarrollar el plan administrativo del proyecto (Develop Project Management
Plan)
En los procesos de planeación, se desarrolla la documentación de las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los planes asociados.
Para definir cómo se llevará a cabo la planeación del proyecto, es necesario establecer
qué herramientas y técnicas se aplicarán de acuerdo a las características del
proyecto.
El plan administrativo del proyecto es el resultado de este proceso y se crea al inicio del
proyecto y se modifica durante los procesos de planeación. Al inicio se requiere analizar la

(PMBOK®
25
carta del proyecto y durante la planeación se usan resultados producidos por otros
procesos de planeación
Revise además los elementos útiles de:
El plan del proyecto consta de varios planes que se integran para documentar los
procesos aplicables, pero no en todos los proyectos se desarrollan todos los planes.
El juicio experto del administrador del proyecto y de su equipo de trabajo es una
herramienta útil en la definición de los procesos que se deben de llevar a cabo para lograr
las necesidades del proyecto.
El administrador del proyecto y su equipo de trabajo determinan los aspectos
siguientes:
 Los detalles técnicos y administrativos que se deben de incluir en el plan.
 Los recursos y sus niveles de habilidades para desarrollar el trabajo.
 Los documentos del proyecto que estarán sujetos a la administración formal de
cambios que se presenten.
5.1 Recolectar los requerimientos (Collect Requirements)
La recolección de requerimientos consiste en la definición y documentación de las
necesidades de los involucrados o stakeholders para lograr los objetivos del proyecto.
El éxito de un proyecto se determina por la recolección y administración cuidadosa de los
requerimientos del producto y del proyecto, que incluyen las necesidades y expectativas
del patrocinador, cliente y otros involucrados.
En este proceso se obtienen dos resultados: (a) La documentación de los requerimientos
y (b) el plan para la administración de los requerimientos.
Para recolectar los requerimientos se revisa la carta del proyecto y el registro de los
involucrados.
La recolección de requerimientos debe ser registrada con el detalle suficiente para que
éstos puedan ser medidos mediante criterios que se aplicarán durante la ejecución del
proyecto.

(PMBOK®
26
5.2 Definir el alcance (Define Scope)
El alcance del proyecto es una descripción detallada del proyecto y del producto,
servicio o resultado que se generará.
Esta descripción se construye con base en los principales entregables, los supuestos y
las restricciones que se documentaron en la fase de iniciación del proyecto.
Como resultado de este proceso se genera el estatuto del alcance del proyecto y se
actualizan el registro de los involucrados, la documentación de los requerimientos y la
matriz de rastreabilidad.
Las herramientas y técnicas para producir el resultado se basan en la carta del proyecto,
la documentación de los requerimientos y los elementos útiles del capital intelectual de la
organización (OPA).
5. 3 Crear la estructura de descomposición del trabajo (Create WBS)
La estructura de descomposición del trabajo EDT (Work Breakdown Structure –WBS-)
representa la subdivisión de los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y administrables.
Analizando el estatuto del alcance del proyecto, la documentación de los requerimientos y
los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA) se produce como
resultado la Estructura de la descomposición del trabajo (WBS), el diccionario de la WBS
la línea base del alcance y la actualización de los documentos del proyecto, en especial
los documentos que se modifiquen por cambios aprobados durante el proceso.
6.1 Definir actividades (Define Activities)
Mediante la definición de las actividades se identifican las acciones específicas que deben
ser realizadas para producir los entregables del proyecto.
En este proceso se descomponen los paquetes de trabajo (WorkPackages) en
actividades.
En este proceso se generan la lista de actividades, los atributos de las actividades y la
lista de metas intermedias (Milestones).
El proceso requiere utilizar la línea base del alcance y los elementos útiles de:
Cada actividad representa el trabajo necesario para completar el paquete de trabajo y
provee las bases para:

(PMBOK®
27
 Estimar tanto el tiempo, como el costo y los recursos necesarios.
 Programar las fechas en las que se iniciarán las actividades de acuerdo a las
dependencias.
 Ejecutar las acciones descritas para cada actividad.
 Controlar el desarrollo de las actividades de acuerdo a métricas previamente
establecidas.
El administrador del proyecto y el equipo de trabajo utilizan su juicio experto para definir
las actividades, además, existen plantillas (templates), es decir, listas estándares de
actividades o fracciones de listas de actividades de proyectos previos.
6.2 Secuenciar actividades (Sequence Activities)
En la secuenciación de actividades se identifican y documentan las relaciones entre las
actividades del proyecto. Todas las actividades tienen al menos una actividad
predecesora y una sucesora.
Para la secuenciación puede utilizarse algún software para la administración de
proyectos y herramientas manuales o automatizadas que facilitan el proceso.
Para secuenciar las actividades se analiza la lista de actividades, los atributos de las
actividades, la lista de metas intermedias, el estatuto del alcance del proyecto y los
elementos útiles en el capital intelectual de la organización (OPA).
La secuenciación de actividades se representa en diagramas de red con el cronograma
del proyecto y si es necesario, se actualizan algunos documentos del proyecto, como la
lista de actividades, los atributos de las actividades y el registro de riesgos.
6.3 Estimar los recursos para las actividades (Estimate Activity Resources)
La estimación de los recursos para las actividades consiste en estimar el tipo y las
cantidades de personas, materiales, equipo o provisiones requeridas para realizar
cada actividad.
Los recursos deben de ser cuantificados para conocer los requerimientos en cada
paquete de trabajo (WP). Se documentan incluyendo las bases y las restricciones, así
como los supuestos que se utilizaron para realizar la estimación.
Con este proceso se producen los requerimientos de recursos para las actividades, la
estructura de desglose de los recursos (RBS) y la actualización a documentos como la
lista de las actividades, los atributos de las actividades y el calendario de los recursos.
Las herramientas y técnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades
y el calendario de los recursos, además de los elementos útiles de:

(PMBOK®
28
6.4 Estimar la duración de las actividades (EstimateActivity Durations)
Consiste en la estimación de los períodos de tiempo en que se llevan a cabo las
actividades.
Se genera una aproximación del número de períodos de trabajo que se requieren para
realizar las actividades individuales de acuerdo a los recursos estimados.
Con este proceso se producen los estimados de la duración de las actividades y la
actualización a documentos como los atributos de las actividades y los supuestos que se
utilizaron para estimar las duraciones.
Las herramientas y técnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades,
los requerimientos de recursos de las actividades, el calendario de los recursos y el
estatuto del alcance del proyecto; además de los elementos útiles en:
6.5 Desarrollar el programa (Develop Schedule)
El programa de actividades, o calendario del proyecto, se produce después de determinar
la secuencia de actividades, sus duraciones, los requerimientos de recursos y las
restricciones del proyecto.
El cronograma del proyecto es el principal resultado de este proceso que además genera
la línea base del cronograma, los datos del cronograma y la actualización de documentos
como los requerimientos de los recursos de las actividades, los atributos de las
actividades, el calendario y el registro de riesgos.
Las herramientas y técnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades,
los diagramas de red del proyecto, los requerimientos de recursos de las actividades, el
calendario de los recursos, los estimados de la duración de las actividades y el estatuto
del alcance del proyecto; además de los elementos útiles en:
El programa incluye las fechas planeadas para realizar cada actividad, entre las que
se consideran:
 Las fechas de inicio.

(PMBOK®
29
 Las fechas de terminación.
 Las fechas de metas intermedias.
El programa normalmente se realiza de una manera iterativa a medida en que se
avanza en el proyecto, para crear un programa estable. En ocasiones requiere la
revisión de los estimados de la duración y recursos de cada actividad, y finalmente, se
produce una línea base para medir el avance del proyecto.
7.1 Estimar Costos (Estimate Costs)
Este proceso consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para realizar las actividades del proyecto.
Se basa en una predicción o pronóstico de acuerdo a la información conocida en un
momento dado, y presenta alternativas de costo para iniciar y terminar el proyecto.
Con las alternativas generadas se realizan negociaciones, que pueden ser, por ejemplo,
hacer, comprar, o rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo.
La estimación de costos de las actividades es el principal resultado de este proceso que
además genera las bases de los estimados y la actualización de los documentos del
proyecto, como el registro de riesgos.
Las herramientas y técnicas utilizan la línea base del alcance, el cronograma del proyecto,
el plan de los recursos humanos, y el registro de riesgos; además de los elementos útiles
en:
Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero
alternativamente se pueden usar horas/persona o días/ persona. Éstos se refinan durante
el avance del proyecto de acuerdo a la información disponible, y a medida que se
resuelve la incertidumbre deben incluir los costos siguientes:
 Costos directos:
o Los recursos del proyecto -personas- asignados a las actividades.
o Materiales.
o Equipo.
 Costos fijos o indirectos:
o Servicios.
o Instalaciones.
o Categorías especiales como inflación permitida y contingencias.

(PMBOK®
30
7.2 Determinar el presupuesto (Determine Budget)
Para determinar el presupuesto del proyecto se deben agrupar los costos estimados de
los paquetes de trabajo o actividades, obteniendo totales para establecer una línea base
autorizada del costo.
El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el proyecto y sirve como base
para la medición posterior.
El presupuesto de las actividades del proyecto es el principal resultado de este proceso
que además genera los requerimientos de fondos y la actualización de algunos
documentos como el registro de riesgos, los estimados de costos y el cronograma del
proyecto.
Las herramientas y técnicas utilizan los estimados de costos de las actividades, las bases
de los estimados, la línea base del alcance, el cronograma del proyecto, los calendarios
de los recursos, los contratos y los elementos útiles en el capital intelectual de la
organización (OPA).
Ejemplo
Un elemento importante en el plan administrativo del proyecto es la línea base del
desempeño del costo; ésta se refiere al presupuesto autorizado desde la planeación del
proyecto para completar todas sus actividades.
Se conoce también como Presupuesto para completar (terminar) el proyecto
(BAC, Budget At Completion)
La línea base del desempeño del costo, se utiliza para medir, dar seguimiento y controlar
el proyecto. Normalmente se presenta como una curva de costos, llamada Curva S.

(PMBOK®
31
8.1 Planeación de la calidad (Plan Quality)
La planeación de la calidad consiste en:
 Los procesos para identificar los requerimientos y estándares para el proyecto y
el producto.
 Documentar la manera en que se demostrará el cumplimiento de la calidad
durante el desarrollo del proyecto.
 Considerar el costo de la calidad, que incluye todos los costos incurridos en el ciclo
de vida del producto para:
 Prevenir inconformidades con los requerimientos.
 Evaluar el producto o servicio para lograr los requerimientos.
 El re-trabajo que puedan representar las fallas en el cumplimiento de los
requerimientos.
Los resultados de este proceso son el plan, las métricas y la lista de verificación de la
calidad, además de un plan para las mejoras en los procesos y la actualización de los
documentos como el registro de los involucrados y la matriz de rastreabilidad.
Las herramientas y técnicas utilizan la línea base del alcance, el registro de los
involucrados, la línea base del costo y el registro del riesgo; además de los elementos
útiles en:
9.1 Desarrolla el plan de los recursos humanos (Develop Human Resource Plan)
El desarrollo del plan de Recursos Humanos incluye la identificación y documentación de:
• Los roles y responsabilidades.
• Las habilidades requeridas.
• Las relaciones para reportar el desempeño.
• La creación del plan para conseguir el recurso humano que desarrollará el
proyecto.
El resultado final de este proceso es el plan de recursos humanos.
En el proceso se utilizan herramientas y técnicas que analizan los requerimientos de
recursos de las actividades y los elementos útiles de los factores ambientales del negocio
(EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA).

(PMBOK®
32
10.2 Planear las comunicaciones (Plan Communications)
En este proceso se determinan las necesidades de comunicación de los
involucrados o stakeholders para definir un enfoque de comunicación, por ejemplo, se
define quién necesita cada tipo de información, cuándo, en qué formato y quién debe de
proporcionarla.
En este proceso se requieren el registro de los involucrados, la estrategia para
administrarlos y los elementos útiles de los factores ambientales del negocio (EEF) y del
capital intelectual de la organización (OPA).
Como principal resultado se produce el plan para la administración de los involucrados y
se actualizan documentos relacionados, como el cronograma del proyecto, el registro de
los involucrados y la estrategia para administrarlos.
Las necesidades y métodos de distribución de la información son diferentes en todos los
proyectos, por lo que debe encontrarse el medio adecuado para lograr los factores que
determinan el éxito del proyecto.
11.1 Planear la administración del riesgo (Plan Risk Management)
En este proceso se define la manera en la que se realizarán las actividades para
administrar el riesgo.
Es importante que se asegure que el grado, el tipo y la visibilidad de la administración de
proyectos tengan un balance con los riesgos y con la importancia del proyecto para la
organización. Esto requiere que se asignen suficientes recursos y tiempo para desarrollar
las actividades que administran el riesgo.
En este proceso se requiere analizar varios planes: Alcance, costo, cronograma y
comunicaciones además de los elementos útiles de los factores ambientales (EEF) y del
capital intelectual de la organización (OPA).
El resultado del proceso es el plan para la administración de los riesgos.
11.2 Identificar los riesgos (Identify Risks)
Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se
documentan sus características. El trabajo puede ser realizado por el administrador del
proyecto, el equipo de trabajo, el equipo para la administración de riesgo, cuando existe,
los clientes, expertos externos en la materia, usuarios finales, otros administradores de
proyecto, los involucrados o stakeholders y expertos en la administración de riesgos.

(PMBOK®
33
En este proceso se requiere analizar varios planes: Riesgo, costo, cronograma y calidad
además de los estimados de costo y duración de las actividades, la línea base del
alcance, el registro de los involucrados, los documentos del proyecto y los elementos
útiles de los factores ambientales (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA).
El resultado del proceso es el registro de los riesgos.
Todo el personal del proyecto debe involucrarse en la identificación de los riesgos.
Como resultado se obtiene el registro del riesgo –Risk Register- que contiene una lista de
los riesgos identificados y de las respuestas potenciales.
11.3 Hacer un análisis cualitativo del riesgo (Perform Qualitative Risk Analysis)
Con este proceso se hace una priorización de los riesgos para un análisis o acción
futura, evaluando o combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite
enfocarse en los riesgos de alta prioridad.
En este proceso se analiza el registro de los riesgos y el plan administrativo de los
riesgos, el estatuto del alcance del proyecto y los elementos útiles del capital intelectual
de la organización (OPA).
El resultado del proceso es la actualización del registro de los riesgos.
Para hacer la evaluación cualitativa del riesgo se evalúa la probabilidad de los riesgos
identificados, utilizando:
• La probabilidad de la ocurrencia.
• El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
• Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organización al
riesgo.
11.4 Hacer un análisis cuantitativo del riesgo (Perform Quantitative Risk Analysis)
Consiste en el análisis numérico del efecto de los riesgos identificados en los objetivos del
proyecto, y se toman como base los riesgos identificados en el análisis cuantitativo del
riesgo.
En algunos casos, no se requiere hacer un análisis cuantitativo del riesgo para desarrollar
una respuesta, depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la
necesidad de realizar el análisis.

(PMBOK®
34
En este proceso se requiere analizar varios planes: Riesgo, costo y cronograma, además
del registro de los riesgos y los elementos útiles del capital intelectual de la organización
(OPA).
El resultado del proceso es la actualización del registro de los riesgos.
11.5 Planear las respuestas al riesgo (Plan Risk Responses)
En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad
de reducir las amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que
es llamada “el propietario de la respuesta al riesgo” que es quién toma la responsabilidad
para cada respuesta aprobada y con fondos asignados.
En este proceso se analizan el registro del riesgo y el plan administrativo del riesgo.
Como resultado del proceso se actualiza el registro de los riesgos, se toman decisiones
sobre los contratos, se actualizan el plan administrativo del proyecto y los documentos
relacionados, como el registro de los supuestos (Assumptions Log) y la documentación
técnica del proyecto.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando
recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del
proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre el significado del riesgo, el costo
para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las
partes involucradas y asignado a alguna persona.
12.1 Planear abastecimientos (Plan Procurements)
Mediante este proceso se documentan las decisiones de compra del proyecto,
especificando el enfoque e identificando a posibles vendedores.
Se identifican las necesidades del proyecto que pueden o deben de ser logradas
mediante la adquisición de productos, servicios o resultados obtenidos fuera de la
organización del proyecto, en comparación con las que deben de desarrollarse mediante
el trabajo del equipo del proyecto.
Para planear los abastecimientos se utilizan la línea base del alcance, la documentación
de los requerimientos, los acuerdos para trabajar en equipo, el registro de riesgos, los
acuerdos contractuales relacionados con los riesgos, los requerimientos de recursos para
las actividades, el cronograma del proyecto, los estimados de costos de las actividades y

(PMBOK®
35
la línea base del costo, además de los elementos útiles de los factores ambientales (EEF)
y del capital intelectual de la organización (OPA).
Como resultados del proceso se obtiene el plan para los abastecimientos el estatuto del
trabajo para los abastecimientos, las decisiones de hacer o comprar, los documentos para
las adquisiciones, los criterios de selección de proveedores y requisiciones de cambio
En este proceso se identifica si se adquieren elementos del exterior, qué adquirir, cuánto
se necesita y cuándo adquirirlo, además se deben de identificar los proveedores
potenciales, sobre todo cuando el comprador desea tener algún grado de control e
influencia sobre las decisiones de la adquisición.
Grupos de procesos de Ejecución
Cuando se ha definido el programa del proyecto y el presupuesto para realizarlo, el
administrador del proyecto debe iniciar la ejecución del mismo asignando las
actividades a las personas responsables de realizarlas.
Durante estos procesos, deberá dirigir y administrar la ejecución del proyecto,
incluyendo la administración del uso de los materiales, equipos, herramientas y
ubicaciones que se requieren para el desarrollar las actividades.
Durante el desarrollo del proyecto, se genera información sobre el avance del mismo, y
el desempeño del equipo de trabajo se distribuye a los involucrados de acuerdo a la
matriz de comunicaciones que especifica las necesidades, tiempos y formatos para la
información, administrando de esta manera sus expectativas.
Con respecto a los productos servicios o resultados que serán desarrollados durante esta
fase, el administrador del proyecto es responsable de la calidad con la que se
generan, detectando desviaciones y estableciendo acciones correctivas para corregir
defectos o solicitar los cambios requeridos para el cumplimiento de los objetivos.
La ejecución del proyecto es la etapa en la que se realiza el mayor esfuerzo, ya que el
equipo de desarrollo se enfoca en realizar el trabajo que produce el producto, servicio o
resultado, que satisface los requerimientos establecidos para el proyecto.
A continuación se describen cada uno de los procesos de Ejecución.
4.3 Dirigir y adminsitrar la ejecución del proyecto (Direct and Manage Project
Execution)

(PMBOK®
36
En este proceso, el más exhaustivo en esfuerzo, se desarrolla el trabajo definido en el
plan del proyecto para lograr los objetivos, y las principales tareas consisten en:
 Realizar las actividades para lograr los requerimientos del proyecto.
 Crear los entregables del proyecto.
 Conseguir, entrenar y administrar al equipo del proyecto asignado.
 Implantar los métodos y estándares planeados.
 Establecer y administrar los canales de comunicación, internos y externos.
 Generar los datos del proyecto.
 Emitir requisiciones de cambio y adaptar los cambios aprobados en el alcance del
proyecto, los planes y el medio ambiente.
 Administrar los riesgos e implementar las actividades de respuesta al riesgo.
 Administrar a los vendedores y proveedores.
 Recolectar y documentar las lecciones aprendidas.
Las herramientas y técnicas de este proceso utilizan el plan administrativo del proyecto,
las requisiciones aprobadas de cambios y los elementos útiles de los factores ambientales
de la organización (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA).
Los resultados más importantes son los entregables, además de la información del
desempeño del trabajo, las solicitudes de cambio, las actualizaciones en el plan
administrativo del proyecto y la actualización de los documentos del proyecto, como los
requerimientos, los supuestos y eventos, el registro de riesgos y el registro de los
involucrados.
8.2 Asegurar la calidad (Perform Quality Assurance)
Esta actividad consiste en realizar la auditoría de los requerimientos de calidad y los
resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que durante el
proyecto se utilizan los estándares de calidad y las definiciones operacionales.
Para asegurar la calidad se utilizan el plan administrativo del proyecto, las métricas de
calidad, la información del desempeño del trabajo y las mediciones de control de calidad.
Como resultados del proceso se hacen solicitudes de cambio y actualizan el capital
intelectual de la organización (OPA), el plan administrativo del proyecto y los documentos
del proyecto, como los informes de auditorías de calidad, los planes de capacitación y la
documentación del proceso.
El soporte para el aseguramiento de la calidad debe ser realizado por el equipo de
proyecto, la administración de quién desarrolla el proyecto, el cliente o patrocinador y
otros involucrados que no están activamente relacionados con el trabajo del proyecto.

(PMBOK®
37
9.2 Conseguir al equipo del proyecto (Aquire Project Team)
Mediante este proceso se consigue el equipo del proyecto mediante la confirmación de
la disponibilidad de los recursos humanos y el reclutamiento de las personas necesarias
para desarrollar el proyecto.
Para conseguir el equipo del proyecto, se utiliza el plan administrativo del proyecto los
elementos útiles de los factores ambientales de la empresa (EEF) y del capital intelectual
Como resultados del proceso se asignan las personas a las actividades, se generan los
calendarios de los recursos y se actualiza el plan administrativo del proyecto.
9.3 Desarrollar al equipo del proyecto (Develop Project eam)
El desarrollo del plan del equipo del proyecto se realiza para mejorar lo siguiente:
• Las competencias del equipo del proyecto.
• La interacción del equipo.
• El medio ambiente del equipo.
• El desempeño del proyecto.
En este proceso se utilizan las asignaciones de las personas a las actividades, el plan
administrativo del proyecto y los calendarios de los recursos.
Como resultados del proceso se obtienen las evaluaciones del desempeño del equipo y
se actualizan los factores ambientales de la empresa (EEF).
9.4 Administrar al equipo del trabajo (Manage Project Team)
La administración del equipo de trabajo es el proceso para:
• Dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo.
• Ofrecer retroalimentación sobre el desempeño.
• Resolver los eventos que sucedan durante el proceso.
• Administrar los cambios para optimizar el desempeño del proyecto.
Para administrar al equipo de trabajo, se utilizan el plan administrativo del proyecto, las
evaluaciones del desempeño del equipo, los reportes de desempeño y los elementos
útiles del capital intelectual de la organización (OPA).

(PMBOK®
38
Como resultados del proceso se actualizan el plan administrativo del proyecto, los
factores ambientales de la empresa (EEF), el capital intelectual de la organización (OPA)
y se hacen solicitudes de cambios.
El equipo de administración del proyecto es un subconjuntodel equipo del proyecto, y
es responsable de las actividades de administración y del liderazgo en las fases del
proyecto.
En proyectos pequeños las actividades de administración de proyecto pueden ser
compartidas por el equipo entero o administradas por un solo administrador de
proyectos.
El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo administrativo del proyecto
apoyándolo con lo siguiente:
 Los fondos para desarrollar el proyecto.
 La clarificación del alcance.
 El seguimiento del avance.
 La influencia necesaria sobre otros involucrados para el beneficio del proyecto.
10.3 Distribuir información (Distribute Information)
La distribución de la información consiste en hacer disponible la información relevante
a los involucrados o stakeholdersde acuerdo al plan establecido. Se lleva a cabo
durante todo el ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos administrativos.
En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto y los reportes de
desempeño y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA).
Como resultado del proceso se obtiene la actualización del capital intelectual de la
organización (OPA), específicamente las notificaciones a los involucrados, los informes,
presentaciones y registros del proyecto, la retroalimentación de los involucrados y la
documentación de las lecciones aprendidas.
El énfasis de este proceso se realiza principalmente en el proceso de ejecución, para
responder a las necesidades de los involucrados de acuerdo al plan, y de acuerdo a las
necesidades inesperadas que pudieran surgir.
10.4 Administrar las expectativas de los involucrados (Manage Stakeholders
Expectations)
La administración de las expectativas del usuario consiste en comunicar la información
y dar seguimiento a los involucrados para satisfacer sus necesidades.

(PMBOK®
39
Para administrar las expectativas de los involucrados, se utilizan el registro de los
involucrados, la estrategia administrativa para los involucrados, el plan administrativo del
proyecto, los registros de incidentes y cambios y los elementos útiles del capital intelectual
Como resultados del proceso se actualizan el plan administrativo del proyecto, los
documentos del proyecto y el capital intelectual de la organización (OPA), además, se
hacen solicitudes de cambios.
Las acciones que toma el administrador del proyecto se orientan a lo siguiente:
• Incrementar la probabilidad de la aceptación del proyecto negociando e influenciando
los deseos de los involucrados para lograr y mantener las metas del proyecto,
• Anticipar problemas futuros, resolviendo situaciones que no han sido cubiertas y/o
discutidas y evaluando el riesgo de los eventos.
• Clarificar y resolver eventos que han sido identificados y que pueden resultar en
solicitudes de cambio.
12.2 Conducir el abastecimiento (Conduct Procurements)
Este proceso se realiza para obtener las respuestas de los vendedores y con ellas hacer
una selección, además de cuidar los términos del contrato.
El equipo de trabajo recibe las propuestas y aplica criterios de selección previamente
definidos para seleccionar a uno o más proveedores calificados para realizar el
trabajo.
Para conducir el abastecimiento se utilizan el plan administrativo del proyecto, los
documentos para el abastecimiento, los criterios de selección de proveedores, la lista de
vendedores calificados, las propuestas de los vendedores, los documentos del proyecto,
las decisiones de hacer o comprar, los acuerdos para el trabajo en equipo y el capital
intelectual de la organización (OPA).
Como resultados del proceso se obtienen los vendedores seleccionados, la adjudicación
de contratos, los calendarios de recursos, las solicitudes de cambio, las actualizaciones al
plan administrativo del proyecto y a los documentos del proyecto.
Al seleccionar los vendedores, se genera un contrato que puede ser una simple orden de
compra o un documento complejo.

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